{گر صبر کنی ز غوره حلوا سازی} {تا فردا، کی مرده، کی زنده؟}؛ درباره مسئله زمان

ایجاد تغییر و اصلاح در نهادهای عمومی امری زمان‌بر و تدریجی است.

عجله برای به‌نتیجه‌رساندن اقدامات رویِ دیگرِ سکۀ دست‌روی‌دست‌گذاشتن است؛ هر دو بی‌نتیجه.

کوتاه‌بودن دورۀ نمایندگی شورای شهر و همچنین دورۀ مدیریت مدیران ارشد شهرداری چالشی جدی بر سر راه پیشبرد برنامه‌های اصلاحی در مجموعۀ مدیریت شهری است.

هر پروژۀ اصلاحی نیازمند منابع مختلفی است از جمله زمان. به‌طور معمول، ما درکی خطی و یکنواخت از زمان داریم: زمان لازم برای انجام «کارها»یی که ذیل هر یک از مراحل پروژه تعریف کرده‌ایم را تخمین می‌زنیم و مجموع را محاسبه می‌کنیم، درصدی خطا در محاسبات لحاظ می‌کنیم، و سرآخر، برای انجام پروژه، مثلاً شش ماه، دو سال یا پنج سال زمان تعیین می‌کنیم.

درعمل، زمان خودش را به شکل پیچیده‌تری در معادلات وارد می‌کند و پای متغیرهای بیشتری از صرفاً «زمان خالص مورد نیاز برای انجام مجموعه‌ای از کارها» در میان است. در ادامۀ متن حاضر، ردپای این موضوع را در تجربۀ پروژۀ شفافیت، ذیل سه خط کلی، دنبال می‌کنیم: مدت دورۀ نمایندگی اعضای شورای شهر؛ مدت دورۀ مدیریتی مدیران ارشد در شهرداری؛ و زمان لازم برای طراحی و پیاده‌سازی یک شیوۀ کاری جدید؛ و نگاهی داریم به اینکه تجربۀ پروژۀ شفافیت چگونه نقش زمان در پیشبرد پروژه‌های اصلاحی را بازتاب می‌دهد.

*

نهادهای انتخابی فرصت محدودی را دراختیار منتخبان برای پیشبرد ایده‌ها و برنامه‌های خود قرار می‌دهند. رئيس و اعضای کمیتۀ شفافیت نیز از ابتدای ورود به شورای شهر این واقعیت را که برای پیشبرد پروژۀ شفافیت زمان محدودی دارند پیش چشم داشتند.

روی کاغذ، دورۀ نمایندگی شورای شهر چهار سال است (این امکان وجود دارد که نماینده، پیش از پایان دوره، از شورا خارج شود، اما این اتفاق نادر است). درعمل، زمان اثرگذاری برای عضو شورا بسیار کمتر است. در بدو ورود، مدتی طول می‌کشد تا عضو جدید (و تیم او) در مجموعه جا بیفتد و با روال انجام امور آشنا شود. حتی اگر عضو جدید شورا از قبل با مجموعۀ شورا و شهرداری آشنایی داشته باشد، مثلاً به‌واسطۀ تجربیات پیشین نمایندگی، باز هم آشنایی و سازگاری با تیم جدید مدیریتی در شهرداری زمان‌بر است. از آن طرف، در سال آخر دورۀ چهارساله نیز، دست نماینده در اینکه کاری را با مجموعۀ شهرداری پیش ببرد بسته است چراکه بدنۀ شهرداری، با آگاهی از نزدیک‌شدن به پایان دورۀ حضور نماینده در شورا، الزامی برای پاسخگویی به او احساس نمی‌کند. پس در عمل، مدت‌زمانی که نماینده می‌تواند اهداف خود را پیگیری کند، از زمانی که تصور می‌شود، به میزان قابل ملاحظه‌ای کوتاه‌تر است.

ندا طهرانی[۱]: یکی دیگر از نقاط ضعف کوتاه‌بودن دورۀ فعالیت کمیته بود. البته این ضعف ما نبود و درواقع ضعفی است که سیستم شورا و شهرداری دارد. در مدت کمی که هر دورۀ شورا بر سر کار است، اعضای شورا و کارشناسانشان پیوندها و ارتباطاتی با شهرداری برقرار می‌کنند ولی بعد از اتمام دورۀ شورا و تغییر افراد، همۀ این‌ها از دست می‌رود؛ یعنی هیچ چیز پایدار نیست و با هر دورۀ جدیدِ شورا همه‌چیز دوباره از نو شروع می‌شود.

صنم عابدی[۲]: من فکر می‌کنم چهار سال اساساً زمان کمی است؛ تا بخواهی شورا را بشناسی، سال اول و دوم گذشته، و اینکه روی غلتک بیفتی و شهرداریچی‌ها شما را بشناسند و از شما حرف شنوی پیدا کنند، زمان می‌برد.

سید محمود جواهریان[۳]: مدیران و کارمندان شهرداری تهران در یکی-دو سال ابتدایی دورۀ جدید شورا حرف نماینده را گوش می‌کنند و با او همکاری می‌کنند چون می‌دانند که این عضو تا چهار سال دیگر در شورا هست و اگر بخواهد می‌تواند اذیتشان بکند. اما در سال پایانی کارمندان شهرداری می‌دانند که اگر یک سال دیگر کارها را کش بدهند و بپیچانند و بین خودشان از این بخش به آن بخش و از این معاونت به آن معاونت پاس دهند دیگر تمام است. اوج این قضیه زمان ثبت‌نام برای نامزدیِ دورۀ بعدی شورای شهر است. کافی است متوجه شوند که فلان عضو فعلی شورا ثبت‌نام نکرده است. در این شرایط کارمندان و مدیران شهرداری دیگر مطمئن‌اند که نیازی نیست کارهای آن عضو را پیگیری کنند. در فاصلۀ دوماهۀ بین اعلام نتایج انتخابات تا آغاز به کار نمایندگان دورۀ جدید هم اعضای قبلی اگر می‌خواهند احترام خودشان را حفظ کنند، بهتر است برای پیگیری کاری با شهرداری تماس نگیرند! اتفاقی که برای شورای پنجم افتاد این بود که تقریباً از اواخر دوره، کسانی که در حوزۀ سیاسی فعال بودند دیگر می‌‌دانستند که دولت اصلاحات و آقای حسن روحانی رو به اتمام است و احتمالاً دولت بعدی دولتی اصولگرا خواهد بود و احتمالاً در شورا هم اصولگراها روی کار خواهند آمد پس شل‌تر از قبل کار می‌کردند تا زمان بگذرد. درواقع منظورم این است که فقط بحث زمان نیست. درست است که یک سال زمان مانده بود، ولی یک سال با این کیفیتی که عرض کردم. […] برای همین سرخط‌کردن شهرداری کار سختی است، به‌خصوص در آستانۀ پایان دوره!

