مصاحبه با مهدی ثنایی- اردیبهشت ۱۴۰۲

مصاحبه‌‌‌کننده: برای شروع لطفاً خودتان را معرفی کنید و بفرمایید همکاری شما با خانم آروین و کمیتۀ شفافیت چگونه شکل گرفت.

مهدی ثنایی: بسم الله الرحمن الرحیم. مهدی ثنایی هستم، ورودی سال ۸۴ و فارغ‌التحصیل سال ۹۱ از دانشگاه امام صادق در رشتۀ «معارف اسلامی، مدیریت دولتی، سیاست‌گذاری عمومی» در مقطع ارشد. در همان سال ۹۱ در رشتۀ سیاست‌گذاری علم و فناوری دانشگاه تهران در مقطع دکتری شروع به تحصیل کردم و سال ۹۷ فارغ‌‌التحصیل شدم. از سال ۹۲ با چند تن از دوستان یک کارِ گروهی را در حوزهٔ شفافیت شروع کردیم. آن موقع طبیعت کارمان یک کار مطالعاتی بود. یادم هست که در ابتدا گروهمان اسمی نداشت. بعد از مدتی با عنوان گروه شفافیت از آن یاد می‌شد. بعد از آن چند باری اسم عوض کردیم اما «شفافیت برای ایران» در تمام عناوین ثابت بود. کم‌کم بر تعداد افرادمان افزوده شد تا اینکه، فکر می‌کنم در سال ۹۶، اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» شکل گرفت. پس وقتی با دوستانمان آغاز به کار کردیم هنوز چیزی تحت عنوان اندیشکده وجود نداشت؛ برخلاف این روزها که افراد از همان اول تحت عنوان اندیشکده شروع به کار می‌کنند و بعد به تعداد افرادشان افزوده می‌شود و کارشان عمق و گسترش پیدا می‌کند. من واقعاً اطلاع دارم که این اتفاق می‌‌افتد.

پیش از آغاز کار و ارتباط با خانم آروین کار ما عمدتاً بر چند محور بود. یک محور کار مطالعاتی بود که ببینیم در دنیا چه بحث‌ها و تجاربی در حوزهٔ شفافیت وجود دارد. درواقع روی تجارب دنیا در حوزهٔ شفافیت، استانداردهای آن و اینکه اصلاً شفافیت یعنی چه و چه ابعادی دارد کار ترویجی می‌‌کردیم. کارهای ترویجی ما هم عمدتاً پست‌‌هایی بود که روی سایتمان می‌‌گذاشتیم. بعضاً کارهای چندرسانه‌‌ای انجام می‌دادیم که عمدتاً در قالب پست در صفحات مجازی اندیشکده منتشر می‌شد. بعد از اینکه مجموعه قدری قوام گرفت کارهایی مانند موشن‌گرافی و مستند هم به آن اضافه شد. ولی همچنان عمدهٔ کارهایمان در قالب پست و نظایر آن بود. کارهای قدیمی آن روزها هنوز هم روی سایت هست. جالب است بدانید من همین امروز یک گزارش که اسفند سال ۹۵ در رابطه با سازمان یا مجموعۀ اوجی‌پی[۱] تهیه کرده بودیم را کمی آپدیت کردم و برای رئیس سازمان ارسال کردم.[۲] درواقع از آن گزارش استفاده کردم که به رئیس سازمان بگویم خوب است دولت بتواند با آن مجموعه کار کند.

تا قبل از خانم دکتر آروین به یک معنا ما تعامل منسجم و گستردهٔ دستگاهی نداشتیم، البته تعاملات پراکنده و گذرا وجود داشت. این یک واقعیت است. منظورم تعامل دستگاهی معنادار است، درواقع اولین تعامل منسجم ما با یک نهاد رسمی کشور از طریق خانم دکتر آروین اتفاق افتاد.

اجازه دهید ابتدا مطلبی را عرض کنم و بعد برمی‌‌گردم، چون می‌‌خواهم داستان را برمبنای سیر تاریخی‌اش بگویم.

اولین ورود ما به انتخابات مربوط به سال ۹۴ بود. در انتخابات سال ۹۴ مجلس بود که ما اولین کمپین شفافیت را راه انداختیم و از نامزدهای انتخابات خواستیم عضو کمپین شوند و به شفافیت در پانزده محور (ازجمله شفافیت اموال و دارایی‌‌ها، وعده‌ها، حقوق و مزایا، مشاغل مرتبط و …) متعهد شوند. کمپین بدی هم نبود، در سطح ملی هم انجام شد، خود ما سفر شهرستان داشتیم، با چندین مجموعه ارتباط برقرار کردیم و کمک کردند تا سامانه‌‌ای برای آن راه‌اندازی کنیم که اسمش را مجلس‌‌نما گذاشتیم. آن موقع زیر صدوده نفر، فکر می‌‌کنم حدود صدوسه-چهار نفر از نامزدهای انتخابات آمدند و عضو آن شدند و نسبت به پانزده محور شفافیتی تعهد دادند. درواقع می‌آمدند فرمی را در سامانه‌ پر می‌کردند، اطلاعاتشان را می‌‌گذاشتند و به‌عبارتی، هم بخشی از اطلاعات فعلی خود را شفاف می‌کردند و هم نسبت به شفافیت برخی اطلاعات دیگر در آینده تعهد می‌دادند. لازم به ذکر است که از آن صد و چند نفر، هشت نفر نمایندهٔ مجلس شدند، که البته به عموم تعهداتشان هم عمل نکردند! چرایی‌اش نیازمند توضیح و ورود به بحثی مجزاست.

می‌‌خواهم بگویم ما این تجربه را داشتیم که از نامزدهای انتخابات بخواهیم بیایند خودشان را شفاف کنند. تجربۀ خیلی خوبی برای ما بود و برکاتی داشت که پرداختن به آن خودش گفت‌وگوی مجزایی می‌طلبد. درواقع می‌خواهم بگویم قبل از همکاری با خانم آروین، ما نسبت به انتخابات و شفافیت نهادهای شورایی دغدغه داشتیم، در حوزۀ شفافیت نهادهای شورایی کار کرده بودیم و استانداردهای آن را مثل شفافیت آرا، مشروح مذاکرات، حضوروغیاب، شفافیت وعده‌ها، پول در انتخابات (چه برای قبل از دورۀ نمایندگی و چه حین آن) می‌شناختیم. نهادهای شورایی خیلی هم شبیه به هم و تیپ هستند. یعنی شورای شهر و مجلس شبیه به هم هستند.

فکر می‌کنم انتخابات شوراهای شهر یک سال بعد بود، سال ۹۵؟

مصاحبه‌کننده: سال ۹۶ بود.

مهدی ثنایی: بله بله. تابستان یا بهار بود.

مصاحبه‌کننده: انتخابات بهار بود و نمایندگان دورهٔ جدید از شهریور شروع به کار کردند.

مهدی ثنایی: بله، همین‌طور بود. خب، ما خانم دکتر آروین را نمی‌‌شناختیم. یک خرده قبل از انتخابات شوراهای شهر بود که دوستان گفتند یک نامزدی پیدا شده که شعارش شفافیت است و چنین حرف‌هایی می‌زند. یادم می‌‌آید خیلی به انتخابات نمانده بود که جلسه‌ای با خانم دکتر داشتیم، در همین دانشگاه تربیت مدرس در یکی از این سالن‌‌های گرد که افراد دور می‌نشینند. در آن جلسه به خانم دکتر آروین معرفی شدیم و توضیح مختصری راجع به اندیشکده دادیم و گفتیم حاضریم در زمینهٔ شفافیت کمک کنیم. ایشان هم استقبال کردند. یادم می‌‌آید که ما با حس خوبی از جلسه بیرون آمدیم. بعد هم انتخابات برگزار شد و شکر خدا ایشان رأی آورد.

این تعامل ادامه پیدا کرد. یادم است در اولین جلسه‌ای که در دفتر آقای هاشم‌خانی[۳] برگزار شد، ایشان یک‌سری کاغذ توزیع کردند که پر کنیم و ایده بدهیم و این‌ها. این جلسۀ هم‌فکری بعد‌ها تبدیل شد به جلسات کمیتهٔ شفافیت و همین‌طور ادامه پیدا کرد. لذا می‌خواهم بگویم من قبل از انتخابات با خانم دکتر آشنایی نداشتم. ما قبلاً با خیلی‌ها طرح‌هایمان را در میان گذاشته بودیم. بعضی‌ها جدی گرفتند و پیشنهاد ما را قبول کردند و با آن‌ها کار کردیم. با بعضی‌‌ها هم مثلاً فقط دو جلسه رفتیم، با بعضی‌‌ها چهار جلسه، با بعضی‌‌ها یک سال کار کردیم، ولی خب با خانم دکتر کارمان ادامه پیدا کرد، چون موضوع شفافیت واقعاً دغدغهٔ ایشان بود و ایشان به‌جد دنبال آن را گرفتند.

مصاحبه‌کننده: این حس خوبی که می‌‌گویید بعد از جلسه با خانم آروین داشتید ناشی از چه بود؟

بعد از هر جلسه‌ای آدم یک حسی پیدا می‌کند ناشی از برآوردش نسبت به احتمال ادامهٔ همکاری یا عدم آن. چون برخی تعاملات سرکاری است و وقت می‌گیرد، ولی منجر به نتیجه نمی‌شود. ولی برخی تعاملات به خوبی پیش می‌رود و تبدیل به یک اتفاق می‌افتد.

لذا بعد از جلسه با خانم دکتر این حس را داشتم که انشاءالله این تعامل خوب پیش می‌‌رود. البته برداشتم این بود که که خانم دکتر آن موقع ایدۀ تفصیلی نداشتند که دقیقاً می‌‌خواهند دربارهٔ شفافیت چه کار کنند. لذا بلافاصله بعد از انتخابات جلسه‌ای با خانم دکتر داشتیم و طرحمان دربارۀ شفافیت در شوراها و شهرداری‌ها را ارائه دادیم (پیش از آن هم ما دربارۀ موضوعات زیادی محتوا آماده و در جلسات زیادی ارائه کرده بودیم، مثلاً موضوع شفافیت در حوزهٔ سلامت، شفافیت در حوزۀ معدن، و مواردی از این دست که الان هم محتواهای مربوط به آن موجود است).

مصاحبه‌کننده: ارائه را برای کجا انجام دادید؟

مهدی ثنایی: آن جلسه، ارائهٔ شفافیت در نهادهای شورایی در اندیشکدۀ «شفافیت برای ایران» بود[۴] که ما خانم دکتر آروین را هم دعوت کردیم. ایشان هم آمدند و در جلسهٔ ارائه شرکت کردند، تا آخر گوش دادند و درنهایت هیچ‌چیز نگفتند جز اینکه: «بسم‌‌الله. ما آماده‌‌ایم از شما کمک بگیریم و این حر‌ف‌‌هایی که زدید را با کمک شما محقق کنیم.»

عرض کردم حدس بنده این است که آشنایی ایشان با مقولۀ شفافیت در آن زمان اجمالی بود و آن ارائه برایشان مفید بود. البته از خودشان هم می‌توانید دراین‌باره بپرسید. درواقع شاید ایشان نمی‌دانستند مصداق‌های شفافیت -فارغ از جزئیاتش- دقیقاً چیست. مثلاً من یادم می‌‌آید ایشان چند بار آن اوایل پرسیدند سراغ کدام مصداق‌ها از شفافیت برویم؟ کدام اولویت دارد؟ جزئیات هرکدام چیست؟ و ما آن موقع در این زمینه کمک می‌کردیم و پیشنهاد می‌‌دادیم. به یک معنا، حضور و تعامل اندیشکده به‌عنوان بوستر عمل کرد. یعنی به‌‌جای اینکه ایشان بخواهد تازه از اول ببیند مصداق‌های شفافیت در جایی مثل شورا و شهرداری چیست و چه تجاربی در این زمینه وجود دارد، اندیشکده کمک کرد همان اول یک دوپینگی صورت گیرد و خب ایشان هم انصافاً هم دغدغه‌‌شان، و هم هوش و ذکاوتشان، و هم سلامتشان باعث شد به‌خوبی این محتوا را بگیرند و دیگر خودشان کاملاً سوار کار شدند. به یک معنا آن تعامل اولیۀ ما عمدتاً نقشش یک تقویت کننده و بوستر اولیه بود که عرض کردم.

مصاحبه‌کننده: آن‌طور که بنده در جریان هستم، اتفاقاً خانم آروین زمان انتخابات چهار وعدهٔ انتخاباتی خیلی مشخص داده بود: شفافیت آرا، شفافیت قراردادهای بالای یک میلیارد، شفافیت اطلاعات حوزۀ شهرسازی و شفافیت بدهی‌‌ها و مطالبات. که بعد همین‌ها شدند زیربنای کارهای. درواقع می‌خواهم بگویم که شاید آن دانش و تجربۀ شما آمد روی این چهار محور سوار شد و کمک کرد که این‌ها فربه شوند و سروشکل بهتری بگیرند.

مهدی ثنایی: شاید اطلاعات شما دقیق‌تر باشد. من جزئیات را به خاطر ندارم. اما فکر می‌کنم از دو منظر کمک کردیم؛ یکی در رابطه با محورهایی غیر از محورهای فوق. درواقع کمیتهٔ شفافیت به محورهای شفافیتی مختلفی ورود کرد که فراتر از چهارمحور فوق بودند که خب برخی از آن‌ها را اندیشکده معرفی کرد. دومین مسئله، مربوط به جزئیات هر محور است. مثلا وقتی می‌گوییم شفافیت قراردادها، دقیقاً یعنی چه چیزی؟ یا وقتی گفته می‌شود شفافیت حضوروغیاب، یعنی با چه استانداردی؟ خاطرم هست که اندیشکده در رابطه با تدوین استاندارد و حتی روش انتشار هر کدام از این محورها مشارکت داشت.

چندین مورد را دقیق در خاطرم هست که مثلاً خانم دکتر از ما می‌پرسیدند ثبت و انتشار آرا در این فرم خوب است؟ من یادم می‌‌آید که یکی-دو تا پیشنهاد داشتم که اگر این این‌‌جوری شود یا آن‌‌جوری شود استانداردش بهتر است. یا پیشنهادهایی در زمینۀ شفافیت قراردادها و امثالهم داشتم. پس در جزئیات کارها، اندیشکده یک مقدار کمک می‌‌کرد، یا مثلاً تجربه‌های بین‌‌المللی در زمینۀ شفافیت را ارائه می‌‌دادیم و این‌ها. کمک‌هایمان به این صورت بود.

خوبی بحث شفافیت این است که اگر کسی تعدادی مثال و نمونه ببیند کاملاً سوار موضوع می‌‌شود و می‌‌فهمد که در ادامه باید چه کار کند. بدین‌ترتیب، در ادامۀ همکاری، نیاز به اندیشکده آرام‌آرام کاهش پیدا کرد، به دو دلیل. اول اینکه ما متخصص شفافیت در شورای شهر و یا شهرداری نبودیم. ورود ما به حوزه‌های مختلف، تا آن موقع، یک ورود عمومی بود و یک استاندارد عمومی ارائه می‌دادیم. یعنی یقیناً اگر کسی در یک حوزه عمیق می‌‌شد او از ما متخصص‌‌تر می‌‌شد، ولو اینکه راهنمایی‌های اولیه را از ما گرفته بود. دوم اینکه خود ما نمی‌توانستیم وقت ثابت بگذاریم. کسانی مثل شما و دوستان دیگر در کمیته به‌صورت متمرکز وقت می‌‌گذاشتید. ولی ما این‌‌طور نبودیم. ما به‌نوعی نقش مشاور را داشتیم که برای مثال در جلسات شنبه‌ها شرکت می‌کردیم و اگر نکته‌‌‌ای به نظرمان می‌‌‌رسید می‌گفتیم. به‌جز موارد خاص مثل نوشتن متن مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع[۵] یا تدوین آن لایحۀ دفاعیۀ شورا در جلسهٔ دیوان عدالت که ما به موضوع ورود تفصیلی کردیم، بقیۀ موارد عمدتاً با خودشان بود.

مصاحبه‌کننده: یعنی کم‌‌شدن فعالیت به‌‌‌صورت آگاهانه از سمت شما اتفاق افتاد و خودتان خواستید که به‌تدریج فعالیتتان را کمتر کنید؟

مهدی ثنایی: بله، همین‌طور است. مثلاً ما می‌‌آمدیم جلسه و می‌‌دیدیم ماشاءالله غیر از ما، ده نفر دیگر از دوستان هستند و کارها خوب پیش می‌‌رود. یادم می‌‌آید شاید تا دو سال، اگر نگویم همۀ جلسات، اما عموم جلسات را می‌‌آمدیم. اما بعد از دو سال آدم آرام‌آرام دستش می‌‌آید که اوضاع از چه قرار است. بعضی جلسات من با آقای علیزاده می‌‌آمدم، بعضی را با آقای خانی می‌‌آمدم. دیگر آرام‌آرام این حس به من دست داد که کمیته دیگر به آن صورت به کمک ما نیاز ندارد. به خاطر همین در دو سال دوم یادم می‌‌آید که حضور ما دیگر مستمر نبود و به‌صورت مصداقی و اقتضایی به کمیتهٔ شفافیت کمک می‌کردیم. ضمن اینکه ما آرام‌آرام تعامل با دستگاه‌ها و مجموعه‌های دیگر را هم شروع کرده بودیم و این از ما انرژی می‌‌گرفت. این شد که دیگر حضورمان در کمیتهٔ شفافیت کمتر شد.

مصاحبه‌کننده: ارتباط شما با کمیتهٔ شفافیت یک‌‌طرفه بود؟ آن‌طور که گفتید، شما به کمیته کمک می‌کردید. آیا از آن سمت، همکاری با کمیته برای شما آورده‌ای نداشت که بخواهید این ارتباط را ادامه دهید؟

مهدی ثنایی: نمی‌‌دانم اگر این تعبیر را به کار ببریم درست است یا نه. ببینید بخش جدی کار‌های کمیته کارهای اجرایی بود و این یک واقعیت است. مثلاً در جلسات کمیته با شهرداری بحث این بود که اجرای مصوبه به کجا رسیده و گیر کار کجاست و چه کارهای دیگری باید انجام گیرد. طبق نمودار یادگیری یا learning curve، اوایل شیب یادگیری زیاد است و در طول زمان کم و کمتر می‌شود. این شیب یادگیری هم برای اندیشکده و هم برای کمیته صادق بود. برای ما جزئیات و خیلی از مسائل اجرایی جدید بود و برای اعضای کمیته هم احتمالاً به همین ترتیب بود. خب این یک‌جور یادگیری مشترک بود و در طول زمان همگی احساس می‌‌‌کردیم دیگر کار از یادگیری‌‌‌های حوزه‌‌های شفافیت دارد به سمت حوزه‌های اجرایی می‌رود. همۀ کارهای کمیته از جنس کار فکری نبود، بسیاری کارها در حوزۀ اجرایی و از جنس پیگیری بود که اتفاقاً شاید یک‌جورهایی خیلی هم به جنس آدم‌‌‌هایی که در کمیته بودند نمی‌خورد و برایشان خسته‌‌کننده می‌‌شد، مثلاً شاید حتی به جنس خود من یا خانم آروین نمی‌خورد. تازه به نظر من خانم آروین به‌‌عنوان یک استاد دانشگاه و یک فرد نخبه این کارهای اجرایی را خیلی خوب انجام دادند. اگر صفرویکی نگاه نکنیم، وضعیت غالب این است که معمولاً کار اجرایی و جنس آدم‌‌های دوروبر خیلی زود افراد را خسته می‌‌کند. بااین‌‌حال فکر می‌‌کنم خانم دکتر خیلی پرانرژی و خوب تا انتها کار کردند.

خلاصه از یک زمانی به بعد، رفته‌رفته احساس می‌‌کردم حالا اگر ثنایی هم در جلسات نباشد اتفاق خاصی نمی‌‌افتد. این‌‌طور نبود که به من بگویند نیا، یا مثلاً احساس کنیم کمیته نیازی به حضور ما نمی‌بیند. اتفاقاً ما همچنان به جلسات دعوت می‌‌شدیم و خانم دکتر هم از حضور ما استقبال می‌کردند. اما خودمان احساس کردیم کمیته دیگر به حضور مستمر افرادی مثل ما نیاز ندارد. این یک واقعیت بود.

البته اگر ما تصمیم می‌گرفتیم که مثل شما و بقیهٔ بزرگوارانِ کمیته، بیاییم و به‌صورت عمیق وارد کار شویم و وقت و انرژی متمرکز بگذاریم قضیه متفاوت می‌شد. خب ما آن موقع این تصمیم را نگرفتیم. چند دلیل هم داشت. یکی این بود که احساس کردیم کمیته به چنین چیزی نیاز ندارد. دوم اینکه ما در اندیشکده خودمان را نسبت به موضوع کلان‌‌تری به اسم شفافیت در کشور مسئول می‌‌دانستیم، نه صرفاً شفافیت در شورا و شهرداری تهران به‌صورت خاص. به خاطر همین، احساس کردیم که باید برویم و با سازمان‌های دیگر هم ارتباط برقرار کنیم. از همان‌جا تعامل ما با مجموعه‌های دیگر و اتفاقاً بعدش مستقیم با خود شهرداری تهران شروع شد. بعد، با مرکز آمار و رصدخانۀ شهری و یکی دو جای دیگر کار کردیم و بعد هم کم‌کم از سال ۹۶ همکاری با وزارت تعاون در موضوع تعارض منافع پیش آمد. می‌‌خواهم بگویم تعامل به این صورت شکل می‌گیرد که شما طبیعتاً احساس می‌‌کنید کجا می‌‌توانید مؤثرتر باشید و انرژی خود را آنجا می‌‌گذارید. این اتفاق (کم‌رنگ‌شدن حضور ما در کمیته) کاملاً طبیعی بود، نه اینکه کسی بخواهد هل بدهد یا بکشد یا چنین چیزی.

مصاحبه‌کننده: تعامل و همکاری شما با سازمان‌های دیگر هم مانند نحوۀ همکاری‌تان با خانم آروین بود؟ یعنی حالت مشورتی و انتقال دانش و مدون‌کردن ایده‌ها را داشت و کارهای اجرایی را به خودشان واگذار می‌کردید؟

مهدی ثنایی: مختلف بود و الگوی یکسان نداشت. ببینید، یک‌جورهایی هدف ما این بود که مثلاً در هر مجموعه‌ای یک کمیته و تیمی مثل کمیتهٔ شفافیت بسازیم. جنس کار ما عمدتاً به‌‌‌صورت مشاوره بود و حالت بوستر و استارتر داشت، ولی بعضی جاها یک مقداری عملیاتی‌‌تر شد. یعنی ما بعضی‌جاها پروژه گرفتیم و در بعضی موضوعات خاص خودمان وارد میدان شدیم، مثلاً توسعۀ شاخص شفافیت شرکت‌های تعاونی‌‌، یا توسعۀ شاخص‌های پایش قوۀ قضائیه. یا با وزارت آی‌سی‌تی پروژه‌ای برای پایش شفافیت دستگاه‌های دولتی داشتیم که الان هم دارد اجرا می‌‌شود و هر چند ماه یک بار پایش می‌‌شود. از طراحی خود شاخص تا پایش آن را دوستان ما دارند انجام می‌‌دهند. پس بعضی جاها اندیشکده وارد کار اجرایی هم شده است ولی درمورد شورای شهر عمدتاً مشاور بودیم و مثلاً در جلسات هم‌فکری می‌کردیم که این استاندارد، این مسیر، این فرم، این ایده خوب است یا نه. یعنی به‌صورت کلی نظراتی می‌دادیم.

البته این را هم بگویم ما خیلی جاها تلاش کردیم به‌صورت جدی‌تر و اجرایی‌تر وارد کار میدانی شویم، حتی بیشتر از تلاشی که در شورای شهر داشتیم. چند جا درخواست دادیم، مثلاً وزارت تعاون که یکی از جاهایی بود که تعامل ما با آن خیلی قوی بود و قوی‌تر هم شد. شاید بدانید که طبق قانون، همۀ دستگاه‌‌ها در سطح عالی یک کارگروه ارتقای سلامت اداری دارند. البته عملکرد این کارگروه‌ها خیلی ضعیف است. الان که آمده‌‌ایم در سازمان اداری استخدامی می‌‌فهمیم چقدر ضعیف‌اند، یعنی تقریباً مساوی با صفر. خلاصه ما آن موقع پیشنهاد دادیم که اندیشکده بشود دبیرخانۀ کارگروه ارتقای سلامت اداری در وزارت تعاون. یعنی می‌خواستیم ما هم مشابه کاری را که خانم آروین و تیمش به‌عنوان قلب تپندهٔ بحث شفافیت و مبارزه با فساد در شورا می‌کردند، و بعد شورا اهرم پیشبرد کار می‌‌شد، را در وزارت تعاون انجام دهیم. کار با وزارت تعاون پیش رفت و برای جاهای دیگر هم پروپوزال فرستادیم و تعامل کردیم، که البته آن موقع پیشنهاد ما را قبول نکردند.

خلاصه می‌خواهم بگویم این‌طور نبود که ما بخواهیم همیشه مشاور بمانیم. ببینید، شما بسته به تجربۀ خودت گام برمی‌‌داری و حرکت می‌کنی. خب آن اول احساس می‌‌کنی شاید نتوانی نقشی بیشتر از ارائهٔ مشورت داشته باشی. یا ممکن است احساس کنی الان علاقه‌‌ای به تمرکز نداری. مثلاً ما آن موقع شاید دوست نداشتیم خودمان را به یک جا محدود کنیم، چون انرژی‌مان محدود بود و خودمان را به یک معنا نسبت به مفهوم شفافیت در کلِ کشور مسئول می‌‌دانستیم و نمی‌خواستیم همۀ انرژی‌مان را برای یک سازمان بگذاریم. خودتان در جریان هستید که کارها چقدر از تیم کمیته انرژی می‌گرفت. طبعاً اگر اندیشکده هم ورود عمیق‌تری به کار می‌کرد، از اندیشکده هم انرژی زیادی گرفته می‌شد. بااین‌‌حال بعداً برای ورود متمرکز و عمیق‌تر در سازمان‌ها تلاش کردیم و درخواست دادیم ولی موافقت نشد و قبول نکردند.

