مؤخره و منابع

در این فصل مروری داریم بر موضوعات محوری و اهم نکاتی که در هر یک از فصل‌های دوازده‌گانه گزارش حاضر ارائه شده است و همچنین درس‌آموزی‌هایی که تجربهٔ پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران می‌تواند برای دیگر مجموعه‌های مدیریت شهری در کشور و همچنین دیگر نهادهای عمومی داشته باشد.

از عشق و نفرت؛ دربارهٔ رابطهٔ شورا و شهرداری

توصیهٔ مدیریتی

• گمان نکنید با تصویب قوانین اصلاحی، اصلاح انجام شده است.

اهم نکات فصل

• قانون بدون ضمانت اجرا قدرت‌آفرین نیست.

شکل رابطۀ نهاد نظارتی و نهاد اجرایی را، تا حد زیادی، ابزارهایی که هر کدام برای دسترسی و کنترل اطلاعات در اختیار دارند، مشخص می‌کند و شکل رابطهٔ این دو نهاد ضرورتاً تابع وظایف و اختیارات قانونی آن‌ها نیست.در فصل «از عشق و نفرت؛ دربارهٔ رابطهٔ شورا و شهرداری» رابطهٔ بین شورای شهر، به‌عنوان نهاد ناظر و سیاست‌گذار، و شهرداری، به‌عنوان نهاد اجرا، را واکاوی و تلاش کردیم تصویری از دینامیک مناسبات بین این دو نهاد، نه مبتنی بر آنچه اسناد و مصاحبه‌ها و اظهارنظرهای رسمی ادعا می‌کنند، بلکه مبتنی بر آنچه روی زمین و درعمل اتفاق می‌افتد، ارائه دهیم. به این منظور، اظهارات مصاحبه‌شوندگان را درخصوص تجربهٔ ایشان از اینکه شورا و شهرداری چطور از ابزارهای دراختیار خود برای انجام وظایف سیاست‌گذارانه، نظارتی و اجرایی بهره می‌گیرند استخراج کردیم.

نکته‌ای که با بررسی مصاحبه‌های انجام‌گرفته برجسته می‌شود این است که بین اختیارات و وظایفی که در قانون برای شورا و شهرداری در قبال یکدیگر تعیین شده است، با آنچه درعمل اجرا می‌شود فاصله وجود دارد و ابزارهای مختلفی که هر یک از این دو نهاد دراختیار دارند، به‌خصوص ابزارهای اطلاعاتی، نقشی تعیین‌کننده در شکل رابطۀ آن دو با یکدیگر دارد. آنچه در مصاحبه‌های انجام‌گرفته پررنگ است این است که اگرچه روی کاغذ، شورای شهر نهاد بالادست شهرداری محسوب می‌شود، دست شهرداری در اینکه با پاس‌کاری‌های بین‌واحدی، محدود نگه‌داشتن توان نظارتی شورا (مثلاً با محدود نگه‌داشتن دسترسی اعضای شورا به سامانه‌های شهرداری)، تعلل در پاسخ‌گویی، تظاهر به کاری کردن و … کنترل مؤثری بر اطلاعاتی که دراختیار شورا قرار می‌گیرد اعمال کند و عملکرد شورا را، هم در بُعد سیاست‌گذاری و هم در بُعد نظارتی، تحت تأثیر قرار دهد، بسته نیست و شورا، برای آنکه به تصویری واقعی و معتبر از عملکرد شهرداری دست یابد، به کاری بیش از درخواست رسمی از شهرداری برای دریافت اطلاعات و گزارش نیاز دارد.

اگرچه آنچه بیان شد به رابطۀ دو نهادِ مشخصِ «شورا» و «شهرداری» می‌پردازد، دور از ذهن نیست که آنچه در این فصل ارائه شده است در دیگر سازمان‌ها یا بخش‌های درون‌سازمانی نیز که از حیث نقش‌های سیاست‌گذاری، نظارت و اجرا، رابطه‌ای مشابه شورا و شهرداری با یکدیگر دارند قابل ردگیری باشد و تجربهٔ دست‌اندرکاران پروژهٔ شفافیت از چگونگی کشف خلأها و بازی‌خوردن‌های اطلاعاتی و نیز اقدامات ایشان برای پوشش‌دادن این خلأها برای دیگر نهادها و سازمان‌ها نیز مفید فایده باشد.

چه کسی می‌داند؟ دربارهٔ ضرورت ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی

توصیهٔ مدیریتی

• به‌عنوان فردی که از بیرون به یک سازمان وارد می‌شوید، در تصورِ داشتنِ شناخت از مسائل سازمان و راهکارهای آن تردید کنید و از تجربه و دانش قدیمی‌های سازمان بشنوید.
• به‌عنوان فردی که قدیمیِ سازمان محسوب می‌شوید، در تصورِ داشتنِ شناخت از مسائل سازمان و راهکارهای آن تردید کنید و تجربه و دانش افراد بیرونی را بشنوید.

اهم نکات فصل

• حل مسئله در سازمان‌های گسترده و پیچیده هم‌زمان نیازمند به‌کارگیری شناخت تفصیلی از سازمان و به‌کارگیری ایده‌های نو و آزمون‌نشده (در سازمان) است.