محمدمهدی ریوندی[۴]: متأسفانه شاید ایراد دموکراسی این است که شما فرصت محدودی دارید که دارد می‌گذرد. در جایی مثل شورا، سال آخر هم قطعاً کاری نمی‌توانید بکنید .یعنی من اگر تجربۀ امروزم را داشتم، در یکی-دو سال اول کار را جمع می‌کردم.

بازخورد نمایندگان شورا به این وضعیت، چرخیدن به سمت اقدامات زودبازده، به جای پیگیری برنامه‌های بلندمدت بوده است و نمایندگان گرایش دارند تا موضوعاتی را پیگیری کنند که مطمئن هستند در مدت محدود نمایندگی خود به دستاورد منتهی می‌شود.

محمدنادر محمدزاده[۵]: به‌طور کلی، دوره‌های شورا کوتاه‌مدت‌اند و اعضای شورا دوست دارند تصمیماتی که گرفته‌اند در همان دورۀ خودشان به سرانجام برسد. هرچه هر دوره به پایانش نزدیک‌تر می‌شود، اعضای شورا هم فشار بیشتری به شهرداری می‌آورند. ولی در واقعیت فاصلۀ بین ایده و اجرا خیلی زیاد است، برای همین اصرار و تأکید‌های شورا، هرچند هدف درستی را دنبال می‌کرد، اما به‌راحتی امکان‌پذیر نبود.

مهدی عزیزی[۶]: ما هم گفتیم بیاییم روی یکی-دو موضوع خاص متمرکز شویم. البته ما به دنبال تصویب مصوبه نرفتیم. شاید به‌خاطر اینکه تقریباً اواخر دوره بود، دغدغۀ خانم آروین و کمیته هم دیگر این نبود که طرحی درخصوص الکترونیکی‌شدن فرایندهای حوزۀ شهرسازی تهیه شود. این موضوع به نظرم یکی از پاشنه آشیل‌های کار شد. اگر ما در دورۀ قبل مصوبه می‌گرفتیم، برای پیگیری کار در دورۀ بعد جا پایمان خیلی محکم‌تر می‌شد. اما خب دیگر، قاعده این است که کسی که نماینده می‌شود می‌خواهد در همان دورۀ چهارسالۀ نمایندگی‌اش حتماً به یک نتیجۀ عملی برسد. این می‌شود که وقتی به سال‌های پایانی دوره می‌رسد، ترجیح می‌دهد، به‌جای کارهایی مثل تصویب طرح، یک موضوع را پیگیری کند بلکه بتواند آن را به خروجی عملی برساند.

درنتیجۀ این وضعیت، پروژه‌ای مثل پروژۀ شفافیت شانس چندانی ندارد برای آنکه در میان نمایندگان، طرفدارانی که در عمل (و نه صرفاً در گفتار) پیگیر پیشبرد آن باشند، پیدا کند، چراکه آشکارشدن آثار چنین پروژه‌ای بر زندگی شهروندان (ارتقای کارایی و کارآمدی عملکرد مدیریت شهری و افزایش اعتماد شهروندان به این نهاد) به مدت‌زمانی بیش از یک دورۀ نمایندگی نیاز دارد (تازه اگر فرض کنیم اقداماتی که در یک دورۀ نمایندگی، برای تحقق شفافیت، انجام می‌گیرند به نتیجه رسیده و انتشار عمومی اطلاعاتِ باکیفیت محقق شده باشد).

بهاره آروین: اینکه اکثر مصوبات شفافیت با رأی بالای اعضای شورا تصویب شد به این دلیل بود که من سعی کرده بودم تحقق شفافیت را به‌‌عنوان یک دستاورد سیاسی جا بیندازم و جا افتاده بود. ولی دو مانع اصلی سر راه شکل‌گرفتن همکاری جدی‌تر وجود داشت. […] مانع دیگر هم این بود که درمجموع سیاست در ایران خیلی کوتاه‌‌مدت است. برنامه این نیست که حزب ما به‌اتکای دستاوردهایش دوباره رأی بیاورد. کلاً این جوری نمی‌‌شود رأی آورد. لذا خیلی وقت‌ها آدم‌‌ها به‌جای اینکه بخواهند با خلق یک دستاورد بلندمدت حضور خود در قدرت را پایدار کنند، سعی می‌کنند در همان مدتی که در یک جایگاه هستند حداکثر استفاده را ببرند. چون می‌‌دانند مجلس عوض می‌شود و وقتی مجلس عوض شود بحث تأیید صلاحیت‌‌ها در دورۀ بعد پیش می‌‌آید. بماند که به دلیل ناامیدی‌ای که در جامعه بود و مشخص بود که مردم لزوماً به‌راحتی پای صندوق رأی نخواهند آمد اعضا دلشان با ایجاد یک دستاورد بلندمدت نبود. اما شفافیت چیزی نیست که در کوتاه‌مدت محقق شود و ثمره‌‌اش در کوتاه‌‌مدت دیده شود و چون در کوتاه‌مدت اثر مشخصی در زندگی روزمرۀ مردم نداشت، نمی‌شد بیشتر از یک حدی رویش مانور داد. به همین خاطر، به آن معنا دستاورد سیاسی محسوب نمی‌شد. بِیس خوبی برای دستاورد بلندمدت بود ولی در کوتاه‌‌مدت کار زیادی نمی‌‌کرد. خلاصه می‌خواهم بگویم نمی‌شد بیش از یک حدی بین اعضا برای پیگیری شفافیت همسویی و همکاری ایجاد کرد.

