مصاحبه با سیدمحمود رضایی جواهریان- مهر ۱۴۰۱
مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون که درخواست ما را پذیرفتید. لطفاً کمی خودتان را معرفی کنید، سابقۀ کاری و تحصیلی‌تان را بفرمایید و بگویید چطور با کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند آشنا شدید. همچنین به‌طور خلاصه حوزهٔ همکاری‌تان با کمیته را توضیح دهید.
سید محمود جواهریان: بسم الله الرحمن الرحیم. خدمت شما عرض ادب دارم. من سیدمحمود رضایی جواهریان هستم. سال ۸۸ بهعنوان کارشناس وارد بخش آموزش و مشارکت‌‌های مردمی سازمان مدیریت بحران شهرداری تهران شدم. هفت سال در سازمان مدیریت بحران بودم و خیلی دوران خوبی برایم بود. آنجا در حوزهٔ مشارکت مردمی کار کردم و بحث‌‌های آموزشی هم که مفصل بود. بعد از آن به سازمان آتشنشانی رفتم و کارشناس منابع انسانی شدم. علتش این بود که تحصیلات من هم در دورهٔ لیسانس و هم در دورهٔ فوق‌لیسانس مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی در دانشگاه علامه طباطبایی بود. تقریباً دو-سه سالی در آنجا مشغول بودم تا اینکه خانم آروین، از طریق یکی از بستگانشان که من را می‌شناختند، با من تماس گرفتند و پیشنهادی برای همکاری مطرح کردند. کمی طول کشید تا من این پیشنهاد را بپذیرم و شروع به همکاری کنم. از تماس اول تا پذیرفتن و سر کار آمدن من حدود هشت ماه طول کشید که علت اصلی آن محدودیت‌ها و مشکلات اداری من در سازمان آتشنشانی بود. تیر۹۷ بهعنوان مسئول‌دفتر خانم آروین مشغول به کار شدم. اما در همان گفت‌وگوی اولیه من به خانم آروین گفتم و ایشان هم تصدیق میکرد که من آدمی نیستم که بخواهم فقط در دفتر بنشینم و کارهای روتین دفتر را انجام بدهم. به همین دلیل، فوراً دوستان دیگری هم در دفتر به من ملحق شدند و با پذیرفتن برخی کارهای دفتر از سوی ایشان، من مقداری در کارهای اجرایی کمیتهٔ شفافیت درگیر شدم. در ابتدا کارهای محتوایی کمتری انجام میدادم و بیشتر درگیر کارهای اجرایی بودم. بخش زیادی از کارهای اجرایی کمیته مانند هماهنگیها با شهرداری تهران، هم برای جلسات و هم پیگیری مصوبات، هماهنگی برای سایر جلسات و دیدارها و گرفتن گزارش‌ها از شهرداری به عهدهٔ ما بود. برخی از این کارها به‌طور معمول جزء وظایف دفتر نیست، ولی هم به دلیل علاقه‌مندی من و هم به دلیل رویکرد خانم آروین، یعنی لزوم فعال‌بودن دفتر، در این کارها ورود کردم. بعد از چند ماه من عملاً جزء تیم اول کمیته شدم که در کارهای محتوایی، اجرایی و شکلی درگیر بودم و تا آخر دوره هم همین روند ادامه پیدا کرد. البته خانم طاهری که مشاور خانم دکتر بودند به امور محتوایی مسلطتر بودند، اما کارهای شکلی و کارهای هماهنگی در شورا و شهرداری و این‌ها با ما بود. یک‌سری از کارهای محتوایی مرتبط با خود شورا مثل شفافیت شورا هم به عهدهٔ من بود. حالا یا خودم شخصاً انجام میدادم یا با دوستان هماهنگ میکردیم ولی مسئولیت آن مستقیماً با من بود.
مصاحبه‌کننده: دربارهٔ آن تیم اول که اشاره کردید شما هم یکی از اعضای آن بودید بیشتر توضیح میدهید؟ چه کسانی در این تیم بودند و کارشان چه بود؟
سید محمود جواهریان: سبک کاری خانم آروین طوری بود که نمی‌خواستند با تعداد زیادی از افراد تیم مستقیماً در ارتباط باشند. به همین دلیل ایشان یک تیم میانی به نام «گروه راهبری کمیتهٔ شفافیت» که اعضای آن من، خانم آروین، خانم طهرانی (دبیر کمیتهٔ شفافیت) و خانم طاهری (مشاور خانم دکتر) بودیم، تشکیل دادند. هر موضوعی که طرح میشد و خانم آروین میخواست آن را از طریق کمیته پیگیری کند، چه ایدهٔ خود خانم دکتر بود چه ایدهٔ کارشناسان بود و چه ایده‌ای بود که از بیرون از مجموعه پیشنهاد داده میشد، ابتدا در این گروه بررسی میشد. بررسی به این معنا که راجع به خوبی یا بدی آن، نحوهٔ اجرا و حدود و ثغور آن گفت‌وگو میکردیم. خانم دکتر در بیرون از مجموعهٔ شورا، شهرداری و کمیته هم مشاورانی داشتند. گاهی از آن‌ها ایده‌های خام میگرفتند و ما در گروه راهبری با توجه به سیستم شهرداری و شورا آن ایده‌ها را شکل میدادیم و جزئیات آن‌ها را تکمیل میکردیم تا قابلیت تبدیل‌شدن به لایحه یا طرح را پیدا کند. یعنی ما در گروه راهبری پخت‌وپز اولیه را انجام میدادیم و، بعد، کار را برای پیگیری‌های بعدی به کارشناسان کمیته در حوزهٔ مربوطه ارجاع میدادیم. کار دیگری که ما در این گروه انجام میدادیم بررسی گزارش‌هایی بود که کارشناسان کمیته برای خانم آروین می‌نوشتند. اگر گزارش ابهامی داشت یا نیاز به جزئیات بیشتری داشت آن‌ها را می‌پرسیدیم و تکمیل میکردیم یا در مواقعی که نیاز بود موردی از شهرداری پیگیری شود و خود کارشناس به بنبست خورده بود، با توجه به برشی که دفتر نماینده در شهرداری داشت، ما پیگیری را انجام میدادیم. درنهایت گزارش تکمیل‌شده را برای استفاده در جلسات یا کارهای دیگر به خانم آروین تحویل میدادیم.
مصاحبه‌کننده: آیا اضافه‌شدن گروه راهبری با توجه به اینکه واسطه‌ای بین کارشناسان و خانم آروین بود لود کارها را بالاتر نمی‌‌برد؟
سید محمود جواهریان: بله، اما دو نکته وجود داشت. نکتهٔ اول اینکه سلیقهٔ مدیر ارشد این بود. من مدیر ارشدی هم می‌شناسم که مستقیماً با چهل نفر کار میکند و خوشحال است. اما خانم آروین تمایل نداشتند با آدمهای متعدد کار کنند. می‌خواستند بهصورت کانالیزه به آدمها متصل باشند. حتی درمورد ارتباط با شهرداری هم این‌چنین بودند. زیاد پیش میآمد که کسی از شهرداری درخواست دیدار با خانم دکتر را داشت و خانم آروین میگفت ابتدا شما ایشان را ببینید و بعد اگر نیاز بود برایشان با من جلسه بگذارید. به‌هرحال یک واسطه اضافه شده بود و حجم کار زیاد و گردش کار طولانی شده بود و کارها به تعویق میافتاد، ولی لزوماً در همهٔ مواقع امتیاز منفی نبود. نکتهٔ دومی که میخواهم عرض کنم هم همین است که وجود این گروه در خیلی مواقع باعث میشد تمرکز مدیر ارشد روی کارش بالاتر برود. وقتش هرز نمی‌رفت. واقعیت این بود که ایشان یک بخشی از اختیارات و کارهای خودش را به گروه راهبری سپرده بود. مثلاً در این گروه درمورد برگزاری جلسات کمیتهٔ شفافیت با شهرداری و اینکه از چه کسانی در این جلسات دعوت کنیم گفت‌وگو میکردیم و تصمیم می‌گرفتیم. بعد از حدود یک‌سال‌ونیم روی دور افتاده بودیم و با هم هماهنگ شده بودیم. قبل از جلسات کمیته با شهرداری، دستورجلسه و خروجی موردانتظار از جلسه را می‌نوشتیم و به خانم آروین میدادیم. بنابراین ایشان میدانستند که جلسه را به چه سمتی راهبری کنند. اگر تیم راهبری نبود شاید کارها این‌قدر یک‌دست پیش نمی‌رفت. مثلاً کارشناسان مختلف با روش‌های مختلف گزارش می‌نوشتند یا مدل‌های مختلفی برای مواجهه با مسائل داشتند و ارتباط مستقیم آن‌ها با مدیر ارشد به این معنا بود که مدیر باید مثلاً بیست مدل رفتار را تحلیل کند. ما نقش فیلتر را داشتیم. ورودی رفتارهای متنوع بود و خروجی فرمت ثابتی داشت که برای خانم آروین آشنا بود و راحت با آن ارتباط برقرار میکرد. شاید این روش بیشتر از اینکه به کارشناسان کمک کند به مدیر ارشد کمک میکرد. مدیر ارشد یک تیم منسجم داشت که کارها را یک‌دست به او ارائه میداد، همیشه در یک فرمت به او گزارش میداد و حواسش به نکات مختلف بود و مثلاً اگر میخواست کسی را دعوت کند از زوایای مختلفی او را بررسی میکرد. به‌هرحال برای مدیر ارشد کمک خوبی بود و ظاهراً خروجی‌اش هم به‌لحاظ کاری خیلی بد نبود.
مصاحبه‌کننده: تشکیل گروه راهبری و واسطه‌گری این گروه در پیش‌بردن کارها به این شکل چه میزان سلیقهٔ مدیر ارشد بود و چه میزان حاصل تجربهٔ کاری کمیته؟ این سؤال را از این جهت می‌پرسم که بعضی از کارشناسان در مصاحبه‌های دیگر قصهٔ تشکیل‌شدن این گروه را مرتبط با مسائل پیش‌آمده در حین کار میدانستند. یعنی پس از مدتی که همهٔ کارشناسان ارتباط مستقیم با مدیر داشتند یک‌سری مشکلاتی به وجود آمد و این باعث شد که روش‌های دیگری از جمله ارتباطِ با واسطه امتحان شود.
سید محمود جواهریان: برداشت من این است که هر دو دلیل مؤثر بود. بخشی از اتفاقات و تصمیم‌گیری‌ها در این مسیر مربوط به نو‌بودن این کار بود. کمیتهٔ شفافیت در دورهٔ پنجم به‌تازگی شکل گرفته بود. همهٔ اتفاقات جدید بود. هر طرح یا لایحه‌ای که ارائه میشد و یا هر ایده‌ای که مطرح میشد با نگاه جدیدی به نام شفافیت که قبل از آن نبود دیده و بررسی میشد. شرایط با جایی مثل کمیتهٔ بودجه متفاوت بود که با تغییر دوره و دست‌اندرکاران ممکن است ۲۰ درصد تغییر فرایندی داشته باشد، چون ورودی و خروجی این کمیته مشخص است. وظایف جزءبهجزء مشخص است و سال‌هاست که دارد تکرار میشود و، برخلاف کمیتهٔ شفافیت، یک انباشت داده و تجربه در آن صورت گرفته است.
در کمیتهٔ شفافیت، فرایندها و روال‌های کاری تازه باید درمی‌آمد. تا پیش از آن، کمیتهٔ شفافیت جایی در فرایندهای شهرداری نداشت. کارشناسان کمیته هم افرادی با سلیقه‌های متنوع و از قشرهای مختلف و با دغدغه‌های گوناگون بودند. یکی کارمند بود، یکی در کار ساخت‌وساز بود، یکی دانشجو بود، یک‌سری بچه‌های اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» بودند. همهٔ این افراد متنوع کنار هم قرار گرفته بودند برای هدفی نو. در این شرایط شاید سیستم ناگزیر از امتحان‌کردن مدل‌های مختلف همکاری بود تا نهایتاً به تشکیل گروه راهبری رسید. حتماً این سیستم هم مشکلاتی داشت. به نظر من سه مشکل عمده داشت. بزرگ‌ترین مشکل را برای کارشناسان ایجاد کرده بود. کارشناس دوست دارد دیده شود؛ دوست دارد اگر گزارشی تهیه میکند یا حرف و ایده‌ای دارد، مستقیماً با بالاترین مقام مجموعه طرح کند. دوست ندارد این حرف با واسطه به مدیر ارشد منتقل شود حتی اگر آن واسطه نقل کند که فلانی این ایده را مطرح کرده است. یا مثلاً ممکن است کارشناس بگوید من از این تیم راهبری کارشناس‌تر هستم؛ چرا من باید این تیم را توجیه کنم و آن‌ها بروند مدیر ارشد را توجیه کنند. خب خودم می‌روم و مستقیماً صحبت میکنم. حرفش هم نامربوط نیست. شاید گردش کار در کمیتهٔ شفافیت از این حیث بیشترین فشار روانی را برای کارشناس داشت.
مشکل بعدی لود کاری بالای همین تیم راهبری بود. با توجه به اینکه اعضای این تیم یکی از شئونات مدیر ارشد را گرفته بودند و باید با کارشناسان سروکله می‌زدند، بنابراین باید افرادی منعطف و یک کانال ارتباطی امن می‌بودند. درعین‌حال باید موضوعات را با دقت بین مدیر ارشد و کارشناسان منتقل میکردند که در این رفت‌و‌برگشت‌ها دل‌خوری پیش نیاید و روابط انسانی صدمه نبیند. مسئلهٔ سوم هم مربوط به مدیر ارشد بود، چراکه عملاً خودش را از یک‌سری دیدارها و گفت‌وگوها محروم کرده بود. درکل، من وزن سلیقهٔ مدیر ارشد را در انتخاب این روش پررنگ‌تر میبینم.
مصاحبه‌کننده: ما چند تا کارت داریم که روی هر کدام یک حس را نوشته‌‌ایم. لطفاً یکی از این‌ها را بهصورت تصادفی انتخاب کنید و درمورد نقاط و موقعیت‌هایی از دورهٔ همکاری‌تان با کمیتهٔ شفافیت که حس نوشته‌شده روی کارت در آن‌ها پررنگ بوده صحبت کنید.
سید محمود جواهریان: حس عصبانیت. همین تحت فشار بودن تیم راهبری از دو طرف من را عصبانی میکرد. هم مدیر ارشد و هم کارشناسان از ما توقع‌هایی داشتند. توقع از سمت مدیر این بود که ما بخشی از شئونات مدیریت را رعایت کنیم و از طرف کارشناسان هم ما یک‌سری همکار و کارشناس تلقی میشدیم. این در حالی بود که در اصل ما رابط بین کارشناسان و مدیر ارشد بودیم. برای من عصبانیت بهخصوص زمانی رخ میداد که در بدنهٔ کارشناسی تنشی پیش میآمد و ما در گروه راهبری تلاش میکردیم که بدون اینکه موضوع به مدیر ارشد منتقل شود مسئله را برطرف کنیم. ممکن بود مثلاً رفع این مشکل دو هفته طول بکشد. بعد به دلایلی مدیر متوجه وجود این تنش و حل‌شدن آن میشد و در این شرایط تیم راهبری از سمت مدیر ارشد تحت فشار قرار میگرفت که چرا این موضوع را به من منتقل نکردید. من می‌توانستم این مشکل را دوروزه حل کنم. بعد ما در جواب میگفتیم که خب وجود ما بهعنوان واسط سلیقه و نظر خود شما بوده و ما قرار بوده همین کار را انجام دهیم. این مسئله‌ای را که می‌شده در دو هفته حل کنیم چرا باید به شما منتقل میکردیم؟ و حالا هم که مسئله حل شده! بعد هم ایشان با کارشناس جلسه می‌گذاشتند و صحبت میکردند و خروجی جلسه این میشد که بله، تقصیر تیم راهبری بوده که حل مشکل این‌قدر طول کشیده. اگر به عهدهٔ ما -یعنی مدیر ارشد و کارشناس- می‌گذاشتید ما این موضوع را حل میکردیم. این در حالی بود که تجربه نشان داده بود اگر از همان ابتدا موضوع را به مدیر ارشد منتقل میکردیم هم ایشان میگفتند که حالا شما بروید یک دو هفته‌ای تلاشتان را بکنید، شاید مسئله حل شود. یعنی مدل و سبک کاری کمیته این بود که نزدیک‌ترین حلقه به خانم دکتر آروین تحت فشار کاری و روانی بالایی بودند.
مصاحبه‌کننده: امکانش هست که مشخص‌تر و ملموس‌تر توضیح دهید؟ چه جور مسائلی پیش میآمد که حل آن برای تیم راهبری دو هفته طول می‌کشید اما خانم آروین می‌توانست دوروزه آن را حل کند؟
سید محمود جواهریان: یک مثال میزنم که البته دقیق نیست اما شبیه آن اتفاق افتاده. ما میخواستیم در بخش مالی یک گزارش از قراردادها منتشر کنیم. کارشناس دو ماه بود که میرفت و میآمد و میگفت معاونت مالی با ما همکاری لازم را نمی‌کند که دیتای شسته‌‌رفته بدهد و تا این کار انجام نشود هم ما نمی‌توانیم برویم مرحلهٔ بعد و به‌اصطلاح این نقطه یک گلوگاه است. تیم راهبری به حسب وظیفه برای حل مشکل دست به کار میشود و با شهرداری تماس میگیرد، جلسه تنظیم میکند. مثلاً با سه نفر از معاونت مالی طرح رفاقت می‌ریزد و رابطه می‌تراشد یا بهصورت رسمی تلفن میزند. بالاخره بعد از دو هفته این موضوع حل میشود، منتها با یک تأخیری. ناگهان مدیر سر بزنگاه سراغ انتشار همان مورد را میگیرد و می‌پرسد چرا این داده زودتر منتشر نشده. ما توضیحات لازم را به ایشان میدهیم ولی ایشان میگوید چرا به من زودتر نگفتید. اگر گفته بودید من به معاون مالی شهرداری زنگ می‌زدم و مسئله دوروزه حل میشد. پس علت تأخیر پیش‌آمده اشتباه شما -تیم راهبری- است. ولی واقعیت اجرایی این است که اگر مدیر ارشد هم تماس میگرفت تا آن فعالیت‌های جانبی مثل جلسه‌گذاشتن و ارتباط‌گرفتن انجام نمیشد کاری صورت نمی‌گرفت. در چنین مواقعی بود که حس عصبانیت به آدم دست میداد، چراکه تلاش خودمان را کرده بودیم که کارها به بهترین حالت پیش برود، ولی طرفین، یعنی هم مدیر ارشد و هم بدنهٔ کارشناسی، می‌گویند مقصر شمایید. آن هم درحالی‌که کار به نتیجه رسیده است!