ترکیب دانش سازمانی با ایده‌های نوآورانه و تحولی یک هنر مدیریتی است.موضوع دیگری که از خلال بررسی مصاحبه‌ها برجسته شد، ناکافی‌بودن دانش مدیران و کارشناسان شورا و شهرداری برای صورت‌بندی مسائل مرتبط به حوزه‌های مأموریتی مجموعهٔ مدیریت شهری و ارائهٔ راهکار برای آن‌ها، و همچین ناکافی‌بودن دانش مدیران و متخصصانی بیرونی در این خصوص است. در فصل «چه کسی می‌داند؟ دربارهٔ ضرورت ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی»، با ارجاع به مصاحبه‌ها، نشان داده‌ایم که خلأهای هر یک از دو دانش پیش‌گفته چطور خودش را در جریان پروژهٔ شفافیت نشان داد. در این فصل همچنین نشان داده‌ایم که این دو نوع دانش چطور می‌توانند با هم ترکیب شده و صورت‌بندی‌های دقیق‌تر و عملیاتی‌تری از مسائل و راهکارهای آن ارائه دهند. تجربهٔ همکاری مؤسسات اندیشکده‌ای با کمیتهٔ شفافیت، بهره‌گیری از مشاورهٔ افرادی با سابقهٔ کاری مدیریتی و اجرایی در مجموعهٔ مدیریت شهری یا دیگر سازمان‌های عمومی، و همچنین تعامل مستقیم کمیتهٔ شفافیت با شورا و شهرداری در سطح کارشناسی از جملهٔ این موارد است. طبعاً در هر سازمان می‌توان، متناسب با نیازمندی‌ها و امکانات آن سازمان، شیوه‌های دیگری از ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی را نیز محقق کرد. نکته مهم آن است که بتوان موارد موفق و کارآمد از ترکیب دانش بیرونی و دانش سازمانی را به‌صورت الگوهایی پایدار و تکرارشونده در سازمان‌ها نهادینه کرد و اشاعه داد.

«سامانه بود، داده نبود! دربارهٔ مسئلهٔ کیفیت داده‌ها»

توصیهٔ مدیریتی

• بین «داشتنِ داده» و «داشتن دادهٔ باکیفیت» تمایز قائل شوید.

اهم نکات فصل

• اگرچه امروزه سامانه‌های پیشرفته با قابلیت ثبت انواع مختلف داده‌ها در سازمان‌ها توسعه داده می‌شود، اما این به معنای فراگیرشدن استفاده از این سامانه‌ها در سازمان و تولید داده‌های باکیفیت (صحیح، کامل، ارائه‌شده در زمان و فرمت مناسب، مرتبط) نیست.
• در طراحی سیستم‌های اطلاعاتی باید تمهیدات لازم برای اطمینان از کیفیت داده‌ها لحاظ شود.
• از عوامل مؤثر بر ارتقای کیفیت داده‌ها آن است که دادهْ کاربرد داشته و محل رجوع باشد؛ داده، بدون ضرورت عملی و به‌صورت خودبه‌خود، باکیفیت نمی‌شود.

در فصل «سامانه بود، داده نبود! دربارهٔ مسئلهٔ کیفیت داده‌ها» موضوعی بسیار مهم و حیاتی در حوزهٔ حکمرانی را برجسته کرده‌ایم و آن تمایز بین «داشتنِ داده» و «داشتن دادهٔ باکیفیت» است. اگرچه امروزه سامانه‌های پیشرفته با قابلیت ثبت انواع مختلف داده‌ها در سازمان‌ها توسعه داده می‌شود، اما این به معنای فراگیرشدن استفاده از این سامانه‌ها در سازمان و تولید داده‌های باکیفیت (صحیح، کامل، ارائه‌شده در زمان و فرمت مناسب، مرتبط) نیست. پرواضح است که بدون اطمینان از کیفیت داده‌ها نمی‌توان گزارش‌هایی را که مبتنی بر آن داده‌ها تدوین می‌شود مبنای تصمیم‌گیری و کنش قرار داد.

اگرچه ضرورت تولید دادهٔ باکیفیت بدیهی به نظر می‌رسد، اما عملی‌کردن آن در دستگاه‌های اجرایی به این راحتی‌ها نیست. موانع و چالش‌هایی که بر این امر مترتب است، یکی از موضوعات کلیدی و پرتکرار در مصاحبه‌های انجام‌گرفته بود. در فصل «سامانه بود، داده نبود! دربارهٔ مسئلهٔ کیفیت داده‌ها»، روایتی از نمودِ مسئلۀ کیفیت داده در حوزه‌های مختلفی که شفافیت آن‌ها در پروژۀ شفافیت دنبال شد، از جمله حوزهٔ معاملات، منابع انسانی، شهرسازی و سفرهای خارجی، ارائه کرده‌ایم. همچنین راهکارهایی که کمیتهٔ شفافیت، در همکاری با شهرداری، برای حصول اطمینان از اینکه داده‌های منتشرشده کامل و صحیح باشد، و در زمان مناسب و در شکل مناسب در اختیار عموم قرار گیرد، در پیش گرفت، و سرنوشت این اقدامات، را بیان کرده‌ایم. ایجاد یکپارچگی بین سامانه‌های مختلف (با محوریت سامانهٔ مالی) و گره‌زدن پیشبرد امور با ثبت صحیح و کامل اطلاعات در سامانه‌ها، و همچنین تکیه بر بازخورد عمومی نسبت به کیفیت اطلاعات منتشرشده به‌عنوان پیشران بهبود کیفیت اطلاعات از جملهٔ این راهکارهاست.