*

وضعیت در شهرداری چگونه است؟ روال آن است که شهردار منتخب، پس از انتخاب‌شدن، تغییرات وسیعی در ترکیب مدیران ارشد شهرداری ایجاد کند و افراد جدیدی را به جای افراد قبلی منصوب کند.

سمیه فروغی[۷]: ما در شهرداری نُه تا معاون شهردار داشتیم، ۲۲ تا شهردار منطقه و ۴۴ تا مدیرعامل. سه بار شهردار تهران تغییر کرد و شهردار جدید هر بار اکثر این افراد را تغییر داد. با اینکه گرایش سیاسی همۀ شهردارها اصلاح‌‌طلبی بود. واقعاً می‌شود این سؤال را مطرح کرد که شاخص‌های انتصاب و تغییر افراد چه بوده است؟ گرایش سیاسی است یا توانمندی؟ اگر گرایش سیاسی است که همگی یکی بودند. اگر هم توانمندی است که به نظرم امکان ندارد آن تعداد از مدیران قبلی افراد ناتوانی بوده باشند. می‌‌دانید چه می‌‌گویم؟ آدم متعجب می‌شود که که چرا بعد از عوض‌شدن سه تا شهردار اکثر این افراد عوض می‌شوند و تعداد خیلی کمی ثابت باقی می‌مانند. این تغییرات خیلی به ضرر ما تمام شد. الان هم که اصولگرایان سر کار هستند و شهردار هم عوض نشده باز هم بعد از گذشت یک سال و خرده‌‌ای تغییرات و عزل و نصب‌های زیادی داشته‌ایم و تعدادی از معاونان شهردار، شهرداران ۲۲ منطقه و مدیرعاملان عوض شده‌اند.

برای منصوبان جدید نیز مدتی زمان لازم است تا با لوازم کار در حوزۀ مدیریتی خود آشنا شوند. این امر لزوماً به این دلیل نیست که مدیر جدید سابقۀ اجرایی نداشته یا از رده‌های پایین آمده است بلکه آشنایی با سازمان شهرداری یک ویژگی مهم است که با شناخت از دیگر سازمان‌ها کاملاً به دست نمی‌آید و در طول زمان ایجاد می‌شود.

سمیه فروغی: معمولاً مدیران ارشد شهرداری از جاهای پایین نمی‌‌آیند و مدیران وارداتی‌ای هستند که از دولت و نهادهای مهم آمده‌‌اند و به همین خاطر اعتمادبه‌نفس اولیۀ زیادی دارند. مدتی طول می‌کشد تا متوجه شوند کار در شهرداری چم‌‌وخم و قلق‌‌های خاص خودش را دارد و تصور اولیه‌شان مبنی بر اینکه می‌توانند با اتکا بر تجربیات قبلی خود کار را پیش ببرند اشتباه بوده است. این پروسه ممکن است برای یکی شش ماه طول بکشد و برای یکی یک سال.

اگر اعضای شورا، جز در موارد نادر، کل دورۀ چهارساله در جایگاه نمایندگی قرار دارند، مدیران ارشد شهرداری حتی به چهار سال حضور نیز اطمینان ندارند و ممکن است به دلایل مختلف در بازه‌های زمانی کوتاه‌تری بر سر کار باشند. درواقع در مجموعۀ مدیریت شهری، علاوه بر گردش مدیریتی که در ابتدای دوره‌های چهارساله رخ می‌دهد، با تغییرات مکرر مدیریتی طی دوره نیز مواجه هستیم. این وضعیت، در دورۀ پنجم، به‌واسطۀ آنکه شهردار تهران دوبار تغییر کرد، شدت بیشتری داشت.

اکبری[۸]: تازه اگر یادتان باشد در دورۀ قبل شهردار، که مقام ارشد در سیاست‌گذاری محسوب می‌شود، پشت‌سرهم عوض می‌شد. بعد از آمدن آقای حناچی شرایط یک ذره استیبل شد. به‌طور کلی با هر بار تغییر شهردار و به‌تبع آن، تغییر از بالا تا پایین مدیران، سیاست‌های کلی و سیاست‌های خرد در مجموعه تغییر می‌کند و دورۀ زمانی چهارساله هم خیلی کوتاه است. تا طرف بیاید شناخت پیدا کند و کاری انجام دهد، دوره‌اش تمام شده. اصلاً دوست ندارم دوباره این جمله را بگویم، شاید هم جایش نباشد و شاید هم اصلاً نباید بگویم، ولی متأسفانه این‌طوری شده که چون فرصت ندارند کاری کنند و می‌دانند دورۀ بعد هم نیستند، فقط می‌خواهند بار خودشان را ببندند و بروند.

همچنین، به گفتۀ یکی از مصاحبه‌شوندگان، ناآشنایی مدیرانی که از بیرون به شهرداری وارد می‌شوند با لوازم کار در این سازمان، که می‌تواند به عملکرد غیرقابل قبول آن‌ها بیانجامد، یک عامل تشدیدکنندۀ بی‌ثباتی مدیریتی است:

سمیه فروغی: معمولاً مدیران ارشد شهرداری از جاهای پایین نمی‌‌آیند و مدیران وارداتی‌ای هستند که از دولت و نهادهای مهم آمده‌‌اند و به همین خاطر اعتمادبه‌نفس اولیۀ زیادی دارند. مدتی طول می‌کشد تا متوجه شوند کار در شهرداری چم‌‌وخم و قلق‌‌های خاص خودش را دارد و تصور اولیه‌شان مبنی بر اینکه می‌توانند با اتکا بر تجربیات قبلی خود کار را پیش ببرند اشتباه بوده است. این پروسه ممکن است برای یکی شش ماه طول بکشد و برای یکی یک سال. در این فاصله به کلی چیز گند می‌خورد و آسیب وارد می‌شود. در این شرایط شهردار یا معاون شهرداری به‌خاطر فشارها و شکایت‌های بقیه مجبور است که آن فرد را تغییر دهد چون به توانایی آن فرد شک می‌کند. درحالی‌که همان‌طور که پیش‌تر گفتم قصه چیز دیگری است. بنا بر مشاهداتم خیلی تفاوتی نمی‌کند که آن مدیر ارشد تازه‌وارد چه کسی بوده باشد. احتمالاً هر شخص دیگری هم جایش بود این اتفاقات بد می‌‌افتاد، مگر اینکه ترکیب مشاورهایش ترکیب خیلی خوبی بوده باشد یا خودش باهوش باشد که آن فاصلۀ گذار را زود طی کند یا از درون شهرداری بوده و با شرایط آشنا باشد. من این‌ها را هم در دورۀ اصلاح‌طلبان و هم دورۀ اصول‌گرایان مشاهده کرده‌ام.