مصاحبه‌کننده: متوجه نشدم که چرا بدنهٔ کارشناسی باید شما را مقصر بداند؟
سید محمود جواهریان: بدنهٔ کارشناسی میگوید وقتی من مشکل را به شما منتقل کردم، شما باید به مدیر ارشد منتقل میکردید و او همان موقع با فلانی تماس میگرفت. این تصمیم شما که می‌خواستید خودتان مسئله را حل کنید اشتباه بوده و بد عمل کردید و باعث این تأخیر شدید.
مصاحبه‌کننده: موقعیت دیگری هم بوده که شما را عصبانی کند؟
سید محمود جواهریان: بله، بوده.حالا شاید نتوان اسمش را عصبانیت گذاشت، شاید هم بشود. راستش دارم فکر میکنم چطور کادوپیچ‌شده توضیح بدهم.
بهعنوان مثال مدیر ارشد سیاست‌گذاری میکند که سیستم رأیگیری شورا تا یک ماه آینده الکترونیکی شود و منِ جواهریان را مسئول پیگیری این کار میکند. ما در تیم بهصورت خیلی جدی و با اولویت بالا دنبال این کار می‌رویم و خب لود زیادی هم روی ما میآید. از طرفی کسانی که کار اجرایی کرده‌اند میدانند که، درعمل، آن یک ماهِ روی کاغذ یک ماه نمیماند. یعنی کاری که در برنامهریزی اولیه و روی کاغذ قرار بوده یک ماه طول بکشد به دلیل اینکه هزاران اتفاق دیگر روی آن اثر میگذارد مثلاً سه ماه طول می‌کشد. ناگهان مدیر ارشد سراغ نتیجهٔ کار را میگیرد. می‌پرسد کار به کجا رسید. شما قرار بود در یک ماه این کار را به سرانجام برسانی. شما مسائل را برای ایشان توضیح میدهید، ولی ایشان گوش شنوایی برای شنیدن شما ندارد و میگوید من کاری به این توضیحات ندارم. شما باید این کار را انجام می‌دادید. منِ کارشناس برای ایشان توضیح میدهم که شما تجربهٔ درستی از اجرای این کار ندارید چون تا به حال انجام نداده‌اید. ایشان هم میگوید نه، این‌طوری نیست و این کار باید انجام میشد، یعنی عدم تفاهم. طبیعتاً در این‌جور مواقع به دلیل جایگاه ایشان حق با مدیر ارشد است. [می‌خندد] من میتوانم بگویم که این تجربه را فقط در دورهٔ همکاری‌ام در شورا و کمیته داشتم، چون افراد در عموم بخش‌های شهرداری و اداره‌جات بر اساس تجربهٔ کاری پست میگیرند. مثلاً در شهرداری تهران یک مدیر میانی پانزده سال سابقه کار دارد که مثلاً هشت سال آن کارشناس بوده است. البته ارتقاهای آسانسوری هم داریم که کسی یک‌شبه مدیر یک مجموعه شود ولی عموماً ارتقاها پله‌به‌پله است. حتی با فرض اینکه فرد بر مبنای شایستگی بالا نرفته باشد و با ارتباطات مدیر شده باشد هم ارتقا معمولاً پله‌به‌پله است. یعنی این‌طور نیست که کسی تا وارد مجموعه میشود مدیرعامل یا معاون شود. حالا البته پست‌های مدیرعاملی و معاونت یک مقدار پست‌های سیاسی هستند و بعضاً انتصاب یک‌دفعه‌ای دارند ولی درمورد پست‌های مدیریتی پایین‌تر عموماً سابقهٔ کار مرتبط لحاظ میشود. به همین دلیل در جایی مثل شهرداری این مدل درگیری بین کارشناس و مدیر کمتر پیش میآید. در این مورد یک مثال از زمانی که من تازه وارد شورا و کمیته شده بودم بزنم. مثلاً ما به جایی نامه می‌زدیم. خانم آروین بعد از دو-سه روز سراغ نتیجهٔ آن نامه را از من میگرفت. من می‌پرسیدم کدام نامه، این نامه را که ما به‌تازگی زده‌ایم! ایشان میگفت ما سه روز است که این نامه را زده‌ایم! میگفتم بله، درست است که سه روز است نامه را زده‌ایم ولی نامه هنوز به دست مخاطب اصلی نرسیده است. این نامه‌نگاری‌ها گردش کار دارد. ابتدا باید در دبیرخانه ثبت شود. بعد برود دبیرخانهٔ شهرداری. سپس مثلاً به معاونت برنامهریزی شهرداری ارجاع داده شود. از آنجا به اداره‌کل تدوین ضوابط و از آنجا به معاونت خدمات شهری ارجاع داده شود. سپس بهعنوان مثال باید به رئیس ادارهٔ پسماند فرستاده شود و در آنجا به کارشناس مسئول موضوع ارجاع شود و کار انجام شود. دوباره همین مسیر باید طی شود تا نامه به دست ما برسد. یعنی در عرض سه روز نامه به مقصد نرسیده. یادم است که در این موضوع یک دعوای مفصلی کردیم. از آن موقع توافق کردیم که ایشان بعد از ده روز پیگیری نامهها را انجام دهند. البته به نظر من ده روز هم زود بود. [می‌خندد] اینجا هم نوعی عدم تفاهم وجود داشت. من بهعنوان کسی که در شهرداری کار کرده بودم میگفتم که سه روز برای پیگیری نامه خیلی زود است، ولی ایشان قبول نداشت و این موضوع ناشی از عدم شناخت ایشان از شهرداری بود. من در این مواقعی که احساس میکردم طرف مقابلم درکی از کار اجرا ندارد واقعاً عصبانی می‌شدم.
مصاحبه‌کننده: با توجه به اینکه کارشناسان کمیته هم سابقهٔ کار در شهرداری را نداشتند آیا با آن‌ها هم مشکلات مشابهی داشتید؟
سید محمود جواهریان: بله. اوایل بیشتر و بعد کمتر. مثلاً ما با کارشناسان برای فلان سامانه با مسئولان شهرداری جلسه‌ای می‌رفتیم. کارشناس فردای آن روز با من تماس میگرفت و پیگیری موضوعی در ارتباط با آن جلسه را میکرد. من هم میگفتم باید صبر کنید. البته چون کارشناس خودش را بالاتر از ما نمی‌دانست، تنش شدید به وجود نمیآمد. شاید هم پیش خودش میگفت که جواهریان دغدغه ندارد، پیگیری نمی‌کند یا کار را طول میدهد. اما نهایتاً به دلیل اینکه فضای بین ما رئیس-مرئوسی نبود آن تنش سنگینی که با عضو شورا پیش میآمد پیش نمیآمد. ایشان رک‌وراست به ما میگفت که علت تأخیر در کار، اهمال‌کاری شماست در حالی که در واقع این‌طور نبود.
مصاحبه‌کننده: این مسئله به‌‌تدریج کم‌رنگ نشد؟
سید محمود جواهریان: بله. هرچه گذشت کاهش پیدا کرد. چون آن‌ها هم شهرداری را شناختند. مثلاً این اواخر پیش میآمد که خانم آروین مستقیماً درمورد موضوعی با معاون شهردار صحبت کرده بود و بعد به من میگفت شما سه روز دیگر زنگ بزن و نتیجه را پیگیری کن، یعنی این تجربه به دست آمده بود که برای جواب‌گرفتن درمورد موضوعی که حتی تلفنی و نه با نامه مطرح شده بود حداقل سه-چهار روز باید صبر کرد. هرچه گذشت این نوع تنش کاهش پیدا کرد. اعضای شورا لزوماً بر اساس تجربهٔ کار اجرایی وارد شورای شهر نمی‌شوند. بالاخره معمولاً عضو لیست‌های انتخاباتی سیاسی هستند که هم آدم باتجربه در آن است و هم آدم بی‌تجربه. خانم دکتر آروین استاد دانشگاه بودند و پروژه‌‌های مطالعاتی درمورد شهرداری یا مجموعه‌های دیگر انجام داده بودند، اما تجربهٔ کار اجرایی به معنای مدیر اجرایی بودن نداشتند.
مصاحبه‌کننده: لطفاً کارت بعدی را انتخاب کنید.
سید محمود جواهریان: حس ناامیدی. چون اعضای تیم کمیتۀ شفافیت مثل خانم آروین آدمهای باانگیزه‌ای بودند، کم پیش میآمد که فضای مأیوس‌کننده و ناامیدانه‌ای داشته باشیم. کسی دنبال منافع شخصی یا پست و مقام نبود و فضای پویا و سازنده‌ای داشتیم. ولی من در دو-سه موقعیت واقعاً دچار ناامیدی شدم. شاید جدی‌ترینش، که همان موقع هم به خود خانم دکتر عرض کردم، احتمال استعفای ایشان در سال ۹۸ بعد از ماجرای هواپیمای اوکراینی بود. من به ایشان گفتم ما خودمان -مجموعهٔ کمیتۀ شفافیت- سوار یک هواپیما در حال پرواز به سمت ایجاد شفافیت با ادبیات جدید هستیم. شما با این کارتان انگار ناگهان این هواپیما را رها کردی و دارد سقوط میکند. شاید بتوان گفت بدترین دورهٔ کمیته همان موقع‌ها بود. علتش این بود که ایشان ناگهان همهٔ موضوعاتی را که پیگیرش بودند رها کردند. میگفت این چه کاری است که ما در این اوضاع داریم انجام میدهیم؟ مگر با خودمان شوخی داریم؟ و به نظرم از آن موقع در کمیته تحولات زیادی رخ داد. موضوعاتْ دیگر دغدغهٔ خانم آروین نبود. کارشناسها هم به‌واسطهٔ اینکه کمتر دیده می‌شدند کم‌کارتر شدند. ایشان لیستی از کارهایی که برایش اولویت داشت تهیه کرد و گفت باقی کارها را هر کسی دوست دارد ادامه دهد و من هم کمک میکنم. ولی برای شخص من همین لیست مهم است. به نظرم این نگاه به مجموعه آسیب زد؛ این نگاه که شما بهعنوان مدیر مجموعه سیگنال بفرستی که از بین این سی تا کار برای من این شش تا اهمیت دارد و باقی هم اگر پیگیری شود خوب است و در صورتی که کمک خواستید من در کنارتان هستم ولی تمرکز من روی همین شش تاست. این موضوع عملاً یعنی اگر پیگیری هم نکردید، من یقهٔ شما را نمی‌گیرم. ما توقعمان این بود که قرار است این چهارسال را بدون وقفه حرکت کنیم ولی در این زمان همه‌چیز شل شد.
مصاحبه‌کننده: بعد از مدتی کمیته دوباره به میزان فعالیت قبلی برنگشت؟
سید محمود جواهریان: هیچ‌وقت دیگر مثل قبل نشد. نمیشود که ما ناگهانی تعدادی از پروژه‌هایی که داشتیم پیگیری میکردیم را زمین بگذاریم و فقط مثلاً پنج کار را در اولویت قرار دهیم. شما نمی‌توانی مثلاً فقط روی شفافیت مالی تمرکز کنی و شفافیت منابع انسانی را از دستورکار خارج کنی. نمیشود دست قضیه را بزرگ گرفت و پا را کوچک. باید بین دستورکارها تناسب وجود داشته باشد. الان در شورای ششم این انتقاد را نسبت به شورای پنجم زیاد می‌شنوم که آن‌ها یک‌سری دغدغهٔ مشخص داشتند و فقط هم روی همان‌ها تمرکز کردند و باقی مسائل را کاری نداشتند. البته به نظرم این حرف دقیق نیست اما ناشی از این نوع نگاه است. البته خانم آروین بعد از چند ماه دوباره به میدان برگشت و آن مسائلی که از اولویت‌هایش خارج کرده بود را هم پیگیری کرد، ولی هیچ‌وقت مثل قبل نشد. آن زمان که به کار برگشت فکر میکنم نیمهٔ سال ۹۹ بود زمانی بود که دیگر پایان دوره بود. یک سال آخر شورا بود که دیگر خیلی کاری نمیشد کرد، مگر اینکه شما یک موضوع خاص را هر روز پیگیری می‌کردی که درمورد شفافیت حوزهٔ قراردادها و مالی این اتفاق افتاد ولی بقیهٔ موضوعات نسبتاً ضعیف پیش رفت.
مصاحبه‌کننده: اولویت ایشان هم بیشتر همان شفافیت مالی بود. صراحتاً هم اعلام کردند.
سید محمود جواهریان: بله، بله. حرف درستی هم است چون به‌واسطهٔ شفافیت در حوزهٔ مالی خیلی حوزه‌های دیگر را هم می‌توان شفاف کرد. به‌علاوه، زیرساختش هم آماده بود و کار شدنی بود. یعنی یک هدف در دسترس بود که تا حدود زیادی هم محقق شد. ولی در بقیهٔ موارد، کار سخت‌‌تر و پیچیده‌‌تر بود و زمانی که در سال آخر دوباره موتور داشت روشن میشد، دیگر زمانی باقی نمانده بود.
مصاحبه‌کننده: فکر میکنم ماجرای استعفا در ادامه به شروع شیوع کرونا و غیرحضوری‌شدن کارها هم برخورد کرد و این هم مؤثر بود. درست است؟
سید محمود جواهریان: بله، درست است.
مصاحبه‌کننده: برگردیم به همان قضیهٔ استعفا. ایشان درواقع استعفا که نداد.
سید محمود جواهریان: زبانی استعفا داد. بله.
مصاحبه‌کننده: ارتباط این قضیهٔ استعفا و در ادامهٔ آن محدودشدن تمرکز ایشان روی تعدادی از پروژه‌ها با ماجرای ساقط‌شدن هواپیمای اوکراینی چه بود؟
سید محمود جواهریان: پاسخ دقیق این سؤال را باید از خود خانم آروین بپرسید. هرچه من بگویم دقیق نیست چون بحث شخص ایشان بود. اما بنا بر یکی-دو متنی که ایشان همان موقع منتشر کردند حرف این بود که ما در حال تلاش برای ایجاد شفافیت در حوزه‌های مختلف در شهرداری تهران هستیم و یکی از اهداف شفافیت افزایش اعتماد عمومی است. یعنی ما در اینجا در حال تلاش برای بازگرداندن اعتماد ازدست‌رفتهٔ مردم نسبت به شهرداری تهران هستیم و میخواهیم بگوییم که این شهرداری، که در بعضی اذهان دزد است، مثلاً سالانه این مقدار هزینهٔ آسفالت خیابان‌ها میکند و فلان مقدار بودجه برای معلولان گذاشته است یا مثلاً نشان بدهیم که چقدر به کدام شرکت برای آبیاری بوستان‌ها پرداخت شده است یا بگوییم که اگر کارمندی به سفر خارجی کاری رفته است، کِی، کجا و با هزینهٔ چه کسی رفته و خروجی سفرش چه بوده تا به این ذهنیت که شهرداریچی‌‌ها همه‌اش در اروپا ول هستند پاسخ داده باشیم. البته این شیوه که جزئیات را شفاف کنیم تا اعتماد ایجاد شود روش نویی نبود. شما در انتخابات ۸۸ هم می‌بینید که برای اینکه بخشی از اعتماد برگردد، نتیجهٔ شمارش آرا بهصورت صندوق‌به‌صندوق منتشر میشود. در میانهٔ این تلاش‌های ما در کمیتهٔ شفافیت ناگهان یک اتفاق این‌چنینی بی‌سروته و نامعلوم میافتد و اعتماد عمومی را با سر به زمین میزند! در این شرایط پس ما برای چه چیزی داریم تلاش میکنیم؟ خواجه در فکر نقش ایوان است درحالی‌که خانه از پایبست ویران است، یعنی ما در حال تلاش بیخودی هستیم. خانه از پایبست ویران است. برداشت من از ارتباط بین این دو موضوع این بود. دلیل دوباره به کار برگشتن ایشان هم این بود که درست است که مشکلات زیادی وجود دارد، ولی ما قدر توان خودمان و در حدی که میشود اثر مثبت در سیستم بگذاریم. هر چند که این اثر کم‌رنگ و کم‌عمق باشد بهتر از بی‌اثر‌بودن است. کمااینکه بذری که خانم آروین در دورهٔ قبل کاشته امروز و در شورای ششم در حال ثمردادن است. انتشار بسیاری از مواردی که در دورهٔ پنجم محقق نشد الان در حال انجام‌شدن است. فکر میکنید چرا؟ چون در دورهٔ پنجم برای انتشار آن‌ها مصوبه تصویب شده است. امروز منِ جواهریان که در کمیتهٔ شفافیت شورای ششم هستم میتوانم بگویم که فلان مورد مصوبهٔ شوراست و شهرداری ملزم به اجرای آن است. شهرداری هم مجبور است واکنش نشان دهد در خیلی موارد هم قبول میکند. البته نه در همهٔ موارد. اما اگر این مصوبات نبودند شهرداری حتی زیر بار نمی‌رفت که راجع به آن موضوعات صحبت کند. منظورم این است که ایشان در سیستم اثر ماندگاری گذاشته‌اند.