راه‌حل فنی برای مسئلۀ غیرفنی جواب نمی‌دهد؛ دربارهٔ رابطۀ فناوری و تحول سازمانی

توصیهٔ مدیریتی

• در موافقت با توسعهٔ سامانه‌های جدید تردید کنید.

اهم نکات فصل

• بسته به آنکه فناوری اطلاعات و ارتباطات در چه بستر و زمینۀ سازمانی (و فراسازمانی‌ای) به کار گرفته می‌شود، ممکن است موجب بهبود عملکرد سازمان، تضیعف عملکرد سازمان و یا حفظ وضع موجود شود؛ نتیجه همیشه مثبت نیست!
• در حل مسائل حکمرانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات جایگزین خلأهای انسانی و اجتماعی نیست؛ در با موافقت با توسعهٔ سامانه‌های جدید برای بهبود عملکرد سازمان با تردید و تأمل عمل کنید.

ورود فناوری اطلاعات به دولت و بخش عمومی همراه با بشارت‌های بسیار درخصوص بهبود عملکرد آن بوده است. بااین‌حال، درعمل، بسته به آنکه فناوری اطلاعات و ارتباطات در چه بستر و زمینۀ سازمانی (و فراسازمانی‌ای) به کار گرفته می‌شود، ممکن است موجب بهبود عملکرد سازمان، تضیعف عملکرد سازمان و یا حفظ وضع موجود شود. آنچه در فصل «راه‌حل فنی برای مسئلۀ غیرفنی جواب نمی‌دهد؛ دربارهٔ رابطۀ فناوری و تحول سازمانی» به آن پرداخته‌ایم، روایتی است از اظهارات مصاحبه‌شوندگان از شیوه و آثار به‌کارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در مجموعهٔ مدیریت شهری تهران. در این روایت، هم مواردی از انتظام‌بخشی به عملکرد واحدهای اجرایی در شورا و شهرداری، شفافیت و بهبود عملکرد آن‌ها را شاهدیم، و هم مواردی از ناکامی در دستیابی به این نتایج. نکتهٔ محوری در این روایت آن است که قابلیت‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات به‌تنهایی تعیین‌کنندهٔ شیوه و آثار به‌کارگیری آن نیست و در حل مسائل حکمرانی، فناوری اطلاعات و ارتباطات جایگزین خلأهای انسانی و اجتماعی نیست. به‌عبارت دیگر، محور قراردادن فناوری اطلاعات و ارتباطات در حل مسائل حکمرانی (رویکرد فناورانه)، بدون تحلیل رابطه و برهم‌کنش آن با محیط و بستر طراحی و به‌کارگیری آن، احتمالاً نتیجه‌ای جز ادامۀ روند تولید روزافزون سامانه‌ها و پلتفرم‌ها و اپلیکیشن‌ها و مگااپلیکیشن‌ها و امثالهم، بدون آنکه تغییر معناداری در مناسبات و عملکردها ایجاد شود، نخواهد داشت.

نیوتون در زمین حکمرانی؛ دربارهٔ اهمیت همسویی اولویت‌ها

توصیهٔ مدیریتی

• تشخیص اولویت‌های واقعی ذی‌نفعان را یک اولویت بدانید.

اهم نکات فصل

• در پیشبرد برنامه‌های اصلاحی، اولویت‌های ذی‌نفعان (فردی یا سازمانی) را نمی‌توان نادیده گرفت. ندیدن اولویت‌ها تأثیر آن‌ها را از بین نمی‌برد.
• داشتنِ اولویت‌های متعدد و نداشتن اولویت دو روی یک سکه‌اند.

«نیوتون در زمین حکمرانی؛ دربارهٔ اهمیت همسویی اولویت‌ها» به موضوعی در ظاهر بدیهی، اما درواقع مغفول، می‌پردازد و آن، اهمیت همسویی اولویت‌های بازیگران یک حوزه برای پیشبرد یک اقدام اصلاحی در آن حوزه است؛ وقتی اولویت‌های ذی‌نفعان ناهمسوست، و برایند نیروها در خلاف جهت ایدۀ اصلاحی قرار دارد، باید پذیرفت که تا تغییر این وضعیت، کاری نمی‌توان از پیش برد. پذیرش این موضوع، اگرچه تلخ و سخت، از اتلاف منابع و انرژی جلوگیری می‌کند؛ منابع و انرژی‌ای که می‌تواند به جای تلاش بی‌فرجام برای پیاده‌سازی ایدۀ اصلاحی، صرف اولویت‌سازی برای آن شود.

در این فصل ابتدا با وسط‌کشیدن ایده‌هایی نظری در باب برساخته‌بودن مسائل اجتماعی، اشاره‌ای مختصر به چراییِ تنوع و تفاوت مسائل و اولویت‌ها داشته‌ایم تا نشان دهیم که اگر فکر کنیم آنچه برای ما، به واسطۀ ارزش‌های انسانی یا فرهنگی، دودوتا-چهارتاهای عقلی، ضرورت‌های اجرایی، یا هر دلیل دیگری، مسئله‌ای اولویت‌دار است، ضرورتاً برای دیگر ذی‌نفعان فردی یا سازمانی نیز چنین است، خطاست، حتی اگر در ظاهر و به زبان، چنین به نظر نیاید.