اثر بی‌ثباتی مدیریتی شهرداری بر پروژۀ شفافیت، وقفه‌های مکرری بود که در پیشبرد این پروژه ایجاد می‌کرد. پروژۀ شفافیت و انتشار عمومی اطلاعات جزء دستورکارهای جاافتاده و روزمرۀ شهرداری نبود و همیشه به اتکای دستور مدیران ارشد پیش می‌رفت. به همین دلیل اثر تغییر مدیران ارشد در حوزه‌هایی که کمیتۀ شفافیت پیگیرِ شفاف‌شدن و الکترونیکی‌شدن فرایندهای آن بود محسوس بود. اولاً، در جریان قرار گرفتن مدیر جدید زمان‌بر بود، و ثانیاً، تضمینی وجود نداشت که او با دستورکارهای کمیتۀ شفافیت همسو باشد و بسته به همراهی یا عدم همراهی او، کار سرعت می‌گرفت یا با کندی مواجه می‌شد. البته تغییر مدیریتی، در صورتی که باعث می‌شد مدیر ناهمسو با مدیر همسو جایگزین شود، به پیشرفت کار کمک می‌کرد، اما نکته این است که حتی اگر همۀ مدیران هم با پروژه همسو بودند، باز هر تغییر مدیریتی با خود وقفه‌ای به دنبال می‌آورد.

نجمه طاهری[۹]: مسئلۀ‌ دیگری که ما در طول دوره با آن مواجه شدیم عوض‌شدن چندبارۀ شهردار و به‌ تبع آن عوض‌شدن مدیران رده‌بالا بود. این اتفاق که می‌افتاد تو باید برای مدیر جدید همه‌چیز را از صفر توضیح می‌‌دادی که ما هدفمان از کارهایی که کرده‌ایم و می‌خواهیم بکنیم چه بوده، با نفر قبل تا کجای کار رفته‌ایم و قدم بعدی‌مان چیست. بعضی مواقع خانم آروین به‌صورت شخصی مدیر جدید را در جریان کار و جزئیات آن قرار می‌داد. بعضی مواقع هم ما مثلاً سه جلسۀ کمیته را باید صرف توی باغ آمدن آن مسئول جدید می‌کردیم. این موضوع هی تکرار شد و هر چند ماه یک‌ بار باید برای یک آدم جدید همۀ حرف‌ها را تکرار می‌‌کردیم. بعد از آن او تازه از اول شروع می‌کرد ایرادهای خودش را به کار می‌گرفت. از آن طرف، آن مسئول جدید کارشناس جدید خودش را هم برای ادامۀ کار معرفی می کرد و یک زمانی را هم باید صرف توجیه‌کردن آن کارشناس می‌کردیم. خلاصه یکی از چیزهایی که بچه‌ها را کلافه می‌کرد همین جابه‌جایی‌ها بود.

پروشات مهرورزی[۱۰]: یکی از مشکلات در پیش‌بردن کارها همین جابه‌جایی و عوض‌شدن افراد بود. ما پروژه‌ای را با شهرداری شروع می‌کردیم، زمان و نیروی زیادی می‌گذاشتیم، به زبان مشترکی می‌رسیدیم و توافق می‌کردیم، بعد طرف عوض می‌شد و دوباره باید از صفر شروع می‌کردیم. درواقع توافقات خیلی متکی به فرد و خواست او بود. [البته عوض‌شدن معاون منابع انسانی و معاون او] تغییر خوبی بود. همان‌طور که گفتم، هم آقای بهادری و هم برخی معاونان ایشان، در زمان معاون قبلی، نفر دوم این پروژه‌ها بودند و در جریان کارهای اجرایی‌اش بودند. یعنی این‌طور نبود که ما از صفر شروع کنیم. از طرفی، چون آدم‌های همراه‌تری هم بودند، کارها راحت‌تر انجام می‌شد. ولی مثلاً درمورد شفافیت سفرهای خارجی فکر کنم آن وسط یک بار معاون روابط بین‌الملل عوض شد و دوباره تمام کارهای ما از صفر شروع شد.

محمد فرجود[۱۱]: آن تیم اجرایی شهرداری که تقریباً دو سال آخر دوره در زمان آقای حناچی تشکیل شد از روز اول می‌بود، شاید پروژه خیلی سریع‌تر پیش می‌رفت، چون ما بالاخره با آقای حناچی و آقای مظاهریان[۱۲] به تعامل و همفکری مناسبی رسیدیم. این ترکیب دو سال به‌طور واقعی با هم کار کردند. قبل از آن ما چالش‌های زیادی داشتیم؛ تا آمدیم با تیم آقای نجفی به تعامل برسیم ایشان رفت. بعد از آن، تیم آقای افشانی آمد که آن هم تغییر کرد و در آخر، تیم آقای حناچی. این تغییرات انرژی ما را خیلی گرفت‌. با اینکه آقای نجفی خودش به موضوع شهر هوشمند خیلی علاقه‌مند بود و رابطۀ خیلی خوبی با هم داشتیم ولی تیم او تیمی نبود که از آن اسمارت سیتی دربیاید‌.