این را هم اضافه کنم که این تلاش‌ها هنوز هم ادامه دارد و تمام نشده، یعنی من همین الان هم، جدا از کاری که داریم در سازمان اداری و استخدامی انجام می‌‌دهیم، یکی-دو جای دیگر هم مشاور هستم. نمونۀ اخیر آن صندوق حمایت از پژوهشگران و فناوران است که یک صفحۀ شفافیت تروتمیز، تحت عنوان سامانهٔ انتشار اطلاعات حمایت‌های بنیاد ملی علم ایران[۶]، راه‌اندازی کرده که خیلی خوب و استاندارد است، و فهرست پروژه‌های پژوهشی، میزان حمایت، تعداد و درصد قبولی و ردی و مواردی از این دست در آن قابل دستیابی است. بنده همیشه دوست داشتم برای یک نهاد مالی در ایران چنین کاری را انجام بدهیم و این صندوق اولین جایی بود که ما برای یک نهاد مالی کار شفافیتی انجام دادیم. قبلاً تجربۀ اینکه نهادی غیرمالی در زمینۀ مالی دست به شفافیت زده باشد را داشتیم ولی تابه‌حال یک نهاد مالی این کار را نکرده بود.

لازم است به این نکته هم اشاره کنم که یقیناً یک بخش جدی از موفقیت و ثمربخشی چنین تعاملاتی برمی‌‌گردد به آن فرد کلیدی‌ای که طرف تعامل شما در آن سازمان است و میزان استقبال و اعتمادش به شما (و یک‌سری ویژگی‌‌های دیگر که قابل حدس است و نیازی نیست بگویم). معمولاً شفافیت دغدغۀ اول مدیران نیست، روی آن متمرکز نیستند یا به شما اعتماد چندانی ندارند، یا نمی‌‌خواهند بیشتر از یک حدی به شما بازی و میدان بدهند، یا اهل ملاحظات خاصی هستند یا هرچیز دیگری که باعث می‌‌شود کار پیش نرود. اما خب خانم دکتر آروین همه ویژگی‌هایی که باید را در حد اعلا داشتند، هم دغدغه، هم سلامت و هم تمرکز. این آخری خیلی مهم است و من خیلی نگران این مسئله بودم، اما خود خانم دکتر تصمیم گرفتند که واقعاً روی این موضوع متمرکز بمانند و ماندند. متمرکز ماندن کار خیلی سختی است (برای آنکه منظور را برسانم که یعنی چی که تمرکز کردن خیلی سخت است، الان باید از خودم در سازمان اداری استخدامی مثال بزنم که حالا بحثش بماند). خلاصه یک تعبیری هست که می‌‌گویند: The right person, in the right time, in the right place و به‌جرئت می‌توانم بگویم «آدم درست، در زمان درست، در جای درست» واقعاً درمورد خانم دکتر آروین اتفاق افتاد. یعنی اگر خانم دکتر با همین ویژگی‌ها و دغدغه‌مندی‌ها مثلاً پستی در دولت می‌گرفتند به نظرم احتمالا نمی‌‌توانستند این اتفاق را رقم بزنند.

مصاحبه‌کننده: لطفاً کمی بیشتر توضیح دهید.

مهدی ثنایی: برای توضیح بیشتر ابتدا باید مقدمه‌ای بگویم. در علم مدیریت، وقتی می‌خواهند داستان موفقیت افرادی مثل استیو جابز یا بیل گیتس یا امثال آن‌ها را بگویند، معمولاً این را برجسته می‌کنند که آن‌ها چه ویژگی‌های شخصیتی‌ای داشته‌اند و به‌طور ضمنی این موضوع نیز ترویج می‌شود که اگر فرد دیگری نیز همان ویژگی‌های شخصیتی را داشته باشد احتمالاً به موفقیت می‌رسد. انتقادی که به این رویکرد مطرح می‌شود این است که خیلی‌های دیگر هم به اندازهٔ امثال بیل گیتس (یا حتی بیشتر) خلاق، کوشا و نوآور بوده‌اند، اما به خاطر متغیرهایی که در کنترلشان نبوده به موفقیت نرسیده‌اند (در پرانتز عرض کنم که به نظر من کتاب‌های مدیریت باید بیش از پرداختن به کیس‌های موفقیت، به کیس‌های شکست بپردازند. بررسی علل به‌نتیجه‌نرسیدن تلاش‌ها بیش از عکس آن مورد نیاز ماست). به‌عبارتی، تحلیل موفقیت و شکست را نباید به ویژگی‌های شخصیتی افراد تقلیل داد.

فکر می‌کنم در تحلیل عملکرد خانم دکتر آروین هم همین موضوع صادق است. لطف بزرگ خدا بود که عوامل شخصیتی و محیطی همزمان تجمیع و موجب شد اتفاقات خوبی رقم بخورد.

به‌لحاظ شخصیتی (the right person) خانم دکتر آروین، فردی بودند که علم و فهم را با هم داشتند. شاید هم بتوان گفت که بیشتر فهم بود تا علم؛ فرق جدی‌ای بین این دو هست. دغدغه‌مند، پرتلاش و امیدوار بودند و شبکهٔ خوبی داشتند. همچنین به قدر کافی شم مدیریتی داشتند که بتوانند تیمی تشکیل دهند، تقسیم‌کار کنند و بچه‌ها را متناسب با ویژگی‌های شخصیتی‌شان در کارهای مختلف قرار دهند، افرادی را برای بررسی محتوایی کارها و اقدامات انجام‌شده و افرادی را برای پیگیری اجرای دستورات توسط شهرداری قرار بدهند، ضوابطی را در تیم مستقر کنند، از مستندسازی کارها غافل نشوند، هم‌زمان کار بچه‌های تیم را ارزیابی و پالایش کنند و یک عده را از تیم خارج و یک عده را به تیم وارد کنند و از هر فردی به اندازهٔ توان و ظرفیتش استفاده کنند. به‌طور خلاصه، حداقل‌هایی از آنچه مورد نیاز یک مدیر است را داشتند.

اینکه فردی با چنین ویژگی‌های شخصیتی‌ای در جایگاه نمایندگی شورای شهر قرار گرفت (the right place) خیلی مهم بود. شورا نهاد قدرتمندی است؛ می‌تواند برای شهرداری قاعده بگذارد، بر اجرای آن نظارت کند و افراد را به کنش وادارد. در جلساتی که خانم دکتر آروین با معاونان شهردار داشت، ایشان در جایگاه قدرتمندی قرار داشتند و از موضع قدرت رفتار می‌کردند. خیلی از صندلی‌های سیاسی دیگر چنین قدرتی را ندارند. یکی از موضوعاتی که در همکاری با کمیتهٔ شفافیت یاد گرفتم این بود که شورا نسبت به شهرداری قدرت زیادی دارد. برای مقایسه، مجلس نسبت به دولت این قدرت را ندارد. حتی در نظام اداری، گاهی رئیس نسبت به مرئوسش چنین قدرتی ندارد.

پس آن ویژگی‌های شخصیتی ضرب می‌شد در ویژگی‌های جایگاه نمایندگی شورای شهر.

وجه دیگر قرارگرفتن در جای درست این بود که سیستم اداری شورا، به‌لحاظ حقوقی و مالی، حداقل‌های لازم را برای استفاده از خدمات کارشناسی و مشاوره‌ای و … در اختیار عضو شورا قرار می‌دهد. خانم دکتر آروین می‌توانستند قرارداد کار ساعتی-حجمی ببندند که تا حدی نیازهای پروژهٔ شفافیت را پوشش می‌داد. البته که اگر منابعِ دراختیار ده برابر بود، می‌شد ده برابر کار کرد، اما آنچه که لازم بود اتفاق بیفتد، تا حد خوبی اتفاق افتاد. اگر خانم دکتر آروین نمی‌توانستند با نیروهای کارشناسی موردنظر خود قرارداد ببندند و آن تیم را تشکیل دهند، کار هم آن‌طور که پیش رفت، پیش نمی‌رفت. برای مقایسه، پوزیشن الان بنده در سازمان اداری و استخدامی اصلاً چنین شرایطی را ندارد و سیستم اداریِ سازمان، آن انعطاف‌پذیری، چابکی و استمرار در فراهم‌کردن منابع را که سیستم شورا داشت ندارد.

از طرف دیگر، عضویت خانم دکتر آروین در شورای شهر زمانی اتفاق افتاد که به نظرم مطالبهٔ عمومی برای شفافیت در وضعیت خوبی بود، تجربیات اولیهٔ خوبی در کشور داشتیم، مجموعه‌ای مثل اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» شکل گرفته و به حدی از پختگی رسیده بود که حداقل در شروع کار و به‌عنوان بوستر به کار کمک کند، افراد امیدوار و خوش‌بین دیگری هم در آن بازهٔ زمانی بودند که آمدند و کمک کردند و به نظرم درها و تخته‌ها به هم جور شدند (the right time). در مقام مقایسه، اگر شورای شهر جدید الان بگوید می‌خواهیم شفافیت را پیش ببریم، اندیشکده نمی‌تواند به آن‌ها کمک کند چون در حال حاضر، به هر ترتیب، تیم شفافیت ندارد. البته طبعاً منظورم این نیست که تنها اندیشکده‌ای که می‌تواند در حوزهٔ شفافیت به سازمان‌ها کمک کند، اندیشکدهٔ شفافیت است.

این‌طور جمع‌بندی می‌کنم که در آن مقطع زمانی، به لطف خدا، پنجرهٔ فرصتی برای پیشبرد بحث شفافیت باز شد و همهٔ عوامل کنار هم نشستند و کار خوبی به انجام رسید.

مصاحبه‌کننده: آیا می‌توان از صحبت‌های شما این‌طور نتیجه گرفت که تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران در دورهٔ قبل را تجربهٔ موفقی می‌دانید؟

مهدی ثنایی: بله، دقیقاً. ممکن است بچه‌های دوروبر خانم آروین خیلی با حرف من موافق نباشند و از کارهایی که نشد و نتوانستند انجام دهند بگویند، اما اگر آن روحیۀ ایده‌آلیستیک و غیرتاریخی و غیرواقعی را کنار بگذاریم و در بستر زمان و مکان و شرایط اقتضایی نگاه کنیم، به نظر من تجربۀ خانم آروین خیلی تجربۀ موفقی بود.

مصاحبه‌کننده: در این باره توضیح می‌دهید؟

مهدی ثنایی: به نظرم لااقل به چندین دلیل می‌توان تجربه خانم دکتر آروین را موفق دانست. اولین دلیل این است که این تجربه موجب افزایش شفافیت شورای شهر و شهرداری تهران شد، باعث گسترش زیرساخت فنی و تسریع ارتقای آن در برخی حوزه‌ها شد، به جاافتادن برخی مفاهیم و حوزه‌های مرتبط مثل تعارض منافع در بخش عمومی کشور کمک کرد و دانش و بینش کسانی که درگیر این تجربه بودند، از خود ما در اندیشکدۀ شفافیت بگیرید تا اعضای کمیتهٔ شفافیت تا دوستانی که در شهرداری بودند، را هم ارتقا داد. اینکه الان خانم دکتر آروین و تعدادی همکار در این زمینه‌ها داریم که عالم هستند و تربیت شده‌اند خیلی ارزشمند است.

نکتهٔ دوم اینکه این تجربه برای خیلی از شهرهای کشور الهام‌بخش بود و شوراها و شهرداری‌های بسیاری از شهرهای دیگر هم با نگاه به این تجربه، به مسیر شفافیت وارد شدند. فراتر از شوراها و شهرداری‌ها، تجربهٔ شفافیت ایشان به پیشرفت شفافیت در بسیاری از نهادها و سازمان‌های عمومی کشور کمک کرد. ممکن است اعضای کمیته خیلی این را احساس نکرده باشند اما ما چون با سازمان‌های مختلفی در تعامل بودیم، در موقعیت‌های متعدد با ارجاع به تجربهٔ شورا و شهرداری تهران، مسئولان و تصمیم‌گیران سازمان‌های مختلف را متقاعد و مجاب می‌کردیم. تجربهٔ شورا و شهرداری به‌نوعی پاس گلی بود برای پیش‌بردن شفافیت در سازمان‌های دیگر. شاید از منظر دوستان کمیته، تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران، تجربه‌ای محدود به همان مجموعه بود. اما از نظر بنده، که شفافیت را یک موضوع ملی و کشوری می‌دانم و پاس‌کاری بین نهادها را در موضوعات مختلف می‌بینم، پاس گلی که تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری به پیشبرد شفافیت در بقیهٔ سازمان‌ها داد، یک موفقیت بزرگ بود (ولو آنکه آن تجربه در شورا و شهرداری متوقف شده باشد، که معتقدم این‌گونه نیست) و ما در تعاملات با سازمان‌های دیگر این را به‌صورت جدی حس کردیم.

برخی با این استدلال که پیشرفتِ خیلی از اقداماتی که دورهٔ قبل شروع شد در این دوره متوقف شده است و خیلی از دستاوردها به عقب برگشته، معتقدند پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران شکست خورده است. اما فکر می‌کنم چنین ارزیابی‌ای غیرواقع‌گرایانه است. جدای از اینکه خود این گزاره که کارها متوقف شده یا به عقب برگشته برای بنده محل تردید است، ما نمی‌توانستیم انتظار داشته باشیم که در یک دورهٔ کوتاه چهارساله، شفافیت به‌طور کامل در شهرداری محقق شود. در کدام کشور موضوعات پیچیده و درهم‌تنیده یک‌شبه حل شده که ما دومی‌اش باشیم؟ واقعیت این است که جریانات تاریخی اغلب فرازوفرودهای بسیاری دارند و بعضاً با پنج، ده یا بیست سال فاصله به نتیجه می‌رسند. ولی خب همهٔ این جریانات هم نیازمند یک نقطهٔ سرآغازند. تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران هم همین‌‌طور است. ما در دورهٔ قبل در خیلی از موضوعات مربوط به شفافیت اولین تجربه‌ها را ساختیم و چه‌بسا منتخبان دوره‌های بعدی شورا دوباره و با جدیت پیگیر ادامه‌دادن آن تجربه شوند.

مصاحبه‌کننده: آیا می‌توانیم این‌طور بگوییم که تجربۀ خوب همکاری با شورا و رضایتی که از آن داشتید باعث شد شفافیت همچنان جزء موضوعات اصلی باشد که اندیشکده به آن می‌پردازد؟

مهدی ثنایی: حس ما که نسبت به این تجربه خیلی مثبت بود و این حس مثبت طبعاً در همهٔ انرژی و سازوکار و مسیر فعالیت‌های اندیشکده ما هم اثر گذاشت. هرچند خب طبیعتاً اندیشکده به دلایلی، که می‌‌تواند موضوع گفت‌وگوی مجزایی باشد، روی موضوع شفافیت متمرکز نماند و نبود. کما اینکه همان موقع در کمیته هم فقط در زمینۀ شفافیت کار نکردیم. موضوع تعارض منافع هم به‌‌طور جدی دغدغۀ ما بود و همچنین بحث سوت‌زنی. اگر اشتباه نکنم در همان جلسه‌ای که مصوبهٔ تعارض منافع رأی‌گیری شد، اضافه‌شدن بحث سوت‌زنی به مصوبه را با خانم آروین مطرح کردم. ایشان گفتند متن این پیشنهاد را بنویس. همان موقع نوشتم و دادم و ایشان در جلسه مطرح کردند و شکر خدا مصوب شد. الان مادهٔ آخر مصوبه مدیریت تعارض منافع مربوط به بحث سوت‌زنی است. خب آن هم یک راهی باز کرد. هرچند نمی‌‌دانم به کجا رسید چون قرار بود شهرداری یک آیین‌‌نامهٔ اجرایی برای این ماده بدهد.

مصاحبه‌کننده: روی این ماده، مصوبهٔ حمایت و صیانت از گزارشگران تخلف[۷] در اواخر دورهٔ پنجم تصویب شد.

مهدی ثنایی: بله، طبق مصوبۀ تعارض منافع، شهرداری باید ظرف شش ماه لایحهٔ دستورالعمل اجرایی مادهٔ مربوط به سوت‌زنی را ارائه می‌کرد که خب خیلی بیشتر از شش ماه هم طول کشید. البته در عمل اقدامی برای اجرای این دستورالعمل صورت نگرفته است. واقعیت این است که ظاهراً دورۀ جدید اهتمام جدی به پیگیری آن موضوعات ندارد.

می‌خواهم نکته‌ای را اینجا مطرح کنم که البته نمی‌‌دانم چقدر با موضوع این جلسه مرتبط است. بحثم این است که موضوعاتی مثل موضوع مبارزه با فساد خیلی سخت در اولویت واقعی رفتاری دستگاه‌ها قرار می‌گیرد یا تقریباً محال است که اصلاً توجهی به این موضوع شود. این را وقتی آدم خودش مسئولیتی می‌گیرد خیلی خوب متوجه و نسبت به آن حساس می‌شود.

مصاحبه‌کننده: آیا همچنان معتقدید که، بین راهکارهای مبارزه با فساد، وزن اصلی با شفافیت است؟

مهدی ثنایی: سؤال خیلی سختی است. الان به دایرۀ مفهومی وسیع‌تری ذیل اوپن گاورنمنت معتقدم. ترجمۀ تحت‌اللفظی open به فارسی می‌شود «باز»، که به نظر من یعنی همان شفافیت. البته برای شفافیت معادل transparency را در انگلیسی داریم و ممکن است بگوییم نه این دو با هم فرق دارند. خلاصه اگر شفافیت را به معنای اوپن گاورنمنتی آن در نظر بگیریم، جوابم به سؤال شما «بله» است اما اگر منظور منحصراً transparency باشد، الزاماً جواب مثبت نمی‌دهم.

مثلاً الان، به دلایلی، در این دولت دغدغۀ من برای دنبال‌کردن مدیریت تعارض منافع مدیران ارشد ده برابر شفافیت است. بعضی از این دلایل اجرایی است به این معنا که ممکن است روی کاغذ شفافیت واقعاً مؤثرتر باشد، ولی در عمل مدیریت تعارض منافع امکان‌پذیرتر باشد. لذا شفافیت مسئله‌ای است که ابعاد زیادی دارد، ولی ممکن است به‌لحاظ اجرایی تعارض منافع را جلوتر بگذارم یا اگر بخواهم شفافیت را دنبال کنم مثلاً یک جاهایی اوپن دیتا را، که یک خرده تکنیکال‌تر است و یک خرده از یک جنبه‌هایی حساسیتش کمتر است، جلو بیندازم. خود transparency را پیش‌بردن قدری سخت است. البته سختی‌اش هم به‌خاطر همان سؤال است که چرا مبارزه با فساد به‌راحتی در اولویت بخش اجرایی کشور قرار نمی‌گیرد.

مصاحبه‌کننده: لطفاً بیشتر توضیح دهید.

مهدی ثنایی: هر کس که وارد نظام اداری می‌شود، با جریانی از فشارها روبه‌رو خواهد شد که برآیند آن‌ها، پنجره فرصت اقدامات و اولویت‌های فرد را می‌سازد. در نظام اداری فشارهایی از سمت رده‌های بالادست وجود دارد (بالاخره برای هر فردی یک مدیر وجود دارد)، فشارهایی از سمت تجربه‌ها و علایق سازمان وجود دارد، فشارهایی از سمت کارها و پروژه‌های جاری که متوقف یا مختل‌شدن آن‌ها هزینه دارد وجود دارد، فشارهایی از سمت رسانه‌ها و مطالبات مردم وجود دارد، فشارهایی از سمت قوانین و تکالیف موجود وجود دارد که فشار سازمان بازرسی هم در آن ضرب می‌شود، …. برآیند این فشارها معمولاً منجر به این می‌شود که تمرکز مدیر سازمان از مسائل ستادی به مسائل صفی منحرف می‌شود و درنتیجه مسائلی از قبیل مسائل نظام استخدامی، دولت الکترونیک (از منظر ارائه خدمات به مردم)، نظام پرداخت و بی‌عدالتی و بی‌انضباطی در پرداخت، و حجیم و ناکارآمدبودن دولت در اولویت سازمان اداری و استخدامی قرار می‌گیرد. در این فضا کمتر مدیری، ولو اینکه دغدغه داشته باشد، اساساً فرصت پیدا می‌کند به موضوعات ستادی‌تر مثل مبارزه با فساد، اصلاح فرایندها و حذف فرایندهای غیرضروری، دولت الکترونیک (از منظر بهبود کارایی و کارآمدی فرایندهای درونی دولت)، طراحی سازوکار ارزیابی و پالایش و جابه‌جایی نیروها، بررسی مدل‌های نوین نظام اداری و امثالهم فکر کند.

ببینید، کار در سازمان‌های دولتی پیچیدگی‌های خودش را دارد. برای مثال در فضای اداری دولتی به نسبت فضای بخش خصوصی ابزارهای مدیر برای مدیریت زیردستان خیلی خیلی محدودتر است. در بخش خصوصی مدیر می‌تواند نیروی ناکارآمد را اخراج کند، اما در دولت چنین امکانی را ندارد. تنها ابزار مدیر جابه‌جایی نیروهاست که این کار هم می‌تواند هزینهٔ اداری-سیاسی جدی داشته باشد. فردی که جابه‌جا می‌شود، اگر از این جابه‌جایی رضایت نداشته باشد، به‌راحتی می‌تواند برای مدیر مشکل ایجاد کند و رفتارهایی سیاسی علیه او شکل دهد. بالاخره کارمندان سازمان قدیمی‌ترند و سیستم را بهتر می‌شناسند، شبکه‌ای از روابط انسانی ساخته‌اند و به‌شدت حافظ و حامی هم هستند. در این دورهٔ کوتاهی که در دولت بوده‌ام، موارد عجیبی دیده‌ام. واضح‌ترین کارهای نادرست، با این توجیه که مثلاً آن فرد مشکل مالی دارد و چه و چه، از سوی مثبت‌ترین افراد استدلال می‌گیرد که نه، این کار مشکلی ندارد. گرفتنِ رانت یا حتی یک جاهایی رشوه به‌راحتی توجیه می‌شود و افراد پشت هم را در این موارد می‌گیرند. چون اینجا خانهٔ آن‌هاست و اینجا زندگی می‌کنند. ما بازهٔ محدودی اینجا هستیم، آمده‌ایم اصلاحی بکنیم و برویم. ما گذری و مهمان هستیم ولی کارمندان سازمان (و دیگر بخش‌های دولت) اینجا زندگی می‌کنند.

یک تفاوت مهم دیگر بین بخش دولتی و بخش خصوصی، مسئلهٔ تأمین مالی است. در بخش خصوصی افراد باید برای به‌دست‌آوردن پول بجنگند. به همین دلیل انگیزه پیدا می‌کنند که به سمت اصلاح فرایند و انواع راهکارهای افزایش کارآمدی و کارایی بروند. ولی در بخش دولتی، بودجه نتیجهٔ کارآمدی نیست، بلکه نتیجهٔ رفتار و کنش سیاسی است؛‌ اینکه چطور لابی کنی و چقدر چانه بزنی و با سازمان برنامه و بودجه و مجلس و کمیسیون تلفیق تعامل کنی. در بخش دولتی، بودجه یک مسئلهٔ سیاسی است. به تبع آن، عموم انگیزه‌ها و ابزارهای یک مدیر برای رفتن به سمت موضوعات ستادی خشکانده می‌شود و مدیر کاملاً به سمت رفتارهای دیگری کشیده می‌شود.

درواقع رفتارها و ماهیت نظام اداری ما برگرفته از اکوسیستم انگیزانندهٔ آن است. به همین دلیل برای بنده اصلاً عجیب نیست که یک مدیر دولتی جدید، که یک فرد کاملاً سالم و ضدفساد و قبل از ورود به سیستم بسیار باانگیزه بوده است، الان که در جایگاه مدیریت نشسته، تقریباً کار جدی روی موضوعات مربوط به سلامت اداری، شفافیت و مبارزه با فساد نمی‌کند. درواقع اگر، خدای ناکرده!، روزی بنده هم روی آن صندلی بنشینم، به احتمال زیاد به همین سرنوشت دچار خواهم شد. فشار مسئله‌های دیگر آن‌قدر جدی و قوی است که جایی برای این مسائل باقی نمی‌ماند.

مصاحبه‌کننده: می‌گویید الان انگار در ذهنتان اوپن گاورنمنت راهکار جامع‌‌تری است برای مسئلۀ مبارزه با فساد و این یک مقدار متفاوت است با transparency که قبلاً دنبال می‌‌کردید. می‌‌شود این را دقیق‌‌تر و روی‌زمین‌تر توضیح دهید؟ اگر بتوانید معطوف به یک مثال واقعی از تجربۀ همکاری‌تان با کمیتۀ شفافیت توضیح دهید بسیار عالی است.

مهدی ثنایی: برای پاسخ‌دادن به این سیر تطور که شما در سؤالتان مطرح کردید بهتر است کمی دربارۀ تاریخ خود اندیشکده حرف بزنم. ببینید من خودم مثلاً تا پایان ارشد شش-هفت سال روی بحثی کار کرده بودم که آن زمان خیلی بحث قابل‌توجهی بود و هنوز هم همین‌طور است، آن هم اینکه مدل تربیتی خدا در عالم یکتاست. به یک معنا فرق نمی‌‌کند شما یک بچه را می‌‌خواهید بزرگ کنید، یک شرکت یا صنعتی را می‌‌خواهید رشد دهید، یا مدیری می‌خواهد در یک سازمان یک تیم را رشد دهد. این‌ها هیچ فرقی ندارند. قالب و مدل کلی یکی است. در پایان‌‌نامۀ ارشدم این را در قالب سیاست‌های کشور در قبال نخبگان ارزیابی کرده بودم که آیا مدل و چارچوب کلی تعامل ما با نخبگان در راستای آن مدل و قالب کلی هست یا نه.