سپس، با ارجاع به اظهارات مصاحبه‌شوندگان، روایتی از تأثیر همسویی یا ناهمسویی اولویت‌های ذی‌نفعان مختلف بر پیشبرد پروژهٔ شفافیت و همچنین دشواری تشخیص اولویت‌های واقعی ذی‌نفعان در فضای غیرشفاف مناسبات سازمانی در مجموعهٔ مدیریت شهری تهران ارائه داده‌ایم و در ارائهٔ این روایت، به شیوه‌ای استعاری، از قوانین فیزیک نیوتون بهره گرفته‌ایم.

تلاش ما در این فصل معطوف به آن بوده است که نشان دهیم در پیشبرد پروژهٔ شفافیت، اولویت‌های ذی‌نفعان (فردی یا سازمانی) را نمی‌توان نادیده گرفت و ندیدن اولویت‌ها تأثیر آن‌ها را از بین نمی‌برد. همچنین در نظر داشتیم نشان دهیم که داشتنِ اولویت‌های متعدد و نداشتن اولویت دو روی یک سکه‌اند. پر واضح است که آنچه در این فصل به آن پرداخته‌ایم منحصر به مجموعهٔ مدیریت شهری تهران و پروژهٔ شفافیت نیست و می‌توان آن را به دیگر سازمان‌ها و دیگر ایده‌ها و برنامه‌های اصلاحی نیز تعمیم داد.

دربارهٔ مسئلهٔ زمان

توصیهٔ مدیریتی

• عجله نکنید! تعلل نکنید!
• اصلاحگری شعبده‌بازی نیست؛ انتظارات خود را با زمان و فرصتی که در اختیار دارید متناسب کنید.

اهم نکات فصل

• ایجاد تغییر و اصلاح در نهادهای عمومی امری زمان‌بر و تدریجی است.
• عجله برای به‌نتیجه‌رساندن اقدامات رویِ دیگرِ سکۀ دست‌روی‌دست‌گذاشتن است؛ هر دو بی‌نتیجه.
• کوتاه‌بودن دورۀ نمایندگی شورای شهر و همچنین دورۀ مدیریت مدیران ارشد شهرداری چالشی جدی بر سر راه پیشبرد برنامه‌های اصلاحی در مجموعۀ مدیریت شهری است.

در فصل «دربارهٔ مسئلهٔ زمان»، ردپای زمان را در تجربۀ پروژۀ شفافیت، ذیل سه خط کلی، دنبال کرده‌ایم: مدت دورۀ نمایندگی اعضای شورای شهر؛ مدت دورۀ مدیریتی مدیران ارشد در شهرداری؛ و زمان لازم برای طراحی و پیاده‌سازی یک شیوۀ کاری جدید. در این فصل نگاهی داشته‌ایم به اینکه تعامل این سه خطِ کلی چطور بر پیشبرد پروژهٔ شفافیت اثر گذاشت و آن را متأثر کرد و نشان داده‌ایم که چگونه کوتاه‌بودن دورۀ نمایندگی شورای شهر و همچنین دورۀ مدیریت مدیران ارشد شهرداری، در کنار زمان‌بر و تدریجی‌بودن ایجاد تغییر و اصلاح در نهادهای عمومی به چالشی جدی بر سر راه پیشبرد پروژهٔ شفافیت تبدیل شد.

بی‌ثباتی مدیریتی و تغییرات زودهنگام افرادی که پرچم‌داران پیاده‌سازی ایده‌های اصلاحی و نو هستند، در کنار ماهیت زمان‌بر ایجاد تغییرات پایدار تنها مبتلابه مجموعهٔ مدیریت شهری نیست و آن را در تقریباً تمامی نهادهای انتخابی و دستگاه‌های اجرایی می‌توان دید؛ از یک طرف، کوتاه‌بودن دورهٔ تصدی سِمَت سیاست‌گذاری یا اجرایی، نوعی شتاب و عجله در پیشبرد اقدامات اصلاحی را طلب می‌کند، و از طرف دیگر، زمان‌بر بودن ایجاد تغییر پایدارْ نیازمند صبر و زمینه‌سازی برای انجام اقدامات است. در این شرایط با وضعیت پارادوکسیکالی مواجه هستیم که در آن، عجله برای به‌نتیجه‌رساندن اقدامات رویِ دیگرِ سکۀ تعلل‌کردن است؛ هر دو بی‌نتیجه.

در این وضعیت چطور می‌توان اقدامات اصلاحی و ایجاد تغییرات پایدار در نهادهای عمومی را به نتیجه رساند؟ این سؤالی است که در فصل «سفر به نقطهٔ بازگشت‌ناپذیر؛ دربارهٔ ضرورت پایدارسازی»، تا آن حد که در مصاحبه‌ها نمود داشت، به آن پرداختیم.

سفر به نقطهٔ بازگشت‌ناپذیر؛ دربارهٔ ضرورت پایدارسازی

توصیهٔ مدیریتی

• برنامه‌ریزی و اقدام برای تثبیت و پایدارسازی دستاوردها را جزئی لاینفک از هر پروژۀ اصلاحی بدانید، و نه ضمیمه و تکمله‌ای بر آن.

اهم نکات فصل

• مدیران می‌آیند و می‌روند. قوانین، ساختارها، فرایندها و بدنه می‌مانند…
• پایدارسازیِ اصلاحاتی که به دنبال خیر جمعی و منفعت عمومی است امری نیست که تنها در درون سازمان پیگیری شود؛ از نقش ذی‌نفعان بیرونی، به‌خصوص جامعۀ مدنی، نباید غافل شد.