مصاحبه‌کننده: در ادامهٔ نکتهٔ آخری که گفتید و با توجه به اینکه شیوهٔ کار کمیته شفافیت درمورد محورهایی که روی آن‌ها تأکید داشته مصوبه‌گرفتن و پیگیری اجرای آن بوده است، میخواستم بپرسم که به نظرتان این شیوه چقدر کارآمد بوده است؟
سید محمود جواهریان: من روی یک نکته واقعاً تأکید دارم و آن هم این است که پروژهٔ شفافیت در دورهٔ قبل تجربۀ اولش بود. شیوهٔ کار در کمیتهٔ شفافیت حتماً با شیوهٔ کار در مثلاً کمیتهٔ منابع انسانی فرق میکند و باید هم فرق کند، تا وقتی که شفافیت هم به اندازهٔ کمیته‌های کهنه‌کار شهرداری مثل منابع انسانی، بودجه و فضای سبز تجربه کسب کند و جایگاه خودش را پیدا کند. در سیستمی مثل شهرداری برای مطرح‌کردن یک ایدهٔ جدید ناگزیر از گرفتن مصوبه هستیم. در مواردی، شهرداری با گرفتن مصوبه هم زیر بار اجرا نمی‌رفت. مثلاً همین امروز ما برای پیگیری اجرای مصوبهٔ «مدیریت تعارض منافع» جلسه داشتیم. این مصوبه صراحتاً میگوید اسامی مهندسان شهرسازی را که دیگر به آن‌ها پرونده ارجاع نمی‌‌دهید منتشر کن. شهرداری تا به حال این کار را انجام نداده و در جلسهٔ امروز صحبت همین موضوع بود و ما پرسیدیم چرا این بند را اجرا نمی‌کنید. می‌گویند مشکلی نیست. انجام میدهیم. ممکن است باز هم انجام ندهند، اما اگر مصوبه نداشتیم اصلاً راجع به این موضوع صحبت نمی‌کردند. به نظرم فهم این موضوع که اگر مصوبه نداشته باشیم، هیچ‌چیز نداریم ناشی از هوش خانم دکتر و تیم کمیتهٔ شفافیت بود و همان اوایل هم چند تا مصوبه گرفتند. یعنی خود مصوبه‌گرفتن کار لازم و درستی بود. اما اشکال کار در شیوهٔ پیگیری اجرای مصوبه بود. ما دو روش برای این کار داریم. روش اول پیگیری رسمی است یعنی همان کاری که ما انجام میدادیم: نامه‌زدن، درخواست گزارش از روند اجرای مصوبه، جلسه‌گذاشتن و سروکله‌زدن با مجریان. برای اینکه در جلسات دستمان پر باشد کارشناسانمان از بخش‌های مختلف دیتاهایی میگرفتند و در قالب گزارش به خانم آروین می‌دادند تا ایشان بتواند محکم صحبت کند. روش دیگر که وجودش ضروری اما از شیوۀ پیگیری کارها در کمیته غائب بود مدل غیررسمی بود. مطلبی که در دورهٔ شورای پنجم خود خانم آروین هم میگفت که من برای گرفتن یک داد، ده بار تماس می‌گیرم و پیگیری میکنم و در آخر هم معلوم نیست که به من بدهند یا خیر، ولی آقای حسن رسولی[۱] -که اتفاقاً اتاقش کنار اتاق خانم آروین هم بود- یک تماس میگیرد و دو ساعت بعد هرچه میخواهد روی میزش است! چرا این‌طور است؟ حالا در بعضی موارد هم برعکس این حالت بود البته. ولی به‌هرحال سؤال این است که اگر این دو نفر هر دو عضو شورا هستند و به یک اندازه قدرت و اختیار دارند، چرا این‌قدر تفاوت وجود دارد؟ این موضوع ناشی از تأثیر روابط غیررسمی است. آقای رسولی قبلاً در دولت بوده و کار اجرایی می‌کرده و بازنشسته شده و دوباره سر کار آمده بود. یعنی ایشان سی سال سابقهٔ رفاقت و آشنایی با افراد و جاهای مختلف داشت. ولی خانم دکتر چنین سبقه‌ای نداشت و اول راه حضور در بدنهٔ اجرایی بود. بقیهٔ آدمها خانم آروین را صرفاً یک عضو شورا می‌دیدند، ولی آقای رسولی کسی بود که مثلاً ده سال پیش مدیرشان بوده یا بیست سال پیش همکارشان بوده. آقای رسولی یک شبکهٔ غیررسمی داشت و خانم آروین این را نداشت. کارشناسان ما در طول کار تک‌وتوک توانستند چنین شبکه‌ای را در بخش‌های مختلف شهرداری تشکیل دهند. مثلاً خانم فروغی در حوزهٔ مالی این کار را کرد. با کارمندان مناطق، کارمندان معاونت مالی شهرداری و ذی‌حساب‌ها رفاقت‌هایی ساخته بود که با تماس تلفنی می‌توانست اطلاعات درست بگیرد، یعنی حتی اگر سند هم بهش نمی‌دادند، دست‌کم راست ماجرا را بهش بگویند. برای پیگیری اجرای مصوبات به هر دوی روش‌های رسمی و غیررسمی نیاز است. درواقع ساختن یک‌سری روابط از طریق گپ‌وگفت با افراد و پذیرشِ دعوت به جلسات غیررسمی‌تر مثل صرف ناهار کاری است که باید به آن توجه کرد.
مصاحبه‌کننده: خانم آروین دعوت‌های این‌چنینی را نمی‌‌پذیرفتند؟
سید محمود جواهریان: ما یک بار برای بازدید به سازمان زیباسازی رفتیم و فکر میکنم چهار ساعت در آنجا چرخیدیم و از این اتاق به آن اتاق رفتیم. به نظر من بی‌دستاورد نبود، ولی تصور خانم دکتر این بود که ما میتوانستیم این دستاورد را به‌جای چهار ساعت در یک جلسۀ یک‌ساعت‌ونیمه با مدیرعامل به دست بیاوریم. البته به نظر من این‌طوری نیست، چون اتفاقاً وقتی شما در یک سازمان می‌چرخید و بین معاون‌‌ها و کارشناسها می‌روید از لابه‌لای حرف‌ها و گفت‌وگوها چیزهایی به دست می‌‌آورید که ارزش زیادی دارد. شاید دست شما سند ندهد اما شما را ده پله جلو می‌‌اندازد. البته یکی از دلایل اینکه خانم آروین نمایندهٔ کم‌‌بازدید و کم‌‌ملاقات‌برویی بود این بود که ایشان استاد دانشگاه است و چند روزی در هفته را درگیر تدریس و دانشگاه‌رفتن بود و تمام‌وقت در شورا حضور نداشت. البته که درکل سلیقهٔ ایشان هم این مدل روابط کاری نبود و این خودش خیلی مهم است. مثلاً فرض کنید که شما بهعنوان عضو شورا برای افتتاح فلان بوستان بروید. بالاخره در چنین مراسمی شهردار، معاونان و مدیرعاملان می‌آیند. اگر بروید و فقط روبان ببرید، اتلاف وقت است اما اگر در آنجا زمانی هر چند کوتاه را به گپ‌وگفت با آن‌ها اختصاص دهید، دستاوردی دارد که شاید نتوان آن را با برگزاری یک ساعت جلسه به دست آورد، چون رفاقت و شبکه غیررسمی ایجاد میکند. اما این کارها یعنی رفتن به بازدید و مراسم‌های افتتاحیه و این‌ها از نظر ایشان اتلاف وقت بود. من فکر میکنم هم ایشان و هم اکثر تیم ایشان درنهایت یا نتوانستند این روابط غیررسمی را بسازند و یا خیلی دیر توانستند چون کارمند شهرداری نبودند و شناختشان از شهرداری کم بود. حوزه‌ای که کارشناس آن تقریباً از اول کار از شبکهٔ غیررسمی استفاده کرد حوزۀ شهرسازی بود. یادم است که آقای ریوندی که پیگیر این حوزه بود نسبت به معاون شهرسازی یک منطقه شناخت داشت و به دفتر ایشان میرفت و با ایشان گپی می‌زد و یک‌سری اطلاعات میگرفت. از مجاری رسمی هم دو تا سند میگرفت و این‌طوری کار را پیش میبرد. کار از طریق روابط غیررسمی خیلی سریع‌تر پیش میرود. الان ما در کمیتهٔ شفافیت در شورای ششم متفاوت از کمیتهٔ دورهٔ پنجم رفتار میکنیم. بخشی از کار از طریق همان روابط ساخته‌شده در دورهٔ کمیتۀ شفافیت در شورای پنجم پیش میرود. حتی میدانم که مرکز نوسازی و تحول اداری[۲] که الان متولی امر شفافیت است با چند تن از همین دست افراد، که در دورهٔ قبل درگیر پروژهٔ شفافیت بودند، برای همکاری تماس گرفته‌اند. البته آن‌ها عموماً به این دلیل که در حال حاضر سِمَت‌های خوبی دارند نپذیرفته‌اند، اما در کنار کار رسمی خود، همچنان با ما هم کار میکنند. درواقع اگرچه ساختاری که دورهٔ پیش پیگیر شفافیت بود از بین رفت و با ساختار جدیدی جایگزین شده است، اما همان شبکه غیررسمی‌ای که ایجاد شد همچنان دارد کار میکند. خلاصه به نظرم جا داشت که در دورهٔ قبل، در کنار کار ساختارمند و رسمی، روی تقویت شبکهٔ غیررسمی سرمایه‌گذاری بیشتری شود.
مصاحبه‌کننده: این شبکه‌‌ها که میگویید صرفاً با رفاقت و آشنایی و گپ‌وگفت شکل میگیرد و کار میکند یا عوامل و تبادلات دیگری نیز لازم است تا شبکه کار کند؟
سید محمود جواهریان: چون غیررسمی است نمی‌‌توان برای آن ضابطهٔ خیلی مشخص تعریف کرد. اما بالاخره یک جاهایی شما باید در جیبتان دست کنید و مثلاً یک کارت هدیه هم به طرف مقابل بدهید. البته حکم کلی نیست. اتفاقاً یک جاهایی هم نباید این کار را انجام دهید. یک جاهایی هم مثلاً با یک تماس تلفنی و تبریک عید کار راه میافتد. درمورد بعضی افراد که دنبال پست هستند باید زنگ بزنید و سفارشش را بکنید. خلاصه ملغمه‌ای است. در بعضی موارد اصلاً نباید کار غیررسمی انجام دهید چون کار بدتر میشود. به‌هرحال یک بازی است و باید قاعدهٔ آن را بدانید. همانطور که گفتم در جایی با سفارش‌کردن، جایی دیگر با کارت هدیه دادن، جایی با تماس تبریک عید و جایی هم با هیچ‌کدام این‌ها و صرفاً با رفاقت می‌توان این شبکهٔ غیررسمی را تشکیل داد.
مصاحبه‌کننده: این نوع بده‌بستان‌ها از جنس رفتارهای فسادزا نیست؟ بهخصوص که ما داریم درمورد کار در کمیتهٔ شفافیت صحبت میکنیم.
سید محمود جواهریان: این اسمش فساد نیست چون این کارها در کنار پیگیری رسمی صورت میگیرد. به‌هرحال عضو شورا یا هر مدیر دیگری مقداری بودجه دارد و نحوهٔ هزینهٔ آن به عهدهٔ خودش است. میتواند آن را بهعنوان پاداش خودش بردارد، میتواند کتاب بخرد و به جایی اهدا کند، میتواند به کارمندش بدهد، میتواند به خزانهٔ شورا واریز کند، میتواند به هیئات مذهبی بدهد، میتواند به خانهٔ موسیقی بدهد و مثلاً میتواند آن را تبدیل به بن شهروند کند و به کسی هدیه بدهد. به‌هرحال کسی که در فضای غیررسمی برای شما وقت میگذارد انتظار پاداش از شما دارد. جنس این پاداش هم لزوماً بن و پول نیست. مثلاً من الان در سازمان آتشنشانی یک کارشناس ساده هستم ولی چون به شورا رفت‌وآمد دارم و در کمیتهٔ شفافیت کار میکنم، در سازمان من را بیشتر تحویل میگیرند و مثلاً معاون آنجا با من سلام‌وعلیک میکند. [می‌خندد] چه بسیارند افرادی که در این شبکهٔ غیررسمی همین که در یک جلسه از آن‌ها دعوت کنید برایشان کافی باشد. برای کارشناسی که در جلسه‌ای حضور پیدا میکند که معاون فلان سازمان هم هست حس پیشرفت شغلی به وجود میآید، چون در آن جلسه میتواند روابط جدید ایجاد کند و رفاقت‌هایی بسازد که در غیر این حالت به‌وجودآوردن آن سخت است. کمااینکه پرداخت پاداش نقدی بهصورت رسمی توسط شورای شهر هم صورت میگرفت. مثلاً به اعضای فلان کمیته سکه می‌دادند. خود کمیتهٔ شفافیت هم به همکاران پروژهٔ سامانهٔ طرحها و لوایح، پس از اتمام کار، لوح تقدیر داد. برای آن افراد هم بسیار لذت‌بخش بود چون می‌دیدند که به دلیل مشارکت فعالانه‌تر نسبت به همکار بغل دستی‌شان پاداشی گرفته‌اند. کار خلاف قانون نیست که اسمش فساد باشد.
مصاحبه‌کننده: راجع به این نکات با خانم آروین صحبت نمی‌‌کردید؟ درواقع به‌شکل انتقال تجربه با ایشان وارد گفت‌وگو نمی‌شدید که تغییراتی در روند همکاری کمیتهٔ شفافیت با شهرداری رخ دهد؟
سید محمود جواهریان: بله، در مقاطع مختلفی صحبت میکردیم. به‌طور کلی رویهٔ خانم آروین بریزوبپاش نبود و اصلاً بودجه‌اش را هم نداشت، چون بودجه‌ها و هدایایی که تحت عناوین مختلف از شهرداری و شهردار می‌رسید را نمی‌پذیرفت و پس میداد. یعنی از نظر مالی که وارد این روابط نمی‌شدند. درمورد انواع دیگر پاداش‌دهی که جنس مالی نداشت و جنس اعتباردهی داشت هم ایشان میگفت با توجه به اینکه ما شناخت درستی از آدمها نداریم، اگر ما وارد این دست روابط شویم، ممکن است طرف مقابل بعداً بهعنوان مثال از آن لوح تقدیر یا نامهٔ ما سوءاستفاده کند و بعدها به اسم ما کار خلافی انجام دهد یا اینکه توقعش از ما بیشتر شود و یا دیگران هم از ما متوقع شوند. درحالی‌که به‌هرحال طرف مقابل کارشناسی از بدنهٔ شهرداری بود که برای کارهای کمیته به‌طور ویژه وقت گذاشته بود.
در رابطه با کارشناسهای خودشان هم همین‌طور بودند. کمیته می‌توانست تا سقف سیصد نفرساعت کار در ماه قرارداد ببندد و به دلیل این محدودیت، بسیاری از کارشناسان کمیته با ما قرارداد نداشتند و ما تا یک موقعی حتی یک برگه به آن‌ها نداده بودیم که نشان دهد آن‌ها مشغول کار با کمیتهٔ شفافیت هستند. بخشی از این چالش ما با ایشان به روحیهٔ ایشان برمی‌گشت.
نهایتاً در دو جا ما توانستیم موافقت خانم آروین را برای تقدیر و تشکر افراد به دست آوریم. مورد اول، تقدیر از از همکاران شورا و شهرداریِ دست‌اندرکار پروژهٔ سامانهٔ گردش طرحها و لوایح بود. به این‌ها لوح تقدیر داده شد که بعداً هم بازخورد مثبت این کار را به من دادند و گفتند این سند خیلی به کار ما آمد. شاید برای کسی که به‌طور موقت در شورا یا شهرداری کار میکند چنین سندی که شما در آن ذکر میکنید که فلانی در فلان پروژه همکاری داشته و از آن فرد تقدیر میکنید اهمیت نداشته باشد، اما برای کسانی که کارمند شورا یا شهرداری هستند بسیار کارآمد است. مورد دیگر مربوط به پایان دوره است که داکیومنتی درست کردیم و در آن، نام افراد تیم کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند و حوزهٔ فعالیت آن‌ها را نوشتیم و منتشر کردیم و به اعضای تیم هم گواهی همکاری دادیم.