دورۀ دکتری هم در حوزهٔ سیاست‌گذاری علم و فناوری کار کردم و به پدیده‌ای رسیدم که شاید قابل توجه باشد. جایی که آن موقع ما کار می‌‌کردیم -اسمش را نگویم شاید بهتر باشد، البته جای خاصی نیست ولی به دلایلی شاید بهتر باشد نام نبرم- اتاق کوچکی بود که همۀ پژوهشگران تیم‌‌های مختلف در آن اتاق کار می‌‌کردند، مثلاً یک عده در حوزهٔ سلامت کار می‌کردند، یک عده در حوزهٔ حمل‌و‌نقل، یک عده در حوزهٔ انرژی، یک عده در حوزهٔ معدن. یک اتاق بود و همۀ میزها رو به دیوار و پشت به هم قرار داشتند و هر دو-سه نفری که در یک حوزه کار می‌کردند کنار هم بودند. بنابراین شما موقعی که داشتی کار می‌‌‌کردی ناخودآگاه می‌‌شنیدی که پژوهشگران حوزۀ انرژی یا پژوهشگران حوزۀ سلامت چه می‌‌گویند. خب مفروض این است که هرکدام از این موضوعات یک دنیایی است. مثلاً انرژی یک دنیاست با مسائل و مشکلات خاص خودش، و حوزۀ سلامت دنیایش یک چیز دیگری است و مسائلش نیز. به‌همین‌ترتیب حمل‌‌ونقل و انرژی هم هرکدام مسائل متمایز خودشان را دارند. درست هم هست. این‌ها هرکدام کاملاً درمورد دنیاهای متفاوتی حرف می‌‌زدند. اما درعین‌حال به نظر من به‌‌‌طرز عجیبی چالش‌ها و مشکلاتشان یکی بود. مثلاً هرکدام برای اصلاح حوزۀ خودشان طبق آسیب‌‌شناسی‌ای که داشتند طرحی تدوین می‌‌‌کردند که این طرح باید قانون می‌شد تا به اصلاح آن موضوع کمک کند. چالش مشترک این حوزه‌ها در تصویب این طرح‌ها بود و از این جهت کاملاً با هم اشتراک داشتند. یعنی نمی‌‌توانستند بروند طرح مدنظرشان را تصویب کنند. یا چالش دسترسی به مدیران را داشتند. یا چالش این را داشتند که اگر مدیران حرف‌های این‌ها را بشنوند هم الزاماً چیزی سر درنمی‌آورند، اگر هم سر دربیاورند الزاماً تصمیم نمی‌‌گیرند، اگر هم تصمیم بگیرند الزاماً اجرا نمی‌‌شود. من دیدم علی‌رغم اینکه حوزه‌ها آن‌ها کاملاً متفاوت است، اما چالش‌های عملی حل مسئله‌شان کاملاً مشترک است.

اینجا با خودم فکر کردم چرا باید این‌‌جوری باشد، این طبیعی نیست. مثلاً اینکه مجلس نمی‌‌فهمد طبیعی نیست، اینکه مدیرْ وقت شنیدن راهکارهای مسائلش را ندارد طبیعی نیست، سردرنیاوردن مسئولان طبیعی نیست و چیزهایی از این دست. آن موقع به ذهنم رسید که شفافیت موضوع مهمی است که می‌تواند به حل این مسائل مشترک کمک کند، چون با خودش پاسخ‌گویی، مسئولیت‌‌پذیری و گزارش‌دهی می‌‌آورد، ظرفیت مشارکت ایجاد می‌‌کند و بسیاری فواید دیگر. آن موقع برای من که فارغ‌‌التحصیل سیاست‌گذاری عمومی بودم شفافیت واژه‌‌‌ای بود بین صدها واژۀ دیگر. واقعاً یادم نمی‌‌آید که چه شد که شفافیت در ذهنم بولد شد. جلوتر که رفتم، مفهومی پایه‌ای‌تری به نام کارآمدی حکمرانی جلب توجه بیشتری کرد و به ذهنم رسید شفافیت می‌تواند یکی از مصادیق و راه‌کارهای تحقق آن باشد. در طول زمان مفاهیم دیگری که به این مفهوم پایه کمک می‌‌کردند بیشتر شدند. منظورم از کارآمدی حکمرانی، الزاماً نظریۀ Good Governance (حکمرانی خوب) نیست. دارم دربارۀ مفهومی عام صحبت می‌کنم، دربارۀ یک حکمرانی خوب که مشکلات را خوب می‌‌فهمد و خوب جواب می‌‌دهد، چابک است، کم‌‌‌هزینه است، کم‌‌فساد است. یعنی بالاخره مطلوب است، مردم حس خوبی نسبت به آن دارند، مورد اعتماد است و این ویژگی‌‌های مرسوم و معمول که به ذهن می‌‌آید. آن موقع اولین مفهومی که به ذهنم رسید که می‌تواند به تحقق چنین حکمرانی‌ای کمک کند شفافیت بود. بعداً موارد دیگری هم اضافه شدند، مثلاً تعارض منافع، سوت‌زنی، سنجش ریسک فساد، بحث‌های مشارکت، بحث‌‌های اوپن دیتا و اوپن گاورنمنت دیتا و نظایر آن.

مصاحبه‌کننده: وسیع شدن دامنهٔ مفاهیم، نتیجهٔ مطالعات نظری بود یا تجربه‌های کاری هم در‌ آن اثرگذار بود؟‌

مهدی ثنایی: حتماً هر دو بود. ببینید ما خیلی اجازه نمی‌‌دادیم که بحث نظری ما را راهبری کند، یعنی به ما بگوید که چه چیزی مورد نیاز ماست. دربارۀ خیلی موضوعات، ادبیات و استانداردهای بین‌المللی بر موضوعاتی تأکید دارند که عقب‌افتاده و از رده‌خارج است، مثل نقش رسانه‌های آزاد در مبارزه با فساد. فارغ از اینکه موافق دولت باشید یا مخالف، آزادی مطبوعات الان دیگر بحث خیلی عقب‌‌افتاده‌‌ای است. آزادی مطبوعات مثل این است که نشسته‌‌ای و فسادی اتفاق بیفتد، بعد می‌‌خواهی آن ته رسانه‌‌‌های آزاد وجود داشته باشند و درباره‌اش حرف بزنند، و با چه هزینه‌‌ای! بماند که در خیلی از کشورها هم شرایط لازم برای آنکه رسانه‌ها در مبارزه با فساد نقش داشته باشند وجود ندارد. من گفتم اصل در مبارزه با فساد، پیشگیری است. اصلاً انرژی‌مان را باید بگذاریم روی پیشگیری.

خلاصه می‌خواهم بگویم شیوهٔ ما این بود بین نظریه‌ها و ادبیات با واقعیتِ مسائل خودمان تعاملی برقرار کنیم و اصلاً این‌‌طوری نبود که صرفاً ببینیم مثلاً ادبیات بحث چه می‌‌‌گوید، و ما همان را انجام دهیم. آنچه در ادبیات بود پرت‌وپلا زیاد داشت. ولی خب خیلی جالب است، مثلاً خود Transparency International یا همان تی‌آی به نظرم هنوز هم حرف‌‌های قدیمی و غیرکاربردی زیاد دارد. ولی برعکس آن همان اوجی‌پی است که گفتم به نظرم خیلی به شرایط کشورمان نزدیک‌‌تر است و به نیاز کشورمان بیشتر می‌‌خورد.

مصاحبه‌کننده: تمایز این دو رویکرد را کمی توضیح می‌‌دهید؟

مهدی ثنایی: ببینید، ما یک ادبیات سنتی دربارۀ توسعه در رشته‌های مختلف داریم و رشته‌هایی مثل علوم سیاسی، اقتصاد و مدیریت بحث‌هایی در این زمینه دارند.‌‌ منظورم از ادبیات سنتی دهۀ ۶۰ و ۷۰ و ۸۰ و این‌هاست. مثلاً توسعه‌اقتصادی‌‌ها دست می‌‌گذارند روی بازار آزاد و عدم قیمت‌‌گذاری و عدم مداخلۀ دولت و کوچک‌شدن دولت و بیرون‌کشیدن دولت از اقتصاد و از این چیزها، و می‌گویند این کارها ضدفساد است. تا دولت در اقتصاد است فساد اتفاق می‌‌افتد. دولت بیاید بیرون، فساد کم می‌‌شود. تا وقتی دولت مداخله می‌کند و نرخ می‌گذارد و پول می‌‌ریزد، حتما فساد ایجاد می‌شود. ولی اگر دولت بیرون بیاید، مشکل فساد حل می‌شود.

علوم‌سیاسی‌ها هم از انتخاب آزاد و دموکراسی حرف می‌زنند و می‌‌گویند باید مثلاً آزادی احزاب و civil society (جامعهٔ مدنی) وجود داشته باشد، و دولت مداخله نکند. در هرکدام از این‌ها که مداخله کند باعث انواع فساد می‌‌شود. ادبیات سنتی چنین چیزهایی می‌گوید.

به‌طرز بانمکی تقریباً در جفت این نحله‌‌‌ها آدم‌‌های جدید این حرف‌ها را کمتر می‌‌زنند. یعنی اول اینکه دموکراسی درعمل در خیلی از کشورهای کم‌‌فساد هم اصلاً به این‌ شکل ایده‌آلی که در ادبیات آمده وجود ندارد. مثلاً شما در آمریکا به کی رأی می‌دی؟ به فیل رأی می‌‌دهی یا به الاغ! دو تا حزب داری دیگر، دموکرات و جمهوری‌خواه. اینکه هر کسی راه بیفتد و هر کسی را راه بدهی از این خبرها نیست. در کشورهای اروپایی هم همین‌طور. نهایتش این است که احزاب مختلفی دارند. خب حزب هم داستان خاص خودش را دارد. بعد هم حزب با مکانیسم‌های مختلفی محدود است. این‌طور نیست که اگر هر کسی راه بیفتد و یک حزب بزند، حزبش جایگاه پیدا کند. اصلاً این‌طور نیست. خیلی از نهادهای مثل ما را آن کشورها هم با یک ملاحظاتی دارند. مثلاً شورای نگهبان ما را انگلیس دارد؛ مثلاً باید از دویست نفر یا همین حدودها -البته اعدادی که می‌گویم دقیق نیست- که به‌تعبیر ما رجل سیاسی محسوب می‌شوند امضا بگیری که این آقا رجل سیاسی است و فرایند این موضوع کاملاً جا افتاده است. درواقع عرض من این است که درعمل آن چیزهایی که در ادبیات گفته می‌‌شود در خود کشورهای غربی که مهد این‌ ادبیات مفهومی هستند هم به آن شکل وجود ندارد.

دوم اینکه جدیداً نظریه‌پردازان این حوزه‌ها خیلی عوض شده‌اند و حرف‌های دیگری می‌زنند. مثلاً فوکویاما به‌‌‌عنوان یک نظریه‌پرداز علوم سیاسیِ کاملاً مشخص و شناخته‌‌شده، در کتاب آخرش، «نظم و زوال سیاسی»، کاملاً توسعۀ بوروکراسی را مقدم بر توسعهٔ سیاسی می‌‌داند. درواقع آن‌ها از حرف‌‌های قدیمشان کوتاه آمده‌اند و نظریه‌پردازن این حوزه‌ها جدیداً موضع دیگری اختیار کرده‌اند و می‌گویند توسعۀ بوروکراتیک مقدم بر انواع دیگر توسعه است. نه اینکه بگویند توسعۀ سیاسی یا توسعۀ اقتصادی مهم نیست، بلکه می‌گویند توسعۀ بوروکراسی مقدم است. هم از حوزۀ علوم سیاسی هم از حوزۀ اقتصاد می‌توانم شواهدی در این خصوص بیاورم که خودش گفت‌وگوی مستقلی می‌طلبد. عرض من این است که توسعۀ بوروکراسی یعنی توانمندشدن بوروکراسی، کم‌شدن فساد، افزایش چابکی و همان ویژگی‌‌‌های sound government و good government و امثالهم، همهٔ این‌ها به یک معنا موضوع کار اندیشکدهٔ شفافیت بود ولی کاملاً عملیاتی. یعنی برای تشخیص مشکل به واقعیت مراجعه کنیم، و نه اینکه چون ادبیات می‌‌گوید «مشکل این است و راهکار آن است»، ما هم این را به‌عنوان مشکل و آن را راهکار بپذیریم. البته شما از ادبیات هم کمک می‌‌گیرید. یعنی ادبیات ذهن شما را تجهیز می‌‌کند. یک رفت‌وبرگشت است که باید زیاد اتفاق بیفتد. از یک طرف نباید ذهنت را محدود به ادبیات کنی که او به تو بگوید الان دقیقاً مشکل چیست و از یک طرف هم این نیست که شما کاری به ادبیات نداشته باشی و بگویی من خودم می‌خواهم تنها بروم. یک رفت‌وبرگشت است بین این‌ها. لذا زمانی ممکن است شما به این نتیجه برسید که مثلاً الان شفافیت خیلی مهم است و یک موقع ممکن است احساس کنید تعارض منافع آن مسئلهٔ مهمی است که باید روی آن دست بگذارید و ممکن است فردا روزی به نتیجۀ دیگری برسید. تشخیص مسئله و راهکار کاملاً اقتضایی است یعنی ممکن است درمورد یک نهاد بگویید شفافیت لازم است، برای دیگری مدیریت تعارض منافع، و برای دیگری توسعهٔ زیرساخت آی‌تی.

بنده نقشۀ مفهومی‌‌این حرف‌هایی که دارم می‌زنم را یک جایی کشیده‌‌ام اصلاً و می‌‌توانم به شما بگویم الان نقشۀ مفهومی از نظر من دقیقاً چیست. مثلاً الان معتقدم موضوع حکمرانی شرکتی بسیار موضوع مهمی است. فوق‌‌العاده مهم است. حکمرانی شرکتی هم ابعاد اقتصادی وحشتناک دارد، هم ابعاد فساد وحشتناک دارد، هم ابعاد بودجه‌‌ای وحشتناک دارد و هم ناکارآمدی و فسادش سرریز می‌‌کند در حوزۀ اداری و سیاسی و حوزۀ سیاسی را به فساد می‌‌کشاند. شرایطی که در آن صاحبان مناصب سیاسی بتوانند مدیران شرکت‌‌ها را عوض کنند و حق مداخله داشته باشند، مثلاً بگویند مدیرعامل چه کسی باشد یا تو چه بخر یا چه بفروش، به‌عبارتی اگر قواعد حکمرانی شرکتی رعایت نشود، سرریز مفسده‌آمیز جدی در عرصهٔ سیاسی-اداری دارد و ایجاد فساد می‌کند. برخی کم‌کم می‌خواهند آدم‌های مدنظر خودشان را سر کار بیاورند، پس به همین دلیل در عرصۀ سیاسی سرمایه‌‌گذاری می‌‌‌کنند و پول در انتخابات می‌‌ریزند. این یعنی عرصۀ سیاسی فاسد می‌شود چون حوزۀ شرکتی ما فاسد بوده است. حکمرانی شرکتی یکی از مفاهیمی است که دو-سه سال است خیلی جدی دنبال آن هستم. حالا دربارۀ خود این موضوع هم می‌توانیم گفت‌وگو کنیم.

مصاحبه‌کننده:چه اتفاقی افتاد که این مسئله این‌قدر برایتان مهم شد؟

مهدی ثنایی: ببینید این سؤال را می‌شود درمورد تک‌‌تک مفاهیمی که تا الان اسم بردم پرسید که چگونه تعارض منافع، شفافیت و … برایم مهم شد. این تبصرۀ اول.

تبصرۀ دوم هم این است که نقطهٔ برجسته‌شدن خیلی از این مفاهیم را آدم ممکن است یادش نباشد، یعنی مثلاً این‌‌طور نیست که شما در یک نقطه از تاریخ بگویی آهان، از فردا به فلان موضوع می‌پردازم. برجسته‌شدن خیلی از این‌ها یا اکثر این‌ها تدریجی و زمان‌‌بر بوده‌ است. مهم‌شدن حکمرانی شرکتی هم تدریجی بود. اگر الان لپ‌تاپم دم‌دست بود به شما می‌گفتم که از چه سالی این موضوع برای ما مسئله شد. در دورۀ آموزشی سربازی‌ام، سال ۹۶ یا ۹۷، بنده‌خدایی هم‌سلولی من [می‌خندد] در دورهٔ آموزشی سربازی بود. او در پتروشیمی جم مدیر مالی بود. دوست قدیمی من بود. از من هم چند سالی بزرگ‌تر بود. حین صحبت‌ با همدیگر، او دربارۀ حکمرانی شرکتی حرف زد. آن موقع برای من واضح بود که حکمرانی شرکتی می‌‌تواند در سبد موضوعی اندیشکده قرار گیرد و خیلی مهم است. حکمرانی شرکتی ابعاد و مدل‌های مختلفی دارد. یکی از آن‌ها شفافیت است، یکی تعارض منافع است، یکی پاسخ‌گویی است. حالا در مدل‌‌های مختلف یک چیزهایی را کم‌وزیاد می‌‌کند. این مسئله خیلی برایم مهم و جدی بود، طوری که اصلاً پروپوزال نوشتیم و تیم تجهیز کردیم و رفتیم دفاع کردیم. البته درنهایت پتروشیمی جم با تیم دیگری قرارداد بست، نه ما.

می‌خواهم یک مثال بزنم که خیلی از موضوعات شبیه همین مثال‌اند. مثلاً پزشکی را تصور کنید که یک جعبه پر از انواع و اقسام داروها و تجهیزات دارد و درِ هر خانه‌‌ای که می‌‌رود یکی از آن‌ها مهم می‌‌شود. این به این معنی نیست که آن دارو یا وسیله تا قبل از آن مهم نبوده، بلکه فرصت استفاده از آن پیش نیامده بوده. خیلی از موضوعات برای ما این‌طوری بود. نمی‌‌دانم، شاید حکمرانی شرکتی همان دو-سه سال اول جزء سبد کاری ما بود ولی هیچ‌‌وقت فضایش پیش نیامد که ما آن را بزرگ کنیم و رویش کار کنیم. موضوعات در اندیشکده وقتی یک‌‌دفعه اوج گرفتند که با یک اتفاق بیرونی ضرب شدند.

مصاحبه‌کننده: درمورد شفافیت آن اتفاق بیرونی چه بود؟

مهدی ثنایی: چند اتفاق بود. به‌‌صورت خاص، انتخابات مجلس سال ۹۴ خیلی مؤثر بود. ارتباط با برنامۀ پایش (حوالی سال ۹۳) خیلی مؤثر بود. ارتباط با برنامۀ پایش باعث شد ما برای تلویزیون محتوا تولید کنیم و خب این خیلی موضوع شفافیت را بالا برد. ارتباط با یک‌سری آدم سخنران مثل آقای رائفی‌‌پور خیلی کمک کرد. پشت یک‌‌سری از موضوعاتی که ایشان دربارۀ شفافیت می‌‌گفت ما بودیم. اصلاً پاورپوینتش را من ساختم و ایشان گفت. طرح شفافیت اموال‌ و دارایی مسئولان، آن هم در مجمع، آن هم سال ۹۴، خیلی مؤثر بود. خانم آروین و تجربۀ شورا خیلی مؤثر بود. یعنی هرکدام از این‌ها یک اتفاق بیرونی بود که باعث شد برای ما یک فرصت مشارکت و کنش موثر بیرونی فراهم شود و یک اتفاق برد-برد برای اندیشکده باشد که هم دانش و هم تجربه‌اش افزایش پیدا کند و هم فرصت اثرگذاری داشته باشد. این روند همین‌جور در طول سال‌ها ادامه داشت.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع اندیشکده دربارۀ موضوعات مختلفی فکر کرده بود و دربارۀ بعضی از آن‌ها ایدۀ اولیه‌ای داشت، حال مجموعه‌ای از اتفاقات بیرونی که می‌توانست بستری باشد برای مطرح‌شدن مسئلۀ شفافیت باعث شد حداقل برای دوره‌ای شفافیت محور فعالیت‌های اندیشکده شود؟

مهدی ثنایی: بله، بله. شفافیت شورا و شهرداری به همین صورت بود. البته ما در خیلی از حوزه‌‌‌های دیگرِ شفافیت هم کار کرده بودیم. مثل همان پاورپوینتی که برای شفافیت در حوزۀ نهادهای شورایی و شهرداری ارائه دادیم، برای شفافیت در حوزۀ سلامت و حوزهٔ معدن هم داشتیم. ولی برای آن‌ها فرصت اینکه کاری تعریف شود پیش نیامده بود. یعنی فکر نکنید ما پیگیر حوزه‌های دیگر (غیر از شورا و شهرداری) نبودیم. مثلاً یادم می‌‌آید در حوزۀ معدن، یک بار کارمان را برای یک اتحادیه‌ای که الان عنوانش یادم نیست ارائه کردیم و گفتیم ما این ایده‌ها را داریم و این کارها را می‌کنیم، ولی در ادامه کاری تعریف نشد. شاید اگر آن موقع کار تعریف می‌‌شد اصلاً حوزۀ معدن برای اندیشکده بولد می‌شد. درواقع این‌جوری است که شما یک‌سری دانه می‌‌پاشی روی زمین ولی خب یک جاهایی سنگ است، یک جاهایی خشک است، یک جاهایی اسیدی است. ولی یک جایی هم خاکش مناسب است، هم آبش مناسب است، هم کود دارد، هم نور می‌‌خورد که طبیعتاً دانه‌ها بالا می‌آیند. کاملاً این‌‌طوری بود. الان هم همین‌‌طور است. مثلاً الان اندیشکده در یک سال گذشته با همین منطق نوآوری نهادی و ارتقای حکمرانی به موضوعاتی ورود کرده متدهایی را توسعه داده که اصلاً زمانی که من مسئول بودم نبود. این مسائل در سبد مفهومی ما قرار گرفته‌اند و حالا دیگر باید منتظر یک ظرفیت بیرونی بود که فرصتی برای بروز رشدشان ایجاد کند.

مصاحبه‌کننده: حالا براساس صحبت‌های شما، برگردیم به تجربۀ همکاری با کمیته. آن نقشۀ مفهومی شما با کاری که در کمیته داشت انجام می‌‌شد چقدر متفاوت یا هماهنگ بودند؟ کاری که در کمیته انجام می‌شد یک بخشی از آن بود یا آن را کامل پوشش می‌داد؟

مهدی ثنایی: ببینید به ‌‌نظر من شاید همۀ کارهایی که کمیته کرد و موضوعاتی که روی آن دست گذاشت در نقشۀ ما بود. البته نقشۀ ما طبیعتاً بزرگ‌‌تر بود چون نقشۀ ما نقشۀ مفهومی است. این نقشه از تجربۀ ده‌ها شهر و کشور دیگر به دست آمده و خب طبیعتاً دایرۀ آن خیلی وسیع‌‌تر است و قرار نیست روز اول شما تمام آن صد تا کار را انجام دهید. ممکن است سه تای آن را انجام دهید، پنج تا یا ده تا را در انتها برسید که انجام دهید. لذا آن نقشه حتماً نقشۀ بزرگ‌‌تری بود. اما کاری که کمیته کرد مطمئناً عمق و جزئیات خیلی بیشتری داشت. الان واقعاً سال‌‌هاست هر کسی به من می‌‌گوید بیا فلان‌جا در زمینۀ شفافیت شورا حرف بزن من اصلاً قبول نمی‌کنم. می‌گویم از خانم آروین بخواهید. اگر خانم دکتر آمدند و حرف زدند که زدند، اگر نه، به‌هرحال من نمی‌‌آیم! بله، مثلاً اگر بگویید شفافیت در حوزهٔ سلامت، من می‌‌توانم یک کلیاتی بگویم. چون دانش عمومی کشور همین کلیات است ولی اگر بگویید حوزۀ شورای شهر و شهرداری، اینجا کسی را داریم که خیلی خیلی جزئی‌‌تر از بنده به ماجرا ورود کرده و اگر بنده بخواهم در‌این‌باره صحبت کنم، بازگشت به عقب است. خیلی‌ها این درخواست را از من داشتند و به من زنگ می‌زدند. من هم شمارۀ خانم آروین را به همهٔ آن‌ها می‌دادم و دیگر این تلفن‌ها را جواب ندادم. حالا نمی‌دانم آن‌ها بعداً با خانم آروین تماس گرفتند یا نه.

مصاحبه‌کننده: فرمودید کارهایی که کمیتۀ شفافیت انجام داد یا تلاش کرد که انجام دهد بالاخره یک‌جوری در نقشۀ شما می‌‌گنجید. اما به‌طور کلی جایی بود که خانم آروین یا کمیته بخواهند کاری انجام بدهند، مسیری را بروند یا رویکردی داشته باشند که شما با آن مخالف باشید و بعد این چطور مدیریت شد؟

مهدی ثنایی: اگر هم بوده احتمالاً آن‌قدرها جدی نبوده که الان خاطرم باشد، مگر یک مورد. اما بهتر است قبل از اینکه این ماجرا را تعریف کنم بگویم طبیعی است که شما یک جاهایی برای قانع‌کردن افراد، گفت‌وگو و تلاش کنید. این اصلاً اقتضای همیشگی مسیر زندگی ماست. من انتظار دارم مخاطب من وقتی یک چیزی می‌گوید من اجازه داشته باشم تردید کنم و سؤال کنم و او وظیفه‌‌اش باشد جواب دهد. پس از آن طرف هم باید انتظار داشته باشم مخاطب من در برابر من همین‌جور باشد. انتظار ندارم همه حرف‌های من را دربست بپسندند و قبول کنند، ولی انتظار گفت‌وگو دارم. لذا احتمالاً اکثر مواردی که در ذهن من هستند با گفت‌وگو حل‌‌وفصل شدند و جلو رفتند، مگر یکی دو مورد جزئی که حالا خیلی هم مهم نیست. شما یک‌سری خطوط قرمز داری، یک‌سری واجبات و یک‌سری مستحبات که حالا شد شد، نشد نشد. پس اهمیتی ندارد. فقط یک مورد در ذهن من بولد است و به یک معنا من را اذیت کرد و به نظرم هنوز آن مسیر کج در شهرداری دارد می‌‌رود و آن هم بحث فروش اوپن دیتا بود.

مصاحبه‌کننده: قضیه چه بود؟

مهدی ثنایی: بحثی مطرح شد که خب شهرداری داده‌های بسیار زیادی در حوزه‌های مختلف دارد، با این‌ها چه کار کنیم؟ گفتم خب معلوم است، باید منتشر کنیم. گفتند نه، کی گفته معلوم است! می‌‌توانیم این‌ها را بفروشیم. در دنیا هم فروش داده ترند است و از این حرف‌ها. گفتم ترند کی هست؟! از اینجا دعوا شروع شد.