سؤال مهمی که درخصوص اصلاح و تغییر در نهادهای عمومی برای اصلاح‌گران مطرح می‌شود این است که اگر توانستند تغییری ایجاد کنند، آیا در طول زمان و بعد از تمام‌شدن دوران فعالیت آن‌ها همچنان پابرجا می‌ماند یا دوباره در بر همان پاشنۀ قبل خواهد چرخید و همه چیز به جای اول بازخواهد گشت؟ اگر به جنبۀ بی‌ثباتی مدیریتی، که در فصل «دربارۀ مسئلۀ زمان» به آن پرداخته شد، نیز نگاهی داشته باشیم، موضوع پایدارسازی اهمیت خود را بیشتر نشان خواهد داد، چراکه خود تغییر و اصلاح باید در زمان کوتاهی تحقق یابد و در این زمان کوتاه باید به گونه‌ای تحقق پیدا کند و در سازمان جا بیفتد که بعد از اتمام دورۀ محدودِ حضور اصلاح‌گر در سازمان، وضعیت به شکل اول خود برنگردد.

کمیتۀ شفافیت نیز، در نیمۀ دوم دورۀ چهارساله، با دغدغهٔ پایدارسازی دستاوردها مواجه بود. در فصل «سفر به نقطهٔ بازگشت‌ناپذیر؛ دربارهٔ ضرورت پایدارسازی» تجربهٔ اعضای این کمیته و دیگر دست‌اندرکاران پروژهٔ شفافیت را در مواجهه با این دغدغه بیان کرده‌ایم. بنا بر اظهارات مصاحبه‌شوندگان، تصویب مصوبات، تعریف ساختار و فرایند برای شیوه‌های جدید انجام امور، ایجاد منفعت برای ذی‌نفعان، شبکه‌سازی با افراد همسو و ماندگار در بدنهٔ مجموعهٔ مدیریت شهری، و انجام تغییرات به‌صورت گام‌به‌گام و صرف زمان لازم برای جاگیرشدن آن‌ها در تاروپود سازمان از جمله سیاست‌ها و اقداماتی است که می‌توان برای پایدارسازی تغییرات (و رویکردِ اصلاحیِ پشتیبان آن) در مجموعهٔ مدیریت شهری به کار گرفت. به‌علاوه، آنجا که اصلاح و تغییر در راستای ایجاد خیرِ عمومیِ ملموس برای عموم شهروندان است، شکل‌دهی به مطالبهٔ عمومی و خواستِ مردمی برای ایجاد اصلاح و تغییر نقش حیاتی دارد.

درنهایت می‌توان گفت با توجه به محدودیت‌های زمانی که در دوره‌های نمایندگی و مدیریتی وجود دارد، توجه به پایدارسازیِ اصلاحات یکی از اصولی است که نه‌فقط در مجموعهٔ مدیریت شهری، که در هر مجموعه و سازمان عمومی که به دنبال اصلاح و تغییر است، نباید نادیده گرفته شود. از همان ابتدای شروع کار و فعالیت در جهت اصلاح، باید به شیوه‌هایی که تغییرات و دستاوردها پایدار بمانند و عوض‌شدن شرایط زمینه‌ای نتواند به‌راحتی آن‌ها را از بین ببرد اندیشید و موازی با ایجاد تغییر، به آن شیوه‌ها نیز توجه کرده و مطابق با آن‌ها پیش رفت.

نخواستن یا نتوانستن؛ دربارهٔ علت پیش‌نرفتن کارها

توصیهٔ مدیریتی

• مقاومت در برابر اقدام اصلاحی را به سوءنیت منتفعانِ وضع موجود تقلیل ندهید؛ علل و ریشه‌های مقاومت معمولاً پیچیده‌تر و چندبعدی‌تر از چنین تصویر کاریکاتوری‌ای است.

اهم نکات فصل

• آنچه به‌عنوان مقاومت مدیریت شهری در برابر شفافیت درک می‌شود، ترکیبی است از تعارض منافع، پیچیدگی‌ها و محدودیت‌های توان اجرایی، و ناهمسویی اولویت‌ها. تصویر کلاسیک از ناکارآمدی و فساد را که در آن افرادی با سوءنیت، مخفیانه و در راستای منافع شخصی، درگیر اعمال تخلف‌آمیز و فسادآمیز می‌شوند -در شرایطی که همه چیز برای آنکه آن‌ها با پاک‌دستی تمام و منطبق بر مرّ قانون و دستورالعمل‌ها عمل کنند فراهم است- بخش‌های مهمی از واقعیتِ ناکارآمدی و فساد را نادیده می‌گیرد.
• سازمان‌های عمومی و واحدهای زیرمجموعۀ آن‌ها که اطلاعات را چونان دارایی باارزش و ابزار قدرت خود تلقی می‌کنند در برابر اشتراک آن اطلاعات در درون سازمان و با سازمان‌های بیرونی نیز مقاومت خواهند کرد، چه رسد به انتشار عمومی آن‌ها.
• خلأهای قانونی و دغدغه‌های حقوقی و امنیتی همۀ ماجرا نیست اما بخش مهمی از آن است.
• سازمان‌های عمومی مجموعه‌های درهمی هستند از توانایی انجام امور و ناتوانی انجام امور دیگر؛ پیش‌نرفتن کارها گاهی ریشه در این دارد که انتظارات با توانایی‌ها همخوان نیست.