مصاحبه‌کننده: به گفت‌وگوهای کمی قبل‌تر برگردیم. شما گفتید برای خانم آروین سؤال شده بود که چطور است وقتی من داده‌ای را میخواهم به‌رغم پیگیری‌های زیادم خیلی سخت میتوانم آن را به دست بیاورم، ولی آقای رسولی این چنین نیست و اطلاعات موردنیازش خیلی راحت‌تر به دستش می‌رسد. تحلیل شما این بود که آقای رسولی سالها در پست‌های مختلف اداری بوده و شبکه‌ای از روابط دارد و به همین دلیل این چنین است. سؤالم این است که خانم آروین در موقعیت‌هایی مشابه آنچه به آن اشاره شد از کمک بقیهٔ اعضای شورا استفاده نمی‌کردند؟
سید محمود جواهریان: به نظرم برای اینکه بتوانیم این سؤال را به‌خوبی جواب بدهیم ابتدا باید ساختار شورا را بشناسیم. اعضای شورا ۲۱ نفر آدم هم‌‌ارز هستند و هیچ‌کس رئیس کس دیگری نیست. همه با هم برابرند. بهخصوص درمورد شورای پنجم و ششم که اعضای شورا همگی در یک لیست بوده‌اند، در ابتدا به نظر می‌رسد همه با هم هم‌فکر و هم‌عقیده هستند. اما طولی نمی‌کشد که بین آن‌ها رقابت درمی‌گیرد. به نظر من در شورای پنجم این رقابت بعد از یک‌سال‌ونیم و نسبتاً دیر شروع شد. در شورای ششم بعد از شش ماه شروع شد. درست است که اعضا از یک لیست هستند ولی از گروه‌های سیاسی و احزاب مختلفی هستند و اولویت‌ها و دغدغه‌های مختلفی دارند. مثلاً در انتخاب شهردار، در تصویب طرحها و لایحه‌ها، در اینکه بودجه را در کدام حوزه بیشتر تزریق کنیم و امثالهم چالش دارند. پس اینکه بهعنوان یک قاعدهٔ کلی تصور کنیم که می‌توانند از یکدیگر کمک بگیرند روی کاغذ حرف قشنگی است و درعمل نشدنی. البته خانم آروین مکرراً از اعضای مختلف بهصورت رسمی و غیررسمی و با توجه به جایگاه اعضا در شورا کمک گرفت. مثلاً از نفوذ و شناخت آقای رسولی، از آقای اعطا بهعنوان عضو کمیسیون شهرسازی و از خانم صدراعظم نوری بهعنوان رئیس کمیسیون سلامت، محیط‌زیست و خدمات شهری کمک میگرفت. البته این تعامل‌ها هم باید دوطرفه باشد و چون خانم آروین آدم سیاسی‌ای نبود خیلی هم وارد این بده‌بستان‌های اداری و سیاسی نشد. سعی میکرد همه‌چیز را در قالب رسمی پیش ببرد که درگیر حواشی نشود و بخش زیادی از موفقیتش در ساختن چیزی به نام شفافیت که تا قبل آن وجود نداشت را مدیون این رویکرد است. یعنی اگر درگیر حواشی و باج‌‌خواهی و باج‌‌دادن به این آن میشد بخش زیادی از انرژی‌اش هدر میرفت. کمااینکه برای بقیه این اتفاق افتاد. اما ایشان توانست کار خودش را با حداقل تنش باج‌‌دهی و باج‌‌خواهی به نتیجه برساند. یعنی وقت خودش را در این بازی‌ها هدر نداد.
خلاصه، این مدل تعاملِ همکارانه‌ای که شما میگویید درعمل وجود ندارد، یعنی درعمل هیچ دو عضو شورایی نمی‌توانند کاملاً با هم در یک راستا حرکت کنند. البته همانطور که گفتم یک جاهایی از هم کمک میگرفتند ولی آن‌قدر زیاد نبود که بتوانیم بگوییم خیلی مؤثر و پررنگ بود. شاید جدی‌‌ترین جایی که این جنس تعاملات صورت میگیرد در رأیگیری برای طرح‌هاست. یعنی مثلاً ما قرار است طرح «مدیریت تعارض منافع» را در صحن شورا تصویب کنیم و می‌دانیم که مخالف‌های جدی دارد. در این شرایط می‌رویم با تکتک نماینده‌های مخالف صحبت میکنیم و آن‌ها را با خود هم‌فکر میکنیم تا به طرح رأی مثبت بدهند. به نظرم نماینده‌ها بلیت خودشان را نگه می‌دارند تا در چنین موقعیت‌هایی خرجش کنند.
مصاحبه‌کننده: شما قبل‌تر به این اشاره کردید که وقتی خانم آروین چند ماه بعد از حادثهٔ هواپیما به‌اصطلاح ریکاوری شد و به کار برگشت، به دلیل اینکه سال آخر شورا بود عملاً خیلی کاری پیش نمی‌رفت. یک سال زمان کمی نیست. چرا این‌طوری بود؟
سید محمود جواهریان: کلاً در سیستم کارمندی وقتی شما ببینی زیر پای مدیر بالای سرت لق است خیلی او را جدی نمی‌‌گیری. این رویه در همه‌جا وجود دارد. مثلاً وقتی همه میدانند که مدیرعامل فلان سازمان شهرداری فقط تا دو ماه دیگر در این سمت است حتی اگر برای کاری دستور مکتوب بدهد هم دستورش را اجرا نمی‌‌کنند. از آن طرف، چون طرف هنوز مدیرعامل است بهعنوان مثال میتواند معاون خودش را برکنار کند، ولی به دلیل اینکه خودش هم می‌‌داند که رفتنی است و نمی‌خواهد تنش درست کند این کار را انجام نمی‌دهد.
درمورد اعضای شورا هم به همین ترتیب است و درواقع این وضعیت بازخورد شهرداری تهران به انتخابی‌بودن نهاد شورای شهر است. یعنی مدیران و کارمندان شهرداری تهران در یکی-دو سال ابتدایی دورهٔ جدید شورا حرف نماینده را گوش میکنند و با او همکاری میکنند چون میدانند که این عضو تا چهار سال دیگر در شورا هست و اگر بخواهد میتواند اذیتشان بکند. اما در سال پایانی کارمندان شهرداری میدانند که اگر یک سال دیگر کارها را کش بدهند و بپیچانند و بین خودشان از این بخش به آن بخش و از این معاونت به آن معاونت پاس دهند دیگر تمام است. اوج این قضیه زمان ثبت‌نام برای نامزدیِ دورهٔ بعدی شورای شهر است. کافی است متوجه شوند که فلان عضو فعلی شورا ثبت‌نام نکرده است. در این شرایط کارمندان و مدیران شهرداری دیگر مطمئن‌اند که نیازی نیست کارهای آن عضو را پیگیری کنند. در فاصلهٔ دوماهۀ بین اعلام نتایج انتخابات تا آغاز به کار نمایندگان دورهٔ جدید هم اعضای قبلی اگر می‌خواهند احترام خودشان را حفظ کنند، بهتر است برای پیگیری کاری با شهرداری تماس نگیرند! اتفاقی که برای شورای پنجم افتاد این بود که تقریباً از اواخر دوره، کسانی که در حوزهٔ سیاسی فعال بودند دیگر میدانستند که دولت اصلاحات و آقای حسن روحانی رو به اتمام است و احتمالاً دولت بعدی دولتی اصولگرا خواهد بود و احتمالاً در شورا هم اصولگراها روی کار خواهند آمد پس شل‌تر از قبل کار میکردند تا زمان بگذرد.
درواقع منظورم این است که فقط بحث زمان نیست. درست است که یک سال زمان مانده بود، ولی یک سال با این کیفیتی که عرض کردم. یک خاطره‌ای آقای محسن هاشمی تعریف میکرد. میگفت ما سیزده سال در شرکت متروی تهران بودیم. از شورا با ما تماس میگرفتند و مثلاً میگفتند که این پارچ آب را بفرستید اینجا. ابتدا ما لیوان می‌فرستادیم. تا این لیوان برود و برسد به دست آن‌ها و آن‌ها دوباره نامه بزنند که این لیوان است و ما پارچ خواسته بودیم دو ماهی طول می‌کشید. در وهلهٔ بعدی ما یک بشقاب می‌فرستادیم و باز به همین منوال پیش میرفت. آن‌قدر این کار را انجام میدادیم که یا آن‌ها خسته می‌شدند و یا دورهٔ شورا به اتمام می‌رسید و نهایتاً هم آن پارچ آب را هیچ‌وقت نمی‌فرستادیم. منظورم این است که شهرداری میگوید من یک قدرتی دارم. چرا باید به شورای شهر پاسخ‌گو باشم و به او گزارش بدهم؟ چرا شورای شهر باید در امور مربوط به من دخالت کند؟ برای همین سرخط‌کردن شهرداری کار سختی است، بهخصوص در آستانهٔ پایان دوره!
مصاحبه‌کننده: اگه موافقید برویم سراغ کارت بعدی.
سید محمود جواهریان: حس خوشحالی. همان طور که قبل‌تر هم گفتم، هم خانم آروین و هم تیم ایشان واقعاً دغدغهٔ کار داشتند و برای پول و پست و مقام یا اینکه از قِبَل کارکردن در کنار عضو شورا بخواهند به جایی برسند کار نمی‌کردند. برای همین است که کسانی از تیم کمیتهٔ شفافیت که کارمند شهرداری نبودند بعد از پایان دوره از مجموعهٔ شورا و شهرداری رفتند و آن‌هایی هم که کارمند شهرداری بودند سر کارهای قبلی‌شان برگشتند. سر زمین بودند با تراکتور و برگشتند سر زمین بی‌تراکتور! بهعنوان کسی که ده-دوازده سال است در شهرداری مشغول به کار هستم این را میگویم که چنین فضایی در مجموعهٔ شورا و شهرداری بسیار کم و نادر است و قطعاً یکی از آن‌ها کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند شورای پنجم بود. برای همین وقتی این کمیته در پروژه‌ای به نتیجه می‌رسید واقعاً خوشحال می‌شدم.
بهعنوان مثال کلی آدم تلاش کردند تا اطلاعات سفرهای خارجی کارکنان شهرداری تهران روی سایت شفاف برود. زمانی که چنین اتفاق‌هایی میافتاد و ما می‌رفتیم اطلاعات منتشرشده را روی سایت میدیدیم، واقعاً خوشحال میشدیم. تجربهٔ به‌نتیجه‌رساندن کار خیلی مهم است و خب چون پروژهٔ شفافیت در شهرداری و شورای شهر تهران کار جدیدی بود از این دست موفقیت‌ها و به دنبال آن احساس رضایت خیلی زیاد بود. درواقع یک زمین بکری بود. یادم هست خانم آروین وقتی منتظر تحقق یک کاری بودند میگفتند که خبر آن را بدهید ما یک جشنی بگیریم. این اصطلاح «بگویید تا یک جشنی بگیریم» اصطلاحی بود که ایشان این اواخر بیشتر به کار میبرد. البته یادم نمیآید نهایتاً جشنی گرفتیم یا نه [می‌خندد]، ولی حداقل زیاد درموردش صحبت میکردیم. بابت هر قدمی که برمی‌داشتیم، مثلاً انتشار قراردادهای بالای یک میلیارد تومان روی سایت شفاف، قدم بعدی قراردادهای بالای ۲۵۰میلیون تومان، اتصال سامانهٔ منابع انسانی به شفاف یا انتشار حقوق مدیران ارشد واقعاً خوشحال میشدیم.
من یک تجربهٔ شخصی هم بگویم. من پس از اتمام کارم در شورای پنجم و کمیتهٔ شفافیت به سازمان آتشنشانی برگشتم. حالا بگذریم که در آنجا مرا اذیت کردند. همان موقع از چند جای دیگر شهرداری پیشنهادهای همکاری داشتم. از لحاظ حقوق و مزایا و جایگاه شغلی هم برای من بهتر بودند. اما من تجربهٔ کار در تیمی را داشتم که می‌دانست اهدافش چه چیزهایی است و برای رسیدن به آن‌ها پرتلاش پیش میرفت. ما چند سال با این پروژه زندگی کردیم و وقتی به هدف می‌رسیدیم سرشار از احساس رضایت درونی بودیم. بعد از این تجربه، نمی‌توانستم از آن فضا وارد کارهای روزمره و الکیِ آن موقعیت‌های پیشنهادی بشوم. با خودم گفتم من حتماً افسرده خواهم شد.
مصاحبه‌کننده: ما در کارت‌هایمان ذیل حس خوشحالی تعدادی حس دیگر هم داریم. اگر موافقید این‌ها را مرور کنید و در صورتی که مصداق یا موقعیت جدیدی به ذهنتان رسید، قصهٔ آن را برای ما تعریف کنید.
سید محمود جواهریان: چشم. حس مؤثربودن. من تقریباً راجع به این حس هم صحبت کردم. یک کارشناس یا کارمند که نقش کلان ندارد، ولی وقتی جایگاه خودش را در سیستم بداند و حس کند که یکی از چرخ‌دنده‌ها برای کارکردن ساعت است و اگر نباشد ساعت از کار میافتد، احساس مؤثربودن میکند و خانم آروین این مهارت را داشت که این حس را به افراد بدهد. به نظرم ما در تیم کمیتهٔ شفافیت در حین کار احساس معناداشتن میکردیم.
کارت بعدی، دیده شدن. به نظرم در کمیته کم پیش میآمد که افراد این حس را داشته باشند. یک نمونه را خدمتتان میگویم. بعد از اتمام کار کمیته، خانم آروین گفت داکیومنتی با عنوان «وقتی از کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند میگوییم» تهیه کنیم که در آن همکاران کمیتهٔ شفافیت و حوزه‌های کاری‌شان معرفی شود. این کار را انجام دادیم و ایشان این فایل را در شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایتشان گذاشتند که واقعاً کار خوبی بود. به نظرم حتماً امکان این بود که زودتر از این‌ها این کار انجام شود. یعنی از همان سال اولِ فعالیت، تیم معرفی شود و با این کار، افراد دیده شوند، نه اینکه وقتی داری سفره را جمع میکنی، بگویی مثلاً نان این سفره را فلانی آورد.
کارت بعدی، احساس توانمندی. به این موضوع از دو زاویه میتوانم بپردازم. یکی اینکه در یکی-دو سال آخر کمیته خانم آروین به افراد خیلی اعتماد کرده بود. یعنی همان زمانی که ایشان گفت اولویت من این چند موضوع است و هر کس خواست، موضوعات دیگر را هم پیش ببرد و من هم در کنارش خواهم بود. در این زمان ایشان واقعاً کار را به کارشناسان سپرده بود و واقعاً معتقد بود خودشان می‌توانند کار را پیش ببرند. نظرش این بود که بعد از گذشت حدود دو سال هر کدام از کارشناسان توانایی پیش‌بردن کارها را بدون ایشان دارند. این یک طرف داستان بود. اما از طرف دیگر ایشان خودش آدم باهوش، توانمند و خوش‌حافظه‌ای بود و در حوزه‌هایی که خودْ خیلی توانمند بود، ایرادات کار دیگران بیشتر به چشمش میآمد و این در بازخوردی که به آنان میداد منعکس بود. در واقع رویکرد ایشان به منابع انسانی طوری نبود که کارشناسان همیشه پرانرژی، با انگیزه و با علاقه ادامه بدهند.
کارت بعدی، تعلق خاطر. قبل‌تر هم گفتم که هم خود خانم آروین و هم همکارها واقعاً به کار تعلق خاطر داشتند.
مصاحبه‌کننده: خودتان چی؟
سید محمود جواهریان: من هم همین‌طور. یعنی من هم واقعاً به شفافیت و به کمیتهٔ شفافیت تعلق خاطر داشتم. حس میکردم که اینجا آن جایی است که من میتوانم واقعاً در آن رشد کنم. فضای این آدمها فضای سالمی است. دیده‌‌اید تبلیغ میکنند که مثلاً بچه‌‌ات را بفرست مسجد چون فضای مسجد فضای سالمی است و نرود جایی که هر کسی هست. کمیته واقعاً این‌طوری بود. فضایش فضای سالمی بود. آدم‌‌هایی که آنجا می‌‌آمدند، از صدر تا ذیل، دنبال منافع شخصی خودشان نبودند. دنبال بازی نبودند. به آن کار و هدف تعلق خاطر داشتند، در صدر آن‌ها هم خانم آروین. من بهعنوان کسی که در شورا مسئول‌دفتر بودم و الان هم ارتباطاتی با این مجموعه دارم میدانم که عضو شورا، مسئول‌دفتر، مشاور عضو شورا و بقیه می‌توانند هزاران استفادهٔ مالی و غیرمالی از شهرداری ببرند. این‌قدر زیاد است که فکرش را نمی‌کنید! یعنی منافعی که عضو شورا به‌واسطهٔ اینکه عضو شوراست میتواند از شهرداری بگیرد خیلی زیاد است. کارهایی که مسئول‌دفتر عضو شورا میتواند با تلفن‌زدن انجام دهد خیلی زیاد است. پیش‌بردنِ کارهای اجرایی خیلی سخت است، اما در حواشی همه‌چیز خیلی خوب است و خوب پیش میرود. خانم آروین اهل این منفعت‌طلبی‌ها نبود و تیمی هم که با ایشان کار میکرد همین‌طور. تعلق خاطر خانم آروین به کار بود و ما هم همین‌طور. به خاطر همین تعلق خاطر است که الان من با شورای ششم هم دارم کار میکنم، وگرنه می‌توانستم در همان آتشنشانی با کارهای بی‌دردسر مشغول باشم. اما ما دغدغهٔ کار و تیم را داشتیم و برای تیم مثل خانوادهٔ خودمان احترام قائل بودیم. مشکلشان مشکل ما بود.
قرارگرفتن در جای درست. قطعاً ما اشتباهی بودیم. هم خانم آروین و هم تیم خانم آروین و هم شفافیت. یعنی نه جنس عموم اعضای شورا و نگاهشان مثل خانم آروین بود، نه جنس عموم مسئول‌دفترها مثل من بود، نه جنس عموم کارشناسان کمیته‌ها مثل کارشناسهای کمیتهٔ شفافیت بود و نه نوع کار بقیه مثل نوع کار ما بود. یک جمله‌‌ای خانم طهرانی میگفت که قشنگ بود. ایشان میگفت اصلاً نوع کار ما استرسی نیست. میخواهیم یک چیزی را روی سایت شفاف بگذاریم. هرجور حساب کنید استرس از توی آن درنمی‌‌آید، ولی نمی‌‌دانم چرا ما استرس داریم. از این جهت است که میگویم ما اشتباهی بودیم. اینکه ما آمدیم و اینجا کار کردیم، از عضو شورا گرفته تا بنده و بقیهٔ اعضای تیم، خیلی اتفاقی بود. بخواهم درمورد خودم بگویم، من بعد از چند سال که در شهرداری تهران کار کردم، بدم نمیآمد که مسئول‌دفتر یک معاون یا مدیرعاملی بشوم. یعنی یکی از گزینه‌های من این بود. بعد از تجربهای که در شورای شهر داشتم اگر به من بگویند حقوقت را سه برابر میکنیم، برو بشو مسئول‌دفتر مدیرعامل، نمی‌‌روم. فهمیده‌ام که مسئول‌دفتری کار من نیست گرچه، اگر تعریف از خود نباشد، معتقدم که بنده در دورهٔ مسئول‌دفتری خانم آروین این کار را خوب انجام دادم. یعنی اگر بخواهم بهعنوان مسئول‌دفتر به خودم نمره بدهم، واقعاً نمرهٔ خوب و قابل‌قبولی میدهم. ولی دیگر تکرارش نمی‌‌کنم. یعنی اگر بگویند بیا، میگویم نه، قربانِ دست شما، همین برای ما کافی است.