تأثیر بی‌ثباتی مدیریتی بر پروژۀ شفافیت فقط در سطح کلان و تصمیم‌گیری‌های مدیریتی نبود بلکه در لایۀ اجرایی نیز دست‌انداز ایجاد می‌کرد. برای مثال، یکی از چالش‌های راه‌اندازی امضای الکترونیکی برای انجام الکترونیکی معاملات بی‌ثباتی مدیریتی ذکر می‌شد:

اکبری: قطعاً وقتی چنین کار سنگینی انجام می‌شود اثرات و تبعاتی دارد که نمی‌توانید انتظار داشته باشید همۀ مشکلات ظرف یکی-دو ماه کامل حل شود. به‌خصوص با تغییرات مدیریتی پی‌درپی‌ای که در شهرداری وجود داشت. مثلاً می‌آمدند برای اعضای کمیسیون مناقصات توکن می‌گرفتند تا بتوانند در سامانه به‌صورت الکترونیکی امضا کنند. فردایش یکی از این اعضا عوض می‌شد و شخص دیگری جای او می‌آمد که هرچند به‌لحاظ حقوقی حق امضا داشت، اما هنوز توکن نداشت. اینجا ما مجبور می‌شدیم امکان امضای دستی صورت‌جلسۀ کمیسیون و بعد بارگذاری آن در سامانه را برای این شخص باز کنیم. پس چنین مشکلاتی هم وجود داشت. برخی از دولت مثال می‌زدند و می‌پرسیدند پس چرا این کار در دولت دارد انجام می‌شود؟ نکته این است که تغییرات مدیریتی در دولت به ‌شدت شهرداری نیست. میزان تغییرات در شهرداری خیلی وحشتناک است. این اواخر هم که می‌بینید چقدر حکم جدید زده شده. حتی در مواردی، حکم جدید به ساعت نکشیده حکم بعدی آمده. در دورۀ قبل هم اگرچه تغییرات به اندازۀ دورۀ فعلی نبود، اما در حد خودش زیاد بود. بیشترِ تغییرات دورۀ فعلی در ردۀ مدیران خیلی ارشد است، اما در دورۀ قبل تغییرات زیادی در ردۀ معاونان واحدهای اجرایی داشتیم که اصل حق امضاها برای ایشان بود. خلاصه شرایط طوری بود که کار را سخت می‌کرد و واقعاً نمی‌توانستیم کل فرایند را الکترونیک پیش ببریم.

*

در کنار مواردی که بالاتر در خصوص محدود بودن دوره نمایندگی و بی‌ثباتی مدیریتی بیان شد، این واقعیت نیز وجود دارد که ایجاد تغییر و اصلاح در نهادهای عمومی و جایگزینی یک شیوۀ کاری جدید با شیوۀ قدیمی فرایندی زمان‌بر است که حتی در صورت ثبات مدیریتی در یک دورۀ چهارساله نیز بعید است که به نهایت تحقق خود دست یابد. ایجاد چنین تغییراتی نیازمند آن است که در چند دوره جزء اولویت‌های مدیریتی باشد تا به تدریج، زیرساخت فنی، زیرساخت قانونی و زیرساخت سازمانی و اداری مورد نیاز آن ایجاد شود و سازمان بتواند خود را با تغییرات به‌وجودآمده تطبیق دهد. در غیر این صورت، با تغییر مدیریتی، کار متوقف شده و تغییراتی که تا آن زمان رخ داده نیز لزوماً پایدار نخواهد بود.

محسن هاشمی[۱۳]: البته سیستم شفافیت باید یواش‌یواش شکل می‌گرفت و درست می‌شد که خب مدت عمر ما کم بود. تا یک جاهایی هم خوب پیش رفتیم اما از یک جایی به بعد نشد. اما اگر دورۀ بعد از ما این سیستم را گسترش دهند و روی آن پافشاری کنند، می‌توانند روزبه‌روز اطلاعات بهتر و وسیع‌تری را جمع‌آوری کنند. […] مسئله طولانی‌بودن دورۀ ما نیست، بلکه اگر دورۀ بعد هم به این کار علاقه‌مند باشد، کار كم كم پیش خواهد رفت.

امیرحسین عبدالله‌زاده:[۱۴] برخی اهدافی که خانم دکتر آروین در دورۀ قبل در حوزۀ شهرسازی دنبال می‌کرد به مدت‌زمان بیشتری برای اینکه به نتیجه برسد نیاز داشت. حوزۀ شهرسازی به نظر من یک حوزۀ ده‌ساله است. اگر کسی با همان اشل خانم آروین بتواند ده سال در این حوزه کار کند، خواهد توانست آن تحول جدی که موردنظر است را ایجاد کند. ببینید، حوزۀ شهرسازی حوزۀ سخت و پیچیده‌ای است و ایضاً رگ حیاتی شهرداری به آن وصل است. مثل نخاع در بدن انسان می‌ماند. عمل نخاع با اینکه عمل خیلی ساده‌ای است، اما سی-چهل ساعت طول می‌کشد. در مقایسه، عملی مثل عمل زانو زیر ده دقیقه انجام می‌شود. تغییر و تحول در حوزۀ شهرسازی هم مثل عمل نخاع می‌ماند؛ یک حرکت اشتباه می‌تواند منجر به نابودی اصلاح‌گر و همچنین شهرداری که به او رأی داده‌اند شود. خلاصه خانم آروین زمان کافی برای ایجاد تحول در حوزۀ شهرسازی را نداشت.

عبدالرضا گلپایگانی[۱۵]: البته موضوع دیگری را هم باید در نظر گرفت. ببینید، سیستم شهرداری و رفتاری که در شهرداری حاکم است نتیجۀ تربیت کسانی است که در رده‌های مختلف کارشناسی و مدیریتی، از اول بلدیه تا الان، در شهرداری کار کرده‌اند و نمی‌شود آن را با یک مصوبه و ظرف یک سال و دو سال و چهار سال عوض کرد. تغییر آن نیاز به زمان دارد. این چرخه باید آهسته‌آهسته به سمت بهبود حرکت کند تا زمانی که کل سازمان‌ شهرداری رویکرد و نگاه جدید را بپذیرد و به آن عادت کند.