در فصل «نخواستن یا نتوانستن؛ دربارهٔ علت پیش‌نرفتن کارها» به مرور موانع و چالش‌های پیشبرد پروژۀ شفافیت پرداخته‌ایم و بنا بر مصاحبه‌های انجام‌گرفته نشان داده‌ایم که موانع الکترونیکی‌کردن فرایندها و تحقق شفافیت، علاوه بر مقاومت متخلفان، علل دیگری نیز دارد که عمدتاً به ملاحظات اجرایی و ساختار بوروکراتیک مجموعۀ مدیریت شهری مربوط می‌شود. این موارد را ذیل عناوینِ «شکاف بین قانون و رویه»، «رقابت واحدهای اجرایی و مقاومت در برابر کاهش اختیارات»، «ترس از پیامدهای پیش‌بینی‌نشده»، «مقاومت بدنهٔ کارکنان»، «محدودیت توان اجرایی»، «بی‌کیفیتی داده‌ها»، «دغدغه‌های حقوقی و امنیتی»، «تفاوت در اولویت‌ها»، و «بی‌ثباتی مدیریتی» مورد بررسی قرار داده‌ایم و امیدواریم خواندن این فصل یک‌دستیِ تصویر کلاسیک از ناکارآمدی و فساد را که در آن افرادی با سوءنیت، مخفیانه و در راستای منافع شخصی، درگیر اعمال تخلف‌آمیز و فسادآمیز می‌شوند -در شرایطی که گویی همه چیز برای آنکه آن‌ها با پاک‌دستی تمام و منطبق بر مرّ قانون و دستورالعمل‌ها عمل کنند فراهم است- در ذهن مخاطب بشکند.

موانعی که در این فصل به آن‌ها اشاره شده است، نه خاص پروژۀ شفافیت‌اند و نه خاص مجموعۀ مدیریت شهری تهران، بلکه مبتنی بر ساختار و منطق عملکرد دستگاه اداری کشور، رد آن‌ها را در دیگر سازمان‌های بوروکراتیک نیز می‌توان دنبال کرد؛ البته تجسم این موانع در هر بستر سازمانی شکل و صورت خاص خود را خواهد داشت.

کمیتۀ شفافیت در حباب خود

توصیهٔ مدیریتی

• اگر مدتی است در سازمان متبوع خود به دنبال پیاده‌سازی یک ایدۀ جدید هستید و فکر می‌کنید دیگران به قدر کافی از کار شما مطلع‌اند و خبر کار شما به گوش هر آن کس که ممکن است به همکاری با شما علاقه‌مند باشد رسیده است، در این پیش‌فرض تردید کنید.

اهم نکات فصل

• ممکن است برای تیم پیش‌برندۀ یک ایدهْ اهداف و اقدامات واضح و بدیهی باشد، اما برای افراد بیرونی لزوماً این‌طور نیست.
• اقدام فعال برای شناساندن ایده، اهداف و اقدامات به دیگر بازیگران می‌تواند به کشف ظرفیت‌های همکاری و هم‌افزایی بیانجامد که در غیر این صورت، کشف‌ناشده باقی می‌ماند یا با تأخیر زمانی قابل‌توجه کشف می‌شود.

در فصل «کمیتۀ شفافیت در حباب خود» به رابطهٔ تیم کمیتهٔ شفافیت با محیط پیرامون خود پرداخته‌ایم و بنا بر تجربهٔ این تیم، این نکته را برجسته کرده‌ایم که اگرچه ممکن است برای تیم پیش‌برندۀ یک ایدهْ اهداف و اقدامات واضح و بدیهی باشد، اعضای تیم باید مراقبت کنند که به نحو کاذبی دچار این برداشت نشوند که دیگران نیز به اندازۀ خودشان از کاری که در حال انجام است اطلاع و نسبت به آن اشراف دارند. به عبارت دیگر، اطلاع‌رسانی درخصوص ایده یا طرحی جدید و ترویج آن، و همچنین کشف و فعال‌کردن ظرفیت‌های همکاری و هم‌افزایی نیازمند برنامه‌ریزی و اقدام فعال است و واگذارکردن این امر به گذر زمان و رخدادهای اتفاقی موجب می‌شود برخی ظرفیت‌ها بسیار دیر کشف شود (یا از دست برود) و گسترۀ آن نیز محدود بماند.

در ستایش پاسِ گل؛ دربارهٔ فراز و فرودهای کار تیمی

توصیهٔ مدیریتی

• نمی‌توانید اصلاح و تحول پایدار ایجاد کنید اگر تیم تک‌نفره باشید.

اهم نکات فصل

• پیاده‌سازی ایده‌های اصلاحی کاری تیمی است.
• جایگاه نمایندگی به‌عنوان یک جایگاه سیاسی به پشتیبانی دانش فنی و تخصصی نیاز دارد.
• مدیریت منابع انسانی (تیم‌داری) مهم است؛ مهم‌تر از آن چیزی که معمولاً به نظر می‌رسد.
• عدم توجه به الزامات تیم‌داری می‌تواند یک تیم منسجم و پرظرفیت را طوری مستهلک کند که آن تیم دیگر تیم نشود.