مصاحبه‌کننده: یک خرده باز میکنید که چرا؟
سید محمود جواهریان: بگذارید ابتدا یک نکته‌ای را عرض کنم. همان‌قدر که منِ جواهریان، با تجربه و کاراکتری که داشتم، آمدم و در پست مسئول‌دفتری عضو شورا یک چیزهایی را به این مجموعه اضافه کردم -معتقدم واقعاً یک چیزهایی را به دفتر اضافه کردم و استاندارد دفتر عضو را بالا بردم- همان‌قدر هم این جایگاه به من اضافه کرد. یعنی صندلیِ مسئول‌دفتری کلی عایدی برای من داشت. من تا قبل از اینکه اینجا بیایم، اصلاً شناخت درستی از شورا نداشتم. اما وقتی مسئول‌دفتر عضو شورا شدم که سه سال هم عضو هیئت‌رئیسه بود و، به واسطهٔ انجام کارهای هیئت‌رئیسه، از دستورجلسات و مصوبات هیئت‌رئیسه و گاهی از مباحثی که در جلسات هم‌‌اندیشی مطرح میشد مطلع می‌شدم، یکهو در جایگاهی قرار گرفتم که می‌توانستم خیلی مسائل را از بالا ببینم و اصلاً نگاهم به مسئول و مسئول‌بودن در جمهوری اسلامی عوض شد. خلاصه میخواهم خیلی ساده بگویم که نگاهم واقعاً عوض شد. یعنی فهمیدم اگر آقای x یا آقای y یا خانم z میتواند عضو شورای شهر یا شهردار منطقه یا معاون شهردار یا مدیرکل شهردار باشد، داستانش چه جوری است. حس میکنم نمره‌ام در درک از شهرداری، از مسئولیت، از پاسخ‌گویی و همهٔ این موضوعات از دو یکهو رسید به هجده و الان می‌‌فهمم که مسئول‌بودن یعنی چی. فرایند تصمیمگیری، اینکه یک قانونی چطور قانون میشود، را الان هم ۹۰ درصد جامعه نمی‌‌دانند. همه فکر میکنند که یک تیم کارشناسی نشسته و طرحها را بررسی میکند. ولی وقتی می‌آیی در شورای شهر یا مجلس می‌نشینی، می‌بینی که لزوماً مطالعه‌ای پشت مصوبات نیست و مثلاً یک نفر فی‌‌المجلس پیشنهادی میدهد و تصویب میشود و شهرداری و مجری و مردم را می‌‌اندازد توی چاه. اصلاً واقعاً نگاهم عوض شد. حتی نگاهم به زندگی تغییر کرد. جدی میگویم. برای همین هم میگویم که شاید همان‌قدر که من استانداردهای مسئول‌دفتری را بالا بردم، مسئول‌دفتربودن هم استاندارد مرا بالا برد. برای همین با همهٔ دردسرها و آفت‌‌هایی که این کار داشت و با همهٔ مشکلات و فشاری که برای من ایجاد کرد، درمجموع راضی‌ام که در آن جایگاه قرار گرفتم. برای من عایدی داشت. البته این عایدی خیلی گران به دست آمد.
اما درمورد سؤال شما که چرا دیگر مسئول‌دفتری را نمی‌پذیرم، دو-سه نکته وجود دارد. یکی اینکه اعتبار مسئول‌دفتر به رئیس است. یعنی شما بهترین و متخصص‌‌ترین آدم را هم بیاوری و مسئول‌دفتر بکنی، نگاه بیرونی به او نه نگاهی است که به یک کارشناس میشود و نه نگاهی که به یک مدیر میشود. نگاه این است که مسئول‌دفتر آدم رئیس است. یعنی مدیر حوزه یا دفتر همیشه در سایهٔ مدیریت ارشد دفتر قرار دارد. شرایط کارشناس، حتی اگر جایگاهش پنج لِوِل پایین‌تر هم باشد، این‌جوری نیست. بنده سالها در سازمان مدیریت بحران و سازمان آتشنشانی کارشناس بودم. بهعنوان کارشناس، نظر مستقلم را حتی اگر مخالف نظر مدیرعامل بود، داده‌ام. حالا مدیرعامل هر تصمیمی میخواست بگیرد، دیگر به من ربطی نداشت. اما مدیر دفتر نمی‌‌تواند از خودش استقلال نظر داشته باشد و آزادانه نظر بدهد چون نظرش بهعنوان نظر رئیس تلقی میشود. این نکتهٔ اولی بود که باعث میشود جایگاه مسئول‌دفتری را دوست نداشته باشم.
نکتهٔ دوم این است که مسئول‌دفتر نه وقتش را دارد و نه جایگاهش اجازه میدهد که کار کارشناسی انجام دهد. تقریباً نمی‌‌تواند کار کارشناسی مفصل بکند. کار مسئول‌دفتر این است که از مثلاً پنج یا پانزده نفری که زیردست مدیر کار میکنند خروجی بگیرد، آن را شسته‌ورفته کند و نظم‌و‌نسق دهد و گزارش تهیه کند. یعنی وظیفه‌‌اش راست‌وریس‌کردن امور مربوط به یک مدیر ارشد است و این جایگاهی نیست که هر روحیه‌‌ای آن را بپذیرد. من شخصاً دوست ندارم. نه اینکه جایگاه بدی باشد، کمااینکه همان دورِ گذشته کسانی بودند که به شوخی و جدی میگفتند ما حاضریم حقوق هم نگیریم، اما یک ماه جای شما بنشینیم و مسئول‌دفتر عضو باشیم. چون این جایگاه قدرت دارد. سخت هم است که شما قدرت داشته باشی و بخواهی از آن استفاده نکنی. یک جنس خاصی آدم میخواهد. آدم سالم میخواهد. حالا الحمدالله از این نظر تیم خانم آروین اوکی بود.
نکتهٔ سوم هم این است که مسئول‌دفتر واقعاً مسئول است. مسئولیت دارد. حداقل سبک خانم آروین این مسئولیت را ایجاد میکرد. یعنی همهٔ مسئول‌دفترها این‌جوری نیستند. ما مسئول‌دفتر داریم که ده سال است مسئول‌دفتر عضو شوراست، اما اگر ازش دربارهٔ فرق طرح و لایحه یا فرایند ارجاع طرح و لایحه به کمیته و کمیسیون را بپرسی نمی‌‌داند. صرفاً تلفن جواب داده و جلسه هماهنگ کرده. همین. یک دانه از نامهها را نمی‌‌خواند. اما مثلاً خانم آروین روی این قضیه تأکید داشت که اینجا هیچ‌کس -نمی‌‌گفت شما یا من، میگفت هیچ‌کس- نباید فقط کار شکلی انجام بدهد و همه باید تا حدی به کارها ورود محتوایی داشته باشند. به این موضوع و اینکه افراد توانمندی ورود محتوایی به کارها را دارند اعتقاد داشت و آدمها را به آن مجبور میکرد. مسئله‌ای که با خود من پیش میآمد این بود که گاهی به دلیل اینکه واقعاً فرصت نداشتم، محتوای اسناد و گزارش‌ها را خوب نمی‌‌خواندم. مثلاً درمورد نامه‌‌هایی که در اتوماسیون شهرداری میآمد، عنوانش را نگاه میکردم و متن را هم خیلی کلی می‌‌خواندم و، از روی همین، فکر میکردم که نامه با فلان موضوع مرتبط است و این را به خانم آروین منعکس میکردم. بعد ایشان میگفت تو چرا نامه را نمی‌‌خوانی. اگر شما این را درست بخوانی می‌‌فهمی که نامه اصلاً ربطی به من ندارد. حرفش هم درست بود. خلاصه یعنی میگفت شما توانمندی این را داری که به محتوا ورود کنی و آدم را به سمت ورود محتوایی هل میداد و این ارزش داشت. برای من که خوب بود. قضیهٔ قرارگرفتن در جای درست هم همین است. یعنی من خودم از این چند سالی که مسئول‌دفتر بودم فهمیدم که میتوانم مسئول‌دفتر یا مدیر حوزهٔ خوبی باشم، به این معنا که درکم از وضعیت تعاملات آدمها با یکدیگر درست است، میتوانم تعاملات را خوب تنظیم کنم، میتوانم از بدنهٔ کارشناسی کار بگیرم و خروجی کارها را به آدمها مختلف وصل بکنم. اما کار سخت و تجربهٔ گرانی است. برای همین خیلی دنبال تکرارش نیستم.
کارت بعدی را خارجی نوشتید. [می‌خندد] Engaged؟
مصاحبه‌کننده: بله. هرچه به معادل فارسی مناسبش فکر کردیم دیدیم معادل‌های فارسی معنی دیگری را به ذهن متبادر میکند. منظورمان از engaged این بود که احساس کنید درگیر ماجرا و داخل بازی هستید.
سید محمود جواهریان: فکر میکنم در توضیحات قبلی‌ام بهصورت ضمنی به این موضوع هم پرداختم. تکتک کسانی که در شورای پنجم در کمیتهٔ شفافیت بودند و همچنین خود من واقعاً حس میکردیم که در پیشبرد کار نقش داریم و درگیر بازی بودن همین است. ما حس میکردیم که در موفقیت و شکست کار سهم داریم. حس خوشحالی هم از همین‌جا میآمد که حس میکردیم در دستاوردها نقش داریم. حالا در خوشحالی خیلی سهیم بودیم، در شکست بیشتر سهیم بودیم؛ درگیر‌بودن بالاخره دوطرفه است و نمیشود وقتِ موفقیت گفت شما عامل موفقیت بودید اما وقت شکست نگفت شما عامل شکست بودید. همان کسی که موفقیت حاصل میکند همان هم شکست میخورد. البته مکانیسم این موضوع در کمیتهٔ شفافیت درست عمل نمیکرد و نقش‌داشتن در شکست‌ها بیش از نقش‌داشتن در موفقیت‌ها دیده میشد. نمیشود آنجایی که شکستی حاصل میشود بگویی آقای جواهریان، تیم راهبری یا کارشناس بد عمل کرده، ولی آنجایی که موفقیتی حاصل میشود نگویی این‌ها خوب عمل کردند.
مصاحبه‌کننده: گفتید به خودتان در پست مسئول‌دفتری نمرهٔ خوبی میدهید و به نظرتان به عملکرد دفتر، عضو شورا و کمیته شفافیت افزودید. کمی باز میکنید که منظورتان چه بود؟
سید محمود جواهریان: می‌‌دانید، آن چیزی که روی کاغذ عموماً از مسئول‌دفتر یا مدیر یک حوزه توقع میرود ایجاد نظم در برنامه‌ها، انجام هماهنگیها و مکاتبات و نظیر این‌هاست. اگر احکامی که تحت عنوان مدیر حوزهٔ ریاست، مدیر حوزهٔ معاونت، مسئول‌دفتر معاون، مسئول‌دفتر مدیر و امثالهم صادر میشود را ببینید، چنین مواردی در آن قید شده است. ولی من خودم از همان اولین دیداری که با خانم دکتر آروین داشتم با ایشان مطرح کردم که من این‌کاره نیستم و ایشان هم موافق بود که این کارها به اندازهٔ کافی معنادار نیست و من اگر بخواهم فقط کارهای معمول یک مسئول‌دفتر را انجام بدهم، برایم کسل‌کننده خواهد شد. برای همین ما جایگاه مسئول‌دفتر عضو شورا را از کسی که فقط مسئول هماهنگی باشد به کسی که در همه شئونات فعالیت‌های عضو صاحب‌نظر باشد -نه به اندازهٔ عضو، ولی تا حد خوبی به موضوعات ورود داشته باشد- ارتقا دادیم. مثلاً وقتی قرار شد سامانه‌ای با عنوان سامانهٔ گردش طرحها و لوایح در شورای شهر ایجاد شود که فرایند مفصلی را که از ورود طرحها و لوایح به شورا تا تصویب و ابلاغ یا رد آن طی میشود سیستمی کند. مسئولیت پیگیری کارهای مربوط به این سامانه با من شد و من، بهعنوان نمایندهٔ عضو، در جلساتی که با سازمان فاوای شهرداری، ادارهٔ مصوبات شورا، ادارهٔ فناوری اطلاعات شورا، کمیتهٔ تنقیح شورا -آن موقع آقای نوریان از کمیته تنقیح به ما کمک میکرد- برگزار میشد، شرکت میکردم. از آن طرف، خانم آروین در سه سال اول شورای پنجم، منشی هیئت‌رئیسه بود. ما صورت‌جلسه تهیه میکردیم، دستورجلسات را تهیه میکردیم طرحها و لوایحی را که آمادۀ طرح در صحن بود آماده میکردیم. یکی از خروجی‌‌های جلسات هیئت‌رئیسه دستورجلسات صحن -یعنی آن موضوعاتی که قرار است در صحن مطرح بشود- است. تهیهٔ پیش‌نویس دستورجلسات صحن یکی از وظایف منشی هیئت‌رئیسه است که بهصورت سالانه بین دو منشی هیئت‌رئیسه می‌چرخید. در دو سالی که نوبت خانم آروین بود، کارهای تهیۀ پیش‌نویس را من انجام میدادم؛ قبل از من خانم طاهری این کار را میکرد. بعد ایشان منفک و بیشتر درگیر کارهای کمیته شد و نوشتن پیش‌نویس دستورجلسه صحن بر عهدۀ من قرار گرفت. درمقابل، در سالی که خانم دکتر نژادبهرام -منشی دیگر هیئت‌رئیسه- متولی تهیۀ پیش‌نویس دستورجلسات بودند، مسئول‌دفتر ایشان بعضاً میآمد پیش ما و هم‌فکری میکرد که چه کار باید بکند یا ادارهٔ مصوبات اگر سؤالی دربارهٔ دستورجلسه داشت از ما می‌پرسید. با اینکه یک سال از پایان کار شورای پنجم گذشته، ادارهٔ مصوبات هنوز که هنوز است وقتی در رابطه با یک مصوبه از دورهٔ پنجم ابهام دارد -مثلاً یک مصوبه‌ای بوده که به هیئت‌رئیسهٔ دورهٔ پنجم ارجاع شده اما ادارهٔ مصوبات خروجی جلسهٔ هیئت‌رئیسه را ندارد- به من زنگ میزند و دربارهٔ آن پرس‌وجو میکند.
کار دیگری که خانم آروین بهعنوان منشی هیئت‌رئیسه گردن گرفت پیگیری تهیهٔ مشروح مذاکرات جلسات صحن شورا بود. پیاده‌سازی صوت جلسات برون‌سپاری شد اما ناظر کار ما بودیم؛ من و خانم طاهری متن پیاده‌شده را چک و تأیید میکردیم و خانم آروین، بهعنوان ناظر نهایی، امضا میکرد. برای این کار، من در جلسات صحن شرکت میکردم و مصوبات را جزءبهجزء یادداشت میکردم و بعداً هم صوت جلسات را با متن پیاده‌شده مطابقت میدادم. به‌طور کلی تسلط بنده به طرحها و لوایح، به مصوبات جلسات هیئت‌رئیسه و به مصوبات جلسات صحن بسیار بالا بود و مطمئنم که تسلطی که بنده در آن یک‌سال‌و‌نیمی که مشروح مذاکرات تهیه میشد به مصوبات شورا پیدا کردم، بعضاً خود اعضای شورا نداشتند. [می‌خندد] این باعث شده بود که بنده یک شأنی غیر از مسئول‌دفتری پیدا کنم که البته این‌قدر با مسئول‌دفتری عجین شده بود که نمیشد این‌ها را از همدیگر تفکیک کرد. یعنی همان طوری که من می‌‌دانستم باید رابطهٔ کارشناسان کمیته و مراجعان بیرونی را با خانم آروین تنظیم کنم، لابه‌لای همان ممزوج شده بود که بر مصوبات شورا، قوانین و بخش‌نامه‌‌ها هم اشراف داشته باشم. بعضاً وقتی کسی از بیرون میآمد و میخواست خانم آروین را درمورد فلان موضوع ببیند، خود ما به او جواب میدادیم و میرفت. موبایل خانم آروین روی گوشی من دایورت بود و چند بار پیش آمد که تماس خبرنگارها با ایشان را من جواب دادم. یک وقتهایی خبرنگارها دنبال مصاحبه نبودند، بلکه سؤال و ابهام داشتند -معمولاً هم سؤالاتشان دربارۀ تصویب یا عدم تصویب پیشنهادها در صحن و رأی‌های مخالف و موافق بود- و ما به این‌ها جواب میدادیم و مسئله‌شان حل میشد. یعنی مخاطب بیرونی هم این را می‌‌فهمید که دفتر خانم آروین خودش یک جایگاهی دارد. شخص من نه، اما دفتر یک وزنه است. یعنی طرف وقتی وارد دفتر میشد، حتی اگر من در دفتر نبودم و مثلاً با آقای صدوقی[۳] یا آقای نوروززاده[۴] مواجه میشد که ممکن بود در جریان برخی امور هم نباشند، فضا طوری بود که می‌‌فهمید اینجا ظاهراً با بقیهٔ جاها فرق میکند. نکته در این بود که خانم آروین این روحیه را داشت که یک جاهایی مسئولیت‌‌هایی را به اعضای تیمش واگذار کند و بگوید شما توانمندی انجام آن را دارید و اعتماد کند. و این اتفاقی بود که افتاد؛ یعنی ما در دفتر خانم آروین واقعاً مالتی‌تَسک عمل کردیم و نشان دادیم که میشود هم مسئول‌دفتر بود، هم شفافیت جلسات شورا را پیگیری کرد، هم یک جاهایی در سامانهٔ شفاف مداخله کرد و هم در امور کمیته و عملکرد کارشناسها و تعامل با شهرداری ورود کرد. نشان دادیم که می‌توان دفتر را از صرفاً یک هماهنگ‌کننده به یک وزنه تبدیل کرد.