من کلی استدلال آوردم که این حرف مربوط به بخش خصوصی است. گفتم بخش خصوصی چون خودش پول درمی‌‌آورد و داده را خودش با پول خودش زحمت می‌‌کشد و جمع می‌کند، می‌تواند خودش درمورد آن تدبیر کند. اگر بخواهد، به اشتراک می‌‌گذارد، می‌‌فروشد، سرویس تهیه می‌‌کند و از این کارها. ولی پول بخش عمومی را چه کسی دارد می‌‌دهد؟ پولش را مردم داده‌‌اند. اصلاً داده مال مردم است. گفتم قانون هم همین را می‌‌گوید. قانون انتشار دسترسی آزاد به اطلاعات سال ۸۸[۸]، مادۀ ۲، ۵، ۹ همین را می‎گوید که داده مال مردم است، چون پولش را مردم داده‌‌‌اند. اصلاًby default (به‌صورت پیش‌فرض) باید این‌ها را منتشر کنیم. این می‌‌شود اوپن دیتا.

اما آن چیزی که آن‌ها می‌‌گفتند می‌‌شود shared data (دادهٔ اشتراکی)، یعنی من [شرکت] دوست دارم داده‌ای را با یک پروتکلی با یک شرکت دیگری به اشتراک بگذارم و فقط هم به آن شرکت می‌دهم و به یک شرکت دیگر نمی‌‌دهم. این می‌شود shared data. ما داریم داده را بین خودمان به اشتراک می‌‌گذاریم.

استدلال کردم و قبول نشد و دوستان گفتند Data is the new oil (داده همان نفت جدید است) و از این حرف‌‌‌ها که در بخش خصوصی می‌زنند. من همۀ این‌ها را بلد بودم، رسالۀ دکتری من اوپن گاورنمنت دیتا بود. گفتم من پنج-شش سال روی حوزۀ اوپن دیتا کار کرده‌ام و مقاله دارم. این حرف‌ها که می‌‌گویید درست است ولی مال والیبال است که توپ را با دست می‌‌زنند، درحالی‌که اینجا زمین فوتبال است؛ اگر با دست بزنید هَند است و کلاً توپ با پاست. گفتند نه، ما می‌‌رویم آنجا می‌‌پریم بالا و توپ را با دست می‌‌زنیم!

مصاحبه‌کننده: این را شهرداری می‌‌گفت؟

مهدی ثنایی: نه، یکی از اعضای کمیته. این ایده یک مدافع سرسخت در کمیته داشت که شرکتیِ جمع محسوب می‌شد. خب ما همیشه موضع‌‌مان با ایشان این‌جوری بود. یادم است در آن جلسه واقعاً از دست ایشان عصبانی شدم.

ببینید، عصبانیت وقتی رخ می‌‌دهد که شما رفتاری را ببینید که از طرف مقابل انتظار نداشته باشید. مثلاً ممکن است بروید توی خیابان و یک کسی به شما فحش بدهد و شما عصبانی نشوید، ولی در آن جلسه واقعاً انتظار نداشتم. اینجا کمیتۀ شفافیت و فلان و بیسار و بهمان است. نظر ایشان از منظر شرکتی کاملاً درست بود. با ادبیات شرکتی‌‌شان درست می‌‌گفت، پرفکت و کامل. ولی داستان درمورد جایی مثل شهرداری کاملاً فرق می‌کرد.[۹]

مصاحبه‌کننده: ببخشید حالا اینکه اول گفتید نظر شما پذیرفته نشد، یعنی خانم آروین نظر شما را نپذیرفت؟ اصلاً موضع خانم آروین چه بود؟

مهدی ثنایی: یادم نیست که جمع‌‌بندی جلسه، نظر خانم آروین و تصمیم دربارۀ این حوزه چه شد، ولی می‌‌دانم شهرداری در بحث اوپن دیتا به انحراف رفت و ما کنش معنادار و مؤثری در قبال این موضوع نکردیم.

یک شاهد مثال دیگر هم دارم. بعد از این جلسه، یادم نیست که چقدر از نظر زمانی به هم نزدیک بودند، یک جلسۀ دیگر هم از طرف سازمان فناوری اطلاعات شهرداری دعوت شدم که اسمش هم کمیتۀ اوپن دیتا بود. نمکش هم این است. میز طول‌ودرازی بود و سرتاسر آدم نشسته بودند و از همه‌جای عالم آمده بودند! قرار بود آن کمیته مستمراً سیاست‌گذاری دیتای شهرداری را انجام دهد. بعد همه حرف زدند که شهرداری با دیتایی که دارد چه کار کند. بعد گفتند آره دیگر باید بفروشیم و سرویس بدهیم و ای‌پی‌آی[۱۰] بدهیم و چه و چه. نوبت من که شد گفتم این حرف‌‌ها چیست؟ این حرف‌ها مال بخش خصوصی است. اینجا شهرداری است (نه بخش خصوصی) و مضافا اینکه قانون و تکلیف واضح هم داریم. تازه اگر قانون و تکلیف هم نبود، من می‌توانم استدلال‌ منطقی برایش بیاورم که این راهی که شما می‌خواهید بروید مستوجب فساد است و چه و چه و چه. فکر می‌‌کنید چه شد؟ از جلسۀ بعدی من را دعوت نکردند! خب من به بقیۀ اعضا نمی‌‌خوردم.

مصاحبه‌کننده: صورت‌مسئله را پاک کردند.

مهدی ثنایی: آره؛ یک نفر دارد اذیت می‌‌کند و جلسه را به هم می‌‌زند، منطقی است که دیگر دعوتش نکنیم. البته قضاوت نمی‌کنم، ولی خب شهرداری این مسیر را رفت و الان هم ما داریم اثرات آن را می‌‌بینیم و متأسفانه این مسیر، مسیر بسیار جذابی برای سازمان‌هاست و امروز بحران‌های شفافیت در کشور ما ناشی از همین است. ناشی از این است که دستگاه‌ها دارند دیتا می‌فروشند.

مصاحبه‌کننده: در این داستان، کمیته بی‌‌طرف بود یا نقش مثبتی در فروش دیتا داشت؟

مهدی ثنایی: نقش مثبتش را نمی‌‌دانم. این را باید دوستان دیگر بگویند. یادم نیست. ولی می‌توانم بگویم که حداقل کمیته کنش مؤثری برای متوقف‌کردن این جریان نکرد. این واضح است. ولی آن ‌‌طرفش (یعنی حمایت از فروش داده) را نمی‌‌دانم.

مصاحبه‌کننده: اگر من درست به یاد داشته باشم، شاید خیلی بعدتر از این جلسه‌ای که شما می‌‌گویید، در یکی از همین سالن‌‌های جلسات شورا نشستی عمومی راجع به موضوع دادۀ باز برگزار شد و اگر اشتباه نکنم، استدلالی از سمت خانم آروین مطرح ‌‌شد در دفاع از اینکه شهرداری اگر برود به سمت فروش داده‌‌هایش -حالا تحت ضوابطی- حداقل می‌توانیم شاهد وضع بهتری از وضع موجود باشیم، آن هم در جایی که درآمد شهرداری دارد از تراکم‌‌فروشی تأمین می‌‌شود. داده‌‌‍فروشی درواقع مکانیسم تمیزتر یا سالم‌‌‌تر یا پایدارتری برای کسب درآمد است. ایده‌‌‌آل ما نیست ولی بین بد و بدتر می‌‌خواهیم انتخاب کنیم.

به نظر خودتان پافشاری شما روی اینکه دادۀ عمومی باید بدون هزینه و رایگان به‌صورت عمومی منتشر شود یک مقداری آرمان‌‌گرایی نیست؟

مهدی ثنایی: نه. هنوز هم موضع من همان است. دلیلم هم این است که این استدلال زمانی قابل قبول است که درآمد شهرداری از دیتا بتواند حداقل با درآمد تراکم رقابت کند، اما این دو تا اصلاً نزدیک همدیگر هم نمی‌‌توانند بشوند. یک موقع طرف دارد سم می‌خورد، به او می‌‌گویند سم نخور بیا نوشابه بخور. نوشابه هم ضرر دارد ولی حالا دیگر سم نیست. در بهترین شرایط، شهرداری یک ده‌هزارم یا یک صدهزارم درآمد فروش تراکم را هم نمی‌تواند از فروش داده داشته باشد. از آن طرف، فروش داده مسیر خیرات زیادی را در حوزۀ عمومی می‌بندد.

الان ببینید وضعیت چطور شده است دیگر. من می‌‌توانم مثال دستگاه‌های دیگر را بزنم. دو مثال می‌‌زنم. الان مرکز آماری که بودجه می‌‌گیرد از من و شما که آمار پایش و منتشر کند، دارد داده‌هایش را می‌‌فروشد. دوم، سامانهٔ کیلید[۱۱] را دیده‌‌اید؟ کلید نه، کیلید. این سامانه نرخ قیمت ملک در مناطق مختلف در زمینۀ خرید و فروش و اجاره را نشان می‌دهد. این سامانه ظاهر کاملاً تجاری دارد و کاملاً یک شرکت است، ولی داده‌هایش را به‌صورت انحصاری از یکی از دستگاه‌ها می‌‌گیرد. یک وزارتخانه صرفاً دیتایش را آورده با یک بخش شرکت خصوصی اشتراک‌گذاری کرده و یک دکان راه انداخته. یعنی ما با انحصارهای وحشتناک و خطرناک‌‌تری روبه‌رو هستیم. قدرتی که داده با خودش می‌آورد، عوض اینکه توزیع شود، به نفع رژیم مسلط کار می‌کند و ما این روند را تقویت هم کرده‌ایم. قبلاً داده دارایی محسوب نمی‌شد. ما گفته‌‌ایم داده هم جزء دارایی‌ است. بدین‌ترتیب، هژمونی بعضی دستگاه‌ها بیشتر هم می‌شود. تعداد خطرناکی از این کارها الان در کشور دارد دنبال می‌‌شود.

مصاحبه‌کننده: البته می‌توانیم بین انحصار و پول‌گرفتن تمایز قائل شویم. می‌توانیم ضوابطی بگذاریم که دراختیارقراردادن داده انحصاری نباشد، حتی اگر برای این کار پول بگیریم.

مهدی ثنایی: بله. این دو با هم متفاوت‌اند، ولی سرفصل جفتشان یکی است. می‌‌توانم در فرصت دیگری مفصل توضیح بدهم. من به این بحث‌های علمی که به نظرم بسیار هم مهم‌اند علاقه دارم. اما به‌طور کلی ملاحظهٔ من این است که بعضی مسیرها از اصل اشتباه‌اند، حالا ممکن است در یک مصداق خاصی ضرر خاصی هم پیش نیاید، ولی درواقع دارد بابی باز می‌شود که ممکن است دربارۀ بقیۀ مصداق‌ها متضرر شویم، یعنی هر که از آن طرف برود به مسیر اشتباهی افتاده است.

مصاحبه‌کننده: در تجربهٔ همکاری با کمیتهٔ شفافیت، موردی پیش آمد که شفافیت در تعارض با منافع مردم قرار بگیرد و خود شما بگویید من با شفافیت در این مورد مخالفم؟

مهدی ثنایی: جواب اصلی و درستم این است که یادم نیست. جواب دومم این است که احتمالاً بوده. احتمالاً، چون کلاً این‌‌طور نیست که بگویید باید همه‌‌چیز یک‌شبه شفاف شود. این فرایند کاملاً زمان‌بر است. البته برنامه‌‌ریزی این کار باید توسط متخصصش انجام شود، در غیر این صورت، اگر کسی این حرف را بزند من می‌‌گویم این بهانه‌‌ای است برای اینکه کار را انجام ندهد. ولی موقعی که آن متخصص دلسوز آمده و با حوصله با تو پیش می‌‌رود، این‌طور نیست. پس با این توضیح، ممکن است در بازه‌ای من معتقد بوده باشم به اینکه هنوز زمان آن نرسیده که یک مصداقی شفاف شود.

الان که بیشتر فکر می‌کنم، می‌بینم بله، موردی بوده که معتقد بودم این نباید الان شفاف شود و باید طی زمان صورت بگیرد. در همین زمینه اتفاقاً خاطرۀ بامزه‌ای دارم. یکی از چهار وعدۀ خانم آروین شفافیت قراردادها بود. آقای نجفی[۱۲] دو-سه بار مصاحبه کرده بود و یکی از وعده‌‌‌هایش شفافیت قراردادهای بالا یک‌میلیارد تومان بود. اولین چیزی هم که کمیته پیگیری کرد شفافیت قراردادهای بالای یک‌میلیارد بود. یادتان هست سامانه‌‌اش کی افتتاح شد و آمد بالا؟

مصاحبه‌کننده: فروردین ۹۷.

مهدی ثنایی: فروردین ۹۷. شب قبل از افتتاح سامانه، ساعت ۹ شب، تلفن من زنگ خورد. دکتر آروین بودند. گوشی را برداشتم. گفتند آقای ثنایی، این موضوع یک‌خرده موضوع خاصی است. نکند تبعاتی داشته باشد. چه کار کنیم؟ منتشر کنیم؟ نکنیم؟!

یعنی آن لحظه یک‌جورهایی لحظۀ تصمیم‌گیری بود. ما هم که هیچ‌‌جا تجربۀ شفافیت قراردادها را نداشتیم و نمی‌‌دانستیم از فردا که این قراردادها شفاف می‌‌شود واقعاً چه اتفاقی می‌افتد و چه فشار سیاسی‌‌ و اجتماعی‌ای می‌‌آید. قبلش پیگیری کرده بودیم و در جریان یک‌سری چیزها بودیم، ولی حالا شب قبل از بالاآمدن سامانه بود و تردید داشتیم. یادم هست گفتم خانم دکتر این‌همه پیگیری کردیم و تا اینجا آمده‌ایم، دیگر توکل به خدا. یعنی خود ما هم قلباً نمی‌‌‌دانستیم ممکن است چه اتفاقی بیفتد. هرچند الان می‌‌خندیم که بعداً ده برابر اطلاعات آن موقع منتشر شد و یک کسی نیست این‌ها را ببیند و لااقل یک فحشی بدهد! لذا می‌‌خواهم بگویم احتمالاً آن موقع موضع ما این بود که فعلاً قراردادهای خُردتر منتشر نشود.

مصاحبه‌کننده: چرا؟

مهدی ثنایی: ببینید، شما وقتی تبعات موضوعی را نمی‌‌دانید اول یک تکه را انجام می‌‌دهید بعد اگر مناسب بود تکۀ بعدی و بعد تکۀ بعدی. البته این آن تکۀ کوچک‌‌تر ماجرا نبود. یعنی از نظر تعدادی قراردادهای بالای یک‌میلیارد تکۀ کوچک بود. ولی از نظر حجمی تکۀ بزرگی بود. یعنی از نظر تعداد آدم‌‌های درگیر شاید در ذهنمان این بود که تکۀ کوچک است. هرچند خود آن هم کم نبود. چندتا ردیف اطلاعاتی بود؟ الان چند تا ردیف است؟ شما یادتان نمی‌‌آید؟

مصاحبه‌کننده: نه.

مهدی ثنایی: عددی که من در ذهنم هست، حالا باید به‌روز شود، حدود ۳۲۰۰ قرارداد در سال اول انتشار اطلاعات بود. عدد کمی نبود. ۳۲۰۰ قرارداد بالای یک‌میلیارد، آن هم یک‌میلیاردِ آن روز، نه یک‌میلیارد الان. ۳۲۰۰ قرارداد خیلی بود.

ولی گفتیم اول این کار را کنیم ببینیم چه می‌‌شود. بعد هم که حدنصاب مبلغ را تا سطح متوسط پایین آوردیم. یعنی بعدها اطلاعات قراردادهای متوسط هم منتشر شد اما قراردادهای خرد نه.

مصاحبه‌کننده: طبق مصوبه، شهرداری ملزم بود اطلاعات قراردادهای متوسط و بیشتر را منتشر کند.

مهدی ثنایی: آن موقع حد قرارداد متوسط چند میلیون تومان بود؟

مصاحبه‌کننده: عددها هر سال عوض می‌شود. فکر کنم آخرین رقم‌های مربوط به دورهٔ پنجم، دویست-سیصد میلیون تومان برای قراردادهای متوسط بود.

مهدی ثنایی: پس احتمالاً قراردادهای بین صد تا دویست-سیصد میلیون تومان متوسط محسوب می‌شد.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع اینجا هم شما مخالفت بنیادین با خود انتشار اطلاعات نداشتید، بلکه چون کار جدید بود می‌‌گفتید بگذار گام‌به‌گام بزرگش کنیم تا پیچیدگی‌‌های اجرایی‌اش مشخص شود یا مکانیسم‌‌‌های موردنیاز شکل بگیرد و فرصت داشته باشیم این‌ها را بازبینی کنیم، شکل بدهیم، بهبود ببخشیم و دامنۀ کار را وسیع کنیم.

مهدی ثنایی: بله.

مصاحبه‌کننده: جدای این مشخص‌شدن مکانیسم‌ها، بازبینی‌و این‌ها، من حس می‌کنم شما فکر می‌کردید ممکن است این کار پیامدهای پیش‌بینی‌نشده‌ای داشته باشد؟

مهدی ثنایی: بله.

مصاحبه‌کننده: چه پیامدهای پیش‌‌بینی‌‌نشده‌‌ای مثلاً؟

مهدی ثنایی: به الان نگاه نکنید. آن موقع با اولین تجربۀ معنادار شفافیت قراردادهای کشور مواجه بودیم. قراردادها یکی از پرچالش‌‌ترین موضوعات‌اند. در کلِ دنیا در مسئلۀ شفافیت چهار موضوع بسیار اولویت‌دار وجود دارد. یکی‌ از آن چهار اولویت، شفافیت قراردادهاست. اصلاً open contract partnership (مشارکت برای قرارداد باز) برای خودش یک جنبش گسترده دارد. خیلی موضوع مهمی است. آخر می‌‌دانستیم و می‌‌دانیم که چه حجم عظیمی از فساد در قراردادها هست. احتمال می‌دادیم از فردای انتشار اطلاعات قراردادها کل جریان کله‌‌پا شود.

مصاحبه‌کننده: ولی نشد.

مهدی ثنایی: نه.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌‌‌کنید چرا؟ خودتان تحلیلی دارید؟ شما از طرفی دارید صحه می‌‌گذارید بر اینکه چقدر این بحث قرارداد باز یک بحث خیلی جدی و یک جریان بوده، ولی از طرفی هم گویا انتشار اطلاعات بازخورد خاصی از سمت مردم نداشت.

مهدی ثنایی: دلیلش فکر می‌کنم همان چیزی است که کمیته هم به خوبی به آن رسید، اینکه شفافیت باید با اتفاقات دیگری همراه شود تا اثرگذار شود، اگرنه ممکن است اثرگذاری چندانی نداشته باشد. فرض کنید من الان در قراردادی فساد کرده‌‌ام و قرارداد من در فهرست منتشرشده هست. خب طبیعتاً تا وقتی کسی سروصدایی دراین‌باره نکند لزومی ندارد من خودم را نشان بدهم و سروصدا کنم. حتماً شنیده‌اید که می‌‌گویند «فحش را بینداز، صاحبش برش می‌‌‌دارد». این همان‌‌‌طوری است. منِ فاسد با انتشار اطلاعات شاید سرم افتاده ولی هنوز پروبال دارم، لذا تا وقتی پروبال دارم می‌توانم کارهایم را ادامه دهم. کار شفافیت باید از انتشار اطلاعات فراتر می‌رفت، مثلاً سوت‌زنی و گزارش‌دهی باید به‌ش اضافه می‌شد. سوت‌زنی خیلی مهم است (من به جاهای مختلف در دولت و اینجا به بچه‌های سازمان گفته‌‌ام که شما دو موضوع را دنبال کنید: سوت‌زنی و تعارض منافع مدیران. البته تعارض منافع فردیِ مدیران ارشد، یعنی مدیرکل به بالا، نه همه، و آن هم در یک چارچوب سخت‌گیرانه. گفتم دولت اگر این دو کار را در امر فساد انجام دهد، لازم نیست کار دیگری انجام دهد. این‌ها واقعاً مهم‌اند). واقعاً سوت‌زنی چیز مهمی است. لذا چون سوت‌زنی نبود، فقط انتشار اطلاعات اتفاق افتاد و روند ادامه‌دار نشد. البته انتشار اطلاعات به‌عنوان گام اول خیلی خوب بود، اما ملزومات اینکه اثرگذاری بیشتری داشته باشد مهیا نشد.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع شما می‌‌گویید پتانسیل و نیرویی که این اطلاعات را رصد کند وجود داشت و چه‌بسا این کار را هم می‌کرد، منتها مکانیسمی وجود نداشت که اگر مورد خلافی را پیدا کرد آن را گزارش دهد.

مهدی ثنایی: نه، درواقع صِرف انتشار اطلاعات جذابیتی نداشت که فرد بیرونی برای رصد آن وقت و انرژی بگذارد. می‌‌دانید، سوت‌زنی پنج شرط اصلی دارد. سه شرط اولیه‌اش عبارت‌اند از: یک، پاداش مالی معنادار، دو، محرمانه‌ماندن اسم و سه، حمایت و حفاظت از آن فرد. چهار و پنج را هم کنار بگذاریم، این سه ‌تا را نداریم. وقتی این سه تا را نداریم کار خیلی سخت می‌شود، مخصوصاً که در این سال‌ها ما تعدادی مصداق داشتیم که فرد سوت‌زنی کرده و نقره‌‌داغ شده.

مصاحبه‌کننده: اگر من اشتباه متوجه شده‌‌ام شما من را اصلاح کنید. در ذهن من سوت‌زنی مربوط به موقعیتی است که شخصی به اطلاعات محرمانه‌‌ای دست پیدا می‌‌کند و بر مبنای آن، فساد یا تخلفی را گزارش می‌دهد. ولی وقتی شما اطلاعات را به‌صورت عمومی منتشر می‌کنید و درواقع می‌‌خواهید نظارت عمومی روی این اطلاعات صورت گیرد، احتمالاً ملاحظاتش خیلی کمتر از آن حالتی است که شما می‌‌خواهید تخلفی را بنا بر اطلاعات محرمانه گزارش دهید. دیگر آن بحث‌‌های صیانت و مخفی‌ماندن هویت محلی از اعراب ندارند. بالاخره اطلاعاتی است که به‌صورت عمومی منتشر شده و احتمالاً هرکسی سراغش برود می‌‌تواند بر اساس آن گزارش بدهد.

مهدی ثنایی: ببینید، در اصطلاحات تخصصی دو مفهوم است که این‌ها به‌‌صورت سنتی تحت یک کلمه به نام whistleblower (سوت‌زن) گفته شده، ولی این دو با هم متفاوت‌اند. من سعی کردم از همان اول در ایران این‌ها را به‌‌‌طور متفاوت در ادبیاتم بیاورم و استفاده کنم تا کمک کنیم از همین ابتدا متمایز بشوند. یکی همین سوت‌زن است که دقیقاً به کسی گفته می‌‌شود که چیزی را کشف می‌‌کند و، بر مبنای اطلاعات پنهانی، فسادی را گزارش می‌‌دهد. کجا گزارش می‌‌دهد؟ در رسانه‌ها. مثلاً افشای فساد شرکت Enron را در سال ۲۰۰۱ داریم که باعث ورشکستگی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌‌های انرژی دنیا شد. این شرکت تخلف مالیاتی داشت و مدیرکل مالی‌اش که یک خانمی بود این را گزارش داد. یا مثلاً سوت‌زنی ادوارد اسنودن را در سال ۲۰۱۳ داریم. به این‌ها می‌‌گویند whistleblower. از طرفی مکانیسم کاملاً متفاوتی داریم که فرد اطلاعاتی دارد ولی حق ندارد آن را در رسانه‌‌ها بگوید. می‌‌رود این‌ها را مستقیم یا غیرمستقیم به یک نهادی می‌‌گوید. آن نهاد گزارش او را تحلیل می‌‌کند. اگر درست بود بین ۱۰ تا ۴۰ درصد پاداش مالی به او می‌‌دهند و از او حفاظت می‌کنند و این‌ها. ولی شما می‌‌روید می‌‌بینید در شرط whistleblower گفته hot line باید داشته باشد. hot line یعنی مسیر ارتباطی مطمئنی که کسی که فسادی را کشف می‌‌کند از طریق آن بیاید و فقط به آن مجموعۀ حراستی و نظارتی گزارش دهد. این حالت فرق می‌کند با وقتی که گزارش فساد در رسانه‌ها منتشر می‌شود. ادوارد اسنودن مثلاً رفت به گاردین گفت. در هتلی در هنگ‌کنگ جلسه گذاشتند و چند روز فیلم‌‌برداری کردند و آن را منتشر کردند. این ربطی به hot line نداشت. یعنی رسماً این‌ها دو مکانیسم متفاوت است ولی به هر دوی این‌ها در غرب می‌‌گویند whistleblower. البته این دوتا به هم وصل هستند و هر دو سروته یک فرایند هستند. یعنی کسی که فساد را کشف می‌‌کند اول باید به مراجع رسمی بگوید، آن‌ها از او حمایت کنند، او را بی‌‌نام کنند، به‌ش پاداش بدهند و تشویقش کنند. از طرف دیگر، باید با یک‌سری مکانیسم‌های مکمل، اطلاعات به‌صورت عمومی منتشر شود که بقیه توان بازرسی و حراستی و نظارتی‌‌شان بالا رود. وقتی هیچ‌کدام این‌ها جواب نداد، آخِرُ الدَّواء الکَیُّ[۱۳]؛ وقتی هیچ‌کس گوش نداد آخرین دوا می‌‌شود جراحی که باید دیگر در رسانه‌ها فریاد بزنند.