اکبری: می‌توانم بگویم که شاید گلوگاه‌ها هم به‌درستی شناسایی شده بود، اما در آن مدت کم، با آن‌همه مخالفت‌ -که گفتم بعضی‌ها طبیعی بود و بعضی‌ها هم غیرطبیعی- واقعاً قابلیت رفع‌شدن نداشت. اگر دو یا سه‌ دوره زمان داشتیم این اتفاق خیلی تروتمیز می‌افتاد، اما در یک دورۀ نصفه‌ونیمه انجام این‌همه کار واقعاً امکان‌پذیر نبود.

محمود قدیری[۱۶]: خلاصه من شخصاً صد درصد موافق انجام این اطلاع‌رسانی [انتشار اطلاعات ایمنی ساختمان‌ها] بودم منوط به اینکه برنامه‌ریزی کنیم، از موارد مهم شروع کرده و ذره‌ذره جلو بیاییم، و در یک برنامۀ زمان‌بندی‌شده، بگوییم این کار مثلاً ظرف سه یا پنج سال کامل شود. البته این مشکل هم وجود دارد که متأسفانه سیستم‌های مدیریتی در کشور ما استیبل نیستند؛ مدیر می‌گوید کاری را سه یا پنج‌ساله انجام می‌دهیم و کار را هم شروع می‌کند، اما مدیر بعدی آن را ادامه نمی‌دهد.

محمد فرجود: ببینید، اگر شما ده-دوازده سال وقت داشته باشید، خب دست‌به‌کار می‌شوید و یکی‌یکی مشکلات سامانه‌ها را به‌صورت زیربنایی برطرف می‌کنید. ولی عمدۀ کاری که از دست ما برمی‌آمد از این جنس بود که به سامانه‌ها ماژول‌ add (اضافه) کنیم، انبار داده اضافه کنیم، و ترتیبی دهیم که همه از آن استفاده کنند‌. این‌ها برایمان اولویت داشت تا اینکه معماری‌ سامانه را عوض و web-basedاش کنیم […] البته این را هم بگویم که ما همیشه خودمان منتقد بودیم و می‌گفتیم بسیاری از سامانه‌ها قدیمی است‌ و به واحدهای متولی این سامانه‌ها پیشنهاد می‌دادیم که درخواست تعویض آن را بدهند‌. ولی تعداد سامانه‌ها آن‌قدر زیاد بود که باید اهم فی الاهم می‌کردیم. در این میان چالش‌های نیروی انسانی مور نیاز و نیز منابع مالی لازم برای انجام تغییرات نیز وجود داشت. معجزه هم که نمی‌شد کرد. مضاف بر اینکه همۀ این‌ها سامانه‌های عملیاتی بودند، یعنی نمی‌شد آن‌ها را آف کرد و گفت یکی دیگر می‌نویسیم‌.
برای مثال سامانۀ شهرسازی، که همیشه سر عوض‌کردنش بحث بود، در حدود بیست ماژول مختلف داشت‌ که هر کدامشان خدمت خاصی را ارائه می‌کرد. یعنی تعداد زیادی زیرسامانه، تعداد زیادی فرایند و هزاران نقش و قاعده در این سامانه تعریف شده بود. […] اما اینکه تمام آن بیست ماژول را منتقل کنید به یک پلتفرم دیگر خودش یک مگاپروژه است که ممکن است از نظر زمانی و مالی بتوانید به آن برسید یا نرسید.

نکتۀ جالب‌توجه آن است که زمان‌بربودن جایگزین‌کردن شیوۀ کاری جدید فقط به محدودۀ سازمانی اجرایی محدود نمی‌شود بلکه بازیگران بیرونی نیز باید با تغییرات کنار بیایند و در طول زمان با شیوۀ جدید تطبیق پیدا کنند:

سمیه فروغی: آن زمان که می‌خواستیم فرایند را الکترونیکی کنیم، در شهرداری خیلی استرس این را داشتند که سوئیچ‌کردن یک‌دفعه‌ای از حالت دستی و فیزیکی به حالت الکترونیکی مشکلاتی ایجاد کند. سند کاغذی برای آن‌ها خیلی ارزشمند بود. مدیرکل مالی و اموال می‌‌گفت وقتی دارایی^[۱۷] و سازمان مالیاتی برای سرکشی می‌‌آیند، از من کاغذ می‌‌خواهند. تو چطور از من می‌خواهی کاغذ را حذف کنم؟

اکبری: متأسفانه به دلیل آنکه [برخی پیمانکاران] بلد نبودند با سامانۀ جدید و سیستم امضای الکترونیک کار کنند پیش می‌آمد که نمی‌توانستند خود را در بازۀ زمانی مقرر به شرکت در مناقصه برسانند. اگر زمان بیشتری، مثلاً دو دوره، برای راه‌اندازی و جاانداختن برگزاری الکترونیکی مناقصه داشتیم پیمانکار هم یواش‌یواش به صرافت می‌افتاد نیروی متخصص خودش را برای این کار بیاورد. یعنی برایش صرفه پیدا می‌کرد که این کار را بکند. ولی متأسفانه آن‌قدری فرصت نبود که آن‌ها خودشان را از این بابت تجهیز کنند و بتوانند به میدانِ برگزاری الکترونیکی مناقصه بیایند.

روایت رئیس ادارۀ مصوبات شورا از راه‌اندازی سامانۀ اتوماسیون و نیز روایت کارشناس کمیسیون خدمات شهری شورا از الکترونیکی‌کردن  فرایندهای سازمان بوستان‌ها نشان می‌دهد که دراختیارداشتن زمان کافی چطور در جاگیرشدن شیوۀ کاری جدید و پیاده‌سازی موفق آن اثر دارد:

مهدیه آقاملایی[۱۸]: کل فرایند الکترونیکی و سامانه‌ای ‌شدن کارهای شورا از دورۀ اول شورا تا الان به‌تدریج طی شد. در دورۀ اول در هر اتاق به‌زور یک کامپیوتر وجود داشت. یواش‌یواش تعداد کامپیوترها زیاد شد، سایت به وجود آمد، خدمات ماشینی یک‌دفعه تبدیل به خدمات فناوری شد -در شهرداری هم همین اتفاق افتاد. مثلاً آن اوایل ما کارمندان یک گوشی همراه نداشتیم که به کسی زنگ بزنیم، حتی پشت میزمان یک خط مستقیم تلفن هم نداشتیم. اما یواش‌یواش و به‌مرور زمان همه‌چیز به سمتی رفت که راحت به همه‌چیز دسترسی داشته باشیم و مثلاً الان هر یک از ما روی گوشی برای خودمان اینترنت داریم.
در دورۀ چهارم بود که شورا و شهرداری یک‌دفعه در بحث فضای مجازی فعال شدند و اتفاقات خوبی افتاد. زیرساخت‌ها به وجود آمد و کامپیوترها فعال شدند. سیستم اتوماسیون هنوز به‌نحوی راه نیفتاده بود که ما هم استفاده کنیم، اما مثلاً رئیس ادارۀ دستورجلسات پیوست‌ها را آماده می‌کرد و از طریق دبیرخانه، به‌صورت اتوماسیونی، برای همۀ اعضا ارسال می‌کرد. البته باوجوداین باز هم رئیس ادارۀ دستورجلسات، که فرد بسیار فعالی هم بود، کپی کاغذی دستورجلسات را برای همۀ اعضا می‌فرستاد که کار خیلی هزینه‌بری بود. مواردی را هم که بیشتر جنبۀ گزارش تکمیلی داشت اطلاع می‌داد تا بروند از اتوماسیون بردارند […] بعداً که به‌تدریج گروه‌های مجازی فعال شدند، درخواست اسکنر کردیم و هر سند و نامه‌ای که نیاز بود را اسکن می‌کردیم و فایل آن را از طریق گروه‌های مجازی برای اعضا می‌فرستادیم. البته ناگفته نماند، در دورۀ چهارم بود که به ما یک فضای شبکه‌ای داده بودند و دستورجلسات در این فضا بارگذاری می‌شد. بنابراین در مقطعی که فضای مجازی هم نبود، تمام اعضا از طریق آن فضای شبکه‌ای می‌توانستند به اطلاعات دسترسی داشته باشند. […] خلاصه الکترونیکی‌شدن و سامانه‌ای‌شدن فرایندها، به‌صورت جدی، از دورۀ چهارم شروع شد و در دورۀ پنجم، البته به شکلی متفاوت‌تر، دنبال شد.

امیرحسین عبدالله‌‌زاده: [در سازمان بوستان‌ها و فضای سبز] یک مسیر تحولی را شروع کردیم، برای مثال ابتدا فرم‌ها را تایپی کردیم -درحالی‌که هنوز اطلاعات به‌صورت دستی و خودکاری در فرم‌ها وارد می‌شد- جلوتر که رفتیم بنا شد فرم‌ها به‌صورت تایپی پر شوند اما گفتند بگذارید اظهارنظر و رأی آخر را با خودکار بنویسیم. باز جلوتر که رفتیم آن هم تایپی شد و فقط امضای پای فرم را دستی می‌زدند. بعد همۀ این فرایند را در یک سامانۀ هوشمند متصل به سامانۀ جامع مالی شهرداری پیاده کردیم که همه‌چیز، از گزارش بازدید تا اطلاعات و مشخصات فضاهای سبز و درختان و املاک، در یک جا ثبت شود و به‌مرورِ زمان داده‌خوانی‌ها به‌صورت آنلاین و دخالت کاربر در ورود اطلاعات کم شود. مرحلۀ آخر این بود که فرایند امضا و اجرای رأی اعم از پرداخت عوارض یا کاشت درخت یا جابه‌جایی درخت و امثالهم، اعلام بدهی و ارسال پرونده به سامانۀ شهرسازی هم سامانه‌ای و هوشمند شود. آن موقع، خدا پدیده‌ای به نام کرونا را راه انداخت که باعث شد که جلسات کمیسیون ماده ۷[۱۹] غیرحضوری شود و همین اتفاق کار ما برای هوشمندسازی فرایندهای مربوطه را سرعت بخشید. هیچ‌وقت در مخیلۀ هیچ‌کس نمی‌گنجید که جلسات کمیسیون ماده ۷ به‌صورت آنلاین برگزار شود، اما مثلاً چون خانم نوری کرونا داشت و جلسات هم چند وقت بود که برگزار نشده بود، آمدیم در بستر اسکایپ یا تماس گروهی واتساپ این جلسه را برگزار کردیم. موفقیت خیلی عظیمی برای ما بود. چرا؟ چون از یک فاز کاملاً فیزیکی و دستی که هر اتفاقی ممکن بود برای اسناد و مدارک و صورت‌جلسۀ کمیسیون بیفتد، به فاز دیگری رفتیم که دست‌کم فایل اسناد موجود و در اختیار همه بود.

در مقابل، روایت دبیر کارگروه معاملات (کارگروهی ذیل معاونت مالی شهرداری که بازوی اجرایی کمیتۀ شفافیت در پیگیری شفافیت و الکترونیکی‌شدن انجام معاملات شهرداری بود) از الکترونیکی‌شدن بازگشایی پاکات در فرایند معاملات نشان می‌دهد که شتاب در به‌نتیجه‌رساندن اقدامات اصلاحی چطور درعمل نتیجۀ عکس می‌دهد:

محسن شکری‌پور: شاید یکی دیگر از موضوعاتی که خانم آروین می‌توانست جور دیگری مدیریت کند و به نتیجۀ مطلوب‌تر برسد الکترونیکی‌کردن پاکات بود. […] ایشان پافشاری خیلی زیادی کردند و پنج-شش ماه از وقتشان را گذاشتند تا شهرداری را متقاعد کنند که پاکت «ب» را هم حذف و الکترونیکی کند. نه‌تنها شهرداری نپذیرفت، که پنج-شش ماه هم از دست رفت. من آن موقع پیشنهاد دادم که بی‌خیال پاکت «ب» شوند. اگر ایشان می‌پذیرفتند که، بر اساس اعلام اداره‌کل حقوقی، فعلاً فقط پاکت «الف» الکترونیکی شود، آن پنج-شش ماه و بعد هم سه-چهار ماهی که به پایان دوره مانده بود می‌توانست صرف فرهنگ‌سازی در شهرداری تهران شود که از نظر من بسیار مهم بود و شاید روند الکترونیکی‌شدن بقیۀ پاکت‌ها هم راه می‌افتاد. اما پافشاری ایشان بر اینکه هر دو پاکت الکترونیکی شود باعث شد در مورد هیچ‌کدام به نتیجه نرسیم. […] کمیتۀ شفافیت زمانی بی‌خیال پاکت «ب» شد و پیگیر همان الکترونیکی‌کردن پاکت «الف» شد که دو ماه بیشتر به پایان دوره نمانده بود. در آن دو ماه هم بازگشایی الکترونیکی پاکت «الف» در دو-سه منطقه اجرایی شد اما چون آخر دوره بود و بعد از آن هم برنامه‌ای برای ادامۀ آن وجود نداشت و کار هم کار مشکلی بود، کسی به سمت تداوم آن گام برنداشت.