مصاحبه‌کننده: فرمودید که قرارگرفتن در جایگاه مسئول‌دفتری برای شما عایدی زیادی داشت ولی این عایدی گران به دست آمد.
سید محمود جواهریان: خیلی گران به دست آمد.
مصاحبه‌کننده: میشود این گران‌بودن را توضیح بدهید؟
سید محمود جواهریان: ببینید، این تجربهای که حاصل شده رایگان به دست نیامده. یعنی وقتی که من به شما میگویم مسئول‌دفتری جایگاهی است که میتواند هم این کار را بکند، هم آن کار را و هم یک کار دیگر را، معنی‌اش این است که مسئول‌دفتر باید اندازهٔ سه نفر کار کند. ممکن است که یک کسی از بیرون بگوید خب کار کند! عموماً کارکنان ما بیکارند و مثلاً ساعت کار مفید دو ساعت است. پس وقتی شما هشت ساعت در دفتر هستی، می‌‌توانی به اندازهٔ سه-چهار نفر کار مفید انجام بدهی. اما این نگاه ناقص است، چون داشتن زمان تنها یک بخش از مسئله است. بخش دیگر توان ذهنی شماست که بتوانی سه یا پنج موضوع را بهصورت هم‌زمان با هم پیش ببری و درحالی‌که داری یک کار را انجام می‌دهی، کارهای دیگر را که لزوماً از یک جنس هم نیستند فراموش نکنی و از قلم نیندازی. یک مثال بزنم. ممکن است یک مدیر پروژه در اداره‌کل برنامه و بودجۀ شهرداری هم بگوید من دارم ۲۲ پروژهٔ بودجه‌ای را هم‌زمان در ۲۲ منطقه شهرداری پیش می‌برم. راست هم میگوید اما نکته این است که همهٔ این ۲۲ پروژه از یک جنس است. یعنی مدیر مذکور یک بار فکر میکند و ۲۲ بار اجرا میکند. اما وقتی کارها تنوع داشته باشند، شرایط فرق میکند. محدودهٔ کار دفتر از رسیدگی به اینکه دفتر نیاز به نظافت دارد، کاغذ آچهار تمام شده، پرینتر خراب شده، لامپ سوخته و کیفیت پذیرایی از مهمانان بد است تا اینکه با مدیرکل شهرسازی درمورد مصوبهٔ شهرسازی تماس بگیرد و توافق کند که جریمهٔ تخلفات چقدر گران بشود را در بر میگرفت، یعنی از کارهای کاملاً روتین تا کارهای کاملاً تخصصی و محتوایی. البته همهٔ کارهای دفتر را من به‌تنهایی انجام نمی‌دادم. بعد از دو-سه ماه، آقای صدوقی و بعد از آن هم آقای نوروززاده برای کمک آمدند. اما باز هم چیزی از بار مسئولیت مسئول‌دفتر از روی دوش من برداشته نشد. یعنی درست است که دیگر همهٔ کارها را خودم انجام نمی‌دادم، اما مسئولیت هر گونه تماسی که با دفتر یا از دفتر حاصل میشد، هر نامه‌‌ای که به دفتر میآمد یا از دفتر میرفت، هر ملاقاتی که خانم دکتر آروین داشت، یا کسی درخواست داشت که با ایشان جلسه بگذارد و امثالهم با من بود و اگر اشتباهی در آن پیش میآمد، خانم آروین من را مقصر میدانستند و من باید پاسخ‌گو می‌بودم. این دامنهٔ وسیع مسئولیت‌ها که هم کلیهٔ وظایف متعارف مسئول‌دفتر را در بر میگرفت و هم موارد اضافه‌تری که پیش‌تر به آن اشاره کردم توان ذهنی مرا به چالش می‌کشید.
حالا این را هم باید اضافه کنم که خانم دکتر آروین هم آدم سفتی بود و خیلی انعطاف نداشت. یعنی وقتی میگفت فلان کار انجام شود واقعاً توقع داشت که کار سه‌روزه انجام شود و وقتی این اتفاق نمیافتاد شما را به چالش می‌کشید که چرا کار انجام نشده. یعنی فشار روانی مضاعف ایجاد میکرد و این فشار روانی مضاعف به معنی چند سال زندگی در استرس دائم بود، به معنی اینکه شب با ذهن درگیر بخوابم و صبح با استرس از خواب بیدار شوم. چندباری پیش آمد که مثلاً چهارشنبه یا پنجشنبه هشت شب موبایلم زنگ می¬خورد و پشت تلفن، خانم آروین، عصبانی بابت یک موضوعی، شروع میکرد به گفتن این که چرا فلان اتفاق افتاده؟ زیاد پیش نیامد، اما آن چند باری که پیش آمد فشار روانی خیلی زیادی به من وارد کرد بهخصوص که اولین زمانی که میشد اقدامی برای رفع مسئله کرد (هشت صبح شنبه)، دو-سه روز بعد بود و تماس آخرهفته‌ای خانم آروین و انتقال موضوع با آن حجم از استرس، کمکی به حل مسئله نمیکرد. البته هر قدر به پایان دوره نزدیک شدیم، ایشان هم بر خودش مسلطتر شد و واکنش‌هایش را بیشتر کنترل میکرد. اما خب در مجموع، هم حجم و تنوع کار و هم جنس واکنش‌ها و رفتارهای خانم آروین به من استرس خیلی زیادی وارد میکرد. برای یکی از دوستان کمیته تعریف کرده‌ام که ما یک گروه واتساپی با خانم آروین داشتیم و من یک صدای زنگ خاصی را برای پیام‌های این گروه گذاشته بودم که هر وقت در گروه پیام آمد، سریع مراجعه کنم و گوشی را ببینم. بعد از یک مدت هم صدا را حذف کردم. شورا تمام شد و آن گروه هم غیرفعال شد اما همچنان وقتی گوشی‌ام آن صدای خاص را میداد استرس می‌‌گرفتم تا اینکه گوشیم را عوض کردم و مشکل حل شد. [می‌خندد] برای کاری که ما میکردیم، این‌ها هزینه‌های گزافی بود. یعنی آن چیزی را که به دست آوردیم نه فقط با صَرف توان کاری و استفاده از مهارت‌هایمان، بلکه با تحمل و استرس خیلی زیاد کسب کردیم. شاید بخشی از کارها نمیشد که بدون این استرس پیش برود، اما بخش زیادی از کارها را میشد با حداقل کردن استرس پیش برد. به‌هرحال جنس همکاری ما در کمیتهٔ شفافیت با هِد کمیته که خانم آروین بود، چنین استرسی را در خودش داشت و بهصورت خاص در تیم راهبری این استرس شدیدتر و مضاعف بود. شاید اینکه بالاتر گفتم دیگر مسئول دفتر نمی‌‌شوم هم ناشی از همین تجربه باشد. شاید شما بگویی یک کسی هست که همهٔ این کارها را هم میکند و استرسی هم ندارد، من این را رد نمی‌‌کنم.
مصاحبه‌کننده: در رابطه با این فضای پراسترسی که توصیف کردید، به خانم آروین بازخورد هم داده بودید؟
سید محمود جواهریان: بله، بله. هم ما بازخورد داده بودیم و هم ایشان خودش وقتی با کسی برخوردی میکرد، بعدش متوجه نحوهٔ رفتارش میشد. به نظر من، نحوهٔ رفتار ایشان، بیشتر از آنکه سبک کاری‌اش باشد، مدل شخصیتیش بود چون ما مشابه همین رفتار را در صحن شورا هم میدیدیم. یکی-دو بار پیش آمد که بعد از درگیرشدن با کسی از اعضای شورا در جلسهٔ صحن، جلسه را ترک کرد و در ادامه عصبانیتش در رفتار با ما بروز کرد. البته گاهی خودش قبول نداشت که رفتارش تحت‌تأثیر اتفاقات صحن است. خلاصه ما بازخورد میدادیم ولی سبک شخصیتی ایشان این مدلی بود دیگر. البته رفته‌رفته که به پایان دوره نزدیک میشدیم پختگی رفتاری ایشان هم بیشتر میشد. حالا ایشان یک توجیهی هم داشت که بالاخره این پختگی‌ها بدون این استرس حاصل نمیشود. من هم این موضوع را صد درصد نفی نمی‌‌کنم. یعنی معتقدم که آدمها در فشارهای زندگی گاهی ره دوساله را دوهفته‌‌ای می‌‌روند و به پختگی می‌‌رسند. چرا؟ چون تحت فشارند، تحت فشار کار میکنند و تحت فشار درست تصمیم میگیرند. با‌این‌همه ، درمورد خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت به نظرم میشد تحت شرایط بهتری این تجربیات را حاصل کرد تا تیم خانم آروین همیشه برای خانم آروین و برای کمیتهٔ شفافیت بماند. یعنی ما نباید این‌قدر لود را روی آدمها بالا ببریم که طرف یک جایی یکهو بسوزد و بگوید من دیگر نیستم. کمااینکه بالاخره ما چندتا کارشناس مصدوم داشتیم که در طول دوره همکاری را رها کردند یا شل کردند و فاصله گرفتند و گفتند این حرارت و استرس ما را می‌سوزاند. به نظرم حتماً میشد بهتر از این کار کرد که اعضای تیم سرحال و زنده بمانند و ظرفیت همکاری‌های بعدی از دست نرود.
مصاحبه‌کننده: کارت بعدی.
سید محمود جواهریان: رضایت. فکر میکنم حرف‌های مربوط به احساس رضایت را ذیل خوشحالی و تعلق‌خاطر و این‌ها گفتم و اجمالاً عرض کردم که من مجموعاً راضی بودم از اینکه به دفتر خانم آروین آمدم. یعنی اگر یکی-دو جا که عصبانی بودم را کنار بگذاریم، در هیچ مرحله‌‌ای از اینکه این انتخاب را کردم و آمدم در کنار خانم آروین و تیمش قرار گرفتم ناراضی نبودم.
کارت بعدی، امیدواری. باز این هم شاخه‌‌ای از احساسات است که در صحبت‌های قبلی‌ام راجع به آن صحبت کرده‌ام. حالا الان با یک زبان دیگر میگویم. ما داشتیم کار جدیدی انجام میدادیم و میخواستیم اثر آن را ببینیم. واقعاً امیدوار بودیم اتفاقات خوبی بیفتد که افتاد. کمااینکه در گزارش عملکردی که آخر دوره منتشر کردیم، فکر میکنم هر چهار وعده‌‌ای که خانم آروین قبل از انتخابات داده بود محقق شده بود. یعنی ما امیدوار به وقوع اتفاقات خوبی بودیم که این اتفاقات تا حدود زیادی افتاد و امروز هم اثراتش هست و در شورای ششم و مدیریت شهری فعلی دیده میشود.
مصاحبه‌کننده: میگویید آن موقع امیدوار بودید. الان چطور؟ فکر میکنید چه میزان از دستاوردهای آن دوره باقی خواهد ماند یا گسترش پیدا خواهد کرد؟ چقدر به آیندهٔ این پروژه امیدوارید؟
سید محمود جواهریان: تقریباً بلافاصله بعد از دورهٔ پنجم که شورای ششم شکل گرفت، عملاً هیچ‌کس از تیم کمیتهٔ شفافیت در شورای شهر نماند. البته با یک فاصلهٔ زمانی برخی دوباره اضافه شدند. تصور این بود که کار تمام است. گفتم این‌ها به‌‌زودی دکمۀ خاموش سایت شفاف را می‌‌زنند، یعنی سایت دیگر آپدیت نمیشود و فراموش میشود و تمام میشود و میرود. اما خیلی طول نکشید که خانم فروغی که واقعاً در پیشبرد پروژهٔ شفافیت نقش داشت به کمیتهٔ بودجهٔ شورا رفت و فعالیتش در شورا را ادامه داد. از آن طرف آقای صدوقی که در همان دورهٔ شورای پنجم از شورا به شهرداری رفته بود و با معاونت منابع انسانی کار میکرد، به ستاد ارتقای سلامت اداری رفت و ما مکرر با هم جلسه می‌‌گذاشتیم. در شورا، آقای صادقی -از اعضای شورای ششم- رئیس کمیتهٔ شفافیت شد. یکی-دو جلسه با بنده و خانم فروغی و آقای صدوقی گذاشت و حتی با خود خانم آروین تلفنی صحبت کردند. به من پیشنهاد کردند که شما بهصورت پاره‌وقت بیا اینجا و کمک‌حال سیستم در حوزهٔ شفافیت باش. من و آقای صدوقی دائم با همدیگر در تماس بودیم که چطوری می‌‌توانیم شفافیت را احیا کنیم تا بالاخره شکل کار را درآوردیم. ما سعی کردیم که محوریت بحث شفافیت را از شورای شهر خارج و به شهرداری منتقل کنیم چون اگر در شورا مانده بود، حتماً از بین رفته بود. الان متولی بحث شفافیت در شهرداری کارگروه شفافیت و تعارض منافع در مرکز نوسازی و تحول اداری شهرداری است که مسئول آن آقای صدوقی است. من هم این طرف با شورا هماهنگ کردم که نمایندهٔ شورا در کارگروه من باشم. یعنی عملاً هسته‌‌ای که الان دارد شفافیت را پیگیری میکند همان هسته‌‌ای است که در شورای قبل هم بوده. حالا آن موقع تیم مفصل‌‌تری پیگیر قضیه بود و الان بالاخره یکی-دو نفری که هنوز هستند دارند کار را پیگیری میکنند. این‌طور بگویم که یک دوره‌‌ای واقعاً ناامید بودم که کار ادامه پیدا بکند، ولی الان امیدوارم و معتقدم که اگر کار با همین شکلی که دارد پیش میرود پیش برود، نتایجی حاصل میشود که ما با مدل شورای پنجم هرگز به آن نمی‌‌رسیدیم.
ببینید، الان متولی شفافیت در شهرداری تهران حراست است. جنس حراست این‌جوری است که همه‌چیز محرمانه است. یعنی نامهٔ عادی‌اش را هم محرمانه میزند. بااین‌حال حراست آمده و میگوید شورای شهر مصوبه دارد و این مصوبه باید اجرا شود. معنی ندارد که اجرا نشود. حراست از نگاه خودش میگوید که معنی ندارد شورا چیزی را مصوب کند و شما ملزم به اجرا باشید، اما اجرا نکنید. این ترک فعل است. هرچه در مصوبه هست شما باید اجرا بکنید و شهرداری را پای کار می‌‌کشاند، با آن‌ها جلسه میگذارد، حرفشان را می‌‌شنود، حرف میزند، توجیه میکند و تصویب میکند که حالا بعداً اجرا شود. ما از مجموعهٔ مصوبات شورا نزدیک به هفتاد قلم اطلاعات استخراج کرده‌ایم که باید شفاف شود. حراست با همه جلسه گذاشت و دست‌آخر تنها با انتشار دو قلم از اطلاعات مخالفت شد. یعنی از نظر حراست، شفاف‌شدن باقی موارد باید اجرایی شود. این‌ها را مصوب و ابلاغ کرده و انشاءالله تا دو-سه ماه آینده روی سایت شفاف میآید. البته از این شصت‌و‌خرده‌‌ای، سی عنوانش در دورهٔ قبل روی شفاف رفته بود. کاری که الان قرار است انجام شود با کاری که دورهٔ قبل انجام شد قابل‌مقایسه نیست. آن موقع، از هیچی به انتشار سی مورد رسیده بودیم که یعنی بی‌‌نهایت برابر شدن. الان قرار است این سی مورد دو برابر شود. و موقعیت فعلی، ذاتاً متفاوت است. اما نکته‌ام این است که با مدل شورای پنجم، هرگز این اتفاق نمیافتاد. یعنی من امیدوارم که اگر بتوانیم این مدلی که الان شکل گرفته را در شهرداری جا بیندازیم، به‌علاوه آدمهای مؤثر را حذف نکنیم و همکاری‌شان را جلب کنیم، بحث شفافیت توسعهٔ خیلی جدی‌ای پیدا کند. در دورهٔ قبل، یک‌سری افراد در شورا و شهرداری تهران آدمهای مؤثری در پیشبرد پروژهٔ شفافیت بودند. ما به حراست میگوییم مثلاً فلانی را دعوت کن که در جلسه بیاید. اگر همیشه او را دعوت کند ما کلی جلو هستیم.