آنچه مبرهن است پیشبرد ایده‌ای همچون شفافیت در یک نهاد عمومی امری فردی نیست و نیازمند همکاری مجموعه‌ای از افراد است. در فصل «در ستایش پاسِ گل؛ دربارهٔ فراز و فرودهای کار تیمی» به نقش تیم کمیتهٔ شفافیت در پیشبرد پروژهٔ شفافیت پرداخته‌ایم؛ انگیزه‌ها و اهداف اعضای تیم از همکاری با آن را مورد بررسی قرار داده‌ایم، تقسیم‌کار و روال‌های کاری این تیم را مرور کرده‌ایم و نقاط قوت و ضعف عملکرد تیم را از منظر مصاحبه‌شوندگان برشمرده‌ایم. همچنین اهمیت توجه به امر تیم‌داری و مدیریت منابع انسانی را، در پرتوی تجربهٔ اعضای تیم کمیتهٔ شفافیت، برجسته کرده‌ایم.

اگرچه شرایط و امکاناتی که رئیس کمیتهٔ شفافیت برای تشکیل تیمی از مشاوران و کارشناسان دراختیار داشت تا حد زیادی مختص جایگاه نمایندگی عضو شورای شهر است و نمی‌توان آن را طابق‌النعل‌به‌النعل در دیگر نهادهای عمومی تکرار کرد، بااین‌حال مرور تجربهٔ این تیم برای دیگر افرادی که قصد پیگیری ایده‌های اصلاحی را در بخش عمومی دارند واجد ارزش و درس‌آموز است.

کوه یخ؛ دربارهٔ دستاوردهای پروژهٔ شفافیت

توصیهٔ مدیریتی

• در ارزیابی دستاوردهای ایده‌های اصلاحی، آثار و نتایج جانبی را لحاظ کنید.

اهم نکات فصل

• پیاده‌سازی هر ایدۀ اصلاحی پیامدهای جانبی‌ای دارد که می‌تواند به اندازۀ هدف اصلی از اصلاح مهم و اثرگذار باشد.
• نتایجی که پشت‌صحنه حاصل می‌شود و در نگاه اول قابل مشاهده نیست ممکن است از دستاوردهای مهم پروژه باشد: در پروژۀ شفافیت، نظم ونسق پیدا کردن داده‌های شهرداری یکی از این دستاوردهاست.
• الگوسازی مهم و ممکن است و خود یک دستاورد قابل‌اعتنا محسوب می‌شود.

پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران چه آثار و نتایجی به بار آورد؟ در فصل «کوه یخ؛ دربارهٔ دستاوردهای پروژهٔ شفافیت»، به پاسخ این سؤال پرداخته‌ایم و تأکیدی ویژه بر دستاوردهای جانبی این پروژه -جدای از برقراری شفافیت در حوزه‌های مختلف عملکرد شورا و شهرداری تهران- داشته‌ایم چراکه پیاده‌سازی هر ایدۀ اصلاحی پیامدهای جانبی‌ای دارد که می‌تواند به اندازۀ هدف اصلی از اصلاح مهم و اثرگذار باشد. نظم ونسق پیدا کردن داده‌های شهرداری و شفافیت درونی، بازبینی و اصلاحات فرایندی، خلق تجربهٔ عملی و الگوسازی برای دیگر شوراها و شهرداری‌ها و سازمان‌های عمومی در کشور، و تربیت نیروهایی که دانش نظری و تجربهٔ عملی در زمینهٔ شفافیت و به‌طور کلی اصلاح در سازمان‌های عمومی کسب کردند از جملهٔ این دستاوردهای جانبی است.

ایدهٔ شفافیت در محک تجربه

توصیهٔ مدیریتی

• در پذیرش شفافیت به‌عنوان best practice کاهش فساد و ناکارآمدی -آن‌طور که گزارش‌ها و دستورالعمل‌ها معرفی می‌شود- تردید کنید.

اهم نکات فصل

• پیاده‌سازی ایده‌های اصلاحی در سازمان‌های عمومی یک مسئلۀ درون‌سازمانی نیست بلکه مردم و جامعۀ مدنی یکی از بازیگران کلیدی آن هستند.
• شفافیت بدون مطالبه‌گری نهادهای مدنی محقق نمی‌شود.
• شفافیت بدون مطالبه‌گری نهادهای مدنی پایدار نمی‌ماند.
• آنچه مردم می‌خواهند با آنچه سیاستگذار فکر می‌کند مردم می‌خواهند لزوماً یکسان نیست.
• جلب اعتماد مردم به مجموعۀ مدیریت شهری موضوعی پیچیده است که صرفاً با شفاف‌کردن عملکرد مجموعه محقق نمی‌شود.
• انتشار عمومی اطلاعات تنها یکی از اجزای شفافیت به‌عنوان راهکار اعتمادزایی و کاهش فساد است.

همواره بین ایده و اجرا فاصله‌ای وجود دارد و اجرای هر طرحی لاجرم با مجموعه‌ای از حدسیات یا مفروضات در باب هدف طرح آغاز می‌شود که ممکن است در محک عمل، دچار جرح و تعدیل شود. پروژۀ شفافیت شورا و شهرداری تهران نیز با فرضیاتی در باب مسائل کلیدی مدیریت شهری (بی‌اعتمادی، ناکارآمدی و فساد)، راهکار این مسائل (شفافیت)، حوزه‌های اولویت‌دار (محورهای چهارگانه برنامه انتخاباتی) و عملی بودن پیاده‌سازی شفافیت در این حوزه‌ها آغاز شد. در فصل پایانی گزارش حاضر، «ایدهٔ شفافیت در محک تجربه»، به برخی از این مفروضات در پرتوی تجربهٔ عملیِ پروژهٔ شفافیت نگاهی مجدد داشته‌ایم. درواقع، این فصل نوعی بازاندیشی در ایدهٔ شفافیت به‌مثابه راهکار اعتمادزایی و کاهش فساد و ناکارآمدی است و تاآنجاکه از مصاحبه‌های انجام‌گرفته برمی‌آمد، تلاش کردیم پاسخی برای برخی سؤالات کلیدی در باب ایدهٔ شفافیت ارائه دهیم.