*

بنا بر آنچه تا بدین جا گفته شد، اهمیت زمان در پیاده‌سازی ایده‌های اصلاحی در نهادهای عمومی باید مورد توجه باشد: تغییر فرایندی زمان‌بر است، و هم در سطح سیاست‌گذاری و هم در سطح اجرا، به ثبات و استمرار نیاز دارد. به نظر می‌رسد در نبود ثبات مدیریتی، انجام اصلاحات زیربنایی به سختی محقق شود و ماندگار بماند. البته منظور از این آسیب‌شناسی این نیست که پیشنهاد می‌کنیم طول دوره‌های نمایندگی افزایش پیدا کند یا محدودیتی بر تغییر و جابه‌جایی مدیران اجرایی اعمال شود. اساساً به دلیل اهمیت چرخش قدرت، لزوم محدودیت دوره‌های تصدی جایگاه‌های نمایندگی یا مدیریتی (در سطوح بالا) در ادبیات سیاسی مفهومی جاافتاده است. هدف بحث حاضرْ تأکید بر اهمیت زمان به‌عنوان یک منبع برای پیشبرد پروژه‌های اصلاحی، و محدودیت‌هایی است که بی‌ثباتی مدیریتی در نهادهای عمومی بر کمیت و کیفیت این منبع اعمال می‌کند. نمی‌توان خوش‌خیالانه از کنار زمان گذشت؛ محدودیت‌های این منبع را باید در برنامه‌ریزی‌ها و انتظارات در نظر گرفت و وزن زیادی به آن داد.

اگر این متن برای شما روشن کرده باشد که در دورۀ چهارساله نمی‌توان در نهاد عمومی معجزه کرد، پروژهٔ مستندنگاری به هدف خود رسیده است.

سؤالاتی جهت بحث و بررسی بیشتر:

1. آیا وعدۀ اصلاح و تغییر در کوتاه‌مدت واقع‌بینانه است؟
2. آیا باید هدف را بسیار جزئی و محدود تعیین کرد تا مطمئن بود در دورۀ زمانی محدود به آن خواهیم رسید؟
3. آیا پیش از انتصابات مدیران می‌توان  اقداماتی صورت داد (مثلا معیارهایی در نظر گرفت) که ثبات مدیریتی حداقلی را تضمین کرد؟
4. آیا تأکید بر اینکه اصلاح در نهاد عمومی زمان‌بر است دستاویزی برای مدیران و نمایندگان جهت توجیه عدم تحقق وعده‌ها نخواهد شد؟
5. آیا توقف و تغییر در دستورکارها پیامد ضروری و اجتناب‌ناپذیر تغییر مدیران است؟ آیا تغییرات مدیریتی ضرورتاً به معنی بی‌ثباتی مدیریتی است؟
6. چطور می‌توان در شرایط بی‌ثباتی مدیریتی، زمینه‌ای باثبات برای طرح‌ها و پروژه‌های بلندمدت ایجاد کرد؟ (برای بحثی در این خصوص، نگاه کنید به بخش «دربارۀ ضرورت پایدارسازی»)

[۱] دبیر کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۲] مشاور رسانه‌ای بهاره آروین

[۳] مسئول‌دفتر بهاره آروین و عضو گروه راهبری کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۴] کارشناس کمیتۀ شفافیت  و شهر هوشمند

[۵] رئیس سازمان املاک شهرداری تهران

[۶] کارشناس کمیسیون معماری و شهرسازی شورای شهر

[۷] کارشناس کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۸] (نام مستعار) کارشناس سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه امور مالی

[۹] مشاور بهاره آروین و عضو گروه راهبری کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۰] کارشناس کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۱] مدیرعامل سازمان «فناوری اطلاعات و ارتباطات» شهرداری تهران

[۱۲] حامد مظاهریان، معاون «برنامه‌ریزی، توسعۀ سرمایه انسانی و امور شورا»ی شهرداری تهران از ۹۸ تا ۱۴۰۰

[۱۳] عضو و رئیس پنجمین دورۀ شورای شهر تهران

[۱۴] کارشناس کمیسیون سلامت، محیط‌زیست و خدمات شهری

[۱۵] معاون «شهرسازی و معماری» شهرداری تهران در دورۀ پنجم شورای شهر، هم‌زمان با تصدی سِمَت شهردار توسط پیروز حناچی

[۱۶] معاون پیشگیری سازمان آتش نشانی و خدمات ایمنی شهرداری تهران

^[۱۷] وزارت امور اقتصادی و دارایی

[۱۸] رئیس ادارۀ مصوبات و تنقیح مقررات شورای شهر

[۱۹] منظور کمیسیونی است که بنا بر مادۀ ۷ آیین‌نامۀ اجرایی مادۀ ۱ قانون «اصلاح لایحۀ قانونی حفظ و گسترش فضای سبز در شهرها» تشکیل می‌شود. ترکیب اعضای این کمیسیون در کلان‌شهرها عبارت است از: دو نفر از اعضای شورای اسلامی شهر، یکی از معاونان شهردار، رئیس یا مدیرعامل سازمان بوستان‌ها و فضای سبز شهر، یک قاضی رسمی دادگستری. اخذ نظر این کمیسیون درخصوص نوعیت ملک (باغ بودن یا نبودن) یکی از مراحل صدور پروانه‌های ساختمانی است.