مصاحبه‌کننده: حراست تحت چه عنوانی متولی شفافیت در شهرداری تهران شده است؟
سید محمود جواهریان: ببینید، شهرداری تهران از قبل ستادی تحت عنوان ستاد ارتقای سلامت اداری داشت که ریاست آن با معاون منابع انسانی بود. آقای زاکانی بخش‌نامهٔ مربوط به این ستاد را بازنویسی کرد و شهردار تهران را رئیس ستاد کرد. ذیل ستاد، یک کمیته به اسم کمیتهٔ «اجرایی و نظارت» تعریف کرد و رئیس و جانشین رئیسش را معاون برنامهریزی[۵] و رئیس سازمان بازرسی شهرداری گذاشت. گفت چون ارتقای سلامت اداری با فساد سروکار دارد، بازرسی هم باشد. مرکز نوسازی و تحول اداری را بهعنوان دبیرخانهٔ کمیتهٔ اجرایی و نظارت تعیین کرد که کارهای کمیته را انجام بدهد. به دلیل تنوع حوزهٔ کارهای کمیته و برای اینکه بتوانند کارهای کمیته را جمع کنند، چند کارگروه تعریف کردند و هر کارگروه را به یکی دادند، مثلاً یک کارگروه شهرسازی داریم که رئیسش معاون شهرسازی است یا یک کارگروه هوشمندسازی داریم که رئیسش رئیس مرکز فناوری اطلاعات است. یعنی لِوِل کارگروه‌‌ها بالاست. حالا اینجا یک کارگروه شفافیت و رفع تعارض منافع هم بود که دیدند بهتر است ریاست آن دست بازرسی یا حراست باشد که قدرت مبارزه با فساد هم داشته باشدۀ یعنی اتوریتۀ این را داشته باشد که اگر از توی شفافیت یا مدیریت تعارض منافع یک فسادی درآمد، با آن برخورد کند. به‌خاطر مسائل صیانتی که ممکن است در انتشار عمومی باشد، موضوع را به حراست دادند.
نکتهٔ دوم هم این بود که حراست خیلی روی این نکته نظر داشت. حالا در جلسهٔ اولی که من شرکت کردم، رئیس حراست کاملاً موضعش نسبت به بحث شفافیت منفی بود و شاید ایده‌‌اش این بود که سایت شفاف را حذف کنیم و به‌جایش یک چیزی راه بیندازیم به نام «شفافِ مدیران» که فقط مدیران شهرداری به اطلاعات آن دسترسی داشته باشند. میگفت ملت برای چی باید بتوانند قراردادهای ما را ببینند؟ در آن جلسه من و دوستان دیگری که حضور داشتند صحبت کردیم و ایشان دید که از شفافیت واقعاً می‌توان بهعنوان یک ابزار کنترلی استفاده کرد. آخر آن جلسه گفت این آقا را -من را میگفت- دعوت کنید بیاید ما حرف‌هایش را بیشتر بشنویم، بالاخره مثل اینکه یک کارهایی انجام شده. یعنی این‌ها تصورشان این بود که در دورهٔ قبل جز یک مشت کارهای الکی در حوزهٔ شفافیت هیچ کاری انجام نشده. حالا من هم در جلسه کاری نکردم، فقط سایت شفاف را بالا آوردم و درباره‌اش توضیح دادم. خلاصه رئیس حراست به من اشاره کرد و گفت ایشان را بیاورید که بگوید چه کارهایی شده و مثل اینکه کارهای بدی هم نبوده. بعد از آن همراه شد. یعنی ضلع سومی که الان، در کنار کمیتهٔ شفافیت شورای شهر و مرکز نوسازی و تحول اداری، پیگیر شفافیت است، حراست است و واقعاً دارد مجدانه پیگیری میکند. و این خوب است چون حراست -همان که همیشه همه‌چیز را محرمانه میکند- این اقتدار را دارد که وقتی بگوید فلان چیز منتشر شود، هیچ‌کس در شهرداری ان‌قلت نیاورد. اما البته همراهی حراست بسته به شخص است و خطر ساختار فعلی در اینجاست. یعنی ممکن است رئیس فعلی عوض شود و کسی که یک ذره بسته‌‌تر است سر کار بیاید و کار را خراب کند. اما ساختارش که در شهرداری شکل بگیرد خیال همه راحت است.
مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع حراست زورش از شورای شهر در اینکه مصوبات شورا اجرا بشود بیشتر است.
سید محمود جواهریان: بله، بله. حراست می تواند با ابزار ترک فعل، مدیر واحد اجرایی را بکشد به حراست. همه از حراست می‌‌ترسند. از شورا نمی‌‌ترسند.
مصاحبه‌کننده: در هر ساختاری، آنجا که وجه امنیتی دارد حرفش میرود.
سید محمود جواهریان: بله. مثلاً حراستْ معاون منابع انسانی را میآورد و بهش میگوید چرا دریافتی مدیران را منتشر نکردید؟ طرف میگوید شورای قبلی هم پذیرفت که دریافتی منتشر نشود. میگوید پذیرفتن معنی ندارد. طبق مصوبه باید منتشر میکردید. طرف به تته‌پته میافتد. میگوید آقا من سر این موضوع مذاکره کرده‌ام. میگوید با کی مذاکره کردی؟ متن مصوبه این است که مجموع دریافتی مدیران اعم از حقوق و مزایا و مستمر و غیرمستمر و پاداش منتشر شود. چرا منتشر نکردی؟ بعد این طرف هم یک‌سری توجیهات میآورد. حراست هم میگوید خیلی خوب. حالا چون بچۀ خوبی هستی [می‌خندد] یک لایحهٔ اصلاحی بزن که شورا این بند مصوبه را حذف کند. او هم میگوید چشم. یعنی جنس حراست این‌جوری است. حراست در دل شهرداری قدرت دارد. الان ما در شورای شهر وقتی گزارش میخواهیم مثلاً اطلاعات یک منطقه را به ما می‌‌دهند، اما اطلاعات منطقۀ دیگر را نمی‌‌دهند و ما ابزار آن‌چنانی برای فشارآوردن نداریم. ولی حراست قضیه‌اش فرق میکند. اگر در اداره‌‌ای دو تا صندلی باشد، یکی از آن‌ها حراست است. یعنی این‌قدر نفوذ دارد. بهصورت مویرگی در سیستم توزیع شده است. برای همین بد نیست که بالای سر کار باشد. البته میگویم، خطرش این است که یک کسی سر کار بیاید که خیلی دگم و بسته باشد. حالا فعلاً که نیامده.
مصاحبه‌کننده: یعنی همان‌قدر که میتواند به پیشرفت کار کمک کند، همان‌قدر هم میتواند عامل توقف باشد.
سید محمود جواهریان: بله. ولی توجه داشته باشید که اگر محوریت با شورا می‌ماند حتماً کار تا حالا تعطیل شده بود. هر جای دیگری هم محور میشد، مثلاً مرکز نوسازی و تحول، باز همین اتفاق میافتاد چون این‌ها اقتدار لازم را ندارند. حراست اقتدار لازم را دارد و فعلاً دارد خوب کار میکند.
مصاحبه‌کننده: پس ما منتظر هستیم که ببینیم انشاءالله چه آیتم‌های جدیدی به شفاف اضافه میشود.
سید محمود جواهریان: یک آیتم اضافه شده. طبق مصوبهٔ «الزام شهرداری تهران به انتشار عمومی اطلاعات شهرسازی»، آرای کمیسیون مادۀ ۵[۶] باید روی نقشهٔ اطلاعات مکانی شهر تهران منتشر شود. آرای کمیسیون مادۀ ۵ قبلاً در سایت خود مادۀ ۵ منتشر میشد و کسی پیدایش نمیکرد. اما فکر کنم در همین هفته آرای کمیسیون مادۀ ۵ را به نقشهٔ شهر تهران هم اضافه کردند. کار خیلی ساده‌‌ای بوده است، ولی به‌هرحال مورد جدیدی است که اضافه شده و یعنی یکی از بندهای مصوبهٔ شورا اجرایی شده.
مصاحبه‌کننده: خب، کارت بعدی.
سید محمود جواهریان: استرس. درمورد استرس زیاد صحبت کردم. بارها استرس را با گوشت و پوستمان تجربه کردیم.
کارت بعدی، انجام کار محوله سخت بود. خیلی وقتها کاری که ارجاع میشد واقعاً سخت بود. بعضی وقتها، جنس و ذات خود کار سخت بود. به‌هرحال شما هر جایی کار کنید یک کارهایی هست که جنسش سخت است، اعصاب‌خردکن یا زمان‌‌بر یا مثلاً کاری است که تمرکز زیاد می‌‌طلبد. چک‌کردن مشروح مذاکرات و پیگیری آن چنین کاری بود. من عموماً چک‌کردن متن پیاده‌شده را می‌‌گذاشتم بعد از ساعت اداری که خلوت باشد، رفت‌وآمد نباشد و تلفن زنگ نخورد. چون این کار نیاز به این داشت که من دو ساعت رویش متمرکز باشم. کار پیچیده‌‌ای نبود ولی اعصاب‌خردکن بود و، از این جهت، سخت. خب پس از این‌جور کارهای سخت وجود داشت و به نظرم ناگزیر است و چیز بدی نیست. شما هر جا کار کنید یک‌سری کارها سخت است. اما یک وقتی سختی کار ناشی از عوامل دیگری مثل عدم همکاری طرف مقابل است. مثلاً ممکن بود یک کاری به ما محول شود که پیشبرد آن به همکاری معاونت برنامهریزی شهرداری هم نیاز داشت و آن‌ها همکاری نمی‌کردند. لزوم جلب همکاری آن‌ها روی کار گره میانداخت و ما نیاز داشتیم که مدیر ارشدمان در کار مداخله بکند و او هم یک جاهایی مداخله میکرد و یک جاهایی مداخله نمیکرد. سختی کاری که اینجا پیش میآمد از جهت شیوهٔ مدیریتی و روش انجام کار بود که اذیت‌کننده، کسالت‌آور و روی اعصاب میشد و به نظرم تا حد خوبی قابل‌اجتناب بود.
یک مثال از پروژهٔ سامانهٔ گردش طرحها و لوایح بزنم. اولش که قرار شد این پروژه انجام شود، یک کلیتی در ذهن همه بود که آن‌قدر هم پیچیده نیست؛ میدهید سامانه را می‌‌نویسند و طرحها و لوایح هم در آن بارگذاری میشود. اما همان طور که گفتم، کار اجرایی وقتی واردش می‌‌شوی هزار چرخ میخورد. در این پروژه هم هرچه جلوتر رفتیم، ابعاد تازه و کارهای بیشتری که میشد در آن انجام داد آشکار شد، مثلاً اینکه سامانه به اتوماسیون شهرداری وصل شود، به سامانهٔ رأیگیری شورا وصل شود، به سامانهٔ ابلاغ مصوبات شورا وصل شود. انجام این کارها خیلی وقتها نیاز به تصمیمگیری طرفینی داشت. من چون نمایندهٔ خانم آروین و شورای شهر بودم، برای تصمیمگیری گاهی با خانم آروین مشورت میکردم و گاهی هم خودم به‌تنهایی تصمیم می‌‌گرفتم. اما طرف مقابل نمایندهٔ تام‌‌الاختیار نبود و نمی‌‌توانست تصمیم بگیرد و درنتیجه بار کار تصمیمگیری را روی دوش ما میانداخت. مثلاً نمایندهٔ فاوا میگفت برای فلان موضوع الان شما باید به مدیر اتوماسیون فاوا زنگ بزنید و با او هماهنگ بکنید. ما میگفتیم مگر شما نمایندهٔ او نیستید؟ میگفت نه، من نمایندهٔ او نیستم. یعنی ما نیاز داشتیم یک ردهٔ سازمانی بالاتر برویم و مشکل این بود که ردهٔ بالاتر دیگر به من پاسخ‌گو نبود بلکه به خانم آروین پاسخ‌گو بود. خانم آروین هم بعضاً در قضایای این شکلی ورود نمیکرد و ما مجبور میشدیم با روابط رسمی و غیررسمی ده نفر از فاوا را بکشیم اینجا یا برویم آنجا و برایشان جلسه بگذاریم که اقناعشان بکنیم فلان کار را برای سامانه انجام بدهند. این در حالی بود که مدیر آن‌ها به آن‌ها دستوری نداده بود و مدیر آن‌ها هم ما را نمی‌‌دید. یعنی ما نمی‌‌توانستیم به‌راحتی مدیر فاوا را ببینیم و او را به انجام کار ملزم کنیم. خلاصه باید کلی از خودمان خلاقیت به خرج میدادیم که نیروها را سر خط کنیم درحالی‌که واقعاً بعضی از کارها میشد که با یک تلفن یا یک پیام خانم آروین حل شود.
مصاحبه‌کننده: ولی خانم آروین ورود نمی‌کردند؟
سید محمود جواهریان: بله. ایشان میگفت من با آقای فلانی -مدیر مذکور- مثلاً بیست تا کار دیگر هم دارم و هر کدام از این کارها یک انرژی‌ای از من و ایشان میگیرد. این موارد جزئی را نکنید کار بیست‌ویکمی. اگر میشود، کار را بدون مداخلهٔ من انجام دهید که بلیت‌هایمان در تعامل کاری با فلانی الکی نسوزد. چنین ملاحظاتی هم مطرح بود که ایشان گاهی به‌صراحت و گاهی بهصورت ضمنی مطرح میکرد.
مصاحبه‌کننده: درواقع شما تلاش خودتان را میکردید که کار را بدون ارجاع به خانم آروین پیش ببرید.
سید محمود جواهریان: بله و این خیلی سخت بود. در انجام کارها خیلی گره میافتاد که خودش باعث طولانی‌شدن زمان انجام کارها میشد و از آن طرف خانم آروین جویا میشد که فلان کار چرا این‌قدر طول کشیده. خلاصه با این تیپ سختی‌های ناشی از گره‌خوردن کارها هم مواجه بودیم.
کارت بعدی، فرسودگی. ما اصلاً در دورهٔ قبل که اینجا بودیم فرسوده شدیم. چهار سال بیشتر نبود ولی به اندازهٔ ده سال فرسوده شدیم و دلیلش هم همان کارکردن تحت استرس و فشار و یک جاهایی هم دیده‌نشدن بود. مثلاً بعضی وقتها ما راهکاری برای مسئله‌ای ارائه میدادیم و خانم آروین به دلایل مختلف نمی‌‌پذیرفتند. به همین دلیل مجبور میشدیم ده برابر انرژی بگذاریم که از راهی که راحت نیست کار را پیش ببریم. مثالش را کمی قبل‌تر گفتم. واقعاً در تیم فرسودگی ایجاد شد. به نظرم یک علت اینکه تیم کمیتهٔ شفافیت در شورا باقی نماند همین مسئله بود. عموم کسانی هم که با کمیته همکاری میکردند تجربهٔ کاری کمی داشتند و به نظرم بعضی از این‌ها تصور کردند که همه‌جا شرایط کار همین‌جوری است. من اگر روزی بشنوم بعضی از این افراد دیگر سر کار نرفته‌‌اند تعجب نمی‌‌کنم. کار ما در افراد واقعاً فرسودگی ایجاد کرد. کلاً بحث مدیریت منابع انسانی در کمیتهٔ شفافیت ضعیف بود و فرسودگی ایجاد کرد.
مصاحبه‌کننده: ما ذیل این حس هم یک‌سری کارت داریم. یک مروری بکنید و اگر نکته یا مطلبی روی هر کدام دارید بفرمائید.
سید محمود جواهریان: گیجی. فکر میکنم ما این را زیاد تجربه کردیم. مثلاً پیش میآمد که ما روی گزارشی مفصل وقت گذاشته بودیم. وقتی در جلسهٔ راهبری این گزارش را برای خانم آروین می‌‌بردیم و خدمت ایشان ارائه میدادیم، ایشان یکهو یک‌سری ایراد از کار میگرفت و بعد هم جلسه تمام میشد. دوباره خودمان با کارشناس یک جلسه می‌‌گذاشتیم و واقعاً نمی‌‌دانستیم چه کار کنیم چون میدیدیم هر نکته‌ای که خانم دکتر گفت را قبلاً بهش فکر کرده بودیم و مسئله را به فلان مدل حل کرده بودیم. نه اینکه نکات ایشان غلط بود، ولی راه دیگری وجود نداشت یا حداقل به ذهن ما نمی‌رسید. دوباره با یک فاصلهٔ زمانی با ایشان جلسه می‌‌گذاشتیم و دوباره همان مسائل مطرح میشد. اما معمولاً این گیجی و این حسی که در خلاء رها بشویم که این کار کار درستی نبوده را داشتیم. یعنی معمولاً نقدها به این صورت بود که این روش شما غلط است و این کار شما اشتباه است و این گزارش شما دقیق نیست. اما به اینکه حالا چه کار کنیم که اشکال کار رفع بشود کمتر پرداخته میشد و به نظرم این یکی از عوامل فرسوده‌کننده بود.
سرخوردگی. خب این هم پیش میآمد. فکر میکنم در صحبت‌های قبلی‌ام اشاراتی به این موضوع داشتم. گاهی شما تمام توان خودت را می‌‌گذاری ولی، بنا به ملاحظاتی، مدیر شما زیر بار نمی‌‌رود. مثلاً شما معتقدی که فلان کار با تذکر در صحن شورا یا با یک نامهٔ تند به شهرداری حل میشود، ولی به دلایل جانبی دیگری، مدیر شما میگوید که نه، الان وقت تذکردادن نیست و یک جور دیگر مسئله را حل کنید. خب حل نمیشود! یعنی راه‌‌های مختلف را تست میکنی ولی همهٔ آن‌ها به بنبست میخورد و آن نتیجه‌‌ای که می‌‌خواهی به دست نمیآید. این‌جور وقتها، احساس سرخوردگی در آدم ایجاد میشود. تازه بعداً هم مدیر شما شاکی میشود که چرا مسئله حل نشده. البته این را هم بگویم که در دورهٔ قبل، به خاطر همدلی‌ای که بین تیم کمیته وجود داشت، این سرخوردگی‌‌ها طولانی‌‌مدت باقی نمیماند. یعنی وقتی یک مشکلی ایجاد میشد، افراد عموماً از آن عبور میکردند. تک‌وتوک مصدوم هم داشتیم [می‌خندد] اما درکل آدمها عبور میکردند.