همان بحثی که پیش‌تر گفتم خیلی قدیمی است فریاد در رسانه‌‌هاست. الان در دنیا در ادبیات فساد می‌‌گویند که شما مثل پزشک می‌مانی؛ قرار نیست وقتی طرف را جراحی می‌کنی جار بزنی که ما امروز دل و رودۀ این آدم را ریختیم بیرون و این هم عکسش، ببینید سرطانش را و آبروی طرف را ببری. حق نداریم این کار را بکنیم. این‌ها باعث ترس عمومی، ازبین‌بردن اعتماد عمومی و مفسده‌های دیگر می‌شود. روزنامه‌ها از این کارها می‌کنند و اسم این را هم می‌گذاریم مبارزه با فساد و می‌‌گوییم در مبارزه با فساد باید این کار را بکنیم. نه، این کارها مؤثر نیستند. مثلاً ادوارد اسنودن که این کار را کرد تشویقش کردند؟ چرا اسنودن رفت سراغ گاردین؟ چرا نرفت سراغ نیویورک تایمز؟ چون گاردین انگلیسی بود. در آمریکا جرئت داشت این کار را بکند؟ چرا الان فراری است؟ چرا ویکی‌‌لیکس ایجاد شد؟ به خاطر اینکه اصلاً پشتیبانی از سوت‌زن وجود ندارد. لذا می‌‌خواهم بگویم اصلاً داستان اینکه در برخی کشورها رسانۀ آزادی وجود دارد که در افشا و کنترل فساد مؤثر است و در این سیستم از افشاگر نیز حمایت می‌شود که کشک است. خلاصه افشاگری در رسانه‌ها و گزارش فساد به نهاد نظارتی واقعاً دو اتفاق متفاوت‌اند. اثرهایشان فرق می‌‌کند، مکانیسم‌هایشان فرق می‌‌کند، جایگاهشان فرق می‌‌‌کند. من یک جدول مدونی کشیده‌‌ام و چهار چیز را با هم در مؤلفه‌های مختلف مقایسه کرده‌‌ام و تفاوت‌هایشان را گفته‌ام: شفافیت سیاسی، شفافیت اقتصادی -چون این‌ها هم در ایران قاطی شده‌اند – سوت‌زنی، و افشاگری، که منظورم همان گزارشگری تخلف است.

مصاحبه‌کننده: خب اینکه مردم به اطلاعاتی که از قراردادها منتشر شد وقعی ننهادند و مطالبه‌‌ای شکل نگرفت، یعنی شما انتظار راه‌حلی از جانب شورا یا کمیته داشتید؟ یعنی از بالا باید یک اتفاق دیگری می‌‌افتاد که نیفتاد؟

مهدی ثنایی: در سطح عالی خب کار کمیته نبود، ولی وقتی کسی کاری نمی‌کند شما همه‌‌ کار می‌کنید دیگر. فرض کنید شما آدم خوبی هستید و به یک روستا می‌‌روید و می‌‌خواهید کمک کنید مثلاً مردم خانه بسازند. بعد می‌‌بینید مشکل غذا هم دارند، مشکل جاده هم دارند. هزاران مشکل دارند. یک راه این است که بگویی من آمده‌ام خانه بسازم و کاری با مشکلات دیگر ندارم. اما یک موقع خودتان را همراه بقیۀ دردها هم می‌‌دانید. به یک معنا بعضی از این موضوعات فراتر از سطح کمیته بود و هست. اما خب وقتی کسی کنش نمی‌‌کند شما چه کار می‌‌توانید بکنید؟ کمیته خودش را نسبت به «اثر» مسئول می‌‌دانست، پس ناگزیر در قلمرو موضوع و فعالیت خودش می‌‌دانست که باید در این حوزه‌ها ورود کند. مثلاً در کمیته همان سال دوم ما موضوع تثبیت دستاوردها را شروع کردیم. من یادم است با خود اندیشکده داشتیم قراردادی می‌‌بستیم که اندیشکده کارهای تثبیتی و ترویجی و این‌ها انجام بدهد. حالا یادم نیست که چرا نشد، کاری ندارم.

مصاحبه‌کننده: یعنی شما به این نتیجه نرسیدید که شفافیت آن کارکردی که می‌‌خواستید را نداشت؟

مهدی ثنایی: نه.

مصاحبه‌کننده: چرا؟

مهدی ثنایی: چون از همان اول می‌‌دانستم که شفافیت به‌‌تنهایی قرار نیست معجزه کند. یک موقع یک کسی فکر می‌‌کند شفافیت به‌‌تنهایی معجزه می‌‌کند که خب این تصور غلطی است. ما از اول می‌‌‌دانستیم که شفافیت یکی از حلقه‌های زنجیره است. ما در همان پاورپوینت‌‌های اولیه هم قشنگ زنجیره را نشان داده‌ایم که شفافیت گام اول است و بعد یک اتفاقات دیگری باید بیفتد تا کاهش فساد رخ دهد. اما این نباید ما را به خطای همه یا هیچ بیندازد که چون همۀ زنجیره شکل نگرفت، آن بخشی که شکل گرفت هم بیهوده است. این‌طور نیست. اگر می‌خواهی کاری پیش ببری باید ابتدا گام اول را انجام بدهی، بعد دومی را انجام بدهی و همین‌طور ادامه بدهی. این هم همین‌طور بود.

ما می‌‌دانستیم شفافیت لازم است، اما می‌‌دانستیم بقیه‌‌اش هم لازم است. نه‌فقط من، کمیته هم می‌‌دانست. کمیته متوجه اهمیت تثبیت بود. کمیته در همکاری با شهرداری مسابقه‌ای گذاشت به نام «تهران به روایت شفاف» برای تحلیل داده‌های منتشرشده روی سایت شفاف. این‌ها همه پروژه‌‌های تثبیتی و نظارتی و رصد است. کمیته می‌‌دانست ولی خب ضعیف بود. به نظر من منابع مالی‌اش کم بود. منابع نیروی انسانی‌اش را می‌‌توانست فراهم کند ولی یادم است از نظر منابع مالی مشکل داشت. چون می‌دانید، این کارها در اصل در سطح بالاتری باید پیگیری شود.

مصاحبه‌کننده: آقای ثنایی پشت هر یک از کارت‌‌های روبه‌روی شما که به‌صورت تصادفی روی هم قرار گرفته‌اند، یک حس نوشته شده است، لطفا با برداشتن هر کارت از موقعیت‌ها و اتفاقاتی بگویید که در همکاری شما با خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت، این حس در آن پررنگ بوده است.

مهدی ثنایی: افسوس. به‌طور کلی من با این کلمه خیلی ارتباط نمی گیرم. یعنی نه‌فقط اینجا، در هیچ نقطه‌ای در زندگی‌ام احساس افسوس نکردم. این به معنای این نیست که همیشه همه‌چیز موفقیت‌آمیز پیش رفته، بلکه به این معنی است که آدم در هر لحظه متناسب با داشته‌ها و توانایی و فهمش تصمیم می‌گیرد و دست به کاری می‌زند. شاید جمله‌ای که می‌گویم به نظر کلیشه‌ای بیاید، اما معتقدم هر شکست و ناکامی خود یک تجربه است.

شاید با قدری اغماض چیزی که درمورد واژهٔ افسوس در ارتباط با کمیتهٔ شفافیت بتوانم بگویم این باشد که افسوس که کمیته و اندیشکده آن موقع بیشتر پول نداشتند تا بتوانند کارهای بزرگ‌تر و بیشتری بکنند. چون به نظرم مهم‌ترین محدودیتی که با وجود دانش و فهم و تجربهٔ آن موقع نگذاشت آن تجربه موفق‌تر یا بزرگ‌تر شود کمبود منابع مالی بود. چالشی مبنایی که بوده، هنوز هم سر جایش هست و نمی‌دانم تا کی خواهد بود! و می‌شود آن را ذیل واژه‌ای مثل افسوس گنجاند.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنید اگر منابع مالی بیشتری در اختیار داشتید چه اتفاقات دیگری می‌افتاد؟

مهدی ثنایی: از جانب اندیشکده دو سری اتفاق می‌توانست بیفتد. یک، ما دوست داشتیم در پروژهٔ پایدارسازی دستاوردهای کمیتهٔ شفافیت مشارکت کنیم. صحبت‌هایی هم شده بود و حتی پروپوزال هم ارائه داده بودیم. آنجا رویکرد ما ترویجی بود و پیشنهادمان هم انتشار فعالیت‌ها و دستاوردهای کمیتهٔ شفافیت در شبکه‌های اجتماعی، برگزاری مسابقه و رویداد و تهیه برنامه‌هایی برای تلویزیون در یک فرایند سریع و چابک بود. در اینجا سرعت‌عمل مسئلهٔ مهمی بود وگرنه ما چند سال بعد برای شفافیت مجلس یک مستند به ‌نام «خانه در تاریکی» ساختیم. این‌جور به‌ خاطر دارم که درنهایت به دلیل کمبود منابع مالی و این‌جور مسائل کار پیش نرفت و نتوانستیم ورود معناداری به موضوع بکنیم.

دو اینکه، محدودیت مالی فقط از سوی کمیتهٔ شفافیت نبود و ما در اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» هم منابع مالی محدودی داشتیم. این محدودیت باعث می‌شد توان جذب نیروی جدید و تقسیم انرژی‌‌ خود را از دست بدهیم. شما اگر پنجاه نفر نیرو داشته باشید، خب انرژی‌ خود را روی پنج پروژهٔ ده‌نفره می‌گذارید، ولی وقتی مثلاً ده-دوازده نفر باشید که انرژی یکسان هم ندارید و بعضی‌ها دو برابر بقیه و بعضی‌ها سه برابر بقیه انرژی دارند، در چنین شرایطی شما مجبور می‌شوید کلاً متمرکزتر کار کنید. درحالی‌که اگر ما می‌توانستیم نیرو بگیریم، این چهار سال فرصت خیلی خوبی بود که از افراد اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» در کمیته حضور داشته باشند و این‌جوری ما هم در بعضی لاین‌های دیگر کاری کمیته مشارکت و ورود کنیم، اما خب نشد. بنابراین با وجود اینکه اشاره کردم با این واژه خیلی ارتباط نمی‌گیرم اما شاید بتوانیم افسوس را تحت این مقوله بگنجانیم.

مصاحبه‌کننده: اجازه دهید واژهٔ افسوس را به موقعیتی اطلاق کنیم که در آن علی‌رغم اینکه به نظر می‌رسید کمیته با موفقیت تنها یک قدم فاصله دارد اما درنهایت نتوانست به آن دست پیدا کند درحالی‌که یک تصمیم یا اقدام متفاوت می‌توانست نتیجهٔ نهایی را تغییر دهد. در طول همکاری با کمیته، تجربه‌ای بود که با در نظر گرفتن این تعریف، آن را ذیل واژهٔ افسوس بیاورید؟

مهدی ثنایی: در شفافیت حقوق و مزایا تا یک‌قدمی موفقیت پیش رفتیم و اگر یادتان باشد لیستش هم آماده بود که روی سایت قرار بگیرد، ولی درنهایت شهرداری این کار را نکرد. مطمئن نیستم ما واقعاً می‌توانستیم کار دیگری بکنیم یا نه، قضاوتی ندارم. اما اگر آن تجربه اتفاق می‌افتاد در این محور خیلی جلو می‌افتادیم. کاری که تازه همین پارسال بعد از چند سال شهردار کرمان، آقای شعرباف، کرد و در راستای شفافیت، حقوق و مزایای مدیران و کارکنان را منتشر کرد. آن موقع اگر این اتفاق می‌خواست در شهرداری تهران بیفتد، شاید به دو-سه سال فاصلهٔ زمانی نیاز داشتیم. بر همین اساس موارد دیگری را هم می‌توانم بگویم. مثلاً حیف شد که سوت‌زنی انجام نشد.

مصاحبه‌کننده: جایی بود که شما با دانش و تجربۀ کنونی خودتان فکر کنید اگر زمان به عقب برمی‌گشت، کار دیگری می‌شد کرد و از راه دیگری می‌شد رفت که ثمربخش‌تر باشد؟

مهدی ثنایی: این کلا سؤال سختی است. نمی‌دانم. کلاً سؤال «برگردیم به گذشته» برای من سؤال سختی است، چون آدم نمی‌تواند با دانش فعلی‌ش به عقب برگردد. اما اگر برگردد قطعاً خیلی چیزها فرق می‌کند.

من اگر با دانش فعلی خودم به گذشته برمی‌گشتم، تعاملم را فقط به شورا محدود نمی‌کردم. سعی می‌کردم یک‌جوری به سطوح بالای شهرداری هم ورود کنم، نیروی انسانی بیشتری برای کمک ببرم و بیشتر مشارکت کنم. به این معنا که نخواهیم فقط از یک طرف (طرف شورا) هل بدهیم. شاید مثلاً خودم می‌رفتم داخل شهرداری و همهٔ اقدامات خوبی که می‌شد از آن طرف انجام داد را انجام می‌دادم. مثلاً در توسعهٔ سامانه، ایجاد سامانه‌های مکمل، استفاده و تحلیل اطلاعات، زمینه‌های غیرفنی و اموری که به موضوعات پشتیبانی مربوط می‌شد ورود می‌کردم. می‌توانم کلی از این‌ها فهرست بکنم. سعی می‌کردم من هم از آن طرف بار را بکشم. ولی فارغ از اینکه می‌توانستیم وارد شهرداری شویم یا نه، آن موقع هیچ تلاشی نکردیم. یا بعداً هم که با شهرداری تعامل کردیم عموماً در سطح پایین تعامل کردیم. خب الان آدم می‌تواند یک جور دیگر وارد شود و تعامل بکند، اما آن روزها شرایط خیلی فرق می‌کرد. البته با وجود اینکه همین الان پیشنهاد سطح بالا برای کار در شهرداری دارم اما دیگر حاضر نیستم وارد شوم. چون هم یک کار دیگر دارم و احساس می‌کنم اینجا (سازمان اداری و استخدامی) مؤثرتر از آنجاست و هم اینکه خانم آروین، آن آدمی که بخواهد شفافیت را پیش ببرد و آن را بفهمد، دیگر آنجا نیست. درنهایت اینکه بدانی چقدر اثر می‌گذاری مهم است.

 مصاحبه‌کننده: با دیگر نمایندگان شورا هم کاری نداشتید؟

مهدی ثنایی: نه چون ما بهتر از خانم آروین پیدا نمی‌کردیم. بقیه درگیر موضوعات دیگری بودند. علاوه‌براین، من اصلاً با آدم‌های چندکاره هم نمی‌توانم کار کنم.

مصاحبه‌کننده: اتفاقی که سر مادۀ ۷ مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع افتاد[۱۴]، از آن موقعیت‌هایی نبود که فکر کنید با ایجاد تغییراتی شاید می‌توانستید نتیجه را عوض کنید؟

مهدی ثنایی: باور کنید این موضوع همین الان هم چالش ما در سازمان اداری و استخدامی است. من همچنان پیگیر این موضوع هستم. لایحه و طرح مدیریت تعارض منافع در مجلس هم قفل شده و تلاش ما گرفتن دستور از مقامات در هر سطحی است؛ رئیس‌جمهور، رئیس سازمان اداری استخدامی و … فرقی نمی‌کند. اصل چالش این است که در چنین مواردی که قوانین بالادستی ممنوعیتی وضع نکرده‌اند اگر بخواهید محدودیتی ایجاد کنید به دیوان عدالت اداری ارجاع داده خواهد شد و داستانی مشابه داستان مادۀ ۷ مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع شهرداری پیش خواهد آمد. ما هنوز نمی‌دانیم با این شرایط چه باید کرد. استراتژی خود من این است که فعلاً شفافیت داوطلبانه پیش برود و به سمت قانون‌کردن آن نرویم. وقتی شفافیت به این شکل پیش برود که ابتدا طرف خودش را ملزم کند، بعد یک عده را درگیر کند، و از این طریق شفافیت آرام‌آرام گسترش پیدا کند، گفتمانی ایجاد می‌شود که می‌تواند مجلس را هم مجبور به قانون‌گذاری کند. این استراتژی درمورد اقدام سازمان اداری و استخدامی هم داشت خوب پیش می‌رفت و اگر یک نفر زیرآب آن را نزده بود، شاید رئیس‌جمهوری برای ۱۰ اردیبهشت دستوری صادر می‌کرد.

مصاحبه‌کننده: کمی بیشتر توضیح دهید که در سازمان اداری و استخدامی به دنبال انجام چه کاری بودید که تا یک‌قدمی اقدام رئیس‌جمهور پیش رفت ولی زیرآب آن خورد.

مهدی ثنایی: ما متنی در چهارده بند به‌عنوان تعهدنامهٔ داوطلبانهٔ شفافیت و تعارض منافع مدیران دولتی آماده کردیم (فکر کنم ده محور مربوط به مدیریت تعارض منافع و چهار محور مربوط به شفافیت است) و تلاش کردیم تا از رئیس‌جمهور روی آن دستور بگیریم.

ببینید، بررسی لایحهٔ تعارض منافع در مجلس در جریان است، به همین دلیل ما الان امکان کنش حقوقی جدید در سمت مجلس نداریم و باید تا نتیجهٔ کار مجلس صبر کنیم. به همین دلیل، به‌طور موازی، ایدهٔ تعهدنامهٔ داوطلبانه را پیش بردیم (البته واقعیت امر این است که تلاش خیلی زیادی برای پیش‌بردن این ایده نکردیم چون من خیلی دست‌تنها بودم. اگر یک نفر را داشتم که روی این موضوع متمرکز بود شرایط خیلی فرق می‌کرد. اما متأسفانه دست‌تنها بودم و روی این موضوع هم مثل بیست تا موضوع دیگه‌ای که باید پیش می‌بردم، مثلاً ۵ درصد انرژی گذاشتم).

ما امیدوار بودیم که از ابتدای دولت فعلی، متنی را به‌عنوان تعهدنامه داوطلبانهٔ شفافیت و تعارض منافع ارائه دهیم با ده-چهارده تا محور در حوزه‌های مختلف (فکر می‌کنم ده تا از محورها در حوزهٔ مدیریت تعارض منافع بود، محدودیت شرکت‌داری و سهام‌داری و عقد قرارداد تا صلاحیت‌های حرفه‌ای و درب‌های گردان و دیگر محورهای مرسوم مدیریت تعارض منافع فردی، و چهار-پنج محور هم در حوزهٔ شفافیت از جمله شفافیت سفرها و اموال و دارایی‌ها و حقوق و مزایا و موارد مشابه)، تا در شرایط فعلی که به‌لحاظ قانونی ضعف داریم، افراد به‌صورت داوطلبانه به این محورها متعهد شوند.

آن‌طور که شنیدم، آخرین اتفاقی که برای این تعهدنامه افتاد این بود که تا سطوح بالای نهاد ریاست‌جمهوری بالا رفت اما در مراحل آخر تصمیم‌گیری درخصوص اینکه آیا رئیس‌جمهور این تعهدنامه را به‌عنوان یک دستور به مدیران ابلاغ کند یا نه، به دلیل مخالفت یک نفر، به سرانجام نرسید. من سال‌هاست این فرد را می‌شناسم و فرد فوق‌العاده سالمی است. با خودش و کارشناسش صحبت کردم. اعتراضش این بود که این کار سبک است و تعهدنامه به‌جای آنکه داوطلبانه باشد، باید در قالب یک حکم و دستور قاطع حقوقی ابلاغ شود. اینجا برایش توضیح دادم که چون فعلاً بستر کار حقوقی نداریم، این موضوع را در قالب یک کار داوطلبانه مطرح کرده‌ایم و این توضیحات در متن هم آمده است. ایشان گفت نه، من چنین توضیحی در متن ندیده‌ام. بررسی کردیم و فهمیدیم که اساساً متن اصلی ما به دست این دوستان نرسیده است، بلکه خلاصه‌ای را که یک بنده‌خدایی از متن اصلی تهیه کرده بود دیده‌اند؛ یعنی یک نفر را که با موضوع آشنایی نداشت گذاشته بودند تا یک متن فوق‌العاده فنی را خلاصه کند و چه خلاصهٔ بدی بود! خود من هم اگر قرار بود روی آن خلاصه قضاوت کنم، مخالفت می‌کردم.

بنده وقتی موضوع خلاصه را فهمیدم دوباره یک‌سری تلاش پنج‌درصدی را برای جلوبردن کار شروع کردم. واقعاً با سرعت لاک‌پشتی جلو می‌روم. مثلاً هفته‌ای یک پیام به دوستان نهاد می‌دهم که آیا متن ما را خوانده‌اید یا نخوانده‌اید. تقریباً مطمئنم اگر فقط یک نفر تمام‌وقت روی این موضوع متمرکز می‌بود می‌شد در همین دولت این موضوع را پیش برد. ولی متأسفانه چون چنین فرد متمرکزی وجود ندارد، کار هم آن‌طور که باید پیش نمی‌رود.

مصاحبه‌کننده: برگردیم به موضوع مادهٔ ۷ مصوبۀ مدیریت تعارض منافع. فکر می‌کنید کار دیگری می‌شد کرد؟

مهدی ثنایی: راستش نمی‌دانم کار دیگری می‌توانستیم بکنیم یا نه چون متن لایحهٔ ما بد نبود، حالا ممکن است یک‌خرده می‌توانست بهتر شود اما مسئلهٔ اصلی این بود که فضای جلسهٔ دیوان فضای کنش علمی نبود و افراد بحث فنی و منطقی نمی‌کردند؛ یکی-دو نفر موافق حرف می‌زدند و یکی-دو نفر مخالف و -آن‌طور که در ذهنم دارم- آقای قاضی هم گفت یک چیز وسطی را بگیرید و سازش کنید. به همین دلیل فکر نمی‌کنم تغییراتی مثل بهترکردن لایحه می‌توانست نتیجه را عوض کند.

مصاحبه‌کننده: این فنی‌نبودن فضا که می‌فرمایید را می‌توان به قدرت ذی‌نفعان این حوزه -لابی شهرسازان- و نقشی که می‌توانستند ایفا کنند مرتبط دانست؟

مهدی ثنایی: نه، چون اگر می‌خواستند، می‌توانستند این را هم مثل ماجرای آقای آخوندی[۱۵] کلاً هوا کنند. مشخصاً استناد هم کرده بودند که او که وزیر بود و گنده‌تر از شما بود و محدودیت کوچک‌تری را هم مدنظر داشت نتوانست، شما که کوچک‌ترید و درعین‌حال اقدام به اعمال تغییرات وسیع‌تری کرده‌اید به‌ طریق اولی نخواهید توانست. اما درعمل، درحالی‌که دیوان همان دیوان بود و کار به‌راحتی می‌توانست هوا شود، این اتفاق نیفتاد. بنابراین می‌توان گفت در ماجرای وزارت راه، لابی و قدرت ذی‌نفعان نقش مهمی ایفا کرد اما درمورد مادۀ ۷ مصوبهٔ تعارض منافع این‌طور نبود (حداقل به آن شدت نبود). درحالی‌که ارزیابی من این است که به‌واسطهٔ علمی‌نبودن فضای آن جلسه از دیوان عدالت، فکر نمی‌کنم اگر ما کار حقوقی سنگین‌تری می‌کردیم تفاوتی در نتیجه حاصل می‌شد، چون کار از نظر فنی ایرادی نداشت. ضعف ما جای دیگری بود.

ببینید، همه بحث‌ها فنی نیست؛ به نظر من این گفتمان است که اهمیت زیادی دارد. مثلاً درمورد گفتمان مدیریت تعارض منافع، دور اول یا دوم دولت آقای روحانی بود که وزیر بهداشت در فرایند گرفتن رأی اعتماد در جواب سؤال نمایندگانی که به تعارض منافع او اشاره کرده بودند جلوی تریبون به‌صورت علنی پاسخ دادند «لابد باید بیاییم معمارها را بگذاریم در وزارت بهداشت و پزشکان را ببریم یک وزارتخانهٔ دیگر!» نمایندگان مجلس آن‌زمان با شنیدن چنین پاسخی قانع شدند، درحالی‌که با گذشت زمان، فضای مجلس، متأثر از فهم عمومی، تغییر زیادی کرده و این گفتمان آن‌قدر بالغ شده (نه اینکه خیلی بالا رفته باشد اما کمی بهتر شده) که الان دیگر کسی با چنین جوابی نمی‌تواند رأی اعتماد بگیرد. بنابراین در ماجرایی مثل مادۀ ۷ من وزن زیادی به نقشی که ذی‌نفعان قدرتمند می‌توانند ایفا کنند نمی‌دهم، بلکه ارزیابی‌ام این است که عامل اصلی، ضعف گفتمانی بود.

مصاحبه‌کننده: در تکمیل بحث مربوط به سؤال بازگشت به عقب و تغییر در تصمیمات، شما بین دو گزینهٔ «گسترش شبکهٔ همکاران» و «متمرکزکردن منابع مالی و انرژی محدود در شورا و شهرداری» همچنان گزینهٔ اول را انتخاب می‌کردید؟

مهدی ثنایی: با فرض ثابت‌نگه‌داشتن تنوعی از متغیرها، احتمالاً همین کاری که کردیم را می‌کردم. ببینید ما دیدیم شکر خدا کمیته هم به‌خاطر خود خانم دکتر و هم آدم‌هایی که دوروبرش آمدند خودش دارد جلو می‌رود و نیازی به گفت‌وگو و پیگیری بیشتر از سمت ما وجود ندارد. اکثر بچه‌های کمیته (آن‌هایی که من می‌شناختم) واقعاً خوب بودند. بر همین اساس ما احساس کردیم بیش‌ازاین در آن لایه‌ای که می‌خواستیم، نمی‌توانیم اثر بگذاریم. به همین دلیل ما ترجیح دادیم انرژی‌مان را جای دیگری بگذاریم و به نظرم تصمیم خوبی هم بود.

ببینید برای چنین کاری (یعنی ترویج شفافیت در سطح کشور)، شما به بازیگران مختلف با کارکردهای مختلف نیاز دارید. هم به کسی نیاز دارید که بتواند مثل دارکوب یک نقطه را بزند، هم به فرد دیگری که یک دستی به همه درخت‌های جنگل بزند. هرکدام از این افراد کارکرد متفاوتی دارد. شما الان را نگاه نکنید که ادبیات شفافیت خیلی فراگیرتر از قبل شده است. آن موقع (سال ۹۶) واقعاً چنین فضایی نبود. زمان زیادی از سال ۹۶ نمی‌گذرد، ولی واقعاً فضا این نبود.