در بخش «آیا شفافیت به اعتماد کمک می‌کند؟»، بنا بر اظهارات مصاحبه‌شوندگان، این ایده را مطرح کرده‌ایم که رابطهٔ شفافیت و اعتماد پیچیده و غیرخطی است و شفافیت برای آنکه منجر به اعتمادزایی شود نیازمند بستر و شرایط خاصی است.

در بخش «آیا شفافیت مطالبهٔ عمومی است؟» به نقش مطالبهٔ عمومی در پیشبرد پروژهٔ شفافیت پرداخته‌ایم و این واقعیت را که توجه عمومی به اطلاعات منتشرشده بسیار کمتر از انتظار اولیه بود مورد بررسی قرار داده‌ایم.

در بخش «تحقق شفافیت را از کجا آغاز کنیم؟» تلاش کردیم به این سؤال پاسخ دهیم که، بنا بر تجربۀ پروژۀ شفافیت، خواست و ارادۀ تغییر اگر در کجا شکل بگیرد می‌تواند نقطۀ آغاز تغییر باشد و نتیجه‌بخش است. در پاسخ به این سؤال مروری داشته‌ایم بر دیدگاه‌های مصاحبه‌شوندگان که برخی نقطۀ آغاز تغییر در مجموعۀ مدیریت شهری را خواست و پیگیری سطوح بالای مدیریتی و نظارتی دانسته‌اند؛ برخی این نکته را برجسته کرده‌اند که حتی اگر خواست و ارادۀ مدیر ارشد یا نهادهای بالادستی بر انجام کاری قرار گرفته باشد، بدون همراهی بدنۀ سازمان، کار چندانی از پیش نخواهد رفت و بر تعامل با بدنۀ سازمان به قصد اقناع، شنیدن نقطه‌نظرات و ملاحظات، و جلب همراهی و همکاری ایشان تأکید داشتند؛ و برخی نقطۀ آغاز اصلاح را شکل‌گیری خواست اجتماعی برای اصلاح دانسته‌اند و نقطهٔ آغاز را واردکردن خواست اجتماعی به عرصهٔ حکمرانی عنوان کرده‌اند.

در بخش پایانی این فصل، «شفافیت یک پکیج است»، ایدهٔ شفافیت را، فراتر از انتشار عمومی اطلاعات، و در قالب پکیجی از اقدامات که بازیگران سازمان و غیرسازمانی را درگیر کند و «اکوسیستم شفافیت» را شکل دهد ترسیم کرده‌ایم.

منابع مورد استفاده

منابع نظری و روشی

• اندروز، مت؛ پریچت، لنت؛ وولکاک، مایکل. (۲۰۱۷). توسعه به مثابه توانمندسازی حکومت (شواهد، تحلیل، عمل). ترجمه: جعفر خیرخواهان، مسعود درودی (۱۳۹۹). تهران: روزنه.
• Magnusson, E, & Marecek, J. (2015) Doing Interview-Based Qualitative Research: A Learner’s Guide. Cambridge University Press.
• Perks, R., & Thomson, A. (Eds.). (1997). The Oral History Reader (1st ed.). Routledge.

نمونه‌کارهای مشابه

• رفیعی، سعیدحسین؛حاجی‌پور، حامد؛ شکری، ساجده؛ ناظمی، انسیه؛ بقایی، سیدبهزاد. (۱۴۰۰). از سرمای کازان تا شرجی خلیج فارس. تهران: الگونگار پیشرفت.
• رفیعی، سعیدحسین؛ قافله‌باشی، سیدمجتبی. (۱۳۹۵). داستان نانوتافته: روایتی متفاوت از تجاری‌سازی فیلتر نانوالیاف. تهران: بسیج دانشجویی دانشگاه امام صادق(ع)، سدید.
• پورمحمدی، سیدحمید؛ مدنی‌زاده، سیدعلی؛ دمنه، نیلوفر؛ خان‌میرزایی، فرهاد. (۱۴۰۱). اصلاحات ساختاری بودجه. تهران: مرکز پژوهش‌های توسعه و آینده‌نگری سازمان برنامه و بودجه کشور.
• رفیعی، سعید حسین؛ قافله‌باشی، سید مجتبی؛ حسنی، سید حمزه؛ صابر، علی؛ طباطبایی، سید علیرضا؛ موحدی‌کیا، علی. (۱۳۹۲). ۲۰ تجربه: تجربیات بیست نفر از مدیران و مشاوران معاونت علمی و فناوری رئیس‌جمهور (۱۳۸۶-۱۳۹۲).

مستندات عملکرد بهاره آروین و کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

• گزارش عملکرد چهارسالۀ کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند (https://mglassy.ir)
• دستورجلسات (https://mglassy.ir/agenda) و صورت‌جلسات کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند (https://mglassy.ir/proceedings)
• مصاحبه‌ها، یادداشت‌ها و نطق‌های پیش‌از دستور بهاره آروین (https://mglassy.ir)
• پرتال شورای شهر تهران (https://shoratehran.ir)
• پروژۀ رصد شفافیت شوراها و شهرداری‌های کشور (https://tpmonitor.ir)