بیکفایتی. [با خنده] گاهی تلاش میشد که ما به این نقطه برسیم ولی خب نرسیدیم! یک وقتهایی اشتباهاتی در کار صورت میگرفت که ما بهعنوان دفتر خانم آروین یا من بهعنوان مسئول‌دفتر ایشان شاید میتوانستیم جلوی آن اشتباه را بگیریم، اما یا موضوع را جدی تلقی نمی‌‌کردیم یا میگفتیم به ما ربطی ندارد و مشکل جای دیگر است. اگر اشتباه پیش‌آمده به خانم آروین منتقل میشد، ایشان سریع از ما شاکی میشد که مثلاً شما اگر دو هفته پیش فلان نکته را به من یا بهمانی می‌‌گفتید، شاید مشکل حل میشد و حل‌نشدن مشکل به‌خاطر بیکفایتی شما بوده. دقیقاً این عبارت را به کار نمی‌بردند اما مفهوم پشت حرفشان چنین چیزی بود. درحالی‌که گاهی واقعاً رخداد مشکل و اشتباه به ما ربطی نداشت. پیش آمده بود که من میگفتم خب من که به شما گفته بودم فلان مسئله وجود دارد یا فلان کار را لازم است انجام بدهیم. میگفتند نه، شما اصرار نکردید. یا آن‌طور که باید می‌‌گفتید، نگفتید. مثلاً یادم است درمورد یکی از کارشناسها به ایشان گفتم یک جلسه با کارشناس بگذارید. لازم است. ایشان گفت نه، لازم نیست. فکر کنم یک بار دیگر هم به ایشان گفتم که خوب است با کارشناس جلسه بگذارید. مجدد موافقت نکردند. بعد یک دعوایی پیش آمد که باعث شد ایشان با کارشناس جلسه بگذارند. بعد از جلسه، هم خانم آروین و هم کارشناس موردبحث معتقد بودند که تقصیر آقای جواهریان است که مطالب را خوب منتقل نکرده وگرنه زودتر از این‌ها جلسه گذاشته میشد! خلاصه در مقاطعی محتمل بود که احساس بیکفایتی به من منتقل شود ولی من سعی میکردم زیر بار نروم.
افسوس. شاید جدی‌‌ترین جایی که افسوس میخوردم همان بحث فقدان تعاملات غیررسمی بود. برای اینکه کار شفافیت پیش برود، ما لازم داشتیم که با فلان سازمان یا منطقه یا اداره‌کل یا معاونت جلسه بگذاریم، رسمی و غیررسمی نشست‌وبرخاست کنیم، بازدید برویم و از این‌جور کارها بکنیم. این‌ها اتفاق نمیافتاد و وقتی کارمان دقیقاً در همان واحد گره میخورد، واقعاً افسوس میخوردم که کاش خانم آروین زیر بار تعامل بیشتر با بخش‌های مختلف شهرداری رفته بود یا کاش فلان مصاحبه را کرده بود. بعضاً یک خبرگزاری میآمد و میگفت که بارها با خانم آروین تماس گرفته‌ایم اما ایشان جواب ما را نداده ،درحالی‌که مثلاً نظر کارشناس کمیته هم این بوده که خانم آروین در فلان موضوع مصاحبه کند. از این دست افسوس‌ها پیش میآمد.
ناتوانی. برای من پیش نیامد که واقعاً حس کنم فلان کار را نمی‌‌توانم انجام دهم. شاید انجام بعضی کارها برایم سخت بود اما انجامش میدادم و، به آن معنا، تجربهای از احساس ناتوانی نداشتم. اگر ناتوانی‌ای هم بود، ناتوانی در اقناع طرف مقابل بود، یعنی وقتهایی که نمی‌توانستم مدیر ارشد خودم را که اتفاقاً آدم سالمی هم بود اقناع کنم و بهش بفهمانم که قضیه آن‌جوری که فکر میکند نیست و جور دیگری است احساس ناتوانی میکردم. اما به‌طور کلی، احساس ناتوانی احساس پررنگی نبود.
نمی‌‌خواهم ادامه بدهم. من همیشه میخواستم که ادامه بدهم. یک جا وسط‌های راه از اینکه این مسئولیت را انتخاب کردم پشیمان شدم و آن وقتی بود که این مسئله که مدیر بنده آدم کم‌‌تجربه‌‌ای است به‌شدت من را اذیت کرد. یادم است که همان روز به یک بنده‌خدایی زنگ زدم و گفتم من اشتباه کردم پذیرفتم با مدیری کار کنم که سابقهٔ کار مدیریت ندارد و از این به بعد هرگز این اشتباه را نمی‌‌کنم. البته آنجا هم بحث این نبود که بخواهم قطع همکاری کنم و این‌جوری نبود که نخواهم کار را ادامه بدهم. ولی حس میکردم که فشار خیلی سنگینی روی من است و کاش این مسئولیت را انتخاب نمی‌‌کردم. البته همانطور که گفتم، درمجموع با انتخابی که کرده بودم اوکی بودم.
تعجب و جاخوردن. فکر میکنم که همراه‌بودن و هم‌‌نگاه‌بودن یک مدیر با تیمش خیلی مهم است، یعنی وقتی به یک قضیه نگاه میکنند همه زوایای مشترکی را ببینند. من تا آخر دوره هم با خانم آروین این‌جوری نبودم. یعنی میدیدم که فلان موضوع را من یک جور میبینم و ایشان کلاً یک جور دیگر می‌‌بیند. بنابراین ایشان از من جا میخورد و من از ایشان جا میخوردم و تعجب میکردم که تو اصلاً چی را داری نگاه میکنی. یک جاهایی او را به‌خاطر نگاه درستش به مسئله تحسین میکردم و یک جاهایی هم فکر میکردم که نگاهش اشتباه است و موضع غلطی دارد و از نوع تحلیلش از قضایا جا میخوردم.
مصاحبه‌کننده: این موقعیت‌ها، آن‌هایی که ایشان زوایایی از موضوع را می‌دید که شما متوجهش نبودید و آن‌هایی که ایشان جوری تحلیلشان میکرد که به نظر شما اصلاً تحلیل درستی نبود، دسته‌بندی خاصی داشتند؟
سید محمود جواهریان: دسته‌‌بندی‌ای نمی‌‌توانم ارائه دهم ولی مثال میزنم. مثلاً شهرداری یا کارشناس کمیته گزارشی ارائه میکرد. من این گزارش را می‌‌خواندم و مثلاً پنج نکتۀ مهم و کلیدی آن را استخراج میکردم و گزارش و نکات کلیدی را به خانم آروین ارائه میدادم. بعد خانم آروین گزارش را می‌‌خواند و میگفت ای بابا، فلان نکتهٔ گزارش هم مهم است. میدیدم راست میگوید. یعنی مثلاً از پنج نکته‌ای که به نظر من کلیدی بود، فقط چهار تایش مهم بود اما دو نکتۀ مهم دیگر هم در گزارش وجود داشت که من به آن توجه نکرده بودم -ایشان خیلی هم متن‌محور بود و کلاً داکیومنت دوست داشت. یا مثلاً در صحبت‌های افراد، برای من یک‌سری نقاط برجسته میشد و برای ایشان یک‌سری نقاط دیگر که بعد میدیدم واقعاً هم نقاط مهمی بوده‌اند. یعنی در این‌جور مواقع واقعاً خوب تحلیل میکرد و من هم یاد می‌‌گرفتم. اما گاهی ماجرا برعکس بود. مثلاً یک نامه‌‌ای به‌اشتباه ارسال میشد و تحلیل ایشان از اینکه چرا این اشتباه رخ داده تحلیل عجیبی بود، درحالی‌که ممکن بود علت به‌سادگی این باشد که مسئول ارسال نامه فراموش کرده نامه را بزند. یا مثلاً کسی را به جلسه دعوت میکردیم و طرف تا دو دقیقه قبل از جلسه میگفت می‌‌آیم اما درنهایت نمیآمد. ممکن بود تحلیل ما این باشد که طرف از اولش هم نمی‌خواسته جلسه را بیاید اما ایشان گاهی از آن طرف بام میافتاد و کلی توجیه میکرد که این‌طور نیست که طرف نمی‌خواسته بیاید. دلیل نیامدنش فلان اتفاق بود. یعنی صورت‌‌بندی‌ای از قضایا و اتفاقات ارائه میکرد که خیلی منطبق با صورت‌‌بندی‌ای که ما ارائه میکردیم نبود و باعث تعجب ما میشد. حتی گاهی تحلیل‌هایی درمورد رفتار خود ما ارائه میکرد که به نظر من درست نبود.
کارت بعدی، امام زمان مملکت را نگه داشته. دربارهٔ این کارت میخواهم نه از کمیتهٔ شفافیت، که از صحن شورای شهر بگویم. فرایند تصویب یک لایحه یا طرح در شورای شهر و -احتمالاً قانون در مجلس و مصوبه در هیئت دولت- واقعاً از الگوی امام زمان مملکت را نگه داشته پیروی میکند.
مصاحبه‌کننده: و در شوراهای عالی.
سید محمود جواهریان: و در شوراهای عالی و همه‌جا. یک کارشناسی در یک گوشه‌ای بهعنوان مغز متفکر یک چیزی آماده میکند و این میآید، در انبوهی از تلاطمات، روبه‌روی افرادی قرار میگیرد که هیچ تخصصی در زمینهٔ آن ندارند و اصلاً متن را نخوانده‌‌اند. یعنی قبل از جلسهٔ رأیگیری، متن را مطالعه نکرده‌‌اند و در جلسه برای اولین بار است که با آن مواجه می‌‌شوند. این وسط یکی یکهو یک پیشنهاد میدهد که یکهو رأی میآورد و میشود قانون، میشود مقرره، میشود آیین‌‌نامه، میشود بخش‌نامه. درمورد خیلی از مصوبات، این اتفاق میافتاد. اینکه این مصوبه قرار است بعداً چطور اجرا شود را خدا می‌‌داند. بگذارید یک مثال عینی از همین دورهٔ ششم بزنم. مرکز نوسازی و تحول اداری بخش‌نامه‌ای درمورد مدارک آموزش کارکنان صادر کرد که من بعد از خواندنش اصلاً شوکه شدم و گفتم مگر میشود. با آن بخش‌نامه، مدارک آموزشی همهٔ کارکنان کان لم یکن بود. انگار هیچی ندارند.
مصاحبه‌کننده: مدارک آموزشی یعنی مدارک دانشگاهی؟
سید محمود جواهریان: نه، مدارک دوره‌‌های آموزشی که ضمن کار گذرانده‌اند و برای کارمندان مزایایی ایجاد میکند. خلاصه فردایش یک اصلاحیه روی این بخش‌نامه آمد که فلان مدرک استثناست. هفتهٔ بعد یک بخش‌نامهٔ دیگر آمد که مثلاً مدرک آی‌سی‌دی‌ال[۷] هم مستثناست. این بخش‌نامه چندین بار اصلاح شد. یعنی در موضوعی که سراسر شهرداری، یعنی شصت‌هزار نفر را تحت‌تأثیر قرار میدهد، یک بخش‌نامه آمده با چندین اصلاحیه و تکمله. اینکه درمورد مصوبات شورا اغلب این اتفاق نمی‌‌افتد، یعنی هر مصوبه را صد بار اصلاح نمی‌کنیم، واقعاً کار خداست. حالا البته طرح‌هایی که در دورهٔ قبل برای بحث شفافیت ارائه شد داستانشان متفاوت بود. چون در کمیته روی این طرحها کار کارشناسی دقیق انجام شده بود، وقتی طرح را می‌‌خواندی احساس نمی‌‌کردی یک کسی یک چیز الکی نوشته است و نسخه‌هایی که مصوب شد هم نسبت به نسخه‌های اولیه حداقل تغییرات را داشتند. در کمیتهٔ شفافیت، کار کارشناسی فرایند خودش را طی میکرد و کار امام زمان این بود که منابع انسانی را از سختی‌های شرایط کار حفظ کند!
مصاحبه‌کننده: از مجموعهٔ صحبت‌‌هایی که شما کردید این‌طور استنباط میکنم که سختی کار برای تیم کمیتهٔ شفافیت ناشی از مسائل داخلی تیم بوده است و اگر این مسائل را کنار بگذاریم، تعریف کارها و پیشبرد آن با شهرداری مسیر روالی داشته است. این برداشت درستی است؟
سید محمود جواهریان: ۸۰ درصد درست است. برمی‌‌گردم به آن صحبت خانم طهرانی که میگفت جنس کار ما اصلاً استرس‌‌زا نیست، ولی ما داریم در اوج استرس این کار را انجام میدهیم. جنس کار شفافیت آزاردهنده نیست، ولی به آن تیمی که داشتند کار میکردند خیلی فشار کاری آمد. البته همانطور که گفتم، هر کاری بالاخره سختی‌هایی دارد. اما درمورد پروژهٔ شفافیت، قطعاً میشد کار را در فضای تعاملی بهتری هم در درون تیم، هم با اعضا و کارمندان شورا و هم با شهرداری، با آرامش بیشتر و خیلی مؤثرتر پیش برد. همانطور که گفتم، کارمندان شهرداری روابط غیررسمی را دوست دارند. بسیاری از مدیرکل‌‌های شهرداری دوست دارند که یک خدمتی به اعضای شورای شهر ارائه بدهند و در ازایش پول و پست هم نمی‌‌خواهند. می‌خواهند دیده شوند و جایگاهشان تثبیت شود که اگر فردا یکی خواست این‌ها را بردارد، عضو شورای شهر بگوید فلانی خیلی آدم خوبی بود و با ما خیلی خوب کار کرد. یعنی امثال این دیده‌شدن‌ها خیلی مؤثر است ولی ما خودمان را به دلایل دیگری از این‌ها محروم کردیم. نتیجه‌اش این شد که همهٔ بار شیوهٔ اجرای کارها و به‌نتیجه‌رساندن آن را روی دوش بدنهٔ خودمان انداختیم، از خود خانم آروین بگیر تا همه اعضای تیم. ببینید، این حرف درستی است که جنس پروژهٔ شفافیت طوری نیست که شهرداری دنبال آن بدود. حتماً مقاومت دارد. ولی این مقاومت را میشد، به‌جای برخورد قهری و تنش و فشار مضاعف، جور دیگری شکست. الان شما به هر جایی در شهرداری تهران بگویید ما در کمیتهٔ شفافیت کارشناسی داشتیم که برای اینکه سامانهٔ معاملات شهرداری بالا بیاید رفته با چهل‌ودو سازمان و شرکت تابعهٔ شهرداری جلسه گذاشته، تکتک از این‌ها اطلاعات گرفته، در معاونت‌‌ها آدم پیدا کرده، شبکهٔ ارتباطی ایجاد کرده و این‌ها اصلاً باورشان نمیشود. چون این شیوهٔ مرسوم انجام کار در شهرداری نیست. یعنی ما در مجاری متعارف شهرداری تهران کار نکردیم، بلکه با پروژهٔ شفافیت به‌مثابۀ یک استثنا برخورد کردیم و روش دیگری را پیش گرفتیم که باعث شد لود کاری، استرس و فشار خیلی بالا برود و آدمها بیشتر اذیت شوند. قطعاً کاری مثل شفافیت کار سختی هست و به این راحتی نمیشود افراد را مجاب کرد. حرفم این است که کار می‌توانست و میتواند کار بسیار شیرینی باشد.
مصاحبه‌کننده: به نظر میآید کارت‌های احساسات تمام شدند. خیلی ممنون. دست شما درد نکند و خسته نباشید.
سید محمود جواهریان: ممنون از شما.
[۱] [۱] سید حسن رسولی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «تشکیلات و منابع انسانی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»
[۲] مرکز «نوسازی و تحول اداری» ذیل معاونت «برنامهریزی، توسعة سرمایة انسانی و امور شورا»ی شهرداری تهران
[۳] محمدحسین صدوقی، کارشناس دفتر بهاره آروین
[۴] حمدالله نوروززاده، کارشناس دفتر بهاره آروین
[۵] معاون «برنامهریزی، توسعة سرمایة انسانی و امور شورا»
[۶] مادة ۵ قانون تأسیس شورای عالی شهرسازی و معماری ایران: بررسی و تصویب طرح‌های تفصیلی شهری و تغییرات آن‌ها در هر استان به وسیلة كمیسیونی به ریاست استاندار (ودر غیاب وی معاون عمرانی استانداری) و با عضویت شهردار و نمایندگان وزارت راه و شهرسازی، وزارت جهاد كشاورزی ، وزارت كشاورزی و سازمان میراث فرهنگی و گردشگری و صنایع‌دستی و همچنین رئیس شورای اسلامی شهر ذی‌ربط و نمایندة سازمان نظام مهندسی استان (با تخصص معماری یا شهرسازی) بدون حق رأی انجام می شود.
تغییرات نقشه‌های تفصیلی اگر بر اساس طرح جامع شهری مؤثر باشد باید به تأیید مرجع تصویب‌كنندة طرح جامع (شورای عالی شهرسازی و معماری ایران یا مرجع تعیین‌شده از طرف شورای عالی) برسد.
تبصره ۳: در مورد شهر تهران، معاونین ذی‌ربط وزرای راه و شهرسازی، كشور، نیرو، جهاد كشاورزی و معاونین رؤسای سازمان‌های حفاظت محیط‌زیست و میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی و شهردار تهران (رئیس كمیسیون) و همچنین رئیس شورای اسلامی شهر تهران بدون حق رأی، اعضای كمیسیون می باشند.
محل دبیرخانه این كمیسیون در شهرداری تهران خواهد بود. جلسات كمیسیون با حضور اكثریت اعضا رسمیت یافته و تصمیمات كمیسیون حداقل با چهار رأی موافق معتبر است.
[۷] آی‌سی‌دی‌ال (International Computer Driving License) سرواژة انگلیسی گواهینامة بین‌المللی کار با کامپیوتر است.
دیدگاه خود را ثبت کنید
دوست دارید به بحث ملحق شوید؟Feel free to contribute!