یکی از ویژگی‌ها و موفقیت‌های تجربهٔ خانم آروین، خود توسعهٔ ادبیات و گفتمان شفافیت بود. من خیلی مثال از این دارم. اینکه چرا ما آن را خیلی خوب حس می‌کردیم اما بچه‌هایی که فقط در کمیته بودند این را حس نمی‌کردند، به این دلیل بود که ما با دستگاه‌های دیگر تعامل داشتیم. این توسعهٔ گفتمانی خودش را به دو شکل نشان می‌داد. شکل غیرمستقیمش این بود که بدون درخواست یا کنش ما، صرفاً [مثلاً] تجربهٔ شفاف‌شدن قراردادهای شهرداری باعث می‌شد تا یک نهاد و سازمان دیگری هم در پی شفاف‌کردن قراردادهایش برآید. شکل مستقیمش هم این بود که ما در تعامل با دستگاه‌های دیگر، به تجربهٔ شهرداری اشاره می‌کردیم و می‌گفتیم شهرداری این کار را کرده و شده، این هم سایتش. و این‌جوری جواب ادعاهای آن‌ها را که شفاف‌کردن قراردادها مشکل قانونی دارد و چیزهایی شبیه به آن را یک‌جا می‌دادیم. درواقع بعد از استناد به تجربهٔ واقعی شورا و شهرداری، دیگر نه استدلال نیاز بود و نه چیز دیگری. بحث تمام می‌شد و ما می‌رفتیم جلو. وقتی بچه‌های کمیته می‌گفتند چه شد؟ می‌گفتیم ما توانستیم یک سنگر جلوتر را هم فتح کنیم. فلان‌جا و بهمان‌جا هم این کار را کردیم. هیچ استدلالی مثل این نیست که به سیاست‌گذار یا مدیر اجرایی بگویی در داخل یا خارج فلان کار را کرده‌اند و شده. به‌عنوان یک نمونه، سال ۹۴ ما موضوع شفافیت اموال‌ودارایی مسئولان را در مجمع تشخیص مصلحت نظام پیش می‌بردیم. فارغ از آنکه فرد روبه‌رویمان عمامه‌به‌سر بود یا غرب‌گرا، هر طور استدلال می‌کردیم، او در جواب چیز دیگری می‌گفت. اما وقتی از یک تجربهٔ بین‌المللی مثال می‌آوردیم، دیگر کسی چیزی نمی‌گفت. این تغییر موضع خیلی بارز بود. خلاصه در عرصهٔ سیاسی مهم‌ترین استدلال مثال است، مثالِ «شدن»! می‌خواهم بگویم تجربهٔ کمیته از این جهت خیلی مؤثر بود و حداقل ما در اندیشکده خیلی از آن استفاده می‌کردیم.

مصاحبه‌کننده: شما به اهمیت گفتمان‌سازی اشاره کردید و به اینکه ضرورت مفاهیمی مثل شفافیت یا تعارض منافع در چند سال گذشته بیشتر درک شده و جا افتاده است و این‌ها تبدیل به موضوعاتی شده‌اند که دیگر نمی‌توان به‌راحتی با آن‌ها مخالفت کرد یا زیرسؤالشان برد؛ اما به نظر می‌رسد این امر بیشتر معطوف به نهادها و سازمان‌های بخش عمومی اتفاق افتاده، تا مردم و تشکل‌ها و جامعه مدنی و درمورد اندیشکده هم، مخاطب اصلی سازمان‌ها و دستگاه‌های دولتی بوده‌اند. درست است؟

مهدی ثنایی: در این ارتباط باید به یکی-دو نکته اشاره کنم. اول این‌که به نظر من کلاً چیزی به اسم مردم وجود ندارد. وقتی هم می‌گوییم مردم منظورمان جمع‌های تشکل‌یافته‌ای از مردم است. چون مردم عادی درگیرِ نان و آب و خانه و مسائل مختلفشان هستند و معمولاً با چنین موضوعاتی ارتباط نمی‌گیرند. این امر منحصر به کشور ما هم نیست. اتفاقاً در ایران عموم مردم سیاسی‌ترند و خیلی بیشتر به این چیزها ورود دارند. بنابراین وقتی می‌گوییم «مردم» منظورمان تشکل دانشجویی است، منظورمان رسانه است، منظورمان بعضاً ان‌جی‌او است. یعنی یک جنبه‌ای از نخبگی و اتفاقاً از مردم متمایز است. منظور اصلاً مردم نیست. مردم کنش ندارند. لذا مردم اسم عام همین‌ها (تشکل، رسانه، ان‌جی‌او و …) است (طرف را بردند جنگل را نشانش بدهند، گفت من جنگل ندیدم. گفتند چرا؟ گفت آن‌قدر آنجا درخت بود که نتوانستیم جنگل را ببینیم! آقا، جنگل همان درخت‌هاست. این هم همان است). جمع‌ این تشکل و آن رسانه و… مساوی می‌شود با مردم. یعنی یک نخبه‌هایی از مردم هستند که کنش می‌کنند و پیگیرند در حالی‌که عموم مردم چنین مسائلی را بسیار گذری و کوتاه دنبال می‌کنند.

نکتهٔ دوم این‌که اتفاقاً دایرهٔ اثر و کنش ما در درجهٔ اول مردم به‌معنای عامش بود. مخاطب ما در برنامه‌هایی که داشتیم و دوره‌های آموزشی‌ای که برگزار می‌کردیم، جمع‌های نخبگانی، دانشجویان و کنشگران در شهرستان‌ها و … بودند. اتفاقاً مخاطب ما به‌معنای واقعی کلمه دایرهٔ گسترده‌ای از مردم بود و به‌دنبال گفتمان‌سازی عمومی بودیم. تا قبل از همکاری با خانم آروین در سال ۹۶ و همکاری با آقای میدری[۱۶] در سال ۹۷ حتی با یک مسئول هم کاری نداشتیم. ببینید الان چند سال دارد از شروع این کار می‌گذرد؟ من تازه دارم در سال ۱۴۰۲ دورهٔ آموزشی شفافیت در سازمان بازرسی کشور برگزار می‌کنم درحالی‌که اولین دوره آموزشی شفافیت من برای عموم مردم به سال ۱۳۹۴-۱۳۹۳ برمی‌گردد. حالا بعد از هشت-نه سال و با فاصلهٔ زیاد، این دوره تازه دارد در سازمان بازرسی برگزار می‌شود.

مصاحبه‌کننده: برویم سر کارت دوم.

کارت رضایت. این را هم فکر می‌کنم گفته‌ام. سرجمع همکاری با کمیتهٔ شفافیت برای من تجربهٔ خیلی خوبی بود.

مصاحبه‌کننده: اتفاقی را که حس رضایت در آن بارز باشد در ذهن دارید؟

مهدی ثنایی: مثلاً یک جایی که با بچه‌های اندیشکده گفته باشیم: «اووووم»؟ می‌دانید، نکته‌ای که وجود دارد آن است که وقتی افق را خیلی دور تعریف کرده باشید، این امکان وجود دارد که کارهای جزئی حس خوبی به شما بدهد ولی این حس، احتمالاً آن احساس رضایتی که اینجا مدنظر شما است نیست. چنین حسی، در حدی که مثلاً دل آدم دو-سه روزی غنج رفته باشد و با خودش بگوید که آخی، الان برای یک هفته لازم نیست کار کنم (حسی که بعد از رتبه‌آوردن در کنکور تجربه‌می‌شود) را یادم نمی‌آید.

اما در سطحی دیگر، بله، حتماً هرکدام از این اتفاقات جزئی که افتاده (هر بار که به سایت شفافیت ماژولی اضافه شد یا داده‌ای به‌روز شد یا …) ما کلی کیف کردیم؛ با بچه‌ها کار ترویجی روی آن کردیم و درنهایت خدا را شکر کردیم که این اتفاق افتاد. بنابراین به این معنا حس رضایت داشتیم. به‌خصوص که نتیجه را از خودمان (اندیشکده) می‌دانستیم. با وجود اینکه شاید به نظر برسد اندیشکده به موضوعات مختلف فقط ورود اولیه داشت و زحمت اصلی را فرد یا افراد دیگری کشیدند، اما بالاخره ما هم در پیشبرد و به نتیجه رساندن کارها نقش داشته‌ایم، ولو در سطح اینکه مثلاً یک بخش از حس یا دانش آن کسانی که مستقیم‌تر با کار درگیر بودند از اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» به آن‌ها منتقل شده باشد. بنابراین نسبت به این‌ها احساس دور نداشتیم و موفقیت کمیته (پروژهٔ شفافیت) را موفقیت خودمان می‌دانستیم.

اصلاً بالاتر از این، حتی موقعی که بچه‌ها ناراحت بودند خودمان را شریک می‌دانستیم مثل وقتی که در سال ۹۸ آن اتفاقات افتاد و همه خیلی عصبانی و ناراحت بودند. در آن شرایط بعضی بچه‌های کمیته به همه چیز از اساس شک کرده بودند. خانم آروین یک جلسه‌ای گذاشتند که من هم حضور داشتم و در این موارد صحبت شد. ولی آنجا هم من همچنان حس می‌کردم سرجمع، کمیته شرایط خوبی دارد. به خانم آروین که خیلی ناراحت بود پیشنهاد دادم قبل از تصمیم به استعفا یک مدت فاصله بگیرد، مثلاً به سفر برود، تا کمی آرام شود.

اینجا در سازمان اداری و استخدامی هم می‌توانم بعضی موارد را نام ببرم که اگر اتفاق بیفتد واقعاً ممکن است احساس رضایت کنم. مثلاً همین تعارض منافع اگر اتفاق بیفتد، به نظرم خیلی اتفاق بزرگی است. یا مثلاً الان در سازمان پیگیر مادهٔ بیست‌و‌نهم برنامهٔ ششم، شفافیت حقوق و مزایای مسئولان، هستیم. در این مورد سازمان هم خیلی همراه است و اصلاً برای اینکه حقوق و مزایای همهٔ دولتی‌ها منتشر شود هزینه داده. اتفاق خیلی بزرگی است. سازمان قصد داشت خردادِ پارسال این کار را بکند اما نشد. ببینید، چون کشور سال‌ها از نظر اجتماعی وضعیت ملتهبی داشته، همه محافظه‌کار شده‌اند. اکثریت آن‌ها آدم‌های بدی نیستند ولی بالاخره عموم مدیران محافظه‌کارند.

دلیل این محافظه‌کاری چیه؟ به‌دلیل این حس التهاب سیاست‌مردان نمی‌خواهند مسئولیت سنگین تصمیماتی که ممکن است پیامدهایی داشته باشد را به عهده بگیرند و محافظه‌کار می‌شوند (چون اگر موفق شوی وظیفه‌ات بوده،‌ ولی اگر شکست بخوری مسئولی!)

مصاحبه‌کننده: منظور شما به‌وجودآمدن فضای امنیتی است؟

مهدی ثنایی: بله. یک کلمه‌ایش می‌شود فضای امنیتی. ولی با گفتن واژهٔ امنیتی با مسئله ساده برخورد کرده‌ای. آدم فقط وقتی خودش روی صندلی مسئولیت می‌نشیند معنای آن را می‌فهمد. شبیه به همان تماس ساعت ۹ شب خانم آروین و این سؤال که واقعاً این کار را بکنیم؟ دقیقاً همان است. یعنی تو نمی‌دانی بعدش چه اتفاقی می‌افتد و حتی ممکن است به قیمت حذف شدن کامل تو از عرصهٔ سیاست تمام شود. بعد با خودت می‌گویی من که می‌توانم در طول سال‌ها اثرگذار باشم، چرا این یک کار را بکنم و یک‌شبه چنین موقعیتی را از بین ببرم؟ آیا ارزشش را دارد؟ شما ممکن است واقعاً تردید کنید. نگرانی بابت امنیتی شدن فضا تعبیر ساده‌سازی‌شده‌ای از این موقعیت است. اتفاقا مسئلهْ خیلی واقعی و اداری است. تو مسئولی و الان می‌خواهی یک تصمیم بگیری. به‌خصوص در شرایطی که تجربهٔ قبلی مشابهی وجود نداشته باشد، واقعاً از پیش نمی‌دانی که عواقب تصمیمی که می‌گیری خوب است یا بد. مثلاً من تصمیم به شفافیت قراردادها را بعداً و چندین جای دیگر مثل آب خوردن گرفتم اما انتشار دریافتی مدیران دفعهٔ اول است که می‌خواهد اتفاق بیفتد. سازمان اداری و استخدامی به دستگاه‌های اجرایی نامه زد که تا فلان تاریخ اطلاعات حقوق و دستمزد کارکنان را در سامانه تکمیل کنید. بعد از این تاریخ، من اطلاعات را منتشر می‌کنم و اگر اطلاعاتتان ناقص باشد مسئولیت پاسخگویی به رسانه‌ها و همه‌چیز با خودتان است. اما در عمل چه اتفاقی افتاد؟‌ برخی مسئولان گفتند که سازمان فعلاً دست نگه دارد و اطلاعات را منتشر نکند چون ممکن است فضای کشور را ملتهب کند. مشکل این است که این «دست‌نگه‌داشتن» زمان پایان ندارد. من همین امروز یک نامهٔ چند صفحه‌ای آماده کردم که آقای دکتر لطیفی خطاب به رئیس‌جمهور بزند و در آن استدلال کرده‌ام که چرا دولت باید شفافیت حقوق و دستمزد مدیران را جلو ببرد. یکی این است. با وجود اینکه تصوری که از آینده دارم بهتر شدن فضای اجتماعی است، اما برد دشمن در این است که فضای کشور را همیشه ملتهب نگه دارد. این را در جهالت مسئولین ضرب کنید، مساوی می‌شود با این که فضای کشور حالاحالاها ملتهب خواهد بود. [لذا، ای مسئول و مدیر] تصمیم بگیر!

مصاحبه‌کننده: براساس آنچه تا الان گفته شد به نظر می‌رسد که کلیت همکاری با پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری برای شما رضایت بخش بوده است. لطفاً از موقعیت‌هایی بگویید که این حس در آن برجسته‌ بوده. آیا تجربهٔ مشابهی در همکاری با سازمان‌ها و دستگاه‌ها و پروژه‌های دیگری که پیش می‌بردید داشته‌اید؟

مهدی ثنایی: با وجود اینکه من بعداً تجربه‌های خیلی متنوع‌تر و بعضاً در سطوح بالاتری داشتم و دارم، ولی هنوز فکر می‌کنم تجربهٔ همکاری با کمیته بهترین تجربه‌ای بود که داشتیم. ببینید ممکن است یک موقع شما مثلاً از دو رسیده باشی به ده، یعنی پنج برابر. یک موقعی از بیست رسیده باشی به چهل. درست است که در حالت دوم، میزان افزایشْ بیشتر بوده، اما به نظر من ارزش آن پنج برابر شدن بیشتر است.

همکاری با پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری، چنین جنسی داشت. تجربهٔ کمیته خیلی از موضوعات را جلو برد و به ما هم جسارتی داد که فراتر از کار ترویجی‌ای که تا آن موقع انجام می‌دادیم، با بخش‌های مختلف از نزدیک وارد تعامل شویم. علاوه‌بر این توانستیم خیلی از موضوعاتی که به‌لحاظ نظری مطرح می‌کردیم را به‌صورت میدانی تجربه کنیم؛ موضوعاتی مثل شفافیت قراردادها، شفافیت مشروح مذاکرات، شفافیت آرا (این شفافیت آرا هم از آن اتفاقات خیلی بزرگی بود که خوب تبلیغ و ترویج نشد و متأسفانه درنهایت دیده نشد. در این دوره هم که به نظر می رسد کسی خیلی دنبالش نمی‌کند).

برای همین است که من نه‌تنها در این جمع، بلکه در جلسات مختلف مکرر گفته‌ام که موفق‌ترین تجربهٔ اندیشکده، تجربهٔ همکاری با کمیته بود. به نظرم دقیقاً مصداق The right person in the right time, in the right place بود؛ هرکدام از این‌ مؤلفه‌ها مهم است. هم خود خانم آروین و شخصیت فوق‌العادهٔ ایشان، هم آن بازهٔ زمانی، هم آن جایگاهی که خانم آروین داشت (رئیس کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند در شورای شهر) همگی مؤثر بود. به نظر من اگر خانم آروین می‌رفت مثلاً در وزارت رفاه جای آقای میدری، این نتیجه حاصل نمی‌شد.

مصاحبه‌کننده: در این تجربه اگر تفکیکی داشته باشیم میان کلیت پروژه با آن بخشی که به تعامل اندیشکده با یک نهاد سیاست‌گذار یا با یک فرد در یک نهاد سیاست‌گذار مربوط می‌شود، لطفاً از زیرساخت‌های لازم برای شکل‌گیری یک تعامل مؤثر و سازنده بگویید و این‌که چه ویژگی‌هایی در این تعامل باعث شده بود تا شما از آن به‌عنوان یک همکاری ثمربخش یاد کنید؟

مهدی ثنایی: این بحث مفصلی است. به‌ نظر من برای اینکه یک تعامل خوب بین دولت و سازمان‌های عمومی با اندیشکده‌ها شکل بگیرد، هشت زیرساخت لازم است که عبارت است از: مالی، فیزیکی، نهادی، نیروی انسانی، فرایندی، قانونی، فرهنگی و فناورانه.

زیرساخت مالی. اولین و مهم‌ترین‌ زیرساختْ مالی است که به‌ نظرم شرایط کار با شورا از این باب خیلی خوب بود. ببینید، پولی که شورا به ما داد، ممکن است سرجمع به اندازهٔ یکی از پروژه‌های معمولی اندیشکده یا دستگاه بود، یعنی عددش زیاد نبود، اما شیوهٔ پرداخت آن خیلی چابک بود. یک مبلغی با مدل ساعتی-حجمی در اختیار عضو شورا قرار می‌گرفت و او می‌توانست آن را بین افراد و پروژه‌های مختلف تقسیم کند. این‌جور ما ممکن بود یک ماه زمان نزنیم اما یک ماه دیگر، به اندازهٔ سه نفر کار کنیم. این مدل درجات خوبی از انعطاف را به همراه داشت و این خیلی مهم بود. شما با بقیهٔ دستگاه‌ها به این راحتی نمی‌توانی کار کنی (شاید مهمترین کاری که من در این یک سال و نیم در سازمان اداری و استخدامی کرده‌ام، یکی، پیدا کردن منابع مالی بود -که البته هنوز هم وضعیتمان خوب نیست- و دومی که مهم‌تر از مورد اول است پیدا کردن و جاانداختن فرایندهای چابک و متنوع‌تری برای تأمین مالی مجری بود. شما خودتان در جریان بودید که چقدر طول کشید تا بتوانیم یک‌سری پروژه با اندیشکده‌ها و گروه‌های اندیشه‌ورزی را به قرارداد تبدیل کنیم). به‌علاوه وقتی مدل همکاری با گروه‌های بیرونی در قالب قرارداد پروژه است، دیگر هرچه در متن قرارداد آمده باشد باید عیناً انجام شود، حتی اگر در میانهٔ کار به این نتیجه برسید که بهتر است کار دیگری کنید.

پس زیرساخت مالی دو بعد دارد. یکی داشتن منابع، که شورا تا یک حد اولیه‌ای داشت. و دو اینکه فرایندهای تأمین مالی منعطف و چابک باشد. خانم آروین می‌توانست در سقف منابع مالی‌ای که در اختیار داشت آدم بیاورد و ببرد و تیم کارشناسی‌اش را کم و زیاد کند، بدون اینکه دغدغهٔ زیادی در رابطه با فرایندهای اداری‌اش داشته باشد. درست است که بالاخره محدودیت‌هایی هم وجود داشت، ولی به‌راحتی می‌توانست بگوید این برود و یکی دیگر بیاید. حالا مگر ما در دولت این‌جوری هستیم؟ ما حتی نمی‌توانیم دست روی مسئول‌دفترمان بگذاریم. این‌جور نیست که اگر بخواهیم تغییری در ترکیب افراد دهیم تا هفتهٔ بعد انجام شود. خیلی طول می‌کشد.

زیرساخت فیزیکی. این مورد برای خانم آروین خیلی مسئله نبود. البته این‌که کمیته اتاق داشت، جا داشت و بچه‌ها می‌توانستند بیایند، بنشینند و کار کنند مهم است. مثلاً تا قبل از ایجاد همین فضایی که الان ما در سازمان اداری و استخدامی نشسته‌ایم و داریم صحبت می‌کنیم یا مرکز نوآوری که آن‌طرف‌تر ساخته می‌شود، در این سازمان فضای زیادی برای این‌که دو نفر بنشینند و با هم صحبت کنند وجود نداشت. حتی الان هم که آمده‌اید، هنوز سازمان یک پیچیدگی و سختی برای برگزاری چنین جلساتی دارد. خب پس از این منظر هم شورا خیلی خوب بود. وقتی وارد می‌شدی فردی ایستاده بود و می‌پرسید که با چه کسی کار داری؟ می‌گفتی خانم آروین. می‌گفت خب برو. می‌رفتی دکمهٔ آسانسور را می‌زدی و تمام. درحالی‌که در فضاهای دیگر دولتی به این راحتی نیست.

زیرساخت نهادی، به معنای اینکه بتوانی یک چیزی بسازی. خب خانم آروین کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند را ساختند. به چه سختی؟ هیچی. گفت من کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند هستم. سریع یک برندی ساخت که معتبر و پذیرفته‌شده بود. این مهم است. همه‌جا شما نمی‌توانید این کار را بکنید و این لطفی است که خدا داشت. البته ما اینجا در سازمان هم توانستیم این کار را بکنیم.[۱۷]

زیرساخت نیروی انسانی، به معنای اینکه بتوانی بچه‌های خوبی را بیاوری پای کار. ایجاد این زیرساخت بسیار وابسته به موضوع مالی است. البته منحصر به آن نیست. گاهی تو پول داری ولی آدم نمی‌شناسی. اینجا خانم آروین به‌خاطر معلم‌بودن و تجربه‌های قبلی‌شان دسترسی خوبی به بچه‌های حلقه اول خودشان داشتند.

زیرساخت فرایندی هم، به معنی مسیرهای مختلفی که از طریق آن‌ها بتوانی با آدم‌هایی که بیرون هستند تعامل کنی، موضوع بسیار مهمی است. مثلاً خانم آروین می‌توانست پولی که در اختیار داشت را بدهد تا اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» به او مشاوره بدهد یا می‌توانست پول را بدهد و از آن‌ها بخواهد تا فراتر از مشاور، عملاً به میدان بیایند یا می‌توانست پول را بدهد که کار ترویجی کنند. حالا مبلغش را که کم بود کنار بگذاریم. نکته این است که اگر می‌خواست، به‌لحاظ فرایندی می‌توانست هر کدام از این مدل‌های تعامل را می‌خواست پیش ببرد.

مصاحبه‌کننده: همکاری شما درعمل با چه فرایندهایی اتفاق افتاد؟ چون اینکه بتوان با مدل‌های مختلفی همکاری کرد یک بحث است و اینکه آیا این‌ها مدل‌های کارآمدی بودند یا نه یک بحث دیگر. 

مهدی ثنایی: خوب بود. مشکل فقط حجم منبع مالی بود. یعنی اگر خانم آروین دستش مثلاً ده برابر باز بود، می‌توانست فرایندی را پوشش دهد که بشود تنوعی از سرویس‌ها را گرفت. شیوهٔ همکاری خود ما مبتنی بر قرارداد ساعتی بود. یکی-دو نفرمان (من و آقای علیزاده) با شورا قرارداد داشتیم. تنها جایی که به‌صورت پروژه‌ای وارد شدیم بحث مشروح مذاکرات بود که اتفاقاً پروژهٔ خاصی بود و داستان‌هایی پیش آورد.

ماجرا این بود که ما معتقد بودیم تهیهٔ مشروح مذاکرات باید با یک استاندارد مشخص انجام شود. تهیهٔ مشروح مذاکرات ابتدا از خود کارمندان شورا خواسته شد ولی آن‌ها انجام ندادند. پیشنهاد ما این بود که خودمان (اندیشکده) این کار را انجام دهیم، یک مدت جلو برویم و درنهایت نمونهٔ موفقی بسازیم و براساس آن بتوانیم به شورا بگوییم لطفاً همین روال را ادامه دهید. ایدهٔ خوبی بود، خانم آروین هم موافق بود و بر همین اساس هم قراردادی با اندیشکده بسته شد. یادم هست تا یک جایی هم کار خوب پیش رفت. همان موقع نیروهای زیادی برای اندیشکده کار می‌کردند و روال ما در اندیشکده این‌طور بود که کارها به بچه‌ها واگذار شود. خلاصه بعد از مدتی من دیگر شخصاً در کار تهیهٔ مشروح مذاکرات دخیل نبودم و نمی‌دانستم بچه‌ها دارند چه کار می‌کنند. فقط بهشان می‌گفتم بچه‌ها خدا خیرتان بدهد دقت کنید که کار با کیفیت انجام شود. بعدش دیگر از روند انجام کار خبر نداشتم. تا وقتی که یک روز آقای جواهریان تماس گرفتند که کار عقب افتاده و علی‌رغم پیگری‌های فراوان، بچه‌ها هنوز متن‌ها را نفرستاده‌اند. خب تازه من در جریان قرار گرفتم که گویا کار آن‌طور که باید پیش نمی‌رود و آمدم پرسیدم که بچه‌ها چی شده. درمجموع در جریان این پروژه یک‌سری ضعف‌ها از سمت ما بود و یک‌سری ضعف‌ها، مثلاً سر پول‌دادن و این‌جور مسائل، از سمت شورا. قصور غالباً از این جنس بود که یک نفر نامه زده بود اما نرسیده بود، یک نفر نامه را فرستاده بود اما طرف دیگر ندیده بود و …. این جایی بود که من خیلی ناراحت و شرمنده شدم. چون ما می‌خواستیم کمک بدهیم. پولش که ارزشی نداشت. قرارداد میلیاردی که نبود! مبلغی که ما بابت قرارداد این کار می‌گرفتیم پولی نبود. لذا هیچی بدتر از این نیست که قصد داشته باشی به یک نفر لطف کنی، بدتر به او آسیب بزنی. من چنین حسی داشتم. این کار برای ما مهم بود و می‌خواستیم به شورا کمک بدهیم، می‌خواستیم یک نمونهٔ موفق و به‌روز و استاندارد بسازیم و اینجا، خود زمان انتشار یک مؤلفهٔ تأثیرگذار است. اما در عمل مشروحی که قرار بود فلان تاریخ برسد هی با تأخیر مواجه می‌شد. درنهایت عملکرد ما باعث شد کار آسیب ببیند.

مصاحبه‌کننده: شما کار آماده‌سازی مشروح مذاکرات را با جای دیگری هم انجام داده‌اید؟ و آیا آنجا تجربهٔ متفاوتی داشتید؟

مهدی ثنایی: در این ارتباط ما پروژهٔ فنی انجام داده‌ایم. ببینید اندیشکده هشت تا ده سامانه ساخت. یکی از آن‌ها mashruh.ir بود که البته الان بالا نیست. ما متن مشروح مذاکرات مجلس را که از منابع مختلف به دست می‌آوردیم به سامانه می‌دادیم و در سطح فنی استاندارد می‌کردیم. مثلاً مشخص می‌کردیم چه کسی فلان حرف را زده است. بعد اسم این آدم در متن مشروح مذاکرات را به صفحهٔ پروفایلش در سامانه وصل می‌کردیم. یعنی قبلاً برای هر شخص صفحهٔ پروفایلی ایجاد کرده بودیم که همهٔ گفته‌هایش در جلسات آنجا نمایش داده می‌شد. سامانه قابلیت جست‌وجوی پیشرفته روی حرف‌های افراد و قابلیت ایجاد ابر کلمات (به این معنا که به‌صورت بصری نشان دهد در طول زمان یک‌سری کلیدواژه‌ها چقدر و در کجاها گفته شده) را داشت. خلاصه روی متن مذاکرات سرویس‌های فنی می‌دادیم. یک کار civic tech[18] (فناوری شهروندی) بود که کارفرمایی هم نداشت و ما با منابع خودمان آن را انجام دادیم. یا پروژهٔ شفافیت قراردادهای ما را نمی‌دانم دیده بودید یا نه، مثل آن بود. یا مثلاً رسمیو[۱۹]. احتمالاً رسمیو را دیده‌اید. به یک معنا پروژه متعلق به جایی نبود. ما با منابع خودمان سامانه و دادهٔ آن را ایجاد کرده بودیم. حالا یکی مثل رسمیو به بیزینس رسید و روی پای خودش ایستاد. یکی مثل شفافیت قراردادها، مناقصات و مزایدات؛ مثل مشروح مذاکرات؛ مثل مجلس‌نما نمی‌توانند به منابع مالی برسند و فاز بعدی طی نمی‌شود و درنهایت پروژه شکست خورده و سامانه پایین می‌آید.

اگر بخواهم به سوال شما پاسخ دقیقی دهم باید بگویم که بعد از تجربهٔ پیاده‌سازی مشروح مذاکرات با شورای تهران،‌ تصمیم گرفتیم دیگر از این سبک پروژه‌ها انجام ندهیم. یعنی نیت خیر داشتن یک چیز است، توان انجام آن و ایجاد تجربهٔ موفق یک چیز دیگر است.

 در ادامهٔ فهرست زیرساخت‌های لازم برای همکاری اندیشکده‌ها با دستگاه‌های دولتی موارد فرهنگی، قانونی و فناورانه است. زیرساخت فرهنگی از سمت خانم آروین فراهم بود. ایشان می‌خواست که از ما کمک بگیرد، به این کار علاقه‌مند و نسبت به آن گشوده بود. از چنین همکاری‌هایی استقبال می‌کرد و به یک معنا فرهنگ این کار را داشت. زیرساخت قانونی در رابطه با همکاری ما با کمیته مصداق ندارد اما درمورد زیرساخت فناورانه اینکه در پروژه‌ای مثل شفافیت بلوغ فناورانهٔ مجموعه و بلوغ بخش فناوری اطلاعات باعث سرعت‌گرفتن کار می‌شود کاملاً بارز و ملموس است. در این زمینه می‌توان گفت که شهرداری نسبت به دیگر دستگاه‌ها خیلی جلوتر بود. در مواردی ده‌ها سال از الان کشور جلوتر بود.

مصاحبه‌کننده: مثال می‌زنید؟

مهدی ثنایی: ببینید، وقتی ما در سال ۱۴۰۰ به سازمان اداری و استخدامی آمدیم، دولت نمی‌دانست که اساساً چند نفر کارمند در کشور داریم. یا مثلاً سازمان سه سامانهٔ اصلی داشت که اطلاعات مربوط به کارمندان، اینکه چه کاری انجام می‌دهند و اینکه چقدر حقوق می‌گیرند در این سه سامانه ثبت می‌شد: سامانهٔ اطلاعات کارمندها، سامانهٔ ساختار و سامانهٔ حقوق و مزایا. با اینکه پیمانکار هر سه سامانه یکی بود، هر سه سامانه پروژهٔ جاری و زنده داشت و قرارداد پشتیبانی و توسعهٔ هر سه سامانه فعال بود، با این حال این سامانه‌ها اتصالی به همدیگر نداشتند و نزدیک به یک میلیون ردیف اطلاعاتی اختلاف بین آن‌ها وجود داشت! یعنی مثلاً‌ یک میلیون کارمند داشتی که نمی‌دانستی روی کدام پست نشسته‌اند یا چقدر حقوق می‌گیرند. فاجعه بود! ما تازه پارسال توانستیم اولین سالنامهٔ آماری دولت را منتشر کنیم که اطلاعات آن برمبنای دادهٔ ثبتی (و نه خوداظهاری) درآمده بود (قبل از آن سالنامه‌ای که دادهٔ آن خوداظهاری شده بود داشتیم؛ مثلاً از وزارت نفت یا وزارت راه یا وزارت … سؤال می‌شد که تو چند نفر کارمند داری و هر جوابی که آن وزارتخانه می‌داد پذیرفته می‌شد).

در همین بحث شفافیت قراردادها، من نمی‌دانم دولت با دست‌فرمان فعلی کی به سطح شهرداری آن روزها خواهد رسید. البته شهرداری و دولت هم اساساً با هم فرق می‌کنند. می‌دانید چرا؟ ببینید ابعاد کار که عوض می‌شود اصلاً مسئله عوض می‌شود. در شهرداری عمدهٔ واحدهای زیرمجموعه به سامانهٔ مرکزی شهرداری برای ثبت قراردادها وصل بودند و دادهٔ اولیه‌ای که از قراردادها در سامانه موجود بود، دادهٔ خوبی بود. درست است که بعضی از سازمان‌ها و شرکت‌های تابعه به سامانه وصل نبودند اما جلوتر که رفتیم آرام‌آرام آن‌ها هم متصل شدند. هم‌زمان، بقیهٔ سامانه‌های مرتبط مثل سامانهٔ مالی هم به آن وصل شدند و سیستم تا حدی یکپارچه شد. اما الان در دولت همین نخ تسبیح اولیه هم وجود ندارد. مثلاً هیچ‌جایی نیست که اطلاعات مثلاً پنج وزارتخانه در آنجا ثبت شود و بگویی همین را منتشر کنیم تا بعد ششمی و هفتمی و … هم اضافه شود. یک‌دانه هم نداریم. دولت در بعضی موضوعات خیلی عقب است.

مورد بعدی اینکه در شهرداری تو دستت باز بود. انتخاب می‌کردی که از بین فیلدهای اطلاعاتی مختلف، کدام را منتشر کنی. اما اینجا باید ببینی چی داری و خیلی عقبیم، خیلی! در خیلی موضوعات، ابتدایی‌ترین اطلاعات که مربوط به تعداد می‌شود وجود ندارد. مثلاً من می‌گویم می‌خوام درمورد شوراهای کشور اطلاعات منتشر کنم. اولین سؤالی که باید به آن پاسخ دهم این است که تعداد شوراها چقدر است. باور نمی‌کنید، پژوهشی انجام شده بود با این موضوع که در کشور چندتا شورای عالی داریم. عددها متغیر است. مثلاً ما در اندیشکده رسیده بودیم به صد و خرده‌ای، فکر کردیم ترکاندیم. الان آمدیم اینجا، اینجا بعضی مدعی هستند که بالای سیصدتا است. بالای سیصدتا یعنی چندتا؟ ۳۰۱ بالای سیصد است. ۳۹۹ هم بالای سیصد است. پانصد هم بالای سیصد است. یعنی در وضعیتی هستیم که هنوز حتی تعداد را هم نمی‌دانیم.

مسئلهٔ بعدی اینکه اگر یک پلتفرم بیاوری چطوری می‌خواهی همه را مجبور کنی به آن وصل شوند و در آن اطلاعات را ثبت کنند؟ چند سال طول می‌کشد؟ ثبت اطلاعات پیش‌نیاز شفافیت است. مگر اینکه شفافیتِ داوطلبانه باشد و مکانیسم معتبری هم برای خوداظهاری وجود داشته باشد.

خلاصه در دولت سطح پیچیدگی‌های کار خیلی فرق می‌کند. به‌خاطر همین از نظر من الان کشور بلوغ و ظرفیت و آمادگی شفافیت را نه‌فقط از منظر زیرساخت فنی، که از منظر سیاسی و اجتماعی هم ندارد. اگر مشکل فقط زیرساخت آی‌تی بود اما اگر مثلاً رئیس‌جمهور سفت‌وسخت پشت کار بود، حاضر بود هزینهٔ شخصی بدهد و می‌گفت حتی اگر من را زمین بزنند من پشت این کار می‌ایستم، ممکن بود شرایط فرق کند. اما الان نه ارادهٔ سیاسی پشت این کار است، نه دستگاه‌ها آمادگی‌اش را دارند و نه مطالبهٔ عمومی را داریم؛ پس شفافیت را بگذار کنار. همان تعارض منافع مهم‌تر است، به این معنا که قابلیت بیشتری برای کنش کردن دارد. اکثر محورهای مدیریت تعارض منافع نیازی به داده ندارد. بیشتر مبتنی بر تعهد افراد است به این معنا که از الان به بعد یک‌سری کارها را نکنند. با پیش از این کاری نداریم. از الان به بعد مهم است که در صورت بروز شرایط تعارض منافع عضو و سهام‌دار شرکت‌ها نباشد، اگر به سفر خارجی رفت اطلاعاتش را منتشر کند، بستگانش را در زیرمجموعهٔ خودش استخدام نکند، از هیچ پروانه‌ای برخوردار نباشد و اگر بود تحویل دهد… .

مصاحبه‌کننده: این یک مدل شفافیت داوطلبانه نیست؟

مهدی ثنایی: این‌ها تعهد داوطلبانه است که البته برخی‌ از محورهای آن (شفافیت سفرها، اموال و دارایی‌ها، و حقوق و مزایا) شفافیت داوطلبانه هم محسوب می‌شود. البته این مدل شفافیت چون داوطلبانه است و موردی است؛ من تعهدات را می‌پذیرم و خودم را شفاف می‌کنم، کاری به ۲۵۹۹۹۹۹ نفر دیگری که در دولت هستند ندارم. این مکانیسم نیازمند سامانه‌های جامع اطلاعاتی نیست و با اندک مصادیقی می‌شود کار را شروع کرد. در مثالی دیگر، به صندوق حمایت از پژوهشگران و فناوران گفتیم تو بیا اطلاعاتت را منتشر کن. ما کاری به هفتاد صندوق دیگر در کشور نداریم. تو که می‌توانی منتشر کنی، منتشر کن. این قابل کنش است. ولی تا می‌گوییم دولت سخت می‌شود. شاید هم آقایان باید پارادایم را عوض کنند همان‌هایی که دنبال کار بزرگ هستند و چون کار بزرگ نمی‌توانند انجام بدهند کلش را تعطیل می‌کند.

مصاحبه‌کننده: کار بزرگ، آن هم احتمالاً با یک قالب واحد برای همه بخش‌ها.

مهدی ثنایی: البته از طرفی شاید حق هم دارند. ببینید در این مسائل بلوغ سیاسی و اجتماعی را هم باید در نظر گرفت. الان اگر مثلاً وزارت راه بیاید و اطلاعاتی منتشر کند، رسانه‌ها چه کار می‌کنند؟ می‌گویند دولت حتماً یک ریگی به کفشش هست که اطلاعات وزارت راه را منتشر کرده اما اطلاعات وزارت نفت را منتشر نکرده. بنابراین عرصهٔ اجتماعی ما هم هیچ فیدبک مثبتی به حوزهٔ سیاست نشان نمی‌دهد که طرف انگیزهٔ ادامه‌دادن و پیش‌رفتن پیدا کند.

دقت کنید که این مدیر نه تنها از فضای عمومی ضربه می‌خورد، بلکه از فضای اداری و همکارانش هم ضربه می‌خورد. بالاخره سایرین که به هر نحوی همراه نیستند به او هجمه خواهند کرد که چرا این کار را کردی.

طبیعتاً در چنین فضایی اگر این کار انجام شود، مطمئناً ضربه می‌خورد. این نکتهٔ خیلی مهمی است. فضای موجود، فضای خیلی بدی است. در چنین شرایطی هم خب انگیزهٔ آدم‌ها برای ورود به این موضوعات حداقل می‌شود.

برویم برگهٔ بعدی. امیدواری.

مصاحبه‌کننده: در حین همکاری با کمیتهٔ شفافیت نقطه‌ای بود که در آن به‌طور ویژه‌ای احساس امیدواری کرده باشید؟ البته به نظر می‌رسد شما اصولاً آدم امیدواری هستید. 

مهدی ثنایی: بله، همین‌طور است. تاریخ به آدم می‌گوید که امیدوار باشد. من درکل امیدوارم. ولی بعضی از مواقع، شرایط امیدوارانه‌کننده‌تر است و بعضی نقاط بیشتر تزریق امیدواری می‌کند. نمی‌دانم برای من امیدواری چقدر از آن واژهٔ رضایت تفکیک شده است. ولی خب آن جاهایی که تو یک مقداری احساس رضایت داری احتمالاً یک حس امیدواری هم برایت ایجاد می‌شود. لذا آن نقاط احتمالاً همین نقاط است. به‌جز آن، الان امیدواری خاص و ویژه‌ای به یاد ندارم. به نظرم هر مایلستونی که کمیته طی کرده باعث شده تا هم حس رضایت در جمع (و در ما به‌عنوان عضوی از جمع) ایجاد شود و هم حس امیدواری نسبت به آینده، به این دلیل که یک موفقیت داشتیم و یک گام رو به جلو رفتیم.

مصاحبه‌کننده: درمورد عکس این حس چطور؟ یعنی ناامیدی.

مهدی ثنایی: ناامیدی برای من نه در این مصداق و نه در مصداق‌های دیگر خیلی وجود ندارد.

کارت بعدی، نمی‌خواهم ادامه بدهم. نه، برای چه باید خواسته باشم ادامه ندهم؟

مصاحبه‌کننده: حتی یک لحظهٔ گذرا؟

مهدی ثنایی: یادم نمی‌آید. می‌گویند النادر کالعدم.[۲۰] نمی‌خواهم ادامه بدهم به نظرم سطح تندتری از ناامیدی است. چون ناامیدی گاهی در یک موضوع است ولی مجموعهٔ ناامیدی‌ها احتمالاً تبدیل می‌شود به این که: نه، دیگر بس است. این مسیر، مسیر من نیست.

از این جنس ناامیدی‌ها در همکاری با کمیته نداشتیم. ممکن است در تعامل با مجموعه‌های دیگری به این نتیجه رسیده باشیم که این‌کاره نیستند و از کار کردن با آن‌ها چیزی درنمی‌آید و بعد تصمیم گرفته باشیم که دیگر با آن‌ها ادامه ندهیم ولی در کمیته سرجمع یادم نمی‌آید که چنین حسی برای ما بوده باشد.

کارت بعدی، تعجب و جاخوردن. احتمالاً در مواردی چنین حسی پیش آمده اما الان با گذشت زمان، مصداق‌هایش را در ذهن ندارم. شاید در همان جلسه‌ای که گفتم با عصبانیت همراه بود، تعجب و جا خوردن و افسوس هم وجود داشت به این معنا که چرا چنین موضع یا شناختی وجود دارد. احتمالاً این‌ها به هم نزدیک بوده، ولی خب هیچ‌وقت تبدیل به نمی‌خواهم ادامه بدهم نشد.

مصاحبه‌کننده: یک جاهایی همین درگیرشدن با این پروژه و آشنا شدن با پیچیدگی‌های اجرایی یا واقعیت وضعیت شهرداری، حس تعجب یا جا خوردن را برای شما ایجاد نکرد؟

مهدی ثنایی: آره، حتماً ایجاد کرده. ولی عمق خیلی ویژه‌ای نداشته که در ذهنم بماند. بالاخره شما در مسیر اجرا جابه‌جا متوقف می‌شوید. اصلاً ممکن است یکهو یک نفر یک تصمیمی بگیرد و اثر غیرمستقیمش این باشد که کار شما متوقف شود. ممکن است انجام کاری یک، دو یا سه ماه عقب بیفتد. در این شرایط در صورتی‌که احساس کنی که طبیعی است و در ذهنت آمادگی داشته باشی (مثل کوهنوردی که می‌دانی قرار است سخت باشد) جا نمی‌خوری. ولی وقتی قرار بر کوهنوردی باشد اما یک‌دفعه یک دیوار جلویت سبز شود، این دیگر کوهنوردی نیست، صخره‌نوردی است. آنجاست که جا می‌خوری.

مصاحبه‌کننده: ازآنجاکه تجربهٔ کاری شما با خانم آروین اولین تجربهٔ شما از همکاری با یک دستگاه دولتی بود، این‌طور نبود که با انتظار کوه‌نوردی شروع کرده باشید، اما با صخره مواجه شده باشید؟

مهدی ثنایی: اولین تجربه بود اما همان زمان هم نسبت به فضای اداری بیگانه نبودم. من پیش از این در مرکز همکاری‌های تحول و پیشرفت که یکی از نوآورانه‌ترین فضاهای اداری کشور است مشغول بودم. درست است که آنجا یک اداره است اما خب جای خیلی نوآورانه، خاص و خوبی است. علاوه‌براین، چون رشته‌ام مدیریت دولتی بود، در مقایسه با کسی که فیزیک، شیمی و رشته‌های دیگر خوانده با فضای دولت آشنایی بیشتری داشتم. البته این آشنایی در مقایسه با کسی که با بدنهٔ اداری به هر دلیلی تعامل داشته، مثلاً پدرش مدیر بوده، کمتر بود. ولی خب درکل سختی کار خیلی دور از تصورم نبود. ضمن این‌که ما تجربهٔ کمپین را هم داشتیم. در حوزهٔ اجتماعی کار کردن مگر راحت بود؟ در آن کمپین به ما تلفنی فحش دادند و تهدیدمان کردند. الان در تجربهٔ شورا کسی ما را تهدید کرد؟ کسی شما را تهدید کرد؟ شما را نمی‌دانم ولی ما را که کسی تهدید نکرد. ولی دو سال قبلش، سال ۹۴ در حین برگزاری کمپین به ما زنگ زدند و فحش دادند و تهدیدمان کردند. می‌خواهم بگویم از نظر یک مؤلفه‌هایی اتفاقاً آن تجربه‌ها تندتر از تجربهٔ شورا بود. تجربهٔ کار اداری الزاماً سخت‌ترین تجربهٔ تعامل نیست. کار است دیگر. هر کاری سختی خودش را دارد. مگر استاد دانشگاه شدن خالی از سختی است؟ نه. به همین دلیل ما به یک معنا برای سختی آماده بودیم.

حالا ممکن است بپرسید که درنهایت، بعد از چهار سال، انتظارتان این بود که به خیلی بیشتر از این برسید یا به کمتر از این برسید؟ آنچه انجام شد با آنچه می‌خواستید انجام دهید چقدر فاصله داشت؟ جوابم این است که خیلی فاصله نداشت. درواقع چیزهایی که به آن‌ها رسیدیم و چیزهایی که به آن‌ها نرسیدیم مثل دو دایره عام و خاص من وجه بودند. یعنی ابتدا یک تصویر کلی از چیزهایی که خوب است اتفاق بیفتد داشتیم. یک‌سری چیزها انجام شد که فکر هم می‌کردیم می‌شود. یک‌سری چیزها انجام نشد که از اول هم فکر می‌کردیم احتمالاً نمی‌شود. یک‌سری چیزها هم بود که اتفاقاً فکرش را نمی‌کردیم بشود اما اتفاق افتاد و این‌ها به آن‌ها در شد. تصور ما قبل از ورود به کار خیلی کلی و اجمالی بود که البته طبیعی است؛ مثل هر کار دیگری. مثلاً شما قبل از ورود به دانشگاه هم یک تصور کلی دارید. وقتی وارد می‌شوید یک‌سری چیزها به‌دست می‌آورید و یک‌سری چیزهای دیگر را هم علی‌رغم اینکه انتظارش را داشتید به‌دست نمی‌آورید.

خلاصه ایده‌های ما قبل از همکاری با کمیته خیلی کلی و خام بود و به همین دلیل شاید مقایسه آنچه می‌خواستیم به آن برسیم با آنچه درواقع به آن رسیدیم خیلی معنادار نباشد. بله، اگر الان مثلاً خانم آروین، من یا شما بخواهیم طرحی را در شهرداری یا شورای شهر اجرا کنیم، این مقایسه معنادار می‌شود چون طرحی که الان می‌بریم، مبتنی بر یک دانش و علم تفصیلی است ولی قبلش…

مصاحبه‌کننده: درمورد چیزهایی که فکر می‌کردید بشود اما نشد بیشتر می‌گویید؟

مهدی ثنایی: مثلاً در تصور ما بود که شفافیت حقوق و مزایا حتماً اتفاق می‌افتد. مورد دیگر، شفافیت اموال و دارایی‌های مسئولان بود. این مورد جزء پروتکل استاندارد ما برای شفافیت هم قرار می‌گرفت اما نه برای نمایندگان شورا و نه برای مدیران شهرداری اتفاق نیفتاد. ولی انتشار مواردی از قبیل مجوزهای برج‌باغ‌ها، کیوسک‌ها و مجوز طرح‌ترافیک خبرنگاری از جمله مواردی بود که اصلاً در مخیلهٔ من نبود. شهرداری را با این جزئیات نمی‌شناختیم. یا مثلاً آنجا که در سایت my.tehran.ir اطلاعات مجوزهای ساخت‌وساز منتشر شد، ممکن بود کلیاتش به ذهنم برسد ولی هیچ‌وقت انتظار این تفصیل اطلاعاتی را نداشتم. یا یک‌سری از فیلدهای اطلاعاتی که الان در رابطه با قراردادها منتشر می‌شود، مثلاً اینکه از طرف شهرداری چه کسانی قرارداد را امضا کرده‌اند، در تفصیلی‌ترین حالتی که من طرح آن را می‌نوشتم هم به ذهنم نمی‌رسید.

مصاحبه‌کننده: یعنی در تصورتان نبود که چنین چیزی خوب است منتشر شود یا در تصورتان نبود که این کار شدنی است؟

مهدی ثنایی: اساساً اینکه خوب است چنین موردی منتشر شود، را تصور نمی‌کردیم. یعنی دانشش را نداشتیم. اصلاً جزء مطالبات ما نبود. تهش می‌گفتیم در قراردادها یک طرفْ شهردار است و طرف دیگر قرارداد هم که یک شخصیت حقوقی است. موجودیت‌های حقوقی امضاکنندهٔ قرارداد را در نظر می‌گرفتیم. اصلاً به ذهنمان نمی‌رسید که خوب است شخصیت‌های حقیقی‌ای که به نمایندگی از دو طرف امضاء کرده‌اند را هم آورد. بعد که متوجه شدیم دیدیم چه چیز خوبی است. ایول‌الله، پس ما این را جای دیگری هم می‌توانیم مطالبه کنیم که اتفاقاً من در همین صندوق حمایت از پژوهشگران و فناوران مطالبه کردم. گفتم صندوق به ماهو صندوق مهم نیست؛ در مواردی که مصوب می‌شود، عنوان کردن اسامی اشخاص حقیقی هم اهمیت دارد.

مصاحبه‌کننده: همکاری با خانم آروین و پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری به‌طور مشخص برای شما و اندیشکده چه آورده‌ای داشت؟ به نمودار یادگیری و اینکه شیب این نمودار به‌تدریج برای هر دو طرف کم شد اشاره کردید ولی راجع‌به مصادیق آن صحبت نکردید.

مهدی ثنایی: البته آوردهٔ همکاری با کمیتهٔ شفافیت برای ما فقط از جنس یادگیری نبود. ولی بگذارید اول یادگیری‌هایش را بگویم و بعد بقیه دستاوردها را.

یک یادگیری برای ما این بود که بفهمیم خود شورا و شهرداری چیست و در آن چه خبر است. دیگر اینکه مصادیق و جزئیات کار در چنین فضایی چیست و سختی‌ها و چالش‌ها چه می‌تواند باشد. دانش ما در خیلی حوزه‌ها کلی و عمومی بود و بعد از این همکاری، ریز و جزئی شد. برای مثال، در بحث شفافیت آرا یا قراردادها ما را با ملاحظات و جزئیاتی که باید مدنظر قرار بگیرد آشنا کرد و در حوزهٔ مدیریت تعارض منافع، در شناخت اکوسیستم و ذی‌نفعان و نوع کنشی که می‌کنند و نوع جوابی که ما باید بدهیم، دانش تفصیلی‌ای به ما داد که خیلی ارزشمند بود. به‌طور کلی دانش و فهمی که از قِبَل این همکاری در رابطه با مبارزه با فساد در حوزهٔ محلی به ما اضافه شد جدی و قابل‌توجه بود.

ما همچنین فهمیدیم بستری که با آن تعامل می‌کنیم چقدر مؤثر و مهم است. شاید ما با پنجاه جای دیگر هم تعامل داشتیم اما هیچ‌کدام مشابه تعامل ما با شورا و شهرداری پیش نرفت. عامل این تفاوت هم صرفاً کار با شخصیتی مثل خانم آروین نبود، بلکه فراتر از آن ویژگی‌های بستر و زمینه هم خیلی مهم بود. درعین‌حال خود شخصیت فردی که با او در تعامل بودیم، این‌که چقدر می‌شود با او کار کرد و آدم‌های دوروبرش چه کسانی هستند خیلی مهم بود. هرکدام از این‌ها یک یادگیری بود. ما واقعاً چیزهای خیلی زیادی یاد گرفتیم.

مصاحبه‌کننده: آن تجربه چطور روی کارهای بعدی شما تأثیر گذاشت؟ 

مهدی ثنایی: چیزی که می‌خواهم بگویم و فکر می‌کنم مهم است این‌که بچه‌هایی که در کمیته مشغول بودند را می‌توان در دو دستهٔ کلی و متفاوت گنجاند. هرچند حتماً جزئیاتی دارد اما به دو دستهٔ کلی تقسیم می‌شدند. یکی بچه‌هایی که عضو اصلی کمیته بودند و بیشتر وقتشان در کمیته می‌گذشت. یعنی کارشناسانی که تقریباً چهار سال، یا حداقل یک بازه‌ای از این چهار سال شب‌وروزشان کمیته بود. یک عده‌ای هم به‌عنوان مشاور بودند که برای آن‌ها همکاری با کمیته این شکل را نداشت. بنابراین افراد خودبه‌خود به دو دستهٔ مشاوران و کارشناسان تقسیم شدند. نکته این است که تجربهٔ کارشناسان و مشاوران متفاوت بود. درست است که برای ما (مشاوران) هم کمیته مهم بود و درنتیجهٔ این همکاری دستاورد داشتیم، ولی همان‌طور که عرض کردم ما مرتب در حال تعامل و یادگیری با مجموعه‌های مختلف بودیم. لذا من می‌توانم بعضی از ویژگی‌های خوب شورا را بگویم ولی ممکن است در توضیح آن یا از نظر بعضی ویژگی‌های دیگر، از برخی از تعاملات دیگرمان هم اسم ببرم. به‌عنوان مثال، تعامل ما با آقای دکتر میدری در وزارت تعاون باعث مطرح شدن موضوعی به اسم تعارض منافع و ادبیات مرتبط با آن در کشور شد. این تولید ادبیات و متولد شدن یک موضوع اتفاق خیلی مهمی است که حتی کمیته درمورد شفافیت نتوانست چنین کاری کند.

مصاحبه‌کننده: یعنی گسترهٔ کار کمیته مثل آن نبود؟

مهدی ثنایی: بله، مثل آن نبود. درست است که کمیته در ترویج گفتمان شفافیت به‌صورت عمومی یا ایجاد مطالبه مؤثر بود ولی مقایسهٔ سطح اثرگذاری کمیته در موضوع شفافیت با آنچه درمورد تعارض منافع در وزارت رفاه افتاد، شبیه به همان مثال مقایسهٔ دو و ده با بیست و چهل است. این ضرب در پنج شده و آن‌یکی ضرب‌در دو. می‌خواهم به‌عنوان مقدمه بگویم این به این معنا نیست که فقط کمیته این کار را کرده. خیلی از تجارب دیگر هم در این ارتباط وجود دارد. اما به‌طور خاص درمورد کمیته، به نظر من این مهم است که بدانید باید دنبال چه آدمی بگردید. آن آدم خیلی مهم است و این خیلی تجربهٔ مهمی بود. البته من قبلش هم این روحیه را داشتم که حاضر نبودم با هرکسی و به هر قیمتی تعامل کنم. ولی خب واقعاً تجربهٔ همکاری با کمیته این مسئله را خیلی تقویت کرد. علاوه‌براین، یک رزومهٔ خوب به اندیشکده اضافه شد. وقتی می‌پرسیدند شما کی هستید؟ جواب می‌دادیم ما عضو کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند شورا هستیم؛ کمیته‌ای که این کارها را کرده و دارد این کارها را می‌کند. قبلش اگر می‌پرسیدند شما کی هستید؟ باید می‌گفتیم ما کسی هستیم که در این زمینه‌ها مطالعه کرده‌ایم. اما الان در جواب این سوال که چه کار کردید؟ می‌گوییم این کارها، این پروژه‌ها … بزن سایت شفاف دات تهران و سایت را ببین. می‌دانید، سایت خیلی اهمیت دارد. این یکی از جملات پرتکرار من است که هیچ رزومه‌ای مثل سامانه نیست. یعنی صدی کار هم کرده باشی و مثلاً آیین‌نامه و مصوبه تصویب کرده باشی، این‌جور چیزها که ریخته. کسی نمی‌فهمد که دو خط نوشتهٔ شما به این ده تُن متن قانونی کشور چه مزیتی دارد. مخاطب این را نمی‌فهمد و توان تشخیص ندارد که از بین این‌همه آیین‌نامه و این‌جور چیزها که به‌وفور ریخته، تصویب آن آیین‌نامهٔ خاص چه تأثیری می‌تواند داشته باشد. ولی بالا آمدن سامانه کار متمایزی است که خدا را شکر کمیته توانست کار را به آن مرحله برساند.

خلاصه یک تجربهٔ عملیاتی و یک رزومه برای اندیشکده به دست آمد که خیلی مهم است.

به نظر من آوردهٔ مهم دیگر برای اندیشکده این بود که بعد از تجربهٔ همکاری با کمیته ما حتماً با جرئت و جسارت بیشتری با مجموعه‌های مختلف تعامل کردیم. ما قبل از آن، خودمان را بیشتر متعلق به طرف جامعهٔ مدنی و civil society می‌دانستیم. معمولاً هم civil society خیلی سمت تعامل با دستگاه‌ها نمی‌رود. ولی ما بعد از آن تجربه، توانستیم با جرئت و جسارت بیشتری با دستگاه‌ها تعامل کنیم.

مورد بعدی اینکه این تجربه به عمیق شدن خیلی از موضوعات و مفاهیمی که با آن سروکار داشتیم هم منجر شد. یادم می‌آید هم‌زمان با همکاری با کمیته، روی رسالهٔ دکتری‌ام کار می‌کردم که موضوع آن هم سیاست‌گذاری اوپن گاورنمنت دیتا بود. تجربهٔ همکاری با کمیته باعث شد من یک درک عملی از آن موضوع پیدا کنم و بحثی که در رساله می‌کردم دیگر بحث صرفاً آکادمیک نبود. واقعاً این طرفش را هم می‌دیدم که درعمل چه اتفاقی می‌افتد. برای خیلی از موضوعاتی که در رساله آوردم رسماً از کیس‌های شورا و شهرداری مثال زدم. مثلاً یکی از کیس‌هایی که در پایان‌نامهٔ من هست اوپن دیتا پالیسیِ شهرداری تهران بود. تعمیق خیلی از موضوعات، مثلاً شفافیت قراردادها، شفافیت آرا و ملاحظاتش و… که تا قبل از آن برایم صورتی کلی داشت، آنجا با دیدن جزئیات و تفصیل آن‌ها صورت گرفت. دیدم که با آن کلیات نمی‌شود مدیرها را متقاعد کرد و درنهایت به اجرا رسید. واقعاً یک قلب تپنده‌ای، یک تسهیلگری، یک واسطی لازم است تا آن کلیات را به مرحلهٔ اجرا برساند.

مصاحبه‌کننده: منظورتان کلیاتی که از سمت اندیشکده‌ها و گروه‌های بیرونی به سمت نهاد اجرا می‌آید؟

مهدی ثنایی: دقیقاً. مثلاً مطالبهٔ شفافیت در حوزهٔ معدن را در نظر بگیرید. باید یک فرد یا تیمی باشند که بروند و عمیقاً روی این حوزه کار کنند تا ایده‌های اولیه قابلیت اجرا پیدا کند. این کار کردن هم از نظر جزئیات اجرایی است، هم از نظر پیگیری، هم از صد منظر دیگر. در غیر این‌صورت ایده به اجرا تبدیل نمی‌شود. برخلاف این حرف‌های کلیشه‌ای قدیمی که می‌گوید جامعه مدنی مطالبه کند تا بخش سیاسی ملزم شود، الان باور عمیق من این است که مبارزه با فساد در کشور نیازمند فردی است که در کنار مدیرها قرار بگیرد و به مدیرها کمک کند تا این کار را انجام دهند. واقعا الان در انبوهی از موارد، دستگاه‌ها این کارها (نظیر شفافیت) را انجام نمی‌دهند فقط چون آن فرد متخصص را در کنار خود ندارند. این موضوع الان برای من خیلی واضح است. حالا شما هی بر طبل مطالبۀ عمومی و رسانه‌ها بکوبید. با این کار فقط ناامیدی جامعه را چند برابر می‌کنید. خیلی مهم است. چرا دانشمند علوم سیاسی آن‌قدر ساده و غیرواقعی فکر می‌کند؟ الان بخش اجرایی آن‌قدر که به کمک نیاز دارد، نیازی به مطالبه ندارد. اتفاقاً مطالبهٔ جامعهٔ ما خیلی بیشتر از توان بخش اجرایی است. نه‌فقط در مبارزه با فساد، که در تنوعی از موضوعات. و من الان می‌توانم آن را با ده‌ها مثال واقعی نشان بدهم.

بگذارید یک مثال از سازمان اداری و استخدامی بزنم چون می‌تواند جنبهٔ آموزشی داشته باشد. تا قبل از اینکه ما به سازمان اداری و استخدامی بیاییم، عمدهٔ فعالیت سازمان در حوزهٔ مبارزه با فساد، مطالبه از بقیه دستگاه‌ها بود؛ مثلاً نامه می‌زد که ای دستگاه‌ها، گلوگاه‌های فسادتان را معرفی کنید، برنامه بدهید، گزارش بدهید که چطور آن‌ها را برطرف کردید. درنتیجه هم سال‌هاست دستگاه‌ها دارند گلوگاه معرفی می‌کنند و نتیجه‌اش این وضعیتی است که می‌بینیم! اما امسال به برکت آقای دکتر یخچالی و تیمی که در دفتر سلامت اداری مستقر شدند، برنامه‌شان را با یک رویکرد تعاملی جایگزین کردند. کاری که می‌کنند این است که ماهی یک‌بار اعضای همین کارگروه‌های سلامت اداری در دستگاه‌های مختلف را دور هم جمع می‌کنند تا هرکدام از تجارب خود در این حوزه بگویند. کسی که کار موفقی کرده تجربهٔ خودش را می‌گوید. یکی می‌گوید من فلان سامانه را زدم و کار کردم. دیگری می‌گوید چه جالب، کد سامانه‌ات را بده تا ما هم آن را بالا بیاوریم و او می‌گوید باشد. درواقع خودشان با هم تعامل می‌کنند، می‌نشینند با هم گفت‌وگو می‌کنند و موضوع دارد با توانِ شبکهٔ بین افراد پیش می‌رود. اینجا کاری که شبکه‌سازی توانست بکند، صدتا نامه و مطالبه و آیین‌نامه و قانون و دستورالعمل و بخش‌نامه نمی‌توانست بکند. یعنی واقعا تا الان مشکلشان این بوده که بلد نبودند و ابهام داشتند. این خیلی مسئلهٔ واقعی‌تری است از این‌که بگوییم مردم و جامعهٔ مدنی مطالبه کنند دولت هم بگوید چشم و یاعلی. مسئله اصلاً چنین چیزی نیست. به نظر من این جدیدی‌ها خوب فهمیده‌اند که اصلْ توسعهٔ بوروکراسی است. حالا این‌که توسعهٔ بوروکراسی چیست خودش اول گفت‌وگو است.

پس در اجرایی کردن ایده‌ها، فهم تفصیلی ما از این جزئیات و اقتضائات و مفاهیم و پیچیدگی‌ها و ملاحظات و استدلال‌های موافقان و مخالفان خیلی مهم است. همکاری با کمیتهٔ شفافیت فهم ما از این موضوعات را خیلی گسترش داد. مثلاً موضوعی را در جلسه‌ای مطرح می‌کردی و با استدلال‌های مخالف روبه‌رو می‌شدی. این برای تو تمرینی می‌شود که در جلسات دیگر با سازمان‌های دیگر بتوانی عملیاتی‌تر گفت‌وگو کنی. چون بسیاری از موضوعات و استدلال‌ها به‌صورت تیپ در جلسات مختلف تکرار می‌شود.

مصاحبه‌کننده: جسته‌و‌گریخته در صحبت‌های شما اشاراتی به این سؤال بود ولی به‌عنوان جمع‌بندی، به نظر شما نقاط قوت و ضعف خانم آروین، کمیته شفافیت و آن تیمی که به‌طور مشخص روی پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری کار می‌کرد و شما هم بخشی از آن بودید چه بود؟

مهدی ثنایی: به نقاط قوت اجمالاً اشاره کردم. مواردی مثل باور بچه‌ها نسبت به موضوع شفافیت. باور خیلی مهم است. تعهد و تلاش‌گری آن‌ها. من واقعاً کسی را از بچه‌های کمیته نمی‌شناختم که همین‌جوری و بی‌هدف و صرفاً برای انجام یک پروژه آمده باشد. خانم آروین خودش نیروها را انتخاب می‌کرد، بنابراین هرکسی که آمد با یک باور و دغدغه‌ای بود. گرچه میزان امیدواری‌ها با هم متفاوت بود. پس به نظرم نقاط مثبت همان سلامت، دغدغه‌ و تلاش بچه‌ها بود که البته بقیهٔ شرایط هم به کمکشان آمد. افراد زیادی را در موقعیت‌های مشابه می‌شناسم که واقعاً زحمت کشیدند، اما یک‌دهم کمیته هم نتیجه نگرفتند. خدا خیلی لطف کرد و همه‌چیز جور بود؛ همان «فرد درست در زمان و جای درست». واقعاً این‌جوری نگاه کنید. همین خانم آروین، الان که در دانشگاه است، گرچه جنس کارش فرق می‌کند، اما چقدر ممکن است خودش احساس مفید‌بودن داشته باشد؟ (ممکن است خودش احساس کند الان مفیدتر است. نمی‌دانم. دوست دارم ازش بپرسم کدام حس را داری.)

درمورد نقاط ضعف، به نظرم مهم‌ترین نقطه‌ضعف کمیته و اعضایش که البته یک جاهایی می‌توانست جنبهٔ مثبت هم داشته باشد اما تبدیل به منفی شد، بی‌تجربگی بود. فرض کنید چشم‌های یک نفر را ببندید و به او بگویید بیا برویم جایی که نمی‌داند کجا است. او هم قبول می‌کند. او چون نمی‌داند دارد کجا می‌رود با شما راه می‌آید، اما یک لحظه که چشم‌هایش را باز می‌کند، می‌بیند جایی که هست باتلاق است یا موجودات موذی دوروبر او هستند. یک‌دفعه جا می‌خورد و می‌ترسد. به نظر من خیلی از اعضای کمیته چنین حسی داشتند. آن‌ها با این تصور به کار وارد شدند که می‌رویم دو سال کار می‌کنیم، شهر شیشه‌ای را می‌سازیم و بیرون می‌آییم! خب این تصور یک امیدی ایجاد می‌کند و باعث می‌شود آدم واقعاً تلاش کند، اما خب به سرعت هم انرژی سوخت می‌شود و خودش را در عصبانیت، جا خوردن‌های مکرر و افسوس‌های زیاد نشان می‌دهد. چون تصورش چیز دیگری بود! اما به آن نمی‌رسد. درواقع آن انتظار خیلی دور و غیرواقعی بوده است. آدم در هر نقطه‌ای از زندگی این‌طور فکر کند نتیجه همین می‌شود. به نظر من این ضعفی بود که به دلیل کمبود تجربهٔ نسبی دوستان حاصل شد. این ضعف حتماً خودش را در عملکرد کمیته در موقعیت‌های مختلف هم نشان داده اما من ادراک تفصیلی نسبت به آن ندارم.

البته وجود چنین ضعفی طبیعی هم هست و خیلی اتفاق عجیب و غریبی نیست. الان برای خود من واضح است که منِ یک سال و نیم پیش (مهر ۱۴۰۰ که به سازمان آمدم) با الان خیلی فرق کرده‌ام. نه فقط من، رئیس من، معاونان سازمان، هرکسی که جدید آمده فهمش از نظام اداری، ربط و نسبتی که با آن دارد تغییر می‌کند. اگر بخواهم درمورد خودم بگویم، در این سازمان جاخوردن، عصبانیت و تعجب و افسوس زیادی تجربه می‌کنم. چرا تجربه‌ام در اینجا با تجربه‌ام با کمیته متفاوت است؟ چون آن موقع نسبت من با کمیته مشاور بود. اما اینجا که آمدم تصورم این بود که رئیس سازمان معاون رئیس‌جمهور است و رتبهٔ خیلی بالایی دارد. حالا من مشاور او در حوزهٔ سلامت اداری هستم، پس دیگر تمام است! به شوخی می‌گویم که فکر می‌کردم می‌توانیم شش‌ماهه کمر فساد را بشکنیم! ولی این احساس به سرعت در موارد مکرری تبدیل به عصبانیت شد. واقعاً یکی از موفقیت‌های اینجا این بود که توانست چندین بار من را عصبانی کند! البته الان فرق کرده و نگاهم واقع‌گرایانه‌تر شده. اینجا مسائل نسبت به شورا خیلی پیچیده‌تر است و طبیعی است که تا آدم ربط، نسبت‌ها و زمین بازی را یاد بگیرد طول می‌کشد. شرایط اینجا از منظرهای مختلف مانند نوع تعامل و … با شورا فرق می‌کند.

برگردم به آن نقطه‌ضعفی از کمیته که گفتم. خواستم مثالی از خودم زده باشم تا به نظر نرسد که ادعا می‌کنم ما باتجربه بودیم و بچه‌های کمیته بی‌تجربه بودند. نه، اصلاً منظورم این نبود. هرکسی به نسبت نقطه‌ای که در آن قرار دارد ممکن است در آن لحظه کم‌تجربه باشد یا یک قدری باتجربه‌تر باشد. این کم‌تجربگی بچه‌ها حتماً خودش را در جاهای مختلف مانند تعامل با دستگاه‌های اجرایی، پیگیری‌ها، جلسات، انتظارات، گفت‌وگوها و … هم نشان داده. چون من به‌صورت محدود (در حد جلسات شنبه بعدازظهرهای کمیته) می‌آمدم خیلی با آن وجه قضیه طرف نبودم و شاید تصور درستی ندارم، اما حدس می‌زنم احتمالاً خودش را چنین جاهایی نشان داده. درنهایت فکر می‌کنم بخشی از اصطلاحاً ناکامی‌ها یا ضعف کمیته، حتماً تابع ‌کم‌تجربگی بچه‌ها بوده است.

مصاحبه‌کننده: یعنی فکر می‌کنید بهتر بود این تیم به‌لحاظ سابقهٔ کار اجرایی ترکیب باتجربه‌تری می‌داشت؟

مهدی ثنایی: بله بله، دقیقاً. ولی خب سخت است. مثلاً آیا می‌توانستی آقای احمدی[۲۱] را آنجا مستقر کنی؟ اگر می‌شد خیلی خوب بود ولی آیا می‌توانستی؟ نه. یعنی اگر کمی واقع‌گرایانه نگاه کنید می‌بینید به‌کارگیری یک ترکیب متفاوت سخت بود.

مصاحبه‌کننده: این موضوعی بود که فکر کنید خوب است راجع به آن به خانم آروین بازخورد بدهید؟ مثلاً بدان که تیمت را این‌جوری چیدی و این کار فلان تبعات را دارد.

مهدی ثنایی: شما با سؤالاتتان خیلی به اعماق تاریخ برگشتید! فکر می‌کنم یک‌بار چنین بازخوردی دادم اما مطمئن نیستم. البته اگر هم داده باشم باز آن‌قدری بولد نبود که خانم آروین بخواهد به فکر فرو رود که الان چه کار کنم. یا حالا بر فرض به خانم آروین گفتی و او هم قبول کرد. مگر ایشان می‌تواند به‌راحتی تغییر ایجاد کند؟ به‌راحتی نمی‌تواند، آن هم به دلایل مختلف. به‌عنوان مثال، بالاخره نرخ [حق‌الزحمهٔ] فردی مثل آقای احمدی با نرخ مهدی ثنایی فرق می‌کند. تازه فقط نرخ مالی نیست که، مگر می‌توانی آقای نامداری را بیاوری؟ دوبرابر پولی که می‌گیرد هم به او می‌دادی آن آدم احتمالاً براساس جایگاهی که دارد نمی‌آمد. البته باز هم به نظرم خانم آروین با توجه به شرایط و امکانات افراد توانمندی را پای کار آورد ولی ببینید، من فکر می‌کنم کسانی‌ که تجربهٔ کار قبلی با اعضای تیمشان را ندارند، تا بیایند آدم‌ها را بچینند و بفهمند چه کسی چه نقطه ضعف و نقطه قوتی دارد و درنهایت هرکس جای خودش را پیدا کند، زمان زیادی از دست می‌دهند. منظورم از کار هم کار پیچیده است، و نه رفاقت و صمیمیت یا حتی کارهایی مثل مقاله و پایان‌نامه نوشتن. درمقابل، فرض کنید قرار باشد آقای نامداری[۲۲] از جایی که الان کار می‌کند به جای دیگری برود؛ او احتمالاً با تیمش می رود که با گذشت زمان دیگر می‌دانند ف یعنی فرحزاد، ربط و نسبت هر یک از اعضا مشخص است. جایگاه هر فرد تعریف شده و کسی نمی‌خواهد جای دیگری را بگیرد. مثل مهره‌های شطرنج، افراد در کنار همدیگر هرکدام قابلیت و خاصیت خودشان را دارند. ما در اندیشکده هم چنین حس‌وحالی داشتیم، هرکسی مزیتش معلوم بود. خانم آروین این تجربه را نداشت. بچه‌های خوبی را دور خودش می‌شناخت ولی تجربهٔ کار حرفه‌ای نداشتند. بالاخره باید تجربه می‌کرد و ناگزیر بود از تجربه کردن. اما حالا احتمالاً به شناختی رسیده و در تجربهٔ بعدی می‌تواند بگوید فلانی‌ها، شما بیایید و هر کدام چه کاری را انجام بدهید. اینکه آن‌ها بیایند یا نیایند بحث دیگری است ولی اگر بیایند ۸۰ درصد ربط و نسبت‌ها معلوم است. درنهایت باید بگویم این حتماً ضعف کمیته بوده، اما خب هر ضعفی الزاماً گریزپذیر نیست. ممکن است گریزناپذیر باشد.

مصاحبه‌کننده: ممنونیم که وقتتان را در اختیار ما گذاشتید.

مهدی ثنایی: من هم از شما سپاسگزارم.

[۱] اوجی‌پی (Open Government Partnership) سرواژة انگلسی مخفف مشارکت برای دولت باز است.

[۲] منظور از سازمان، سازمان اداری و استخدامی است. مهدی ثنایی در زمان انجام مصاحبه به‌عنوان مشاور رئیس این سازمان در ارتقای سلامت اداری و مشارکت خبرگانی و مردمی مشغول به کار بود.

[۳] میثم هاشم‌خانی، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۴] برای مشاهدة فیلم این ارائه اینجا را نگاه کنید.

[۵] مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، مصوب ۱۰/۰۷/۹۷ با اصلاحات بعدی

[۶] نگاه کنید به https://data.insf.org

[۷] مصوبة «حمایت و صیانت از گزارشگران تخلف و فساد در شهرداری تهران»، مصوب ۲۹/۰۴/۱۴۰۰

[۸] قانون «انتشار و دسترسی آزاد به اطلاعات»، مصوب ۰۶/۱۱/۸۷

[۹] مهدی ثنایی استدلال‌های دو طرف را اینجا ثبت کرده است.

[۱۰] ای‌پی‌آی (Application Programing Interface) سرواژة انگلیسی واسط برنامه‌نویسی نرم‌افزار است که به معنای استانداردی است که یک سامانة نرم‌افزاری، طبق آن، با دیگر سامانه‌ها تبادل داده انجام می‌دهد.

[۱۱] https://kilid.com

[۱۲] محمدعلی نجفی، شهردار تهران از ۰۵/۰۶/۹۶ تا ۲۱/۰۱/۹۷

[۱۳] عبارتی از خطبة ۱۶۸ نهج‌البلاغه که معنای آن این است: آخرین دوا داغ‌نهادن است.

[۱۴] مادة ۷ مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، کارکنان شهرداری تهران و واحدهای تابعه را، تا زمانی که رابطه استخدامی آن‌ها با شهرداری تهران و واحدهای تابعه پابرجاست، از استفاده از صلاحیت‌های مندرج در پروانه سازمان نظام مهندسی ساختمان خود در شهر تهران منع کرده است تا بدین‌ترتیب موقعیتی که در آن ممکن است منافع فردی یا شرکتیِ شخص دارای پروانة نظام مهندسی با وظایف او در شهرداری در تعارض قرار گیرد، حذف شود. در اجرای این ماده از مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، شهرداری تهران، فهرست کارکنان دارای پروانة سازمان نظام مهندسی ساختمان شهر تهران را به‌عنوان فهرست ممنوعه در سامانة شهرسازی وارد کرد تا ممنوعیت قیدشده در مادة ۷مصوبه، به‌طور سیستمی در رابطه با این افراد اعمال گردد. در ادامه با ارائة شکایتی به دیوان عدالت اداری، اجرای ماده ۷ مصوبه برای مدتی متوقف شد و بعد از پذیرش اصلاحیة آن از سوی دیوان، که محدودیت‌های کمتری را بر کارکنان شهرداری اعمال می‌کرد اجرای آن مجدداً مورد پیگیری قرار گرفت.

[۱۵] عباس آخوندی، وزیر راه و شهرسازی دولت حسن روحانی از ۲۴/۰۵/۹۲ تا ۲۸/۰۷/۹۷.

[۱۶] احمد میدری، معاون وزیر «تعاون، کار و رفاه اجتماعی» در دولت یازدهم و دوازدهم (۱۳۹۲-۱۴۰۰)

[۱۷] اشارة مهدی ثنائی به تشکیل دبیرخانة اندیشه‌ورزی و نوآوری اداری (دانا) است که سال ۱۴۰۱ ذیل حوزة ریاست سازمان اداری و استخدامی تشکیل شد و وظیفة آن تسهیل ارتباط با خبرگان و اندیشه‌ورزان از یک سو، و با بخش خصوصی از سوی دیگر است.

[۱۸] civic techبه استفادة گروه‌ها و اجتماعات مردمی و مدنی از فناوری اطلاعات و ارتباطات به‌منظور کمک به عملکرد دولت از طریق بهبود کانال‌های تعاملی دولت با مردم، ارتقای سیاست‌گذاری، تصمیم‌گیری و ارائة خدمات اشاره دارد.

[۱۹] رسمیو پلتفرمی برای تحلیل و ارتباط شرکت‌ها بر مبنای داده‌های مراجع رسمی است. نگاه کنید به https://rasm.io

[۲۰] «موضوع نادر مانند این است که اساساً وجود ندارد.»

[۲۱] مرتضی احمدی، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۲۲] نیما نامداری، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند