مصاحبه با محمدحسین صدوقی- خرداد ۱۴۰۲

مصاحبه‌‌کننده: لطفاً خودتان را معرفی کنید و بفرمایید که همکاری‌تان با کمیته چطور شکل گرفت.

محمدحسین صدوقی: بسم‌‌الله الرحمن الرحیم. محمدحسین صدوقی هستم، فوق‌لیسانس مهندسی مکانیک و کارمند شهرداری تهران. قبل از ورود به کمیتۀ شفافیت، در شرکت مترو، کار فنی و مهندسی می‌کردم و تقریباً از سال ۹۷ وارد مجموعۀ کمیته شدم، یعنی از شهرداری تهران مأمور شدم به شورای شهر و از همان موقع کم‌‌وبیش درگیر کارهای کمیته شدم. سال ۹۹ به‌‌صورت رسمی از کمیته جدا شدم و دوباره به شهرداری برگشتم، اما به‌‌صورت جسته‌‌گریخته همچنان با شورا در ارتباط بودم. از سال ۱۴۰۰ هم در ستاد سلامت اداری شهرداری[۱] تهران فعالیت می‌کنم. یکی از وظایف این ستاد در دورهٔ جدید مدیریت شهری، پیشبرد اهداف شفافیت مخصوصاً بحث انتشار اطلاعات روی سایت شفاف است.[۲]

مصاحبه‌‌کننده: در کمیتهٔ شفافیت چه می‌‌کردید و نقش شما چه بود؟

محمدحسین صدوقی: من پیش از ورود به کمیته تجربۀ خاصی در زمینۀ شفافیت نداشتم و، اوایل، در دفتر عضو شورا (خانم آروین) مستقر بودم و قسمت عمدۀ کارم از جنس پیگیری‌ بود، حالا یا پیگیری‌ از شهرداری درخصوص موضوعاتی که در دستورکار کمیته قرار داشت، و یا پیگیری از سیستم اداری شورا درخصوص کارهایی که برای شفاف‎کردن عملکرد شورا انجام می‌شد، مثل تهیه و انتشار مشروح مذاکرات جلسات صحن شورا یا راه‌اندازی سامانۀ گردش طرح‌ها و لوایح. کاری که درخصوص مشروح مذاکرات می‌کردم بیشتر از جنس چک‌کردن متن پیاده‌شده و تطبیق آن با صوت جلسه بود. در بحث سامانۀ گردش طرح‌ها و لوایح، قرار بود سامانه‌ای داخلی برای شورا طراحی شود تا فرایند تصویب طرح‌ها و لوایح در شورا، از زمانی که لایحه یا طرح در دبیرخانهٔ شورا ثبت می‌شود تا زمانی که در جلسهٔ شورا به رأی گذاشته می‌شود، نظام‌مند و شفاف شود. در این زمینه هم بیشترْ اجرای توافقات و مصوبات جلسات مربوطه و رعایت زمان‌بندی توسط واحدهای متولی در شورا و شهرداری را پیگیری می‌کردم -کار توسعهٔ سامانهٔ گردش طرح‌ها و لوایح تا حد خوبی پیش رفت و سامانه در دورهٔ قبل مورد استفاده قرار گرفت، اما فکر می‌کنم استفاده از آن الان متوقف شده باشد.

یک سال آخرِ همکاری با کمیته، از دفتر خانم آروین جدا شدم و به‌عنوان کارشناس کمیته فعالیت کردم. در این دوره، علاوه ‌بر کار پیگیری از شهرداری که جدی‌‌تر شده بود، در دو-سه موضوع هم به کار محتوایی هم وارد شدم که فکر می‌کنم مهم‌ترینش تهیهٔ پیش‌نویس طرح حمایت و صیانت از گزارشگران تخلف بود. این طرح اواخر دورهٔ قبلی شورا تصویب شد.[۳]

مصاحبه‌‌کننده: در دیگر مصاحبه‌هایی که داشتیم بارها به این موضوع اشاره شد که پیگیری کارها از شهرداری از ویژگی‌های بارز شیوهٔ کاری کارشناسان کمیتهٔ شفافیت بوده است. نوع پیگیری شما، به‌عنوان عضو دفتر خانم آروین، با نوع پیگیری کارشناسان کمیته تفاوتی داشت؟

محمدحسین صدوقی: در کمیته، سیاست‌گذاری‌های محتوایی را غالباً خود خانم آروین انجام می‌داد، جنس کار کارشناسان کمیته هم کار تخصصی و کارشناسی بود. اما بعضی وقت‌ها، در کارِ شکلی خلائی احساس می‌‌شد چون اکثر دوستانی که با کمیتۀ شفافیت کار می‌کردند افراد دانشگاهی بودند و با شهرداری تهران آشنایی چندانی نداشتند. تعداد اعضای کمیته که تجربۀ کار در شهرداری یا به‌طور کلی کار در محیط اداری را داشتند خیلی کم بود. همین باعث می‌‌شد با ادبیات اداری و آن نوع پیگیری‌ای که باید از مجموعۀ اداری کرد آشنا نباشند. مثلاً ممکن بود قول‌وقراری به‌صورت شفاهی در جلسه‌ای گذاشته شده باشد اما چون این حرف مکتوب نبود به‌تدریج گم شود یا به زیرمجموعهٔ واحد متولی منتقل نشود. اینکه چنین اتفاقاتی نیفتد نیازمند نوع خاصی از پیگیری بود که با پیگیری‌هایی که کارشناسان کمیته انجام می‌دادند و بیشتر ناظر به مسائل تخصصی و محتوایی کار بود تفاوت داشت.

مصاحبه‌‌کننده: همان‌طور که خودتان هم اشاره کردید، شما از معدود اعضای کمیتهٔ شفافیت بودید که تجربۀ کار در شهرداری داشتید. این تجربه چطور به شما در کاری که انجام می‌دادید کمک می‌‌کرد؟ اساساً چه جاهایی کمک می‌‌کرد و چه جاهایی در کار مانع ایجاد می‌‌کرد؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، شورای شهر چیزی است بین یک سازمان اداریِ ساختارمند و یک سازمان مردمی؛ نمایندهٔ شورا از یک طرف با مردمی در ارتباط است که به او رأی داده‌اند -یا نداده‌اند- و از طرف دیگر با سازمان ساختارمندی مثل شهرداری. در خود شهرداری، واحدهای کلیدی‌تر معمولاً اداره یا دفتری برای ارتباط با واحدهای دیگر و پیگیری امور دارند، مثلاً در ساختار مصوب معاونت‌های شهرداری و برخی ادارات کل، اداره‌ای وجود دارد به اسم «پیگیری ویژه». به‌علاوه هر اداره‌کل در شهرداری تهران ساختار چندسطحی و مشخصی دارد که مدیرکل با اتکا به آن می‌تواند کارهایش را پیش ببرد؛ هر مدیرکل یک مدیر دفتر دارد و چند نفر در دفترش کار می‌کنند، چند معاون دارد، دبیرخانه دارد، مسئول پیگیری دارد. ولی عضو شورا حتی یک آبدارچی مخصوص به خودش هم ندارد که مثلاً به او بگوید برای من، به‌‌جای ساعت یک، ساعت سه غذا بیاور؛ کسی که مسئول این کار بود آن را به‌طور مشترک برای همهٔ اعضا انجام می‌‌داد. البته فکر می‌کنم شورای شهر هم یک قسمت پیگیری اداری برای امور مربوط به مصوبات شورا داشت، اما دامنهٔ فعالیت آن محدود بود. عموماً هم دفاتر اعضای شورا دفاتر قوی‌‌ای نبودند که بتوانند به امور مربوط به فعالیت‌های یک نماینده ورود جدی داشته باشند و نقش واحد پیگیری‌کننده را بازی کنند. در این شرایط، وقتی یک عضو شورا می‌خواست به موضوعی به‌صورت جدی و گسترده ورود کند -نظیر کاری که خانم آروین در دورهٔ قبل در بحث شفافیت کرد- با خلائی ساختاری مواجه می‌شد که ناشی از جنس مردمی سازمان شوراست. ما ناچار بودیم برای اینکه کار پیش برود، و به نتیجه و به نقطۀ برگشت‌‌ناپذیر برسد، کمی هم به کار اجرا ورود کنیم. درواقع علاوه بر سیاست‌گذاری که کار شوراست، باید پیگیریِ بارگذاری اطلاعات و چک‌کردن اطلاعات منتشرشده و بسیاری کارهای دیگر را هم انجام می‌‌دادیم. به همین دلیل نیاز داشتیم تا به‌صورت غیررسمی، درون دفتر عضو شورا و کمیتهٔ شفافیت، ساختار و فرایندی برای پیگیری‌های اداری ایجاد کنیم.

وقتی من به دفتر خانم آروین آمدم تازه شروع کردم به آشناشدن با ادبیات شفافیت و از آن طرف هم خانم آروین این وظیفه را به من داد که پیگیری‌‌های اداری از شهرداری را انجام دهم. یک قسمت از این پیگیری‌‌ها بحث مکاتبات بود؛ ما تعداد زیادی مکاتبه با بخش‌های مختلف شهرداری داشتیم که اگر پیگیری نمی‌کردیم، به‌‌صورت مویرگی به دست واحدهای اجرایی ذی‌ربط، که زیرمجموعهٔ واحدهای اصلی‌تر قرار داشتند، نمی‌رسید. مثلاً ممکن بود جلسه‌‌ای با چند نفر از مدیران ارشد شهرداری برگزار کنیم و، بر اساس توافقات صورت‌گرفته در جلسه، برای چند واحد وظایفی در نظر گرفته شود. ما باید این توافقات را به‌‌صورت یک نامهٔ صورت‌جلسه درمی‌آوردیم و، از طریق مکاتبهٔ اداری، این صورت‌جلسه را به دست واحدهای مربوطه در شهرداری می‌رساندیم. بعد از آن باید اجرای مفاد این صورت‌جلسه را زیرمجموعه‌های آن واحدها که، در پایین‌ترین سطح، مسئولیت اجرا را داشتند پیگیری می‌کردیم. مثلاً ممکن بود آن بخش‌هایی از صورت‌جلسه که به سازمان فاوا مربوط می‌شد خودش بین پنج-شش قسمت مختلف پخش شود. در خود مجموعه هم متولی واحدی که انجام وظایف پخش‌شده بین این چند واحد را پیگیری کند وجود نداشت. درنهایت ما یا باید دوباره نامه‌ای برای پیگیری وضعیت اجرا به سازمان فاوا می‌‌زدیم که همین بلا سرش می‌آمد، یعنی نامه بین چند واحد پخش می‌شد و جوابی نمی‌گرفتیم، یا باید مستقیماً با واحدهای اجرایی کف میدان ارتباط برقرار می‌کردیم و کسی را که واقعاً داشت کار را انجام می‌داد پیدا می‌‌کردیم و از او پیگیری می‌کردیم. شهرداری این‌‌جوری است؛ لود کار زیاد است و اگر کاری پیگیری نشود در اولویت اجرایی واحدها قرار نمی‌گیرد. بنابراین پیگیری کارها یک ضرورت بود.

مصاحبه‌‌کننده: پس یعنی درکل تجربۀ شما و آشنایی‌تان با ساختار شهرداری به پیشبرد کارها کمک می‌‌کرد؟

محمدحسین صدوقی: قطعاً، همان‌طور که تجربه‌ام در کمیتۀ شفافیت هم در کاری که الان در دبیرخانۀ ستاد سلامت اداری انجام می‌دهم به من کمک می‌کند.

مصاحبه‌‌کننده: در دبیرخانهٔ ستاد سلامت اداری چه می‌کنید؟

محمدحسین صدوقی: برای پاسخ به این سؤال ابتدا باید دربارهٔ ادامهٔ مسیر پروژهٔ شفافیت بعد از پایان دورهٔ پنجم توضیح دهم. در دورۀ پنجم دو نفر که از بدنهٔ‌ شهرداری تهران به‌طور جدی درگیر کارهای کمیته بودند بنده و آقای جواهریان بودیم. آقای جواهریان، علاوه بر وظایف مرسوم یک مسئول‌دفتر، به دستورکارها و پروژه‌های کمیته هم ورود محتوایی داشتند و بخشی از مسئولیت راهبری تیم کمیتهٔ شفافیت بر دوش ایشان بود. تقریباً اواخر دوره بود که من در آزمون دستیاری مدیران شهرداری شرکت کردم و به‌‌عنوان دستیار معاون سرمایۀ انسانی از شورا به شهرداری برگشتم. آن زمان معاون سرمایۀ انسانی شهرداری رئیس ستادی به اسم ستاد ارتقای سلامت اداری و مقابله با فساد بود. آنجا بود که به نظرمان رسید نقشی که شورا و کمیتهٔ شفافیت در دورهٔ پنجم در بحث شفافیت بازی کرد اگر بخواهد در شهرداری جایگاهی داشته باشد، این ستاد برایش جای مناسبی است. ستاد ارتقای سلامت اداری بالاتر از ارکان دیگر بود و، علاوه بر ظرفیت بالادستی، یک موقعیت بین‌سازمانی‌‌ هم داشت که موجب می‌شد در موضوعات بین‌سازمانی شأن تصمیم‌گیری داشته باشد و مصوباتش مصوبات قدرتمندی باشد.

من وقتی وارد این ستاد شدم، دیدم مثل خیلی از ستادها و کمیسیون‌های شهرداری فقط یک اسم است و عملاً آن را کنار گذاشته‌‌اند، یعنی ستادی است که به‌رغم جدی‌بودن خودش و سندبالادستی‌اش، فقط روی کاغذ وجود دارد و جلساتش درعمل تشکیل نمی‌‌شود. من دستیارِ معاون شهردار بودم و کم‌‌وبیش کارهای مرتبط با بحث مقابله با فساد و سلامت اداری را انجام می‌‌دادم. معاون وقت مجموعه هم دست من را آزاد گذاشته بود و کار روتین اداری به من نداده بود تا با توجه به علاقه و دغدغه‌ای که داشتم به این مباحث ورود کنم. به‌رغم تجربیاتی که در یک سال آخر دورهٔ پنجم در ستاد کسب کردم، اما درواقع با یک خلأ یک‌ساله روبه‌رو بودم تا اینکه دوره عوض شد. مدیریت جدید که آمد ستاد را جدی گرفت، یعنی هم ستاد را احیا کرد و هم جایگاه آن را ارتقا داد. قبلاً رئیس ستاد، معاون سرمایۀ انسانی بود، اما در دورهٔ جدید، خود شهردار تهران رئیس ستاد شد. می‌توانم بگویم یکی از شانس‌های خدمتی من این بود که توانستم در دبیرخانهٔ این ستاد مشغول به کار شوم. دبیرخانه‌‌ها اصولاً نقطۀ اصلی ستاد‌ها هستند که تصمیم‌‌گیری می‌‌کنند، دستورجلسات را می‌‌چینند و خروجی‌ها را پیگیری می‌‌کند.

خب، ستاد و دبیرخانه هم من را پذیرفت و من توانستم افرادی را که چه در داخل شهرداری و چه بیرون از شهرداری می‌‌شناختم به مجموعه متصل کنم که بیایند حداقل تجربیاتشان در حوزهٔ سلامت اداری و مبارزه با فساد را منتقل کنند. مثلاً می‌‌گفتم این فرد خبرۀ مالی است؛ او را با خودم به جلسه می‌‌بردم و او گزارشی ارائه می‌داد و دبیرخانه انتخاب می‌‌کرد که بر اساس گزارشات ارائه‌شده فلان موضوع اولویت ستاد هست یا نیست؛ ما در ابتدای دورهٔ جدید مدیریت شهری بودیم و تیم جدید در حال تعیین اولویت‌هایش بود. درواقع این شانس خدمتی من بود که توانستم دورۀ قبل را به دورۀ جدید وصل کنم یا حداقل زمان وصل‌شدنش را کوتاه کنم. احتمالاً این وصل‌شدن بدون من هم بالاخره اتفاق می‌‌افتاد؛ به‌هرحال بعید بود بیش از چهار-پنج نفر در مجموعهٔ شهرداری باشند که بخواهند در حوزۀ مبارزه با فساد و شفافیت کار کنند و اگر مجموعه دنبال آن‌ها می‌گشت احتمالاً می‌توانستند با یک سال تأخیر آن‌ها را پیدا کند، اما آن شانسی که می‌گویم این زمان را کوتاه‌‌تر کرد. ما توانستیم افراد دغدغه‌‌مند قدیمی و جدید را زودتر به همدیگر وصل کنیم. البته ما یک‌سری ایده‌‌آل داشتیم که لزوماً محقق نشد. مثلاً دوست داشتیم در دبیرخانه از نیروی انسانی دغدغه‌‌مند و باتجربه‌ای که از قبل در قسمت‌‌ها و حوزه‌‌های مختلف شهرداری -حوزۀ مالی، حوزۀ شهرسازی و …- کار می‌‌کردند و ما آن‌ها را می‌‌شناختیم استفاده کنیم و از توان و تخصص آن‌ها استفاده کنیم، یا به این صورت که آن‌ها به‌طور کامل به واحد ما بیایند یا به شکل‌های دیگر. محدودیت‌های اداری موجب شد در برخی از مواردی که خود افراد تمایل به همکاری با ما داشتند این اتفاق به‌سختی بیفتد. در برخی موارد هم افراد تمایل به همکاری نداشتند. به‌هرحال، شما با انسان طرف هستید. حال‌‌وهوای خود سرمایۀ انسانی هم متغیر است. ممکن است نیرویی که در یک دوره خیلی فعال بوده است در یک دورهٔ دیگر احساس کند اگر کار آرام‌‌تری داشته باشد برایش جذاب‌‌تر است.

مصاحبه‌‌کننده: این را کمی جزئی‌‌تر توضیح می‌‌دهید؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، ستاد تقریباً اواخر سال ۱۴۰۰ به‌طور جدی تشکیل شد. من در دبیرخانه هیچ نیرویی نداشتم. از آن طرف هم ستاد هفت کارگروه ذیل خودش داشت که یکی از کارگروه‌‌ها روی بحث شفافیت و تعارض منافع کار می‌کرد و دستورکار این کارگروه تقریباً همان چیزی تعریف شده بود که ما در دورهٔ پنجم در کمیته پیگیری می‌‌کردیم. حالا داستان این بود که دورۀ پنجم تمام شده بود و، با شروع دورۀ ششم، کارهایی که در دورهٔ قبل توسط کمیتهٔ شفافیت پیگیری می‌‌شد همه متوقف شده بود، حتی پروسۀ انتشار که شامل پیگیری، چک‌کردن اطلاعات، و گرفتن تأییدیه بود. در کمیته برای کارهای مرتبط با هر حوزه‌ -مالی، شهرسازی و…- نفر داشتیم. اما ازآنجاکه آ‌ن‌ها افراد دانشگاهی بودند و رابطۀ استخدامی جدی با شورا و شهرداری نداشتند با تمام‌شدن دورهٔ پنجم حضور آن‌ها در مجموعه نیز تمام شد. بنابراین ظرفیت نیروهایی که در دورهٔ پنجم پیگیر شفافیت بودند دیگر وجود نداشت و حالا باید برای این فکری می‌‌شد. پس درواقع خود مدیریت جدید می‌خواست بحث شفافیت را ادامه دهد و نمی‌‌خواست سایت شفاف تعطیل شود، ولی از آن طرف هم آن قلب تپنده‌‌ای که در دورهٔ قبل داشت کار می‌‌کرد یک‌‌دفعه ایستاده بود و خلائی ایجاد شده بود. از طرفی هم اشتباه بود که محوریت فرایندهای مرتبط با شفافیت همچنان در شورا باقی بماند، چون حتی اگر در دورهٔ جدید هم می‌توانستیم مجدداً شورا و کمیتهٔ شفافیت آن را فعال کنیم، دوباره چهار سال دیگر و با عوض‌شدن دوره، با همین خلأ مواجه می‌شدیم. برای همین تصمیم گرفتیم این پروسه را داخل شهرداری تهران بیاوریم و همین شد که یکی از هفت کارگروهی که ذیل ستاد ارتقای سلامت اداری تعریف شد را «شفافیت و رفع تعارض» گذاشتیم و رئیس آن هم حراست شهرداری شد. ازقضا این کارگروه الان از همۀ کارگروه‌های دیگر فعال‌تر است.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنید دلیل فعال‌تربودن این کارگروه چیست ؟

محمدحسین صدوقی: چند عامل در کنار هم قرار گرفت -البته شانس هم در آن دخیل بود- که موجب شد این کارگروه فعال‌تر از بقیهٔ کارگروه‌ها شود. اول اینکه دستورکار این کارگروه معلوم بود، یعنی شورا برای ما ۷۷ مورد الزام به شفافیت و انتشار اطلاعات را که در مصوبات مختلف شورا آمده بود مشخص کرده بود و کارگروه باید اجرای آن‌ها را پیگیری می‌کرد. درواقع نقطۀ آغاز و پایان و مسیر کار کارگروه مشخص بود. البته که این وسط کارهای زیاد دیگری هم باید انجام می‌شد، از جمله اینکه در شهرداری، برای هر کدام از داده‌هایی که باید منتشر شود، واحد متولی مشخص شود.

عامل دوم این بود که ریاست کارگروه بر عهدهٔ واحدی قرار گرفت که حرفش در مجموعهٔ شهرداری برش دارد. ببینید، در شهرداری، حرف معاون مجموعۀ حراست شاید از حرف معاون یک ادارۀ ستادی خیلی بیشتر برش داشته باشد و مثلاً، در جمع چند رئیس، معاون یا مدیرکل، احتمال اینکه حرف معاون حراست پیش برود بیشتر است. درواقع، هم برش بخش حراست و هم رویکرد محتاطانه‌اش در مسائل مختلف باعث می‌شود که کار وقتی دست خودش می‌افتد بهتر پیش برود، انگار وقتی خودش متولی است و می‌داند کار چیست و شرایط چیست، خیالش راحت‌تر است و چون فرایند دست خودش است لازم نیست آن را چک کند. در این صورت، شاید منطقی‌تر و با حساسیت کمتری با موضوعی مثل شفافیت و انتشار اطلاعات برخورد می‌کند و کار زودتر جلو می‌رود.

عامل سوم که درواقع مکمل عامل دوم است این بود که شخصی که از بخش حراست کار کارگروه را دست گرفت خودش فرد پیگیر و دغدغه‌مندی بود و قدرت و برش بخش حراست را در جهت پیشبرد شفافیت به کار گرفت.

عامل آخر که آن هم خیلی مهم است این بود که کمی که زمان گذشت، افراد زیادی درگیر کار کارگروه شدند و ادبیات شفافیت به‌تدریج بین اعضای کارگروه جا افتاد. اوایل، مقاومت خیلی از افراد از جنس لجبازی و کارشکنی بود، ولی الان چون ادبیات شفافیت پیاده شده، بحث‌ها بیشتر از قبل جنس کارشناسی دارد، یعنی دیگر همهٔ اعضای کارگروه می‌دانند که برای مخالفت با شفافیت باید یک دلیل محکم بیاورند و الان اعضای کارگروه خیلی با هم هماهنگ‌اند. همچنان وقتی فرد جدیدی وارد کارگروه می‌شود، دچار همان سؤالات و ان‌قلت‌های قدیمی می‌شود، مثل اینکه انتشار ریز این اطلاعات به چه دردی می‌خورد؛ به‌جای انتشار دادهٔ خام، گزارش‌هایی که خودمان آماده کرده‌ایم را منتشر کنیم؛ و قس‌علی‌هذا. این حرف‌ها برای کارگروه تکراری است چون در جلسات اول خیلی دربارهٔ آن حرف زده شد و کارگروه از آن‌ عبور کرد و برایش حل شد که واقعاً موضوع چیست و شفافیت به چه دردی می‌خورد. ما دو-سه ارائه داشتیم. مثلاً شرکت رسمیو[۴] آمد ارائه داد که ما از اطلاعات ریز چطور استفاده می‌کنیم و چه نتیجه‌گیری‌هایی می‌کنیم. این موضوع خیلی برای اعضای کارگروه جا افتاد، برای همین الان همۀ اعضا حرف هم را می‌فهمند و وقتی کاری را به عضو کارگروه در حوزۀ مالی، خدمات شهری و امثالهم می‌سپاریم دیگر خیالمان راحت است. یعنی کار ما خیلی راحت‌تر شده است.

درنهایت، می‌توانم بگویم در اینکه همۀ این عوامل هم‌زمان در کنار هم قرار گرفتند شانس هم دخیل بود، چون واقعاً چیدن چنین سیستمی سخت است؛ اینکه فرد دغدغه‌مندی را پیدا کنید که برش هم داشته باشد، و در کنار آن بتوانید به‌خاطر پیگیری‌هایی که از سمت شورا می‌شود به کارگروه اهمیت، جایگاه و مجوزی برای پیشبرد کارهایش بدهید، به نظرم اسش شانس است.

مصاحبه کننده: اینکه حراست برش‌ دارد یعنی چه؟ ابزارهای الزام‌آور حراست چیست؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، در شهرداری عموماً حرف کسی را می‌خوانند که کارشان پیش او گیر باشد. مثلاً وقتی کسی قرار است از قسمتی از شهرداری بودجه، پست، یا تأییدیه‌ای بگیرد، در این صورت حرف آن قسمت برش داد. وگرنه هر کسی آن‌قدر برای خودش کار دارد که دیگر نمی‌آید برای خودش دردسر ایجاد کند و یک کار جدید را قبول کند یا تغییری در سیستمش ایجاد کند. شما بخواهید در زیرمجموعهٔ خودتان یک نفر را جابه‌جا کنید، می‌بینید این فرد چقدر ناراضی می‌شود. حالا فرض کنید یک نفر از بیرون بگوید فرایندتان را تغییر دهید، می‌دانید چقدر نارضایتی در سیستم ایجاد می‌شود؟ در این میان، مدیر باید جوابگو باشد و کارمندهایش را توجیه کند که این تغییر فرایندی را می‌خواهیم به‌خاطر شفافیت انجام دهیم، یعنی کاری که سود مستقیمی برای کارمندان ندارد و حتی در یک برهه‌ای کارشان را زیاد هم می‌کند. در این شرایط، چون مثلاً بحث تأییدیه‌ها و نظارت دست حراست است و به‌‌صورت مویرگی در کلِ بخش‌های شهرداری نفر دارند، افراد عموماً سعی می‌کنند با آن‌ها تعامل کنند، یعنی اگر حراست گزارشی بخواهد یا خواسته‌ای داشته باشد حتماً برایش انجام می‌دهند.

نکتۀ دیگری که در رابطه با حراست وجود دارد دسترسی‌هایی است که این‌‌ها دارند. مثلاً اگر کسی در جلسه‌ای بگوید من به فلان اطلاعات دسترسی ندارم و به همین دلیل نمی‌توان کار را انجام دهم، نفر آی‌تی حراست می‌گوید من دسترسی دارم و اطلاعات را به تو می‌دهم. یعنی به‌اصطلاح نمی‌توانند ادعای کذبی برای حراست بکنند و بگویند که فلان کار نمی‌شود. درواقع اگر حراست پایه باشد و فرد متخصص در حوزهٔ مربوطه را هم داشته باشد، مثلاً حوزۀ آی‌تی، واحدها نمی‌توانند با این توجیه که از روی سامانه‌ نمی‌توانیم فلان خروجی را بگیریم از زیر انجام کار در بروند؛ خودشان می‌دانند که به مشکل می‌خورند، مخصوصاً جاهایی که قضیه جدی می‌شود و دستورات، مصوب و رسمی می‌شود و حراست نامه می‌زند و چیزی را می‌خواهد. وقتی می‌گویم حراست برش دارد، منظورم چنین فضایی است.

مصاحبه‌‌کننده: کمی پیشتر گفتید که همان‌طور که تجربۀ شما و آشنایی‌تان با ساختار شهرداری به کاری که در کمیتهٔ شفافیت می‌کردید کمک می‌کرد، تجربه‌ای که در کمیتۀ شفافیت کسب کردید هم در کاری که الان در دبیرخانۀ ستاد سلامت اداری انجام می‌دهید به شما کمک می‌کند. کمی بیشتر توضیح می‌دهید که تجربهٔ همکاری با کمیتهٔ شفافیت چطور در کار فعلی شما تأثیرگذاری بوده است؟

محمدحسین صدوقی: مثلاً الگوبرداری از مدلی که در کمیتهٔ شفافیت برای انتشار اطلاعات از آن استفاده می‌کردیم -رفت‌وبرگشت اطلاعات بین ما و واحد متولی داده، بالاآوردن صفحهٔ تستی نمایش اطلاعات، چک‌کردن و تأیید اطلاعات، و درنهایت انتشار عمومی- در این دوره به ما کمک زیادی کرد. این مدل در دورهٔ قبل شکل گرفته بود و به‌واسطهٔ آنکه در اجرا مورد استفاده قرار گرفته بود، برای شهرداری هم جاافتاده و معنادار شده بود. زمانی که ما در ستاد مشغول به کار شدیم، اگر این مدل را پیش رویمان نداشتیم، مزایا و معایبش را نمی‌دانستیم و می‌خواستیم چنین مدلی را از صفر طراحی و اجرا کنیم، برای پاسخ به مطالبات و تذکرات اعضای جدید شورا که چرا سایت شفاف به‌روز نمی‌شود به مشکل می‌خوردیم، آن ‌وقت نه ما می‌دانستیم از کجا و چطور باید شروع کنیم، و نه چنین فرایندی برای شهرداری آشنا ‌بود. مثلاً کسی نمی‌دانست فاز تستی یعنی چه، چک‌کردن اطلاعات یعنی چه یا مسئول دیتا یعنی چه.

مصاحبه‌کننده: این مدل را کمی بیشتر توضیح می‌دهید؟

محمدحسین صدوقی: ما در کمیتهٔ شفافیت برای انتشار اطلاعات فرایند مشخصی تعریف کرده بودیم که از مرحله‌ای که کمیته درخواست انتشار اطلاعات، مثلاً اطلاعات قراردادها، روی سایت شفاف را می‌زد، تا وقتی که این درخواست به شهرداری تهران ارائه می‌شد و در شهرداری تهران به حوزۀ تخصصی مربوطه و همچنین سازمان فاوا ارجاع می‌شد را در بر می‌گرفت؛ این را هم عرض کنم که این درخواست انتشار اطلاعات و مطالبه‌گری‌ برای آن از سمت شورا بود، یعنی این‌طور نبود که خود شهرداری رأساً بگوید من می‌خواهم فلان اطلاعات را منتشر کنم. الان هم با توجه به اینکه در ستاد ارتقای سلامت اداری و کارگروه رفع تعارض و شفافیت همچنان طبق مصوبات شورا پیش می‌رویم تقریباً می‌توان گفت همین‌طور است. در مرحلهٔ بعد سازمان فاوا از حوزهٔ تخصصی مربوطه می‌خواست که اجازه دهد سازمان فاوا اطلاعات درخواست‌شده را از روی دیتابیس بردارد یا اینکه خود واحد متولی گزارشی از اطلاعات را در اختیار سازمان بگذارد؛ در مواردی که سامانه‌ای برای ثبت اطلاعات وجود نداشت و اسناد مثلاً باید اسکن می‌شد، خود آماده‌سازی اطلاعات به صورتی که بتوان آن را روی سایت بارگذاری کرد یک مرحلهٔ جداگانه بود. بعد از آن سازمان فاوا برای نمایش این اطلاعات یک لینک صفحهٔ وبِ تستی ایجاد می‌کرد. لینک این صفحهٔ تستی را عموماً به کمیتۀ شفافیت می‌فرستاد. در کمیتۀ شفافیت اطلاعات بارگذاری‌شده روی صفحهٔ تستی توسط کارشناسانی که هرکدام متخصص یک حوزه -مالی، شهرسازی و …- بودند چک می‌شد و بعد از تأیید می‌رفت برای انتشار عمومی. در این میان، بعضاً از خود حوزۀ متولی اطلاعات -معاونت مالی، معاونت شهرسازی، معاونت منابع انسانی و …- هم تأییدیه می‌گرفتند و بعد اطلاعات منتشر می‌شد.

ما هم در دورهٔ جدید مدیریت شهری تقریباً همین فرایند را در ستاد ارتقای سلامت اداری و کارگروه شفافیت و رفع تعارض پیاده کردیم. یعنی گفتیم کارگروه نقش سیاست‌گذاری انتشار اطلاعات روی سایت شفاف را بر عهده داشته باشد؛ سازمان فاوا که به اطلاعات دسترسی دارد و نیازمندی‌های فنی را پیاده‌سازی می‌کند مجری فرایند انتشار داده باشد؛ واحد متولی یا صاحب داده مسئولیت صحت اطلاعات و تأیید دسترسی سازمان فاوا به اطلاعات را بر عهده داشته باشد؛ و درنهایت، ستاد ارتقای سلامت اداری را داریم که بر کل این فرایند نظارت می‌کند. یعنی اگر هر کدام از ارکان دیگر کارشان را انجام ندهند، ما در دبیرخانهٔ ستاد به موضوع ورود می‌کنیم.

 ما این فرایند را از کمیتهٔ شفافیت الگو گرفتیم. اگر یادتان باشد اواخر دورهٔ قبل هم دستورالعملی برای انتشار اطلاعات روی سایت شفاف نوشتیم و هدفمان این بود که مشخص کنیم اگر node (مرحله) محوری در فرایند انتشار اطلاعات بخواهد از شورا به شهرداری منتقل شود، این node کجا قرار گیرد. آن موقع ما سناریوهای مختلفی نوشتیم و درنهایت یک دستورالعمل انتشار تنظیم کردیم و حتی فکر کنم به آقای مظاهریان، معاون برنامه‌ریزی، یا آقای صابونچی، مدیرکل تدوین مقررات، هم دادیم که آن را ابلاغ کند. فرایندی که در دورهٔ فعلی در ستاد ارتقای سلامت و کارگروه شفافیت پیاده‌سازی کردیم تقریباً ۷۰-۸۰ درصد همان چیزی است که اواخر دورۀ قبل روی آن به جمع‌بندی رسیده بودیم.

مصاحبه‌کننده: مورد دیگری هم خاطرتان هست که تجربهٔ همکاری با کمیتهٔ شفافیت به کاری که اکنون در ستاد ارتقای سلامت اداری انجام می‌دهید کمک کرده باشد؟

محمدحسین صدوقی: مورد دیگری که به نظرم می‌رسد به بحث مدیریت کارها و پروژه‌ها و نحوۀ ارتباط اعضا با همدیگر مربوط می‌شود. ما در ستاد هم خواستیم مثل کمیته برای ارتباطات، نامه‌ها و پیگیری‌ها از بستری مثل گوگل درایو استفاده کنیم. در کمیته یک شیت داشتیم که با اعضای کمیته share بود (به اشتراک گذاشته شده بود) و در آن اینکه هر کاری در چه مرحله‌ای است و چه اقدامی برای آن لازم است، چه اتفاقی برای فلان نامه افتاده، چه چیزی را باید پیگیری کنیم و از این دست موارد را ثبت می‌کردیم.

حجم کار ستاد چندین برابر کمیته است، چون در کمیته فقط بحث شفافیت و در مواردی الکترونیکی‌کردن فرایندها را داشتیم، اما ستاد ارتقای سلامت چند کارگروه -که موضوع کار فقط یکی از آن‌ها شفافیت است- را در زیرمجموعهٔ خود دارد و نامه‌های متعدد و پیگیری‌های متعدد و رفت‌وآمدهای زیادی در آن اتفاق می‌افتد. ما می‌خواستیم اینجا هم الگویی مشابه کمیتهٔ شفافیت را برای مدیریت کارها پیاده کنیم، اما فعلاً نتوانسته‌ایم. در کمیته همه از این مدل استفاده می‌کردند، ولی الان وقتی چنین مکانیسمی را ایجاد می‌‌کنیم می‌بینیم که برای مدیر قابل اجرا نیست، شاید چون خیلی از مدیرها سختشان است که با موبایل کار کنند و بخواهند هر روز گوگل داکس و کیپ را چک کنند. آن الگو در کمیته موفق بود چون همه همراهی می‌کردند. من همچنان فکر می‌کنم که این الگو می‌تواند کمک زیادی به سروشکل دادن و نظم‌دادن به کارها بکند.

مسیر دیگری که برای ایجاد شیوه‌ای کارآمد برای کنترل و نظارت بر گردش ‌کارها در ستاد رفتیم و آن هم الگوگرفته از کاری بود که دورهٔ قبل در شورا انجام شد این بود که سامانه‌ای شبیه سامانهٔ گردش طرح‌ها و لوایح شورا برای ستاد طراحی کنیم. سامانهٔ گردش طرح‌ها و لوایح شورا به همت خانم آروین و پیگیری دفتر ایشان و با همکاری واحدی آی‌تی شورا و سازمان فاوای شهرداری ایجاد شد و، همان‌طور که در ابتدای مصاحبه هم به آن اشاره کردم، آن نسخه‌ای از سامانه که در دورهٔ قبل به آن رسیدیم بخش قابل‌توجهی از فرایند بررسی طرح‌ها و لوایح در شورا را پوشش می‌داد.

ما در ستاد ارتقای سلامت اداری در دورۀ جدید تصمیم گرفتیم آن سامانه را دوباره برای خودمان طراحی کنیم. این ستاد یک‌سری موضوعات و یک‌سری زیرمجموعه و کارگروه دارد. ما این کارگروه‌ها را به‌مثابۀ کمیسیون‌های شورا و ستاد اصلی را به‌مثابۀ صحن علنی در نظر گرفتیم. در ستاد اصلی موضوعاتی مطرح می‌شود و از جاهای مختلفی ورودی و گزارش می‌گیرد. بعد، این موضوعات برای بررسی به کارگروه‌های مربوطه محول می‌شود و کارگروه‌ها باید به ستاد اصلی گزارش بدهند، شبیه ارجاع طرح‌ها و لوایح به کمیسیون‌های تخصصی و، بعد، دریافت گزارش کمیسیون‌ها جهت بررسی در صحن شورا. ما درواقع می‌خواستیم از طریق سامانه این فرایند شفاف شود که مثلاً فلان موضوع در فلان کارگروه بررسی شده، نظر کارشناسی چنین و چنان بوده و الان در چه مرحله‌ای است و چه کاری باید انجام شود.

چنین مدلی کار دبیرخانهٔ ستاد را بسیار راحت می‌کند، چون گردش کار را نشان می‌دهد و هر لحظه می‌توانیم ببینیم فلان کار در چه مرحله‌ای است و در چه مرحله‌ای گیر کرده. همچنین یکی از کارهای دبیرخانه این است که روی صورت‌جلسات ستاد و زیرمجموعه‌های آن از اعضا امضا بگیرد. ما می‌خواستیم در آن سامانه امضای دیجیتال هم داشته باشیم. برای مثال ما در کمیتۀ برنامه‌ریزی و نظارت ستاد ارتقای سلامت اداری و مقابله با فساد ۱۲ عضو داریم. امضاگرفتن از تک‌به‌تک این ۱۲ عضو خیلی سخت است، یعنی برای هر صورت‌جلسه باید به دفتر ۱۲ نفر برویم. بعضی‌ها ممکن است بگویند ما اصل صورت‌جلسه را می‌خواهیم و کپی و عکس قبول نکنند، یا مثلاً بگویند فلان بند را قبول نداریم. همۀ این‌ها باعث می‌شود پروسۀ امضاگرفتن به‌صورت دستی خیلی طولانی شود.

برای راه‌اندازی این سامانه تا یک‌جاهایی هم پیش رفتیم، ولی تقریباً یک سال پیش سازمان فاوا به‌صورت غیررسمی پیشنهاد داد که از اپلیکیشن میزیتو استفاده کنید که خیلی بهتر است و فلان امکانات را دارد. می‌گفتند چرا می‌خواهید چرخ را از اول اختراع کنید؟ اما حراست برای استفاده از میزیتو به ما تأییدیه نداد. به‌علاوه، نمی‌شد در میزیتو امضای دیجیتال تعریف کرد و طراحی میزیتو هم پروژه‌محور بود و به مدل تعریف کار ما نمی‌خورد. ما می‌خواستیم کارها را در کارتابل وارد کنیم و گردش کارهایمان را ببینیم. همچنین می‌خواستیم از آن سامانه در جاهای دیگر هم استفاده کنیم، مثلاً به‌جز ستاد ارتقای سلامت اداری، شورایی داریم به اسم شورای توسعۀ مدیریت که همهٔ شهرداری‌های مناطق و همهٔ بخش‌های زیرمجموعهٔ شهرداری اعم از مترو، آتش‌نشانی و … چنین واحدی دارند. در این شوراها دربارۀ منابع و سرمایۀ انسانی و جابه‌جایی و ارتقای افراد و بحث‌های مدیریتی و جانشین‌پروری تصمیم‌گیری می‌شود. قرار بود کارهای این شوراها هم در همان سامانه وارد شود که بتوانیم از روی کارتابل به‌طور دقیق ببینیم در این شوراها چه می‌گذرد. مثلاً برای انتقال خانم اکبری از شهرداری منطقۀ ۱ به شهرداری منطقۀ ۲ همۀ اعضای شورای توسعۀ مدیریت مربوطه باید موافق باشند، حال در آن سامانه با برقراری امکان امضای دیجیتال فرایند چنین کاری خیلی راحت می‌شد و همۀ این‌ها را می‌شد به سامانۀ سرمایۀ انسانی شهرداری هم وصل کرد تا نیاز به نامه‌نگاری مجزا با معاونت سرمایهٔ انسانی نباشد. ما می‌خواستیم چنین مدلی را پیاده کنیم و هنوز هم البته درگیرش هستیم، اما موفق نشده‌ایم و به‌خاطر مشکلاتمان با سازمان فاوا کارمان جلو نرفته است.

مصاحبه‌کننده: دیگر چه؟

محمدحسین صدوقی:‌ مورد دیگری از همکاری با کمیتهٔ شفافیت برای من تجربه شد اهمیت قدرت‌دادن به فرد کلیدی هر واحد یا قسمتی است که متولی مستقیم انجام یک کار است. به عبارت دیگر، یک راهبرد برای آنکه کارها بهتر پیش رود این است که واحدی که در جریان کار قرار دارد و متولی آن کار است را پیدا کنیم، تمام مسئولیت را به او بسپاریم و مستقیماً با همان واحد و نه واحدهای بالادست در ارتباط باشیم. همچنین فرد کلیدی در آن واحد را با رایزنی و این‌جور چیزها آن‌قدر توانمند کنیم که او قدرت کافی برای پیگیری کار از مجموعهٔ خودش یا مجموعه‌های هم‌تراز را پیدا کند.

مصاحبه‌کننده: این تأکید شما بر نقش افراد از چه باب است؟

محمدحسین صدوقی: انجام کار ماندگار‌ در یک مجموعه خیلی سخت است. مثلاً یک مصوبه را که تصویب آن پروسۀ خیلی جدی‌ای طی می‌‌کند در نظر بگیرید. شما ۲۱ عضو شورا را با خودتان همراه می‌‌کنید و شهرداری را مجبور می‌‌کنید مثلاً یک لایحه بفرستد. شورا به آن لایحه رأی موافق می‌دهد و بعد هم آن لایحه در فرمانداری تأیید می‌‌شود. بااین‌حال، در دورۀ بعدی اگر اعضای شورا یا خود شهرداری دنبال آن مصوبه نروند و پیگیر اجرای آن نشوند، آن مصوبه به‌راحتی به حاشیه می‌رود. این چیزی که می‌خواهم بگویم خیلی تجربی است، اما در مجموعه‌ای مثل شورا و شهرداری کارها عموماً روی افراد می‌گردد.

ببینید، خیلی خوب است که شما کار جدیدی را وارد مجموعه و آن را ساختارمند کنید، ولی چهار-پنج سال زمان کافی برای چنین چیزی نیست؛ کار جدید تا پخته شود و به بلوغ برسد، مورد تأیید قرار بگیرد و یک تار بشود در تاروپودی که از قبل وجود داشته است، به زمان بیشتری نیاز دارد. اگر دورهٔ مدیریت شما بلندمدت باشد، می‌‌توانید ساختارمند فکر کنید و ادبیات خودتان را به‌صورت ساختارمند و قانونی در کلِ مجموعه پیاده کنید تا آن ادبیات جا بیفتد. مثال آن سازمان بازرسی است. الان سازمان بازرسی در همهٔ واحدهای شهرداری، به‌‌صورت مویرگی، نفر و کارشناس دارد. با وجود آنکه چند نهاد نظارتیِ دیگر مثل حراست و گزینش و این‌‌ها هم در واحدهای مختلف نفر دارند، ولی سازمان بازرسی هم طی سالیان متوالی در مجموعهٔ شهرداری جا افتاده است. اما هر موضوعی این قابلیت را ندارد و به نظر من با توجه به شرایط موجود و فرصت کمی که هر دورهٔ مدیریت شهری پیش روی خود دارد، باید بیشتر روی افراد سرمایه‌‌گذاری کرد تا کار بلندمدت. یک‌سری کارها کارهای خوبی‌اند ولی زمان زیادی لازم دارند.

مصاحبه‌‌کننده: در این رابطه، مثال مشخصی که به فعالیت‌های کمیتهٔ شفافیت در دورهٔ قبل مربوط باشد در ذهن دارید؟

محمدحسین صدوقی: مثلاً سازمان مدیریت پسماند آن موقع معاونی داشت به اسم آقای گودرز. ایشان فرد خیلی دغدغه‌‌مندی بود و دوست داشت پروسۀ پیمانکاری در حوزۀ پسماند اعم از تعداد پرسنل، حضوروغیاب پرسنل و مواردی از این دست شفاف شود. این فرد تا جایی که ما از او حمایت کردیم توانست در مجموعه‌‌شان بالا برود. اما خب مقاومتی که همیشه در بدنه وجود دارد باعث شد این فرد از آن مجموعه بیرون بیاید و همکاری‌اش با سازمان پسماند ادامه پیدا نکند. شاید اگر یک‌ذره حمایت ما از او قوی‌‌تر بود و مثلاً می‌‌توانستیم برای این فرد از شهردار یا معاون شهردار حکمی بگیریم، او هم اقداماتش را بیشتر توسعه می‌داد. ما می‌‌توانستیم کاری که او برای پسماند کرده بود -یعنی همین بحث پیمانکارها و نیروهای پیمانکاری که هنوز هم با آن درگیر هستیم- را در حوزه‌‌های دیگر هم انجام دهیم.

مصاحبه‌‌کننده: چطور یک مدیر به این نقطه می‌رسد که قطع همکاری کند؟ چه اتفاقی می‌افتد؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، وقتی وظیفه‌ای را در یک مجموعه به شما می‌سپارند، شما درواقع یک وظیفۀ اصلی دارید و حالا کنارش هم مثلاً بحث شفافیت یا مقابله با فساد مطرح می‌شود. توقع اصلی مدیران بالادستی یا حتی مردم از به‌اصطلاح مسئول سازمان پسماند شهر این است که آشغال کف خیابان نباشد و کاری به این ندارند که این آشغال را با چه هزینه‌ای جمع می‌کند یا پسماند خشک به چه قیمتی به فروش می‌رود، یا چه تعداد از کارگرها افغان‌اند و چه تعداد ایرانی و حضوروغیابشان چطور است، یا نحوهٔ فعالیت پیمانکارها به چه شکل است و با هم زدوبند دارند یا نه؛ این موارد نه برای مردم و نه مدیر بالادستی اهمیت چندانی ندارد و مطالبه‌ای بابت آن ندارند. حالا فرض کنید مدیر سازمان پسماند تصمیم بگیرد همۀ این‌ها را سروسامان بدهد و طوری بر کار پیمانکار نظارت کند که مشخص باشد وقتی پیمانکار می‌گوید چهل نفر نیروی انسانی دارم، راست می‌گوید و واقعاً چهل نفر را می‌آورد یا نه؛ یا وقتی پیمانکار می‌گوید فلان ماشین‌آلات و تجهیزات را به کار می‌گیرد، واقعاً این کار را می‌کند یا نه؛ یا قیمتی که پیمانکار برای پسماند خشک می‌گوید واقعاً همین‌قدر است یا مثلاً سه برابر مقدار فعلی است. این کارها در سازمان مقاومت ایجاد می‌کند و مجموعه ایده‌ها و اقدامات مدیر را پس می‌زند، به‌خصوص اگر مدیر با یک نگاه و دید بازرسی وارد آن سازمان شده باشد، چون آقای گودرز هم قبلاً بازرس بودند و با چنین سابقه و نگاهی معاون سازمان پسماند شدند.

مصاحبه کننده: منظور شما از «دید بازرسی» چیست؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، جنس کار یک مدیر تعاملی است، یعنی مثلاً وقتی شما مدیر ارشد هستی چیزی می‌دهی و در برابر آن چیزی می‌گیری. مثلاً اگر می‌خواهی در واحد خودت شفافیت ایجاد کنی، به‌ازای دو تا کاری که برای پیشبرد شفافیت انجام می‌دهی باید کاری هم برای خواسته‌های زیرمجموعهٔ خودت انجام دهی تا صدای آن‌ها بابت اقدامات دیگر تو درنیاید. اما جنس کار بازرسی این نیست. دید بازرسی یعنی اینکه «بیا جواب بده که فلان چیز چرا این‌طوری است». درواقع همه را مجبور می‌‌کند تا ذیل چارچوبی مشخص پاسخگو باشند و وقتی مدیر اجرایی با دید بازرسی به کار وارد شود، عملاً عملکرد همه کمتر یا بیشتر زیر سؤال می‌رود. در چنین شرایطی، پیمانکار منافعش را از دست می‌دهد، آن‌که تا الان گزارش رد می‌کرده همۀ گزارش‌هایش زیر سؤال می‌رود و باید بابت آن جواب بدهد، خود مدیر سازمان با کارشکنی مواجه می‌شود، یعنی مثلاً پیمانکار یک‌دفعه کار را زمین می‌گذارد و مدیرعامل سازمان پسماند باید جواب پس بدهد که چرا آشغال‌های فلان منطقه جمع نشده است. بنابراین، کار را به شیوهٔ بازرسی‌ جلوبردن جواب نمی‌دهد.

البته این ضعف در حوزه‌های نظارتی ما وجود دارد که بازرسیِ یک مجموعه مثلاً ماشین، کامپیوتر و برقش را از همان واحدی که باید بر او نظارت کند می‌گیرد. حتی ممکن است اضافه‌‌کار، حقوق و کارکردش را آن واحد برایش رد کند. وجود چنین مناسباتی در فرایند نظارت اختلال ایجاد می‌کند. اما به‌هرحال وقتی در سِمَت مدیر اجرایی یا معاون یک مجموعه قرار می‌گیری دیگر نمی‌توانی با این نگاه کار کنی. اگر واقعاً قصد داری که یک برنامهٔ مشخص را در آن واحد پیش ببری اولاً باید بدانی که صد درصد آن را نمی‌توانی پیاده کنی، و ثانیاً کار را باید با سیاست جلو ببری. اگر سیاست درستی در پیش نگیری و به‌خصوص اگر بخواهی در زمان کوتاه به نتیجهٔ کامل برسی قطعاً به مشکل برمی‌خوری. کسی که سیاست، تدبیر و تجربهٔ کار در شهرداری را داشته باشد احتمالاً می‌گوید هر دفعه یک گوشه از کار را درست می‌کنم، حالا اینجا را درست می‌کنم، بعد آنجا را درست می‌کنم، تا در بلندمدت بتواند مثلاً ۵ درصد اصلاح انجام دهد.

مصاحبه کننده: پس یعنی آقای گودرز با تصمیم مدیرعامل کنار گذاشته شد؟ درواقع می‌خواهم ببینم مقاومت بدنه درنهایت با چه ابزاری باعث می‌شود مدیری کناره بگیرد یا کنار گذاشته شود؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، شما در هر سازمانی که کار ‌کنید، حتماً مواردی در کار شما وجود خواهد داشت که بتوانند به شما بگویند اینجای کارت یا این رفتارت اشتباه بود یا فلان سند را اشتباه امضا کردی و با این دلایل بالاخره تو را کنار بگذارند، یعنی برکناری‌ها معمولاً بدون دلیل انجام نمی‌شود؛ از یک جای کار تو ایراد می‌گیرند و بعد کنارت می‌گذارند. ولی اصل داستان این نیست، چون در شهرداری امکان ردکردن فاکتور الکی یا اینکه مسئول خرید برای تهیهٔ اقلام موردنیاز واحدهای شهرداری فرایند معاملات خرد را طی نکند، یا در معاملات متوسط سه تا استعلام‌بها نگیرد یا هر سه استعلام‌بها را از یک نفر بگیرد و از این‌جور کارها وجود دارد و خیلی از اوقات هم مشکلی پیش نمی‌آید. اما آنجایی که ببینند نمی‌توانند با کسی کار کنند، او را کنار می‌گذارند. این به این معنی نیست که آن فرد لزوماً آدم بدی بوده، بلکه احتمالاً اولویت‌هایش فرق می‌کرده. مثلاً در این مورد، مدیرعامل سازمان باید در قبال جمع‌کردن آشغال از کف خیابان جوابگو باشد؛ برای خیلی از افراد هم مهم نیست این چقدر هزینه‌بر می‌شود یا چقدر دارند کم‌وکسر می‌گذارند یا چقدر از توی آن دزدی می‌شود. بنابراین صرفاً همان مسئولیت اصلی که به عهده دارد برای مدیرعامل مهم می‌شود و بقیهٔ مسائل در درجهٔ دوم اهمیت قرار می‌گیرد.

او با خودش می‌گوید یک آقایی آمده در واحد من که به‌جای اولویت اول من -جمع‌آوری زباله و نظافت- اولویت‌های دیگری دارد که هم برای مجموعه و هم برای خود من به‌عنوان مدیرعامل مقاومت و هزینه ایجاد می‌کند. اگر فردا صدای یک منطقه دربیاید، ممکن است باعث شود که من را از این سمتی که دارم بردارند. درواقع بیشتر چنین مسائلی است که باعث می‌شود یک نفر را هرچقدر هم آدم خوب و سالمی باشد و حرفش درست باشد از یک مجموعه کنار بگذارند.

مصاحبه‌‌کننده: درمورد حمایت قوی‌‌تر از آقای گودرز که فرمودید، با خانم آروین هم صحبت کردید؟ یعنی آن موقع به این ایده که جایگاه ایشان تقویت شود فکر شد؟

محمدحسین صدوقی: آن موقع شاید این تجربه را نداشتیم و فکر می‌‌کردیم کار دارد به روال خودش جلو می‌‌رود تا اینکه به نقطۀ شکست رسیدیم. در آن نقطۀ شکست هم اتفاقی که نباید می‌افتاد افتاده بود و اگر می‌خواستیم از آقای گودرز حمایت کنیم، احتمالاً دیگر اثری نداشت. ولی خب الان اگر به عقب برگردیم تلاش می‌کنیم برای تمام افرادی که با ما کار می‌‌کنند حکم و پست بگیریم. خیلی مهم است که شما بتوانید پستی برای یک فرد بگیرید که این فرد تثبیت شود یا به او جایگاهی بدهید تا اتوریتۀ لازم را داشته باشد و بتواند در هر مجموعه‌‌ای کار را جلو ببرد. به ‌‌نظر من این خیلی مهم است که وقتی می‌‌بینید فردی توانمند و دغدغه‌‌مند است، تا ‌‌جایی که لیاقتش را دارد و می‌‌تواند و کارآمد است او را در مجموعه بالا بکشید.

مصاحبه‌‌کننده: عضو شورا معمولاً به چه شیوه‌هایی می‌‌تواند از افراد حمایت‌ کند؟

محمدحسین صدوقی: کارهای خیلی مختلفی می‌تواند انجام دهد، از کارهای کوچک و ساده گرفته تا کارهای بزرگ و مهم. یکی از کارهای خیلی ساده این است که همیشه در نامه‌های اداری به آن شخص اشاره کنید. مثلاً همیشه یکی از رونوشت‌‌های نامۀ شما به معاونی در یک مجموعه باشد. یا این معاون همیشه در جلساتی که دارید مخاطب باشد، بگذارید سخنران باشد، حرفش را بزند و دیده شود. همین دیده‌شدن‌ها باعث می‌شود که آن فرد ناخودآگاه جایگاه خودش را در مجموعه پیدا کند. یا خود مجموعه هوشمند است و می‌‌داند که الان این فرد فعال است و فرد نزدیک به عضو شورا محسوب می‌شود. همین باعث می‌‌شود که این فرد، ولو به‌صورت غیررسمی، جایگاه پیدا کند. یعنی ممکن است پست سازمانی هم نداشته باشد، اما وقتی یک عضور شورا نامه‌ای را امضا می‌‌کند و مخاطبش هم آن فرد است، همه در مجموعه می‌‌گویند که این فرد کسی است که حتماً حرفش شنیده می‌‌شود. همین الان خود ما در کارگروه‌‌هایی که برای ستادمان راه انداخته‌‌ایم شخص دغدغه‌‌مندی را که معاون یکی از مجموعه‌ها بود دبیر آن کارگروه کردیم و در همۀ نامه‌‌ها هم او را مخاطب قرار می‌‌دهیم. در صورتی‌‌که در روال اداری، قاعده بر این نیست که مقام بالاتر به مقام پایین‌تر در نامه‌ها رونوشت دهد. ولی همین کار ساده می‌تواند باعث دیده‌شدن آن فرد شود. کمترین پیامد چنین کاری این است که وقتی جواب نامۀ شما را می‌دهند به آن بنده خدا هم رونوشت می‌‌دهند که او هم در جریان قرار بگیرد و از وقایع اطلاع داشته باشد.

مصاحبه‌‌کننده: پیرو صحبت‌های قبلی شما درخصوص اهمیت جاانداختن و ماندگارکردن تغییرات، کمیتهٔ شفافیت در دورهٔ قبل چه اقداماتی برای اینکه بعد از پایان دوره هم پروژهٔ شفافیت ادامه پیدا کند انجام داد؟

محمدحسین صدوقی: من حس می‌‌کنم چنین دغدغه‌ای اصلاً وجود نداشت. یعنی اصلاً وقت و توانی برای پرداختن به چنین دغدغه‌ای نبود. در آن لحظه فقط به این فکر می‌کردیم که کار را انجام دهیم و به نتیجه برسانیم، مثلاً سایت را بالا بیاوریم یا سامانه‌ها را به هم وصل کنیم. اصلاً به بعدش که جانشین‌پروری شود و عده‌ای باشند که در دوره‌های بعدی دنبال کار را بگیرند فکر نمی‌کردیم. باوجوداین، اتفاقی که به‌طور ناخودآگاه و غیرهدفمند در دورهٔ جدید افتاد این بود که معدودی از افرادی که در دورهٔ قبل درگیر پروژهٔ شفافیت شدند و با آن همسو و همراه بودند با عوض‌شدن دوره جایگاهشان را از دست ندادند و مجموعه آن‌ها را کنار نگذاشت. این افراد توانستند دوباره در شورا و شهرداری پست تأثیرگذار بگیرند و حرفشان شنیده شود. این اتفاق از دلایلی است که کارهایی که در دورهٔ قبل انجام شد الان هم تا حدی ادامه پیدا کرده و هنوز انحراف زیادی از مسیر اصلی‌اش پیدا نکرده است. البته همان‌طور که گفتم این اتفاق برنامه‌ریزی‌شده نبود و یک‌ذره هم شانسی شد، یعنی از اول به این فکر نشده بود که سه‌-چهار نفر را بیاوریم که بعداً دغدغهٔ شفافیت را پیگیری کنند و ادامه‌دادن کار برایشان موضوعیت داشته باشد.

مصاحبه‌‌کننده: شما در ستاد ارتقای سلامت اداری نیروهایتان را چطور انتخاب می‌کردید؟

محمدحسین صدوقی: زمانی که من به دبیرخانهٔ ستاد آمدم هیچ نیرویی نداشتم، چون هم ساختار و هم جایگاه هر دو جدید بودند. قبلاً جایگاه دبیرخانه در اداره‌کل دیگری بود و الان به مرکز نوسازی و تحول شهرداری تهران آمده بود. اگرچه ساختار و پست‌ها روی کاغذ تعریف شده بودند، ولی در دنیای واقعی هیچ نیرویی نبود و من هم با تجربه‌‌ای که از همکاری با پروژهٔ شفافیت در دورهٔ قبل داشتم علاقه‌مند بودم نیروی جدی‌ و دغدغه‌‌مند جذب کنم. یعنی نیتم این بود که مثلاً یک خبرۀ مالی، یک خبرۀ شهرسازی، یک خبرۀ آی‌تی و نیروهایی از این دست بیاورم، چون خودم از نظر کار محتوایی شناخت کمی از هر موضوع داشتم. بعد شروع کردم مشورت‌گرفتن از دوستان کمیته، مثلاً از خانم فروغی که قبلاً در حوزۀ مالی کار می‌‌کردند پرسیدم که کسی را در شهرداری می‌شناسد که دغدغه‌‌مند و خبره باشد یا نه.

مصاحبه‌‌کننده: باید حتماً از بدنۀ خود شهرداری نیرو می‌‌آوردید؟

محمدحسین صدوقی: این‌طوری کار خیلی راحت‌‌تر بود، چون یکی از تفاوت‌های شهرداری با شورا همین بحث جذب نیروهای موقت به‌‌صورت ساعتی بود. برای ما جذب نیروی ساعتی پروسۀ سخت‌‌تر و طولانی‌‌تری دارد و شاید هم اصلاً به نتیجه نرسد. راه جایگزین این بود که با افراد بیرونی به‌صورت پروژه‌ای قرارداد ببندیم که آن هم مسائل خودش را داشت. درنتیجه بهتر بود از خود شهرداری نیرو می‌گرفتیم تا هم از جهت مسائل اداری چالش کمتری داشته باشیم و هم نیرویی که برای توانمندکردنش وقت و انرژی صرف می‌کردیم در مجموعه ماندگار شود. یعنی بحث جانشین‌‌پروری هم بود.

در انتخاب نیرو چهار-پنج شاخصه برای ما خیلی مهم بود. یکی اینکه فرد مثلاً در حوزۀ مالی، شهرسازی یا آی‌تی متخصص باشد، حالا متخصص نه به این معنی که حتماً درسش‌خوانده باشد یا مدرک تحصیلی مرتبط داشته باشد، بلکه به این معنی که خبره باشد، تجربهٔ کار در شهرداری را داشته باشد، البته اگر مدرک داشت هم که چه بهتر. اولویت ما کسانی بودند که کاری را جلو برده بودند و، در ردهٔ بعدی، افرادی که دغدغه‌مند بودند. ما می‌توانستیم برای افراد دغدغه‌مند، حتی اگر تجربهٔ کافی نداشتند، وقت بگذاریم و به آن‌ها آموزش دهیم و به جایی برسانیمشان تا کمک ما باشند. ما به‌دنبال این تیپ آدم‌ها بودیم که با آن‌ها کار کنیم. خود ما در حوزه‌های تخصصی ورود چندانی نداشتیم و نداریم و اطلاعاتی سطحی از این حوزه‌ها داریم، پس برای اینکه دور نخوریم و سیاست درستی در کارهایمان اتخاذ کنیم به این‌جور افراد نیاز داشتیم. به‌این‌ترتیب، در وهلۀ اول اولویت را روی افراد توانمندی که در جریان پروژهٔ شفافیت هم بودند گذاشتیم. در گام بعدی سعی کردیم کسانی را جذب کنیم که دغدغه‌‌ و تخصص داشتند، اما باید به آن‌ها زمان می‌دادیم تا توانمندی لازم را کسب کنند. متأسفانه تقریباً هیچ‌کدام از تلاش‌های ما برای جذب افرادی از هر یک از این دو گروه موفقیت‌آمیز نبود؛ افرادی بودند که ‌‌آمدند یا دوست داشتند بیایند، اما جذب آن‌ها به‌خاطر بوروکراسی و محدودیت‌های اداری به مشکل خورد.

خلاصه آن حدود بیست-سی نفر نیرویی را که من می‌شناختم و به دنبال آن‌‌ها بودم نشد که به‌عنوان نیروهای دبیرخانه داشته باشیم. بنابراین تصمیم گرفتیم از تخصص و تجربهٔ این افراد، بدون اینکه از جایی که هستند جابه‌جا شوند، استفاده کنیم. گفتیم مثلاً در این حوزه فلانی را داریم، در آن حوزه فلانی را. حالا بیاییم برای آن‌ها حکم بگیریم، ارتباط بگیریم، به جلسه دعوتشان کنیم و بگوییم مثلاً به‌‌عنوان نمایندهٔ مدیر ارشدشان در فلان جلسه شرکت کنند و دانش و تخصصشان را در اختیار ما بگذارند. این کار تا حدودی جواب داد، اما باز هم نه با نفراتی که ما می‌‌شناختیم، و همین اتفاق جالبی بود اینجا افتاد. ما جذب نیرو و ارتباط‌گرفتن با نیروهای دغدغه‌مند و توانمند را معطوف به افرادی که در هر حوزه می‌شناختیم شروع کردیم، اما در حین کار افراد جدید زیادی را پیدا کردیم که تا آن زمان با آن‌‌ها کار نکرده بودیم و دیدیم اتفاقاً آن‌ها هم افراد دغدغه‌‌مندی هستند. دغدغه‌‌مندبودن این افراد به ما کمک زیادی کرد. ما تجربه و کاری که را تا آن زمان در حوزهٔ شفافیت انجام شده بود به آن‌‌ها انتقال دادیم و الان آن‌ها در برخی مباحث از ما خیلی جلوترند. ولی خب همان‌طور که گفتم آن چیزی که از اول دنبالش بودیم نشد، یعنی نتوانستیم افرادی را که می‌‌شناختیم به‌عنوان نیروهای دبیرخانه پیش خودمان بیاوریم.

مصاحبه‌‌کننده: آن افرادی که می‌‌شناختید چه جایگاهی در بدنۀ شهرداری داشتند و ارتباطشان با کمیتۀ شفافیت در دورهٔ پنجم به چه شکل بود؟

محمدحسین صدوقی: ما در دورهٔ قبل، در کمیتۀ شفافیت غالباً با مدیران ارشد سروکار داشتیم. یعنی افرادی که با آن‌ها سروکار داشتیم یا مدیرکل بودند یا معاون بودند، یا معاون شهردار بودند یا درنهایت معاون مدیرکل بودند. کمتر پیش می‌آمد که بخواهیم با یک مدیر میانی یا یک کارشناس ارتباط جدی بگیریم؛ البته بعضی وقت‌ها هم چنین اتفاقی می‌افتاد، مثلاً در همان بحث سامانه‌های مالی و معاملات، ما با مدیر تیم سامانهٔ مالی، که مدیر ارشد هم نبود و مدیر میانی حساب می‌شد، تعامل زیادی داشتیم. البته ایشان شاید خود یک مانع بود. عموماً اگر مدیر ارشد یک مجموعه چیزی را می‌خواست اتفاق می‌افتاد و هنوز هم همین است، یعنی اگر واقعاً مدیر ارشد بخواهد اتفاقی در مجموعه‌اش بیفتد می‌تواند کار را جوری پیش ببرد که اتفاق بیفتد و کس دیگری ممانعت نکند. ولی خب افرادی که مانع ایجاد کنند هم داشتیم که در حوزۀ املاک برای ما خیلی پررنگ بود. کارهایی که می‌خواستیم در حوزۀ املاک بکنیم کارهای خیلی شسته‌رفته و مشخصی بود، ولی مقاومت سازمانی هم در برابر آن وجود داشت.

من برای شناسایی افراد توانمندی که در دورهٔ قبل به ما کمک کرده بودند به بچه‌‌های خود کمیته مراجعه کردم. با کارشناس‌‌های خودمان که به حوزه‌های تخصصی وارد شده بودند تماس می‌گرفتم و می‌خواستم تا بدون درنظرگرفتن هیچ محدودیتی بگویند که به نظرشان چه کسانی در بدنهٔ شهرداری به ‌‌درد ما می‌‌خورند. مثلاً خانم فروغی تعدادی را به من معرفی می‌‌کرد و می‌گفت این افراد ویژگی‌های مدنظر شما را دارند. بعد من با افرادی که به من معرفی شده بودند تماس می‌‌گرفتم. مثلاً یکی را به ما معرفی کرده بودند که خودش مدیرکل بود. خب من که نمی‌‌توانستم این مدیرکل را بیاورم با من کار کند. طرف می‌‌گفت شما الان نمی‌‌توانید جایگاه من را تأمین کنید، شاید من خودم الان پست نداشته باشم، اما اگر بخواهم در مجموعۀ شما کار کنم باید در حد مدیرکلی به من پست بدهید. خب ما هم نمی‌توانستیم و این فرد از لیست ما خارج می‌‌شد. مثلاً خانم مقدم‌نژاد کسی بود که سامانۀ پژوهش‌یار را سروسامان داده بود و خروجی‌اش را به شفاف وصل کرده بود. خب همکاری با ایشان خیلی برای ما ارزشمند بود، چون دید سامانه‌ای داشت و با سازمان فاوا کار کرده بود، حرف ما را می‌فهمید و حتماً می‌توانست کار ما را هم پیش ببرد اما شرایط طوری نبود که ایشان پیش ما بیاید. یا مثلاً اکبری یکی از گزینه‌‌های ما بود و من با ایشان صحبت کردم. در برهه‌ای هم بود که از تیم قبلی‌اش جدا شده بود و فراغتی پیدا کرده بود. ما از فرصت استفاده کردیم و به ایشان گفتیم که می‌خواهیم با شما همکاری داشته باشیم، شما آدم پرکاری هستید، به حوزه‌های مالی و آی‌تی اشراف دارید، و برای راه‌اندازی سامانهٔ جامع مالی با سازمان‌های مختلف شهرداری کار کرده‌اید. اکبری هم با وجود اینکه گفت همکاری می‌‌کند اما محدودیت‌هایی داشت. می‌گفت چون خانۀ من نزدیک محل کار فعلی‌‌ام است نمی‌‌توانم بیایم در مجموعۀ شما و یا اینکه چون الان در سازمان دیگری مشغول به کار هستم باید حکم مأموریت بگیرم و نمی‌توانم انتقالی بگیرم.

به‌طور کلی مدیران ارشدی را که کنار گذاشته شده بودند سخت می‌شد وارد مجموعه کرد، چون یا نمی‌توانستیم پست معادل به‌شان بدهیم یا خودشان نمی‌خواستند با مجموعۀ ما کار کنند. مدیرانی که در مجموعه مشغول به کار بودند هم سخت بود که بخواهند از پستشان جدا شوند و پیش ما بیایند یا حتی به‌صورت پاره‌وقت با ما کار کنند. به‌علاوه، اینکه حال‌‌وهوای افراد متغیر است هم تأثیر داشت. مثلاً اکبری که زمانی خیلی پرکار بود بعد از یک دورۀ پرکار شاید دوست داشت برود جایی که فشار کاری کمتر باشد و فرصت و مجالی برای یادگیری داشته باشد. به‌خاطر همین چیزهاست که سرمایۀ انسانی موضوع حساسی است. آدم‌ها حالت سینوسی دارند، یک موقعی دوست دارند پرکار باشند، یک موقع نه. افراد دغدغه‌‌مند می‌‌توانند بروند با شرایط بهتری در یک گوشۀ شهرداری به کار شخصی‌شان برسند یا برای خودشان آوردۀ علمی کسب کنند. این چیزها زیاد اتفاق می‌‌افتد. بنابراین نمی‌‌شود سی سال از یک فرد انتظار ثابتی داشت و گفت اگر مثلاً آقای صدوقی الان فلان ویژگی‌‌‌‌ها را دارد، برای سی سال این شکلی خواهد بود. نه، این‌‌جوری نیست.

خلاصه، داستان شکل‌دهی به سرمایۀ انسانی در ستاد به این صورت بود. آخرش به اینجا رسید که در رفت‌وبرگشت‌‌هایی که داشتیم به افراد جدیدی رسیدیم که خودشان دغدغه‌‌مند بودند و آمدند کار را گرفتند و دارند پیش می‌‌برند و هنوز هم هستند.

این نکته را هم اضافه کنم که ابتدای کار ستاد، ایدهٔ من این بود که، با جذب نیروهای توانمند، ستاد را به واحدی تبدیل کنیم که علاوه بر کار نظارت به جزئیات اجرا هم ورود و دربارهٔ آن اظهارنظر می‌کند. اما الان فکر می‌کنم این ایده ایدهٔ خوبی نبود و بهتر بود، به‌جای دخالت در اجرا، خروجی را سفت می‌گرفتیم و بعد که می‌دیدیم خروجی ایراد دارد، بر اصلاح خروجی اصرار می‌کردیم. در چنین مدلی، واحد ناظر خودش را درگیر فرایند اجرا نمی‌کند، بلکه به واحد اجرایی می‌گوید برای من خروجی اهمیت دارد و از تو خروجی می‌خواهم، خودت به هر طریقی که صلاح می‌دانی کار را انجام بده.

مصاحبه کننده: اینجا تناقضی به نظرم می‌آید. شما کمی قبل‌تر سر داستان آقای گودرز گفتید که می‌خواست کارهایی کند که به‌هرحال بدنه و مدیرعامل به دردسر می‌افتادند و این باعث شد که او در سِمَتش باقی نماند. از این طرف می‌گویید که اگر مدیر ارشد -آقای گودرز هم مدیر ارشد محسوب می‌شد- بخواهد در مجموعۀ خودش کاری انجام دهد، عموماً می‌تواند آن را پیش ببرد.

محمدحسین صدوقی: نه، منظورم از مدیر ارشد رأس یک مجموعه است. مثلاً مدیر ارشد سازمان املاک می‌شود رئیس سازمان املاک. اگر ما کاری از رئیس سازمان املاک بخواهیم و او هم واقعاً قصد انجامش را داشته باشد، حالا نه ۱۰۰درصد، ولی می‌تواند ۲۰، ۳۰ یا ۴۰ درصد از آن خواسته را محقق کند. گرچه ریسک دارد و می‌تواند برایش هزینه داشته باشد. ممکن است قضیه جدی شود و خود مدیر را بردارند، مثل اتفاقی که برای آقای گودرز افتاد. بنابراین خود مدیر ارشد هم خیلی جاها محدودیت دارد. اما به نظر من کسی که واقعاً به انجام کاری اعتقاد داشته باشد یا می‌شود کورسوی امیدی در عملکردش دید بالاخره یک کمک‌های حداقلی به کار می‌کند یا دست‌کم مانع ایجاد نمی‌کند. خیلی وقت‌ها کار داشت جلو می‌رفت، اما مدیر مربوطه مثلاً با ارائهٔ اطلاعات غلط یک‌دفعه مانع ایجاد می‌کرد. مدیری که واقعاً به کاری اعتقاد داشته باشد از این دست سنگ‌اندازی‌ها نمی‌کند.

لازم است این را هم اشاره کنم که اوایل دورهٔ پنجم که بحث شفافیت تازه مطرح شده بود کار سخت‌تر بود، اما الان شاید مقاومت کمتر است. انگار حالا که حسن‌نیت کسانی که پشت ماجرای شفافیت بودند آشکار شده است، کسانی که واقعاً دغدغه‌‌مند هستند هم راحت‌تر همراهی می‌کنند، درحالی‌که در دورهٔ قبل این اتفاق‌‌ها نمی‌‌افتاد. همه فکر می‌‌کردند خانم آروین آمده و می‌خواهد ادبیاتی برای خودش راه بیندازد تا اعتباری کسب کند، آورده‌ای برای خودش داشته باشد، در دور بعدی انتخابات شرکت کند یا دورۀ بعد پست بالاتری بگیرد. ولی وقتی دیدند دنبال هیچ سود و منفعتی نبود، ملکی برای خودش نگرفت یا فامیلی استخدام نکرد، و خودش هم به همان چیزی که می‌‌گفت پایبند بود، به کار اعتماد کردند و پیش خودشان گفتند احتمالاً کار کار درستی بوده که استارت خورده و یک چنین شخصیتی هم پشت آن بوده. همۀ این‌ها باعث شد الان که دو سال است مدیریت شهری عوض شده، کار ما راحت‌‌تر پیش برود. یعنی آن اعتماد به وجود آمده و افراد اگر هم کارمان را قبول نداشته باشند حداقل می‌‌دانند که ما داریم از روی حسن نیت آن را انجام می‌‌دهیم. یعنی الان دیگر بحث این نیست که کسانی که پیگیر شفافیتند، دنبال شوآف یا کسب منفعت شخصی هستند، الان بحث سر این است که مثلاً انتشار عمومی فلان اطلاعات به صرفه و صلاح شهرداری هست یا نیست. یعنی از روی حسن نیت با ما روی موضوعات بحث تخصصی می‌کنند.

مصاحبه‌‌کننده: فکر می‌‌کنید فقط ثابت‌شدن حسن نیت در این روند تأثیر داشته یا اینکه نه، کلاً کیفیت کار این دوره با دورۀ قبل هم تفاوت‌‌هایی دارد که باعث می‌‌شود افرادی که در دورهٔ قبل مانع کار بودند حالا همراهی کنند؟

محمدحسین صدوقی: سنجش کیفیت، کار خیلی سختی است و حوزه به حوزه فرق می‌‌کند. یک جا می‌‌بینید یک معاون قوی می‌‌آید و کار را بهتر جلو می‌برد، یک جا می‌‌بینید معاون جدید از قبلی ضعیف‌‌تر است و عقب‌گرد داریم. یک جا یک نقطه قوت وجود دارد و یک جا نقطه ضعفی وجود دارد. مثلاً برای همین کاری که ما الان در کارگروه شفافیت و رفع تعارض انجام می‌دهیم، اگر زیرساخت‌‌هایی را که زمان آقای قالیباف ایجاد شد نداشتیم، یا اگر تجربهٔ دورۀ پنجم نبود، ما هیچ‌وقت نمی‌‌توانستیم پیگیر اتصال سامانه‌‌ها به شفاف و انتشار برخط و الکترونیکی باشیم. مثلاً همین رصدخانۀ برج میلاد را که سال ۹۰ ساخته شده است در نظر بگیرید. همچنان بعد از ده-دوازده سال کار خوب و جدیدی است. سالنی که برای آن ساخته‌‌اند در سه ماه ساخته شد اما همان موقع هم کار قوی‌ای بود.

خلاصه هر دورهٔ مدیریتی قاعدتاً نقاط ضعف و نقاط قوتی دارد و در ارزیابی باید هر دو را در نظر بگیریم و منصفانه ارزیابی کنیم. نمی‌توانم به‌طور کلی بگویم کیفیت مدیریت کدام دوره خوب بوده و کدام دوره بد.

مصاحبه‌‌کننده: البته منظورم از کیفیت، خوب یا بدبودن نیست. منظورم این است که آیا شیوۀ پیشبرد کارها تفاوت کرده است؟

محمدحسین صدوقی: اگر بخواهم فقط در حوزۀ خودم بگویم، بحث سلامت اداری در این دوره جدی‌‌تر پیگیری می‌شود. اگر یک شاخص این «جدی‌تربودن» را برگزاری جلسات در سطوح بالا در نظر بگیریم، ما در عرض یک‌سال‌ونیمی که در این حوزه فعالیت کرده‌ایم شاید بالای صد جلسه با حضور معاونان شهردار برگزار کرده‌ایم که در مقایسه با دورۀ مدیریت شهری گذشته در شهرداری تهران بی‌سابقه است. گفتم که اوایل که وارد ستاد ارتقای سلامت اداری شدم، ستاد تقریباً تعطیل بود. یعنی کل خروجی ستاد در دو-سه سالی که من عملکردش را رصد می‌‌کردم شاید فقط هفت-هشت اظهارنظر روی طرح و لایحۀ حمایت و صیانت از گزارشگران بود. ولی الان ستاد خیلی فعال است.

مصاحبه‌‌کننده: به نظرتان این فعال‌‌تربودن به این ربط ندارد که حالا شهرداری است که شفافیت را پیگیری می‌‌کند و آن موقع شورا پیگیر بود؟

محمدحسین صدوقی: عموماً شهرداری در پیگیری و اجرا قوی‌‌تر است، چون به‌اصطلاح کسی که پول در دست دارد می‌‌تواند بگوید چه کار کنیم و چه کار نکنیم. ببینید، شمای کارمندِ شهرداری هیچ‌وقت حرف رئیس بالاسری خودت را زمین نمی‌‌گذاری که حرف رئیس بالاتر -یعنی شورا- را گوش بدهی، چون با او طرفی و تمام منافع و کار اداری تو در دست اوست. حالا شما فکر کن بخواهی او را ول کنی و بروی با مجموعۀ بالاتر، خب مدیر و معاون و مدیرکل تو حتماً از تو شاکی می‌‌شوند. دقیقاً همان مثالی که درمورد بازرسی زدم و اینکه تا وقتی خود او زیرمجموعهٔ یک واحد محسوب می‌شود و خیلی از کارهایش گیر آنجاست نمی‌تواند کاری از پیش ببرد، این هم دقیقاً همین است. وقتی کارکرد تو دست رئیست است، او باید ورود و خروجت را تأیید کند، اجازهٔ مرخصی‌ات را بدهد، اگر بخواهی ماشین بگیری اوکی بدهد، و اوست که برای ارتقای تو تصمیم‌گیری می‌کند -ممانعت ایجاد می‌کند یا به تو پست بالاتر می‌دهد- معلوم است که حرف او را گوش می‌دهی. مثلاً جایی مثل مترو که هشت هزار نفر نیرو، یا شهرداری که صد هزار نفر نیرو دارد را در نظر بگیرید. رئیس مترو یا شهردار تهران چطور می‌تواند بر همۀ این نیروها اشراف داشته باشد؟ این رئیس اداره است که می‌تواند به آن‌ها پست بدهد، جایگاهشان را ارتقا بدهد و یا حتی یک وقت‌هایی برایشان دردسر درست کند -گزارشی علیهشان رد کند، اذیتشان کند، جابه‌جایشان کند. مثلاً فرض کنید که نزدیکی محل کار به خانه برای شما مزیت مهمی باشد، اما مدیرتان شما را به جای دیگری در آن طرف شهر منتقل کند که دو ساعت با خانه‌تان فاصله دارد. حالا شما حساب کن چند سال باید این رفت‌وآمد دوساعته را تحمل کنی، فقط به‌خاطر اینکه با مدیرت مشکل داشتی یا خوب نبودی.

این توضیحات را دادم که بگویم وقتی کار به شهرداری تهران می‌‌آید یک لایه به بدنه نزدیک‌‌تر می‌‌شود. یعنی وقتی شما به‌‌جای عضو شورا دستور شهردار را دارید، مجموعه‌‌ها هم حرف‌‌شنوی بیشتری دارند. وقتی معاون شهردار هم روی انجام کاری صحه می‌‌گذارد -صحه نه به‌‌معنای درستی و نادرستی، بلکه به معنای پیگیری کار- شما هم جدی‌‌تر می‌‌شوید. اگر ببینید مدیرکل هم پیگیر است، می‌‌فهمید کار واقعاً جدی است و باید انجام دهید. یعنی وقتی کار می‌‌آید در شهرداری، جایی که منفعت و کار و حقوق و پست و ارتقای افراد آنجاست، افراد می‌‌فهمند کار جدی است و پیگیر آن می‌شوند. درحالی‌که درمورد شورا این‌طور نیست. زیاد پیش می‌آید که مثلاً عضو شورا یک نظری داشته باشد، ولی مجموعۀ مدیریت داخل شهرداری آن‌قدر همراه نباشد و اولویتش آن موضوع نباشد. مثلاً طرح TOD[5] مدنظر شوراست، اما چون دغدغۀ مدیریت شهری فقط اصلاح طرح ترافیک است، انرژی محدودش را روی همان موضوع موردنظر خودش سرمایه‌‌گذاری می‌کند. بنابراین وقتی پروسۀ شفافیت و مبارزه با فساد داخل شهرداری می‌‌آید قطعاً بوروکراسی کمتر می‌شود، ممانعت‌ها کمتر می‌شود، و سرعت پیش‌رفتن کار بیشتر می‌‌شود.

یک روال بدی هم که متأسفانه شکل گرفته این است که در دوره‌های مختلف نه خود شورا خیلی پیگیر اجرای مصوباتش بوده، نه اینکه شهرداری حس کرده اگر مصوبه‌‌ای اجرا نشود برایش هزینۀ جدی دارد. منظورم از شهرداری بدنۀ شهرداری است که در تحولات مدیریتی ثابت می‌‌ماند. درواقع بدنۀ شهرداری حس می‌کند که اگر تشخیص داد مصوبۀ شورا خیلی هم به‌‌دردبخور نیست و صلاح دانست که اجرایش نکند، هزینۀ خاصی برایش ندارد. به عبارتی، مصوبات شورا ضمانت اجرایی ندارد، این‌طور نیست که اگر مصوبه‌ای اجرا نشود، مدیرکلی برکنار شود یا اتفاق خاص دیگری بیفتد. بنابراین نسبت به قوانین و مقررات نوعی بی‌‌تفاوتی به ‌‌وجود آمده که لزوماً هم نمی‌شود اسمش را تخلف گذاشت.

به همین دلایل است که وقتی مغز کار و سیاست‌گذاری کار در خود شهرداری قرار می‌گیرد، به تسهیل و جلو‌رفتن کار کمک زیادی می‌‌کند.

مصاحبه‌‌کننده: بر اساس تصویری که شما ارائه دادید من این‌طور می‌‌فهمم که در سطح سازمانی خواستۀ شفافیت وجود داشته، اما در فاصلهٔ پایان دورهٔ پنجم تا شکل‌گیری ستاد و دبیرخانه و کارگروه‌ها در دورهٔ ششم، کسی نبوده که آن را پیگیری کند. اگر این‌طور است پس آن‌همه مقاومت و سنگ‌‌اندازی‌های شهرداری در دورۀ پنجم شورا چه بود؟

محمدحسین صدوقی: آن سنگ‌‌اندازی و آن چسبندگی سازمانی همیشه هست. شما همین الان به کارمند شهرداری بگویید صندلی‌ات را از اینجا دو متر ببر آن طرف‌تر، مقاومت می‌کند. حالا اگر بخواهید در سطح بالاتر، مثلاً فرایندی را در یک سازمان اصلاح کنید یا موضوع جدیدی را در شهرداری راه بیندازید، این دیگر خیلی سخت است. شفافیت موضوع جدیدی بود و کسی اطلاع چندانی از ادبیات این موضوع نداشت. هنوز هم جدید است. یعنی همچنان خیلی از واحدها فکر می‌کنند هدف از انتشار اطلاعات منتشرکردن تخلف‌ها و مچ‌گیری است. در صورتی که ما کاملاً برعکسش را می‌‌گوییم؛ می‌گوییم شفافیت قرار است از بروز تخلف پیشگیری کند. البته شما ممکن است در انتشار اطلاعات دو تا تخلف هم دربیاوری، ولی واقعاً ما هیچ‌وقت به این نیت اطلاعات را انتشار نمی‌‌دهیم. ما اطلاعات را انتشار می‌‌دهیم که مکانیسم نظارت غیرمتمرکز فعال شود و همین موضوع باعث شود که هنگام بستن قرارداد یا پرداخت حقوق یا مواردی از این دست دقت بیشتری در کار شود.

ما در جلسات سعی می‌‌کنیم که اگر کسی دغدغه‌‌ و ملاحظه‌ای درخصوص شفافیت دارد بگذاریم حرف‌‌هایش را بزند، دغدغه‌‌هایش را مطرح کند و چیزهایی را که صد بار توضیح داده‌‌ایم دوباره توضیح می‌دهیم. ادبیات را می‌گوییم. مثال می‌زنیم. مثال‌‌ها هم الان زیاد است چون تابه‌حال اطلاعات زیادی را منتشر کرده‌ایم. مثلاً می‌گوییم ما این‌همه اطلاعات منتشر کرده‌ایم، نه کسی را با آن گرفته‌‌اند، نه سوءاستفاده‌‌ای شده و نه اتفاقی افتاده. این‌‌ها را که می‌‌گوییم باعث جلب اعتماد می‌‌شود. حالا ممکن است یک عده هم که به‌لحاظ منافع شخصی‌شان از شفافیت متضرر می‌شوند غرض‌ورزی کنند. این‌‌ها معمولاً جزء بدنهٔ ثابت شهرداری هستند که تغییر نمی‌کنند و نظرات خودشان را هم به مدیر بالادست انتقال می‌دهند که نکند فلان کار را بکنید، نکند سامانه را بالا بیاورید، که اگر بیاورید این‌‌جوری می‌شود یا آن‌جوری می‌‌شود. خب با این جنس افراد هم مواجه هستیم، افرادی که می‌‌دانند شفافیت چیست، حرف ما را هم می‌‌فهمند اما عمداً نمی‌‌خواهند که شفافیت اتفاق بیفتد.

مصاحبه‌‌کننده: از اینکه می‌‌گویید اگر شهرداری نخواهد مصوبه را اجرا کند باز هم راهش را پیدا می‌‌کند، می‌‌توانیم نتیجه بگیریم که مصوبه اساساً چیز خیلی مهمی نیست؟

محمدحسین صدوقی: نه، ببینید یکی از عواملی که باعث شد بتوانیم شفافیت را به این زودی پیاده کنیم همین بود که شفافیت در شورا شکل گرفت. شورا اسناد بالادستی را تولید کرد و ما همه‌جا می‌توانستیم بگوییم اسناد بالادستی ما را موظف کرده که در شهرداری این کارها را بکنیم. هنوزم که هنوز است همین است. یعنی ما داریم در شهرداری برای رسیدن به نقطۀ صفر-صفر مصوبات (نقطه‌ای که هیچ مصوبه‌ای اجرا نشده باقی نمانده باشد) بازی می‌‌کنیم و حتی چندان پیگیر انتشار آیتم‌هایی که خارج از مصوبات شورا باشد نیستیم. چیزهایی که هنوز هم دارد منتشر می‌‌شود به‌‌خاطر مصوبات شوراست. یعنی مصوبات شورا برای پیشبرد کار شرط لازم است گرچه شاید کافی نباشد. شرط کافی‌اش عزمی است که اگر با آن همراه باشد کارها خوب پیش می‌‌رود، یعنی مثلاً هرجا بحث حقوقی پیش می‌‌آید می‌‌گویید این مصوبه رفته فرایندی را طی کرده و اگر از لحاظ حقوقی مشکل داشت فرمانداری جلوی تصویب آن را می‌‌گرفت، یا اگر از لحاظ امنیتی مشکل داشت تصویب نمی‌‌شد. وجود مصوبات خیلی کار را در بوروکراسی اداری جلو انداخته.

مصاحبه‌‌کننده: شما گفتید بدنۀ شهرداری حس می‌کند اگر مصوبات را اجرا هم نکند، اتفاق خاصی نمی‌افتد. این در حالی است که شورا نهاد سیاست‌گذار و از آن طرف هم نهاد ناظر است، یعنی فرض این است که اتوریته‌ای دارد و می‌تواند به شهرداری بگوید باید چه کار کند و از او گزارش بخواهد. سؤال این است که درعمل و روی زمین، شهرداری چطور می‌‌تواند به حرف شورا گوش ندهد؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، حتی روی کاغذ هم شورای شهر درواقع با شهردار طرف است و نه شهرداری. یعنی اگر تذکری هم می‌دهد به شهردار می‌‌دهد یا اگر کسی کاری را انجام ندهد، به شهردار می‌‌گوید که چرا زیرمجموعۀ تو کار را انجام نمی‌دهد. از آن طرف هم چون شهردار را خود شورا انتخاب می‌‌کند، اگر اعضای شورا بخواهند کسی را که خودشان انتخاب کرده‌اند زیر سؤال ببرند خودشان زیر سؤال می‌روند. به‌علاوه اتفاقات بد هم در شهرداری زیاد می‌‌افتد و میراث‌‌ آن -بدهی‌‌ها، تخلفات و فرایندهای اشتباه هر دوره- به دورۀ بعد منتقل می‌شود. حال اگر بخواهید به شهردار بابت این مسائل و الی ماشاءالله موضوع دیگر تذکر بدهید، باید هر دقیقه شهرداری را که خودتان انتخاب کرده‌اید پای میز محاکمه بکشید. این وسط شهردار هم گناهی ندارد چون میراث گذشته را تحویل گرفته است. چطور می‌‌تواند این‌همه مشکل را حل کند؟

خود ما در ستاد ارتقای سلامت اداری چه کار کردیم؟ گفتیم واقعاً در توانمان نیست که با این نیروی محدود این‌همه موضوع فساد اداری و مشکلاتی که وجود دارد را بررسی کنیم. باید اولویت‌‌بندی کنیم و بعضی موضوعات را کنار بگذاریم. یعنی ما با وجود اطمینانی که به مفسده‌خیزبودن خیلی از موضوعات داشتیم، به آن‌ها ورود نکردیم. طبق شاخص‌هایی که داشتیم اولویت‌‌بندی کردیم و گفتیم مثلاً اولویت ما در سال ۱۴۰۲ این ۱۹ مورد است، چیزی به این اضافه نکنیم. شهردار هم با شرایط مشابهی روبه‌روست. مثلاً برای یک شهردار رونق ساخت‌وساز مهم است، پس طبیعتاً تمام توانش را می‌‌گذارد روی این موضوع و ممکن است به موضوعات دیگر کمتر توجه داشته باشد. خب این‌‌ها را عموماً شورای شهر هم می‌‌داند. نمایندگان شورای شهر معمولاً خودشان قبلاً مدیر بوده‌اند یا تجربۀ کار اداری داشته‌اند و می‌دانند که اگر بخواهند دربارۀ همۀ موضوعات دائم به شهردار تذکر بدهند و از قوۀ قهریه‌ای که دارند استفاده کنند، هر سه ماه یک بار باید شهردار را عوض کنند و کارها هم می‌خوابد، چون ببینید، در رابطه با برخی مسائل واقعاً شهردار هم چاره‌ای ندارد. اصلاً یک جاهایی اگر همۀ ۲۱ عضور شورا و شهردار هم واقعاً بخواهند باز هم نمی‌شود برخی کارها را پیش برد. مثلاً برای خود ما در بحث معاملات املاک چنین اتفاقی افتاد.

ما می‌خواستیم بخش معاملات ملکی سامانهٔ معاملات را به سامانهٔ مالی وصل کنیم اما سازمان‌املاکی‌ها گفتند با این تغییرْ کار معاملات ملکی می‌خوابد، و ما با وجود اینکه می‌دانستیم عقب‌نشستن از خواسته‌مان اشتباه است اما مجبور شدیم اتصال سامانه‌ها را برداریم؛ به قول معروف، خواستۀ شهرداری به ما تحمیل شد و ما مجبور شدیم به اتفاقاتی که پشت آن بود تن بدهیم. چنین چیزی برای فردی که سِمَت شهردار تهران را قبول می‌‌کند خیلی زیاد اتفاق می‌‌افتد. اعضای شورا اگر نخواهند تذکر جدی به شهردار بدهند یا شهردار را عوض کنند، باید به یک تذکر ساده اکتفا کنند. بدنۀ شهرداری هم این را متوجه شده، چه بدنه‌‌ای که نمی‌خواهد همکاری کند و چه بدنه‌ای که می‌‌خواهد همکاری کند، ولی به‌لحاظ کارشناسی و تخصصی نظرش با نظر شورا فرق دارد. در چنین شرایطی، بدنۀ شهرداری می‌‌گوید این‌جور کارکردنی که شورا از من می‌خواهد برای من موجه نیست و من می‌‌گویم جور دیگری باید کار کرد. کمااینکه الان خودتان شاهد هستید که در ۲۲ منطقۀ شهرداری تهران با ۲۲ فرایند مختلف برای صدور پروانهٔ ساخت‌وساز مواجهیم. مثلاً وقتی معاون شهرسازی شهرداری یکی از مناطق به منطقۀ دیگر منتقل می‌شود فرایند شهرسازی موردنظرش را با خودش به منطقۀ جدید می‌‌برد و می‌گوید من دوست دارم با این فرایند کار کنم. درواقع شما حتی یک چنین فرایند ساده‌ای را هم نمی‌‌توانید فراگیر کنید و از همه بخواهید طبق یک رویهٔ واحد عمل کنند. خلاصه همراه‌کردن مجموعهٔ شهرداری واقعاً سخت است.

مصاحبه‌‌کننده: در این دوره یا دورۀ قبل در مجموعۀ شورا و شهرداری در رده‌های مختلف چه کسانی حامی شفافیت بودند؟

محمدحسین صدوقی: افراد زیادی بودند و هنوز هم هستند. مثلاً از اعضای شورای قبلی، به‌‌جز خود خانم آروین، آقای فراهانی[۶] و خانم صدراعظم نوری[۷] همراه بودند. آقای هاشمی[۸] تا حدی همراه بودند. این‌ها کسانی بودند که در این حوزه اقداماتی می‌کردند. شاید افراد دیگری هم بودند که هم‌‌‌‌نظر بودند اما کسانی که واقعاً به موضوع ورود و کار جدی می‌‌کردند این افراد بودند. در بدنۀ شهرداری هم افراد حامی و همراه حضور داشتند، مثلاً آقای گودرز را می‌توان مثال زد که کار جدی می‌‌کرد. از دوستان سطح کارشناسی هم آقای شکری‌پور و اکبری را به یاد می‌آورم.

از بین مدیران هم خود آقای فرجود[۹] همراه بود. آقای فرجود با تمام محدودیت‌هایی که یک مدیر دارد و همچنین اختیاراتی که به او اجازه می‌داد برخی کارهایی که از او خواسته می‌شد را انجام ندهد، به نظر من باز هم خوب همراهی کرد و این خودش نقطه‌قوتی بود. کسانی که شاید بعداً خیلی به ما کمک کردند آقای حقیقی از معاونان سابق سازمان فاوا بود که الان به یکی از شهرداری‌های مناطق رفته‌اند. آقای جالینوس هم که آن موقع معاون حراست بود و الان هم فکر می‌کنم یکی از مدیران ارشد شهرداری باشد با ادبیات شفافیت همراه بود. از کسانی که در این دوره با آن‌ها کار می‌کنیم آقای مرشدلو، از معاونان حراست، حامی و همراه شفافیت هستند.

یک اتفاق جالب دیگری هم که افتاد این بود که برخی افرادی که ما در دورهٔ کمیته آن‌‌ها را مانع کار شفافیت می‌‌دانستیم، حالا که مدتی گذشته است، با ادبیات شفافیت آشنا شده‌اند و حسن نیت ما برایشان آشکار شده است و در این دوره همراهی و کمک زیادی می‌کنند. همچنین ما با این پدیده روبه‌رو شدیم که افراد وقتی در پستی مسئولیت دارند، یک واکنش دارند و وقتی از آن پست کنار گذاشته می‌شوند واکنش دیگری. مثلاً طرف وقتی مدیرکل یک بخش حساس بوده، در برابر انتشار عمومی اطلاعات بخش خودش مقاومت کرده است، اما بعد که از آن پست کنار گذاشته می‌شود -عذرش را می‌خواهند یا جابه‌جا می‌شود و به واحد دیگری می‌رود- و دیگر آن محدودیت‌‌های مدیریتی را ندارد، کاملاً همراهی می‌‌کند، حتی راهکار ارائه می‌‌دهد یا می‌‌آید برای کار تو تسهیلگر می‌‌شود. با این موضوع خیلی مواجه شده‌ایم و هنوز هم مواجه می‌شویم. حالا دلیل این همراهی یا این است که دیگر ذی‌نفع نیست یا اینکه نفعش در همکاری با ماست. درواقع چنین فردی انگار با خودش می‌گوید حالا که من را بازی نمی‌‌دهند، بروم به ستاد و همراهی کنم تا دیده شوم، چند جلسه بروم و بشوم مثلاً مشاور معاون شهردار. ممکن است این نگاهِ من به نظر شما بدبینانه برسد اما راستش برای خود من قبول این موضوع کمی سخت است که فردی که قلباً ‌به سلامت اداری و مبارزه با فساد و شفافیت اعتقاد دارد، زمانی که در مجموعهٔ قبلی خودش سِمَت داشت، آن‌قدر مقاومت نشان داده باشد و همه‌چیز را خیلی سازمانی و محدود دیده باشد. وقتی چنین شخصی را می‌بینم که زمانی مانع بوده و الان همراه است، همراهی‌اش را از جنس اعتقاد و دغدغه‌مندی نمی‌بینم. حتی ممکن است پشت همکاری و همراهی او، کینه و دلخوری بابت کنارگذاشته‌شدن هم باشد. ما اینجا باید حواسمان باشد که اطلاعات دچار بایاس و سوگیری نشود. اما خلاصه این یکی از شگردهای خود ما هم هست که تا یک نفر جابه‌جا می‌‌شود فوراً می‌‌رویم سراغ او که آقا، شما چطور می‌‌توانی به ما کمک کنی. چون او مجموعهٔ قبلی خودش را می‌‌شناسد و شاید خودش هم کاری کرده باشد و بتواند در جهت پیشبرد کارها به ما کمک کند.

درنهایت، به‌ نظر من همۀ افرادی را که نه‌فقط در نظر، بلکه در عمل هم با ما و با پروژهٔ شفافیت همراه بودند می‌شود دو دسته کرد. گروه اول کسانی‌ هستند که همراهی با پروژهٔ شفافیت برایشان آورده‌ای داشت، یعنی همراهی‌شان از جنس اعتقاد و پایبندی به آرمان شفافیت نبود. گروه دوم کسانی‌ هستند که واقعاً اعتقاد داشتند که باید چنین کاری انجام شود. مثلاً ما در پیاده‌سازی جلسات صحن شورا دیدیم که پشتمان را خالی کردند. ما کار پیاده‌سازی و انتشار مشروح مذاکرات صحن را یک مدت به‌زور جلو بردیم ولی موقعی که قرار شد فرایند انجام این کار در شورا بررسی شود و برایش هزینه کنند و ساختار و نیرو در نظر بگیرند، با بیرون‌آمدن خانم آروین از هیئت‌رئیسه، کار خوابید. یعنی تا موقعی که خانم آروین بالای سر کار بود، دیگران این‌ور و آن‌ور می‌گفتند ما در شفافیت شورا پیشرو هستیم و مشروح مذاکرات و چه و چه را منتشر می‌کنیم، ولی درعمل کار را زمین زدند، در صورتی که فقط یک نفر از اعضای هیئت‌رئیسه تغییر کرده بود و بقیهٔ ترکیب اعضا همان ترکیب قبلی بود. درواقع در آن سه سال هم در مقام حرف همراهی می‌کردند، ولی در عمل کاری نکردند؛ تا فشار خانم آروین برداشته شد و پیگیری ایشان از میان رفت بحث پیاده‌سازی جلسات صحن شورا عملاً زمین خورد. این نشان می‌دهد همراهی اعضایی که با این موضوع درگیر بودند ظاهری بود. شاید واقعاً اعتقادی به این قضیه نداشتند یا آن را مفید نمی‌دانستند.

بعضی وقت‌ها این‌جوری است که ما با افرادی مواجه می‌شویم که سالم‌اند و به سلامت اداری اعتقاد دارند اما می‌گویند این کار شما مفید و کمک‌کننده نیست. می‌گویند شفاف می‌کنید که چه بشود؟ این شفافیت به مقابله با فساد کمکی نمی‌کند. درواقع چون اعتقادی به این کار ندارند آن را انجام نمی‌دهند، نه اینکه افراد سالمی نباشند.

درمورد پیاده‌سازی جلسات صحن هم شاید مسئله همین بود و در نظر بقیه، این کار فایده‌ای نداشت. اما خب کسانی هم بودند که واقعاً حمایت می‌کردند، مثلاً آقای فراهانی یا خانم نوری که مثال زدم به نظرم با توجه به صحبت‌هایشان در دفاع از لایحه‌ها و طرح‌های مرتبط با شفافیت در صحن و کمیته‌های تخصصی به بحث شفافیت اهتمام داشتند و آن را در مصوبه‌ها می‌آوردند. یا در بحث باغات[۱۰]  حس می‌کردم خانم نوری واقعاً دنبال این است که جلوی فساد را بگیرد.

مصاحبه‌‌کننده: در دورۀ قبلی حراست کلاً ورودی به بحث شفافیت نداشت؟

محمدحسین صدوقی: ورود نداشت، ولی شاید مشکل از تجربهٔ کم ما و شیوهٔ پیشبرد کار توسط ما بود که نتوانستیم با آن‌ها ارتباط بگیریم. شاید اگر من با تجربه و دید الانم به کمیتۀ چهار-پنج سال قبل اضافه می‌‌شدم جور دیگری به موضوع تعاملاتمان با واحدهای مختلف شهرداری ورود می‌کردم و سعی می‌‌کردم چیزهایی را که به نظرمان بدیهی و درست می‌رسید خیلی بدیهی فرض نگیریم. ما فکر می‌‌کردیم درگیرکردن حراست در بحث شفافیت بوروکراسی کار را زیاد می‌‌کند. شاید اگر این‌جوری نمی‌‌دیدیم و این ‌‌قضاوت را نداشتیم اتفاقات دیگری می‌‌افتاد. حداقل می‌توانستیم امتحان کنیم که می‌‌شود با حراست کار را جلو برد یا نه. البته همۀ این‌ها تجربه است. هرقدر جلوتر برویم تجربه بیشتر می‌‌شود.

مصاحبه کننده: می‌توانید از کسانی مثال بزنید که از سمتشان جابه‌جا شدند و شما پس از آن، برای کسب اطلاعات به سراغشان رفتید؟

محمدحسین صدوقی: ما سه تجربۀ این‌چنینی داشتیم، با سازمان املاک، با سازمان فناوری اطلاعات و حراست. در هر یک از این سه حوزه با افرادی که جابه‌جا شده بودند صحبت کردیم که گیر کار و علت واقعی مقاومت چه بوده، کجا ما را دور زده‌اند، و حالا چه‌ کار کنیم که دور نخوریم و بتوانیم کار را در ستاد پیش ببریم. زمانی که من در ستاد مشغول به کار شدم، فرایندهایی که در کلِ واحدهای شهرداری وجود داشت و اتفاقاتی که حین طی‌کردن این فرایندها می‌افتاد هنوز برای ما شفاف نبود. بعد از جابه‌جایی مدیران، سراغ دو-سه‌ تا از مدیران سازمان املاک رفتیم و اطلاعات خوبی گرفتیم و فهمیدیم گیر کار کجا بوده. مثلاً شفاف و دقیق به ما گفتند اگر می‌خواهید ثبت اطلاعات املاک در سامانهٔ املاک صورت بگیرد یا امکان تغییر مالکیت، صدور مجوز ساخت و … برای یک ملک قفل شود، چه چیزی را باید از سازمان املاک مطالبه کنیم. بعد از آن ما دیگر می‌‌دانستیم که باید دقیقاً روی چه چیزی هدف‌گذاری کنیم. حتی از باگ‌هایی در فرایندها و سامانهٔ املاک باخبر شدیم که تا آن موقع نمی‌دانستیم. مثلاً گفتند سال ۹۸ امکان انجام فلان عملیات فسادآمیز در سامانهٔ املاک وجود داشت اما ما در سال ۹۹ این امکان را مسدود کردیم. خب ما سال ۹۸ اصلاً اشراف نداشتیم که چنان اتفاقی ممکن است در سامانه بیفتد. بعد حالا که مدیر مربوطه جابه‌جا شده می‌گوید آن موقع چنین امکانی در سامانه بوده و شاید فسادی هم رخ داده است.

مصاحبه‌‌کننده: اگر الان به عقب و به ابتدای همکاریتان با کمیتهٔ شفافیت برمی‌گشتید چه کارهایی می‌کردید؟

محمدحسین صدوقی: قطعاً اگر الان به عقب می‌گشتم سعی می‌کردم با بعضی افراد از بدنۀ خود شهرداری به‌صورت پاره‌وقت کار کنیم، مثلاً به مدیر فلان‌جا می‌گفتیم شما یک روز در هفته برای ما (کمیتهٔ شفافیت) زمان بگذار و با ما همکاری کن. در این صورت رابطه‌ای دوطرفه بین ما شکل می‌گرفت، هم او را از جایی که کار می‌کرد جدا نکرده بودیم، هم برای ما بار اضافه‌کردن نیروی جدید ایجاد نمی‌شد و هم اینکه می‌توانستیم از ظرفیت چنین افرادی استفاده کنیم. مثلاً برای چک‌کردن دیتای شهرسازی حتماً لازم نبود کارشناسمان را از بیرون بیاوریم بلکه فردی از بدنهٔ خود شهرداری می‌‌توانست با صرف یک روز در هفته این کار را انجام دهد.

همچنین سعی می‌‌کردم روی بحث جانشین‌‌پروری کار کنم، یعنی سعی می‌کردم بچه‌‌هایی که در کمیته کار می‌کردند در شهرداری تثبیت شوند و به‌‌صورت جدی پیگیر می‌شدم که افراد، رابطۀ استخدامی جدی با شهرداری داشته باشند. همچنین سعی می‌کردم جایگاه کسانی در بدنهٔ شهرداری که با ما کار می‌‌کردند را بالا ببرم. چون عموماً در شهرداری این‌طوری است که وقتی فردی را در یک جایگاهی بالا ببری بعداً هم در همان محدوده بازی می‌کند و پایین‌‌تر نمی‌آید. مثلاً اگر فردی را تا سطح معاون یک مجموعه بالا ببری، اگر هم معاون آنجا باقی نماند، معاون یک جای دیگر می‌شود. علاوه‌براین، شاید وقت بیشتری برای انتقال ادبیات شفافیت به مجموعهٔ شهرداری می‌‌گذاشتم. ما یک جاهایی شاید به‌‌خاطر اینکه می‌دیدیم از طرف شورا اتوریته داریم، قانع‌کردن مدیران و کارشناس‌ها را لازم نمی‌دیدیم. می‌‌گفتیم این کار را انجام بده و انتظار داشتیم کار را انجام دهد. درحالی‌که باید یک وقت جدی می‌‌گذاشتیم که ادبیات شفافیت را در مجموعه و در بدنه جا بیاندازیم. اگر این اتفاق می‌افتاد کارهایمان راحت‌‌تر پیش می‌‌رفت.

موضوع دیگری که حتماً رویش کار می‌کردم بحث شاخص‌های شفافیت و سلامت اداری است. اگر چنین کاری را پایه‌گذاری کرده بودیم، روی آن وقت گذاشته بودیم و این شاخص‌ها هر سال پایش می‌شد می‌توانستیم در پایان دوره دیتای سه‌-چهارسالۀ خوبی داشته باشیم.

کار دیگری که به نظرم باید رویش وقت می‌گذاشتیم جلب مشارکت دانشگاه‌ها بود؛ یعنی ظرفیت ایجاد پروژه و پایان‌نامه با دانشگاه‌ها را در شهرداری ایجاد می‌کردیم. با ظرفیتی که خانم آروین به‌عنوان یک فرد دانشگاهی داشتند این امکان وجود داشت که با دانشگاه‌های مطرح طرح‌های بلندمدت تعریف کنیم و این‌طور نباشد که دانشگاه‌ها تازه الان بخواهند بیایند با دیتاهای ما کار کنند و ارتباط و دسترسی بگیرند. خیلی‌ها می‌گویند مثلاً فلان استاد راهنما می‌‌گوید اگر فقط به من دیتا بدهید من چند تا پایان‌نامۀ ارشد و دکترا با دانشجویانم می‌بندم تا آن‌ها روی این دیتاها کار ‌کنند و بعد از دو تا چهار سال یک خروجی خوب از آن به شما می‌دهم. خب ما می‌توانستیم به‌طور جدی پایه‌گذار این کار بشویم، نه در حد این چیزی که در حال حاضر در مرکز مطالعات به‌صورت اسمی هست. می‌توانستیم برای این کار واقعاً فرایند ببینیم، دسترسی بدهیم، یعنی کانال درستی برایش تعریف کنیم و در این صورت دیگر تا الان مستمر شده بود. الان واقعاً این‌قدر دیتای معتبر و به‌روز برای تحلیل کم است و آن چیزی هم که هست، تنوع ندارد، که مجموعه‌های داده‌ای نظیر آنچه روی سایت شفاف منتشر شده است برای کسانی که می‌خواهند پژوهش انجام دهند خیلی غنیمت است. خود ما از اول دورهٔ قبل به کسانی برمی‌خوردیم که دنبال چنین دیتاهایی بودند و اگر موضوع مشارکت با دانشگاه‌ها و مؤسسات پژوهشی جدی می‌شد شاید به نفع خود ما هم بود و الان بعد از چهارسال می‌توانستیم کلی تحلیل و خروجی روی این دیتاها داشته باشیم. باید پایۀ این کار را مثل سایت شفاف همان موقع می‌گذاشتیم تا محیط دانشگاهی در این حوزه با شهرداری رابطه داشته باشد. یک بحث دیگر هم بحث تدوین نظام آماری و حکمروایی دادهٔ شهرداری بود که زمان ما مغفول ماند و خیلی به آن توجه نکردیم. یکی-دو جلسه در رابطه با آن گذاشتیم ولی آن‌قدر ایده‌آل‌گرایانه به آن نگاه کردیم که آن را به اجرا نرساندیم و همچنان به نظرم جایش خالی است. اگر روی این موضوعات کار می‌کردیم خیلی خوب بود و مثل سایت شفاف که الان به موجودیتی جاافتاده تبدیل شده است، تا حدی در بدنه جا می‌افتاد.

مصاحبه‌‌کننده: فکر می‌کنید اگر کارشناس‌های کمیته رابطۀ استخدامی جدی‌‌تری با شهرداری پیدا می‌‌کردند آن وقت می‌‌توانستند همان کارایی سابق را داشته باشند؟ درگیر مناسبات کارمندی نمی‌شدند؟

محمدحسین صدوقی: در آن دورهٔ قبل که بله، چون فرقی در شیوهٔ کارشان ایجاد نمی‌شد فقط نوع قراردادشان فرق می‌‌کرد.

اما آن وقت می‌‌شد این افراد را بعد از اینکه دوره تمام شد هم در سیستم نگه داشت و به آن‌ها جایگاه داد.مثلاً ممکن است احساس کنید خانم طاهری[۱۱]، کسی که بدون سابقهٔ کار اداری وارد تیم کمیته شد اما خیلی سریع فهمید که شهرداری چه جور جایی است و کار اداری یعنی چه و با سیستم آداپته شد، در اداره‌کل تدوین در بدنۀ شهرداری می‌تواند کار را خوب پیش ببرد. یا مثلاً ممکن است صدوقی بتواند کنار معاون برنامه‌‌ریزی کار را خوب پیش ببرد. می‌شد در شش- هفت ماه آخر دوره که دیگر کاری خیلی پیش نمی‌رود و همه منتظر تغییرات و تحولات هستند، چنین نقل‌وانتقالاتی را انجام داد. شاید آن دوره دورۀ خوبی بود برای اینکه بتوانیم نیروهای کمیته را در مجموعهٔ شورا و شهرداری پخش کنیم و کسانی را که فکر می‌کردیم به ‌‌درد مجموعه می‌‌خورند و توانمندند در نقطه‌‌هایی که می‌‌دانستیم مثمرثمر هستند بنشانیم.

مصاحبه‌‌کننده: ابتدای صحبتتان بحثی کردید دربارۀ اینکه کمیته جزئیات کارها را از شهرداری پیگیری می‌کرد و حتی وارد کار اجرایی می‌شد. چقدر این شیوهٔ انجام کار کمیته را مفید یا لازم می‌دانید؟

محمدحسین صدوقی: برای آن که کار انجام شود، ناچاراً مدلش همین بود. شما یک موقع می‌‌خواهید در یک جنگل درختی بکارید، قطعاً اگر نهال بکارید خشک می‌‌شود. باید ابتدا نهال را در محیط گلخانه‌‌ای بگذارید تا کمی رشد کند و پختگی لازم را به دست بیاورد. حالا باید این نهال رسیده را ببرید و در جای مناسبش در جنگل بکارید. موضوعات جدید هم همین‌طورند؛ باید طی فرایندی به پختگی برسند و بعد در جای خودشان در شهرداری قرار بگیرند. درمورد شفافیت، شورای شهر از آن فرایند مراقبت اولیه حذف‌شدنی نبود. بگذارید مثال بزنم. یکی از دستورکارهای کمیتهٔ شفافیت، پیگیری انتشار اطلاعات معاملات بود. اطلاعات معاملات در کلِ مجموعهٔ شهرداری پخش بود و هیچ واحد مشخص و منفردی نبود که متولی این اطلاعات باشد و به او بگویید اطلاعات معاملات را منتشر کن و این اتفاق بیفتد. لازم بود که ابتدا بخش‌های مختلف به یک سامانۀ مرکزی وصل شوند و اطلاعات یکپارچه شود، بعد خروجی آن منتشر شود. این کار تنها با ورود شورا (کمیتهٔ شفافیت) به جزئیات امور امکان‌پذیر بود چون در آن زمان، هیچ‌کدام از واحدهای شهرداری به‌خودی‌خود مسئولیت این کار را برعهده نمی‌گرفت.

درمورد مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع، هنوز هم اجرای برخی بندهای آن (مثل چک‌کردن و تشخیص این که فردی که دارد استخدام می‌‌شود یا قراردادی که دارد بسته می‌‌شود دچار تعارض منافع هست یا نیست) متولی مشخص ندارد و به همین دلیل اجرا نمی‌شود. یک نفر با اتوریتهٔ کافی باید پیگیر تعیین متولی و تعریف فرایندهای مربوطه شود. در دورهٔ قبل این فرد پیگیر، خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت بود. می‌خواهم بگویم راهی غیر از این نبود که کمیته به جزئیات اجرایی کارها ورود کند.

مصاحبه‌‌کننده: به عبارتی، کمیته نمی‌توانست صرفاً با مطالبه‌گری کار را پیش ببرد.

محمدحسین صدوقی: قطعاً نمی‌‌شد.

مصاحبه‌‌کننده: ورود کمیته به کار اجرایی عملاً باعث نمی‌‌شد جلوی جاافتادن فرایندها در شهرداری گرفته شود؟ برای مثال به نظر می‌رسد شهرداری دغدغه‌‌ای نسبت به کیفیت اطلاعات و انتشار اطلاعات نداشت و بار همۀ این کارها بر دوش کمیته افتاده بود.

محمدحسین صدوقی: خب انتخاب بین بد و بدتر بود. شما یک موقع می‌‌گویید کار انجام شود، حالا شهرداری هم یک گوشه نشسته و هیچ مسئولیتی هم گردن نمی‌‌گیرد، اما باید پروسه طی شود و اطلاعات منتشر شود. یک موقع هم می‌‌گویید کار اصلاً انجام نشود. کمیته بین بد و بدتر، بد را انتخاب کرده بود و کوتاه‌بودن دورۀ مدیریتی هم قطعاً روی این انتخاب تأثیر داشت. یعنی اگر مثلاً خانم آروین می‌دانست که به‌‌جای چهار سال، ده سال زمان دارد، شاید با سیستم مطالبه‌‌گری جلو می‌‌رفت که در این صورت احتمالاً کارها دیرتر، اما هم‌زمان با شکل‌گیری ساختار و فرایندهای موردنیاز در شهرداری به نتیجه می‌رسید. ولی فرصت کم بود و در آن شرایط، مسیر درستی انتخاب شد. همین الان اگر خود من هم بخواهم در شهرداری تغییری ایجاد کنم، تا یک جایی خودم در کار دخالت خواهم کرد، حتی اگر آن کار به ستاد و واحد سازمانی من ربطی نداشته باشد؛کار را تا یک جایی جلو می‌‌برم، اگر لازم بود سامانه‌ای را راه می‌‌اندازم و بعد که سامانه پخته شد، کار را دست متولی رسمی می‌دهم و می‌‌گویم حالا تو آن را پیش ببر.

مصاحبه‌‌کننده: مثال و مصداقی از دوران کمیته خاطرتان هست که پیش خودتان افسوس بخورید و بگویید کاش کار دیگری کرده بودیم؟

محمدحسین صدوقی: افسوس؟ نه واقعاً. البته تجربۀ من کم است، تنها دو دورۀ شورا را به‌‌طور جدی دیده‌ام. ولی فکر نمی‌‌کنم کار بزرگی که در دورهٔ پنجم در حوزهٔ شفافیت انجام شد در کلِ دوره‌های شورا سابقه داشته باشد و توانسته باشند اتفاق به این بزرگی را رقم بزنند. این اتفاق، اتفاق خیلی بزرگی بود. درواقع نمی‌توانم بگویم بابت چیزی افسوس می‌خورم یا مثلاً کم‌کاری‌ای کردیم و مثلاً به‌جای دوازده ساعت می‌‌توانستیم سیزده ساعت کار کنیم؛ نه، همه حداکثر توانشان را گذاشتند و کار کردند و ازخودگذشتگی نشان دادند و حتی از منفعت شخصی‌شان چشم‌پوشی کردند. با‌این‌حال با تجربه‌‌ای که به دست آورده‌ام اگر به عقب برگردم، مثلاً شش ماه اول دورۀ پنجم، به نظرم بهتر بود به حوزۀ مالی جدی‌تر ورود می‌کردیم و در سامانه‌های مالی تغییراتی اساسی ایجاد می‌کردیم. شاید این کار هزینۀ زیادی می‌‌برد ولی به‌‌ نظرم طراحی مجدد سامانۀ مالی شهرداری آوردۀ زیادی می‌توانست داشته باشد.

مصاحبه‌‌کننده: منظورتان این است که سامانه‌‌های موجود را کنار می‌گذاشتید و از نو سامانۀ جدید طراحی می‌کردید؟ شبیه اتفاقی که برای سامانهٔ قراردادها افتاد؟

محمدحسین صدوقی: بله، یک سامانۀ خیلی جامع و بزرگ ایجاد می‌کردیم که بتوانیم صفر تا صد همهٔ اتفاق‌‌های مالی شهرداری را در آن ثبت کنیم، از تخصیص بودجه و اعتبار گرفته تا بحث پرداخت‌های مالی و همچنین اجرای کار. چنین کاری شفافیت زیادی ایجاد می‌‌کرد. شهرداری قبلاً هم شبیه این کار را در حوزهٔ شهرسازی کرده بود. سال ۸۸ سامانۀ قدیمی شهرسازی را آرام‌آرام کنار گذاشت و سامانۀ جدید را جایگزین کرد. سامانۀ قبلی اصلاً کارآمد نبود. الان سامانۀ مالی هم همین‌طور است و هیچ انسجامی ندارد، مثلاً کل فرایند تخصیص بودجه، تصویب بودجه و پرداخت بودجه باید یکپارچه باشد، ولی نیست. یا در شهرداری‌های مناطق، یک سقف تأمین تخصیص بودجه داریم و یک سقف خرج‌کردن داریم، اما این‌ها با همدیگر نمی‌‌خوانند. مثلاً هزار میلیارد به منطقه تخصیص داده شده، ولی به اندازۀ دو-سه هزار میلیارد خرج می‌کند. یعنی چون فرایند را یکپارچه ندیده و به بودجه‌اش خیلی اعتقاد و اعتمادی ندارد، آنچه کف میدان رخ می‌دهد (هزینه) با تئوری‌اش (بودجهٔ تخصیص‌یافته) نمی‌‌خواند، به نظر من نبود یک سامانهٔ جامع و بالتبع فرایند یکپارچه باعث می‌شود که چنین مشکلاتی پیش بیاید. ولی خب اگر صفر تا صد همه‌چیز در سامانه باشد خیلی مسائل را می‌توان کنترل کرد و بر خیلی اتفاقات می‌توان نظارت داشت که نتیجه‌اش کاهش هزینه‌های مدیریت شهر است. در این حالت، مثلاً اگر به منطقه گفته شود سقف تأمین تو فلان‌قدر است، منطقه خودبه‌خود می‌رود به سمت اینکه بودجهٔ خود را مدیریت کند، خرج‌تراشی نکند و نیازهای واقعی خود را هم با کمترین قیمت تأمین کند. اما وقتی دستش در خرج‌کردن باز باشد و بداند که ردشدن از سقف بودجه خیلی هم خط قرمز نیست، خب جور دیگری رفتار و خرج می‌کند. حتی سامانۀ فعلی هم با اینکه در این حد جزئی نیست از نظر سلامت اداری آورده‌های زیادی برای شهرداری داشته است.

 مصاحبه‌کننده: شهرداری نمی‌تواند روی همین سامانه‌ای که دارد امکان ردشدن از سقف بودجه یا موارد مشابه را ببندد؟

محمدحسین صدوقی: می‌تواند، اما این‌جور کارها به‌مثابۀ مسکن است و درمان قطعی، طراحی کلی و مجدد سامانه هست؛ وقتی سامانه یکپارچه باشد، فرایندها یک‌جا تجمیع شده باشد، و امکان ردوبدل دیتا بین زیرسامانه‌ها وجود داشته باشد، این‌ها باعث کنترل بیشتر بر فرایندها و شفافیت بیشتر آن‌ها می‌شود.

مصاحبه‌‌کننده: در حال حاضر ایدۀ طراحی مجدد سامانهٔ مالی در شهرداری مطرح نیست؟

محمدحسین صدوقی: لازمهٔ انجام این کار این است که متولیان کار، هزینۀ اتفاق‌‌هایی که در مجموعه می‌‌افتد و مقاومت‌‌هایی که هست را به جان بخرند. ببینید، عموماً اوایل هر دوره که مدیریت در حال تغییر و تحول است، بدنهٔ شهرداری در حالت احتیاط است چون تیمی که جدید آمده می‌‌تواند هر مدیری را عوض کند. در چنین شرایطی هیچ‌کس جایگاهش را تثبیت‌‌شده نمی‌‌داند و به همین دلیل با تیم جدید همراهی می‌‌کند. از این جهت، اوایل هر دوره شرایط برای انجام کارهای تحولی بیش از زمان‌های دیگر فراهم است. ولی خب از طرفی تیمی که جدید به مجموعهٔ شورا و شهرداری وارد شده است هم هنوز شناخت و تجربۀ چندانی از سیستم شهرداری ندارد همین موضوع توان تشخیص مسائل کلیدی و اثرگذاری او را کم می‌کند. به‌جرئت می‌توانم بگویم اگر خانم آروین در این دوره هم عضو شورا می‌شد نمی‌توانست نظیر کاری که در دورۀ اول کرد را دوباره تکرار کند، با اینکه شناخت ایشان از مجموعه الان بسیار بیشتر از شناخت ایشان در طول دورهٔ قبل است. چون دیگر مجموعه او را شناخته و ایشان هم مجموعه را شناخته و تغییر و تحول جدی‌ای صورت نمی‌گیرد. این یک اتفاق ایده‌‌آل است که کسی که از بیرون به مجموعه وارد شده، شناخت عمیقی از مجموعه داشته باشد و در شش ماه اول برای مجموعه یک تصمیم جدی بگیرد و بدنهٔ مدیریت شهری هم او را همراهی کند؛ یعنی شهردار اعتمادبه‌نفس آن را داشته باشد که بگوید من حاضرم یک تغییر و جراحی جدی در مجموعۀ داخلی خودم داشته باشم.

مصاحبه‌‌کننده: در صحبت‌هایتان اشاره کردید که در دورۀ فعلی به دلایل مختلف از جمله اعتمادی که به وجود آمده و انتقال متولی پیگیری شفافیت از شورا به شهرداری و کمتر‌شدن بوروکراسی کارها راحت‌‌تر پیش می‌رود. احیاناً یک دلیل دیگر این امر این نیست که شما که در دبیرخانه هستید، خودتان هم از بدنهٔ شهرداری هستید، بنابراین آن پیچانده‌شدن‌‌ها را راحت‌‌تر می‌‌توانید تشخیص بدهید و این خودش باعث می‌‌شود که یک‌سری دورخوردن‌‌ها که کمیته یا شورا با آن مواجه بود و ممکن بود چند ماه یا حتی دو سال طول بکشد تا بفهمد که شهرداری بالاخره واقعاً می‌‌خواهد فلان کار را بکند یا نه، برای شما از ابتدا مشخص است؟

محمدحسین صدوقی: بله قطعاً یک دلیلش همین است. ببینید، موضوع این است که منی که در شهرداری هستم می‌دانم در شهرداری چه خبر است و همکارانم در شهرداری هم می‌دانند که من از روال کار شهرداری باخبرم. پس شرایطمان مساوی است و نمی‌توانند بپیچانند. یعنی حتی برای این کار تلاش هم نمی‌کنند. شما وقتی در شورا هستید شاید ندانید در شهرداری چه می‌‌گذرد. ولی ما اتفاقات را می‌‌دانیم. درواقع نسبتِ بین شهرداری و شورا جوری است که شهرداری موضوعات را با فیلتر به شورا انتقال می‌دهد. به قول معروف در شهرداری مجلس خودی‌‌تر است و عیب و ایراداتی که وجود دارد را تقریباً همه می‌دانند و در مجموعه‌‌های سطح‌بالای سازمان مثل ستاد ارتقای سلامتی اداری هم مطرح می‌شود. مثلاً ما خیلی مستقیم و to the point نامه می‌زنیم و به شهردار اطلاع می‌دهیم که فلان معاون شما با ما کار نمی‌‌کند و کار را خوابانده. ولی نمی‌توانیم این مسائل را به همین شکل به شورا انتقال دهیم؛حالا هرچقدر هم به شورا نزدیک باشیم مثلاً به‌جای اینکه بگوییم کار پیش نمی‌رود چون فلان معاونت با من کار نمی‌‌کند، می‌‌گوییم کار در دست اقدام است و دارم انجام می‌دهم. نظیر این موارد زیاد پیش می‌‌آید.

این ازفیلترگذشتن همیشه در اطلاع‌رسانی و خبردادن‌‌ها هست، چون دوست داریم وضعیت را یک مقدار مثبت‌تر از آنچه هست جلوه دهیم. اینجا باید منافع مدیر را هم در نظر گرفت. منافع او به معنای منفعت‌‌طلبی به معنای منفی آن نیست، بلکه مدیر پیش خودش می‌‌گوید اگر دو تا از این گزارش‌‌های منفی برای من رد شود سریع از پستم برکنار می‌شوم و دیگر نمی‌توانم کارهایی را که مدنظر خودم بوده انجام دهم. ببینید، آن‌قدر در قسمت‌‌های مختلف شهرداری ضعف هست که همیشه می‌‌‌توان سه‌-چهار ضعف را بولد کرد تا فلان مدیر تذکر بگیرد و بعد هم برکنار شود. در این صورت، مدیری که دغدغه‌‌مند بوده دیگر آن پست را ندارد که بخواهد کاری انجام بدهد. پس درواقع می‌توانم بگویم بخشی از این پیچانده‌شدن‌های ما در دورهٔ قبل، به‌خاطر بی‌تجربگی ما در تعامل با شهرداری بود و بخشی هم به این برمی‌گردد که به‌هرحال اطلاعات با یک فیلتری از شهرداری به شورای شهر می‌رسد و حتی یک فرد باتجربه در شورا هم نمی‌تواند به‌راحتی از اصل موضوع باخبر شود. یعنی منی که الان در شهرداری هستم و خیلی چیزها را بی‌واسطه می‌بینم هم اگر به شورا بروم، این فیلتر برایم ایجاد می‌شود. حالا یک‌سری از پیچاندن‌‌ها هست که عموماً در سطح مدیریت ارشد واحدهای اجرایی (مدیران انتصابی واحدها) کنترل می‌‌شود، یعنی مدیر ارشد زیردستانش را کنترل می‌کند که کار را نپیچانند. چرا؟ چون مدیران ارشدی که توسط شورای شهر انتخاب می‌شوند ارتباط نزدیکی با شورا دارند. مدیرانی هم که ما در دورهٔ قبل با آن‌‌ها کار می‌‌کردیم عموماً افرادی بودند که در همان دوره بر سر کار آمده بودند (مدیران انتصابی بودند) و توسط شهردار که آن را هم شورا انتخاب کرده بود سِمَت گرفته بودند. همین باعث می‌‌شد که خود این مدیرها پیچاندن سیستم زیردستشان را کنترل کنند. مثلاً شاید اگر کنترل‌های آقای فرجود (رئیس سازمان فناوری اطلاعات شهرداری) نبود، وقتی کمیته از سازمان فاوا پیگیر ایجاد تغییراتی در سامانه‌های شهرداری می‌شد هزارویک جور سنگ جلوی پایشان می‌‌گذاشتند که مثلاً با این کار امنیت سامانه پایین می‌آید یا فلان مشکلات به وجود می‌آید. ولی خود فرجود مدیریت می‌کرد که هم کار کمیته پیش رود و هم سیستم به‌لحاظ فنی و امنیتی آسیب نبیند. می‌خواهم بگویم چون مدیران ارشد منصوب همان دوره و درنتیجه با شورا همراه هستند شاید بحث پیچاندن و این‌‌ها کمتر اتفاق بیفتد، ولی باز هم مجموعه می‌‌تواند بپیچاند. یعنی همین الان هم اگرمجموعه نخواهد کاری را انجام بدهد، خصوصاً اگر کسی که در آن حوزۀ موردنظر دانش تخصصی دارد و به‌اصطلاح سوار موضوع است همراه نشود یا به هر دلیلی نخواهد کار را پیش ببرد، می‌‌تواند سنگ بیندازد.

مصاحبه‌کننده: مثال مشخصی از پیچانده‌شدن‌ها در دورهٔ قبل در ذهن دارید؟

محمدحسین صدوقی: مثال مشخص این پیچاندن‌ها همان است که گفتم بعد از جابه‌جایی مدیران برای کسب اطلاعات سراغشان می‌رفتیم و می‌گفتند آن زمان مثلاً این مشکلات و باگ‌ها هم در سامانه بود، در صورتی که آن موقع اصلاً این باگ‌ها را به ما انعکاس نمی‌دادند که ما برویم و روی آن‌ها کار کنیم. یعنی آن موقع، در جلسات کمیته می‌آمدند ارائه‌های خیلی رنگی‌رنگی از سامانه‌ها می‌دادند، فرایندها را خیلی تروتمیز و رنگی‌رنگی تعریف می‌کردند، جوری که تو می‌‌گفتی همه چیز ردیف است و مشکلی ندارد. ولی الان که از مجموعه رفته‌اند بیرون و با دست بازتر حرف می‌زنند، می‌فهمی که ای بابا، چقدر وضعیت واقعی خطرناک بوده و چقدر ما از اتفاق‌هایی که می‌افتاده بی‌خبر بوده‌ایم. مثلاً یکی از مدیران سابق املاک می‌گفت تا قبل از سال ۹۸ اگر کسی سندی را از مخزن اسناد ما حذف می‌‌کرد نه معلوم می‌شد چه کسی حذف کرده و نه معلوم می‌شد که اصلاً سندی حذف شده. یعنی شما می‌توانستی بروی یک سند شهرداری را پیدا کنی و هر بلایی می‌خواهی سرش بیاوری، حتی از سامانه حذفش کنی و اصلاً معلوم نشود که آن را حذف کرده‌ای. مثلاً ممکن بود یکی از بچه‌های سازمان املاک که به سامانه دسترسی دارد ملکی را شناسایی کند، اطلاعات آن را از سامانه حذف کند، خودش هم برود کارسازی بکند و اصلاً ملک را بفروشد و آن را به شخص دیگری انتقال دهد، بدون اینکه رد و اثری از این کار جایی بماند. تازه داستان این املاک، جدای از داستان املاکی است که اصلاً در سامانهٔ سازمان املاک ثبت نیستند و در شهرداری منطقه ثبت شده‌اند. مثلاً شهرداری منطقه آمده به‌جای عوارض، ملک گرفته‌ و این را به سازمان املاک اعلام نکرده است. یعنی اطلاعات معامله‌اش هیچ‌جا جز خود شهرداری منطقه نیست. بعد مثلاً ملک تجاری است و سالی پانصد میلیون هم اجاره‌اش است و این اجاره را خود منطقه می‌گیرد بدون اینکه جایی ثبت شود یا لاگی بیندازد. نه شهرداریِ مرکز می‌داند شهرداری منطقه چنین ملکی دارد و نه درآمد منطقه از این ملک در حسابرسی می‌آید. این پول می‌رود پیش چند فرد معتمد در شهرداری منطقه و معلوم هم نیست چطور خرج می‌شود.

مصاحبه‌کننده: این مشکلی که در رابطه با سامانهٔ سازمان املاک گفتید الان در سامانه رفع شده است؟

محمدحسین صدوقی: می‌گویند که رفع شده است. شاید الان لاگ می‌اندازد که چه کسی سند را حذف کرده، یا سند با چه دسترسی‌ای حذف شده است. البته این‌ها را ما هم هنوز ندیده‌ایم و صرفاً گزارشش به ما رسیده است.

مصاحبه‌‌کننده: از زمانی که به شهرداری برگشته‌اید، در جلسات شهرداری پشت سر کمیته و خانم آروین چه چیزهایی می‌گویند؟ اگر از این نقل قول‌‌ها و خاطرات چیزی یادتان هست برای ما بگویید.

محمدحسین صدوقی: یک بار با خانم آروین شوخی می‌‌کردم، ‌‌گفتم ما جلسه‌‌ای نرفتیم که به شما فحش تکراری بدهند. هربار یک چیز جدید می‌‌گفتند. [می‌خندد]

حرف‌وحدیث و غر زیاد بود، ولی وقتی آدم‌ها می‌بینند تغییری اتفاق افتاده و طرف واقعاً کسی را با خودش وارد مجموعه نکرد، خانه‌‌ای نگرفت، حسن‌نیت داشت، رفته‌رفته این غرها هم کم و کمتر می‌شود، چون عموماً بدنه، مدیریت را اول با این چیزها می‌‌سنجند و بعد می‌‌روند در این فاز که نظر کارشناسی او یا فلان نظرش در حوزۀ شفافیت اشتباه بوده. یعنی بحث از این سمت که طرف خودش این‌جوری است یا آن‌‌جوری می‌‌رود به این سمت که خب نظر کارشناسی‌اش اشتباه بوده. هنوز هم این حرف‌وحدیث‌ها هست، اما درکل می‌توانم بگویم بدنۀ شهرداری با خانم آروین همراه بودند. همین الان هم ممکن است مثلاً یکی از قدیمی‌های مجموعۀ شهرداری بگوید یکی مصوبه‌ای با خود آورده، چرا ما باید اجرا کنیم. ولی می‌‌بینی همین کسی هم که به تو غر می‌‌زند هم وقتی پنج تا جلسه بگذارید که حرفش را بزند و تو هم حرفت را بزنی، اگر حرفت درست باشد، حرف تو را قبول می‌کند و راه می‌آید. ببینید، شفافیت به‌خودی‌خود چیز خاصی نیست و صرفاً یک بستر است. شاید اگر در دورهٔ قبل، آورده‌‌ای از شفافیت به بدنه ارائه می‌‌دادیم و برایشان چند مثال از میوه‌های شفافیت می‌زدیم، این‌‌ها خیلی با ما همراه‌تر می‌‌شدند. مثلاً می‌گفتیم با انتشار معاملات، آمار ترک تشریفات هم پایین آمده، یا با انجام فلان کار، سلامت اداری این‌قدر رشد داشته است.

مصاحبه‌‌کننده: این‌ها برای بدنه جذاب است؟

محمدحسین صدوقی: برای کسانی که بخواهند کار کنند، یعنی برای آن کسی که می‌‌خواهی با خودت همراه کنی، جذاب است، وگرنه برای کسانی که از روی غرض‌ورزی مقاومت دارند، نه.

مصاحبه‌‌کننده: برای من جذاب است بدانم غالباً موضوع این غرزدن‌‌ها و مقاومت‌ها چه بود، یعنی به چه چیزهایی گیر می‌‌دادند؟ پشت‌سر چه غرهایی می‌‌زدند؟

محمدحسین صدوقی: بحث‌ها بیشتر حول این بود که انتشار اطلاعات به شهرداری آسیب می‌‌زند. در جلسات که نمی‌توانستند علنی بگویند مثلاً نیت من بد است و می‌خواهم سوءاستفاده کنم و شما جلوی آن را بسته‌اید. عموماً چیزی که مطرح می‌‌کردند این بود که انتشار اطلاعات به شهرداری آسیب می‌‌زند؛ مثلاً اگر شما اطلاعات درآمدها و دارایی‌ها را منتشر کنید بدهکارها از شهرداری شکایت می‌‌کنند، یا امکان سوءاستفاده از اسامی منتشرشده وجود دارد، یا مثلاً می‌گفتند اگر اطلاعات کارکنان را منتشر کنید با مشخص‌شدن حقوق واقعی فردی که به خانواده‌‌اش گفته فلان‌قدر حقوق می‌‌گیرم، دعوای خانوادگی می‌‌شود. از این‌جور چیزها.

مصاحبه‌‌کننده: این‌‌ها در جلسات رسمی گفته می‌‌شد؟

محمدحسین صدوقی: بله. البته افراد عموماً در جلسات غیررسمی هم از آن چارچوب اداری خارج نمی‌‌شدند. یعنی احتیاط را از دست نمی‌‌دادند که بگویند ما می‌خواستیم فساد کنیم اما شما راه آن را بسته‌اید، بلکه طور دیگری استدلال می‌کردند. ببینید، در شهرداری این‌طوری است که اگر شما بخواهید کاملاً مطابق با ضوابط عمل کنید، بوروکراسی اداری و قوانین طوری دست شما را می‌بندند که درعمل کارها پیش نمی‌رود. مثلاً می‌خواهید در حوزۀ شهرسازی درآمدزایی کنید، خب قطعاً قوانین دست‌‌وپاگیرند. مجبورید به‌نحوی چیزی مثل شورای معماری مناطق راه بیندازید با حدوحدود اختیاراتی که شاید خارج از قوانین و مقررات باشد، تا بتوانید تراکم بدهید، طبقه بدهید و با این‌‌ها کار را راه بیندازید و درآمد را بالا ببرید. طبعاً این کار (دورزدن قوانین) نمی‌تواند در فضایی خیلی شفاف اتفاق بیفتد پس درواقع برای اینکه کارها نخوابد، عدم شفافیتی را به وجود می‌آورید که در کنار کارراه‌اندازبودن، امکان بروز فساد را هم به وجود می‌آورد چون وقتی دست مجری و مدیر اجرایی کف میدان برای دورزدن قوانین باز گذاشته می‌شود، این امکان وجود خواهد داشت که پول، به‌جای اینکه به جیب شهرداری برود، به جیب افراد سودجو برود.

البته همان‌طور که گفتم این غرها در فضای غیررسمی زده می‌شد، در جلسۀ رسمی که طرف نمی‌گوید من می‌‌خواهم بروم غیرقانونی پول دربیاورم.

مصاحبه‌کننده: مثال دیگری از همین انتقادهای تخصصی و عدم‌همراهی‌های تخصصی با کاری که کمیتۀ شفافیت می‌کرد یا تصمیماتی که می‌گرفت در ذهنتان هست؟

محمدحسین صدوقی: قبل از اینکه پاسخ این سؤال را بدهم بهتر است به نکته‌ای اشاره کنم. ازآنجاکه اعضای کمیته تجربۀ کار اداری نداشتند، درک درستی هم از محیط اداری نداشتند. محیط اداری هم در کلِ مجموعهٔ شهرداری یک‌دست نیست، یعنی مثلاً محیط اداری ستاد با محیط اداری شهرداری منطقه فرق می‌کند، یا کارکردن در شهرداری منطقه با کارکردن در شهرداری ناحیه فرق می‌کند. این‌طور بگویم که وقتی بچه‌های اداری از بخش‌های مختلف یک‌جا جمع باشند،کسی که با محیط‌های اداری مختلف آشنا باشد احتمالاً می‌تواند تشخیص دهد که هر کس برای کدام قسمت است. کسی که در ستاد کار می‌کند از کسی که در منطقه کار می‌کند قابل تشخیص است. بعضی موقع‌ها منِ ستادی برای ناحیه‌ای تصمیم می‌گیرم که اصلاً درکی از کار و دغدغه‌های او ندارم. این حرف دربارۀ کمیته هم صدق می‌کند؛ کمیته داشت برای شهرداری تصمیم می‌گرفت، در صورتی که نه‌تنها تجربه‌ای از کار در شهرداری نداشت بلکه شاید حتی تجربه‌ای از محیط اداری هم نداشت. همۀ افراد کمیته دانشگاهی بودند، از محیط دیگری آمده بودند و درکی از این محیط نداشتند.

بحث دیگر بحث نداشتن زبان مشترک بود. یعنی کمیته و شهرداری نمی‌دانستند چطور باید حرفشان را به هم بزنند. به همین خاطر گاهی سوءتفاهم ایجاد می‌شد؛ مثلاً خواسته به‌درستی به فرد مربوطه در شهرداری منتقل نمی‌شد و او یک کار دیگر را اجرا می‌کرد.یا خواستۀ کمیته جوری به‌ فرد مربوطه می‌‌رسید که باعث ناراحتی‌اش می‌شد که فلان کار را از ما می‌خواهند؟ در صورتی که اصلاً منظور کمیته آن کار نبود.

البته برعکسش هم هست و محیط اداری هم سر از زبان دانشگاهی درنمی‌آورد و دید کلیِ افراد دانشگاهی را ندارد. مثلاً خیلی از واحدهایی که الان ما در دبیرخانه داریم با آن‌ها کار می‌‌کنیم، واحدهای نظارتی‌اند. وقتی با این‌ها صحبت می‌کنیم، مدام مصداقی حرف می‌زنند. بعد که می‌گوییم ما مصداق‌ها را نمی‌خواهیم، لطفاً از فرایند بگویید، اصلاً نمی‌توانند. حال اگر از این‌ها بخواهیم فرایند را اصلاح کنند، بعد از مدتی احساس می‌کنند که دارند کار بیهوده‌ای انجام می‌دهند. به همین دلیل دوباره می‌روند سراغ مصداق؛ پرونده را دست می‌گیرند، به نتیجه می‌رسانند و می‌گویند مثلاً ما جلوی صد میلیون ضرر را گرفتیم، ولی وقتی می‌گوییم روی فرایند کار کنید و مثلاً به‌جای ۵ درصد، فرایند را ۱۰ درصد بهبود دهید، برایشان ارزش ندارد و اذیت‌کننده است. یا مثلاً کمیته نگاهی کلی داشت و کارها را در سطح کلان می‌دید و هدفش اصلاح کارها در مقیاس کلان بود، اما مجموعۀ شهرداری درکی از این حرف‌ها نداشت و همین‌ها باعث سوءتفاهم و سوءتعبیر و اختلافات زیادی می‌شد.

مورد دیگری که ایجاد سوءتفاهم می‌کرد (و هنوز هم با آن مسئله داریم) پذیرفتن ضرورت شفافیت و الزامات آن بود. همین الان از هیئت وزیران دستورالعملی برای شیوهٔ انتشار اطلاعات آمده است؛ مثلاً bulk (فلّه) باشد، ریزدانگی‌اش زیاد باشد و مواردی از این دست. بعد از چهار-پنج سال که شهرداری در این حوزه تجربه دارد، همچنان یک‌سری مسائل برایش جای سؤال است از جمله اینکه ما متوجه نمی‌شویم انتشار یک‌‌جا و دسته‌ای اطلاعات یا ریزِ اطلاعات به ‌درد چه کسی می‌خورد و چرا باید این کار را بکنیم. درمورد افرادی که مغرض نبودند و قصد و نیت سوئی نداشتند، عموماً در این چیزها بود که اختلاف‌نظر پیش می‌آمد و مثلاً شاید به بدگویی و گلایه و شکایت از کمیته می‌رسید و به اینکه مثلاً خواسته‌های کمیته موجب ناکارآمدی است، وقت ما را گرفته و دارد سیستم‌های ما را به هم می‌ریزد.

مصاحبه‌‌کننده: از بین کارهایی که در دورۀ قبل شروع شد ولی آن موقع به نتیجه نرسید، موردی هست که در این دوره به‌واسطۀ ساختار جدید و شرایط جدید راحت‌‌تر پیش رفته باشد؟

محمدحسین صدوقی: به‌‌ نظرم خود کمیته ناخواسته به این نتیجه رسید که بهتر است چند مورد خیلی مهم را پیگیری کند. مثلاً رفت سراغ بحث انتشار اطلاعات معاملات و برخی موارد دیگر که با امکانات آن موقع شدنی بود. در دورۀ جدید، از طرف ستاد به شورا گفتیم از مصوبات شورا هرچه الزام انتشار دارد را به ما منعکس کنید. مواردی را گفتند و ما آن‌ها را ملاک عمل قرار دادیم. می‌توانم بگویم تقریباً نصف آن موارد تا همان زمان منتشر شده بود، ولی این نصف از نظر تعداد بود نه اهمیت. یعنی ممکن بود آن نصفی که انجام شده بود موضوعات پراهمیت‌تر بودند که منتشر شده بودند. شاید هم منتشرشده‌ها و منتشرنشده‌ها از نظر اهمیت مساوی بودند. خودم واقعاً الان نمی‌‌توانم قضاوت کنم.

برخی مواردی که انجام نشده است انتشار واگذاری‌های املاک شهرداری ذیل بند ۶ مادهٔ ۵۵ قانون شهرداری[۱۲] است که باید پیگیری کنیم که انجام شود، بحث شورای معماری مناطق است که فرایند کاری‌اش هنوز کاملاً شفاف و مشخص نیست، بحث کمیسیون ماده ۵[۱۳] است که آن هم فرایندش نیاز به شفافیت و تطبیق‌پیداکردن با قوانین دارد، همچنین یک‌سری موضوعات مربوط به کمیسیون ماده ۱۰۰[۱۴] که باید انجام شود و از این دست کارها. مثلاً الان مصوبات کمیسیون ماده ۵ دارد منتشر می‌‌شود که به نظرم اتفاق خوبی است. پانزده-شانزده مورد از ۷۷ مورد هم مربوط به انتشار مصوبات شهرداری است که شاید بیشتر جنبۀ اطلاع‌‌رسانی داشته باشد تا شفافیت، مثلاً نرخ کرایه تاکسی و لیست قیمت موزه‌ها. این‌ها را روی شفاف منتشر کرده‌ایم. علاوه‌براین‌ها، داریم کیفیت انتشار همان چیزهایی که منتشر شده را بالا می‌‌بریم، مثلاً ممکن است یک موضوعی قرار بوده با بیست آیتم منتشر شود، اما با ده آیتم منتشر شده، سعی ما بر این است که آن ده آیتم دیگر را اضافه کنیم. یا بارگذاری برخی اطلاعات را از حالت دستی به حالت برخط تبدیل کنیم یا دست‌کم بازۀ زمانی به‌روزرسانی اطلاعات را کوتاه‌‌تر کنیم. داریم از این جنس کارها می‌‌کنیم که احتمالاً یک تعدادش به ثمر برسد و تعدادی هم بماند برای بعدی‌‌ها.

مصاحبه‌‌کننده: نقاط قوت و ضعف کمیتهٔ شفافیت به نظرتان چه بود؟

محمدحسین صدوقی: اوایل، من فکر می‌کردم بهتر است برای هر کاری آدمی باتجربه بیاوریم، ولی در کمیته دیدم فردی آمد [خانم آروین] که نه‌تنها خودش شهرداری را نمی‌شناخت، بلکه تیمش هم شناختی از شهرداری نداشتند و با این ‌حال موفق بود. بچه‌های کمیته واقعاً خوب ظاهر شدند، مثلاً خانم فروغی که در حوزۀ مالی خیلی امین شد و در سه‌-چهار سال شهرداری را شناخت. همچنین دید اجتماعی خانم مختاباد به مسائل خیلی جالب بود. نگاه متفاوتی که داشت آدم را به فکر فرو می‌برد که می‌شود از این منظر هم قضیه را دید. یا خانم طهرانی که در حوزهٔ خاصی فعالیت نمی‌کرد اما با ورودش تیم تیم‌تر شد و کارایی و انسجام آن بالاتر رفت. درواقع می‌خواهم بگویم نقطۀ قوت کمیته این بود که افرادی که در آن مشغول بودند از جنس کارمندی نبودند و دید اداری و کارمندی نداشتند. همین که خانم آروین قبلاً کار اداری روتین نکرده بود خودش باعث می‌شد کار جور دیگری پیش برود. شاید اگر مثلاً خانم آروین تجربۀ اداری داشت، دچار بایاس می‌شد و حتی با همین افرادی که تجربۀ کارمندی نداشتند هم کار را جور دیگری پیش می‌برد. به ‌‌نظرم اینکه کارشناس کمیته، کارمند نباشد یک‌سری محاسن دارد و یک‌سری معایب، اما نمی‌‌شود شاخص یا وزن گذاشت که درکل این بهتر است یا بدتر. هرچند به‌‌ نظر من وزن محاسن آن بیشتر است و شاید خود من هم ترجیح می‌دادم که در دبیرخانه کار را با یک‌سری افراد دغدغه‌‌مند که کار کارمندی نکرده‌اند و بی‌‌تفاوتی معمول کارمندان اداری را ندارند پیش ببرم. اعضای کمیته، جنس کارشان کار دانشگاهی بود و نگاهشان به کار به این صورت بود که باید آن‌قدر پیگیری کنیم تا انجام شود. البته این را هم بگویم که اگر الان همان مجموعه دوباره جمع شوند شاید خروجی این‌قدر خوب نباشد.

دربارۀ نقاط ضعف، فکر می‌کنم شاید تعاملات و بده‎بستان‌های غیررسمی که عموماً در کارهای اداری وجود دارد می‌توانست به کمیته کمک کند. یعنی اگر جاهایی امتیازی می‌دادیم و یک جایی امتیازی می‌گرفتیم بهتر بود.

مصاحبه‌‌کننده: به چه کسی امتیاز می‌دادید؟

محمدحسین صدوقی: به افراد یا بخش‌های مختلف در شهرداری و شورا. مثلاً ممکن است یک معاون یا مدیر در تلاش باشد در بودجهٔ شهرداری، برای واحد خودش بودجۀ اضافه‌‌تر بگیرد، از آن طرف هم به شورا می‌‌گوید کار من را در اولویت بگذار یا یک چیزی خارج از وظایف مجمع برای من انجام بده من هم فلان امتیاز را به شما می‌دهم تا کار شما در شهرداری زودتر پیش برود. یا مثلاً شما ممکن است در صحن شورا به نفع چیزی که مدنظر معاون اجتماعی است رأی بدهی و در ازای آن، او هم با تو همراه شود و درمقابل کاری برای تو کند. آن رأیی که تو دادی تخلف نیست ولی شاید شما بین خوب و خوب‌‌تر، به خوب رأی داده باشی. شاید اگر این ارتباط‌‌ها شکل می‌‌گرفت -می‌‌گویم شاید و خودم هم نمی‌‌دانم- بهتر بود. شاید هم اینکه شما بیایی صاف و ساده، کار قشنگ و درست را انجام بدهی خیلی بهتر باشد و در درازمدت، آورده‌‌های بیشتری داشته باشد، مثلاً اگر بعداً کارهای شما را زیر ذره‌‌بین بگذارند، بگویند مو لای درز کارش نمی‌‌رود. نمی‌دانم، اما بالاخره تعامل‌کردن هم یک ایده است و الان هم بین اعضا ایدۀ خیلی رایجی است و پیش خودشان می‌گویند خب ما می‌‌خواهیم کاری انجام بدهیم پس در ازای جلوبردن کاری که مدنظر ماست، از یک قسمتی از شهرداری حمایت می‌‌کنیم.

مصاحبه‌‌کننده: مهم‌ترین مانعی که فکر می‌‌کنید شفافیت با آن مواجه بود، چه آن موقع که شما در شورا کار می‌‌کردید و چه الان که در شهرداری هستید، چه بود؟

محمدحسین صدوقی: به ‌‌نظر من بزرگ‌ترین مانع این بود که ادبیات موضوع جا نیفتاده بود و هنوز هم نیفتاده. ببینید شفافیت پکیجی بود که آسیب‌های احتمالی خودش را هم داشت، اما باید فرایندش طی می‌شد، مثل بچه‌ای که شما دستش را در پارک ول می‌‌کنید، یک جا زمین می‌‌خورد، پایش زخمی می‌‌شود، از سرسره می‌‌افتد ولی در ازای آن یک مهارتی کسب می‌‌کند. شاید اگر پای حرف آن‌‌هایی که می‌‌گویند شفافیت آسیب می‌‌زند بنشینی ببینی که آن‌‌ها هم فکت‌‌هایی درمورد اینکه شفافیت مثلاً فلان‌جا آسیب زد داشته باشند. همچنین، پذیرش ریسک آسیب‌هایی که ممکن بود شهرداری از سوی کسانی که از شفافیت متضرر می‌شوند ببیند برای مجموعه سخت بود. مثلاً فرض کنید شهردار تصمیم می‌گیرد املاک واگذارشده ذیل بند ۶ را منتشر کند.. خب ممکن است یک عده از آن‌‌هایی که بنا بر بند ۶ ملک گرفته‌‌اند افراد ذی‌‌نفوذی باشند و همین باعث شود شهردار برکنار شود. یعنی تضمین‌ اینکه شفافیت مانعی در کار یک مدیر ایجاد نکند سخت است.

مصاحبه‌‌کننده: به نظر شما از این موضوع که مجموعه اطلاعاتی که تابه‌حال منتشر شده مشکل خاصی برای کسی در شهرداری ایجاد نکرده، نمی‌‌توانیم نتیجه بگیریم که اطلاعات منتشرشده، اطلاعات مهمی نبوده است؟

محمدحسین صدوقی: بله، یکی از ملاک‌ها این است که آیا به‌واسطۀ انتشار اطلاعات صدای کسی که تخلفی کرده یا در یک فرایندی ذی‌نفع است درآمده یا نه. اما این‌طور هم نیست که تابه‌حال اطلاعات مهمی منتشر نشده باشد، بلکه شاید ما هنوز در گام‌‌های اولش هستیم. یعنی ما در زمین بازی ورود کرده‌ایم و اگر ده سال یا پنج سال دیگر با همین فرمان پیش برویم -البته زمان‌‌ها را همین‌طوری می‌‌گویم- شاید به نقطه‌‌ای برسیم که واقعاً اطلاعات مهم منتشر شود و مثلاً جلوی یک فسادی را بگیریم. یعنی شفافیت یک مسیر است و این‌جوری نیست که بگوییم الان داریم اشتباه می‌‌رویم. شما باید از یک نقطه به موضوع ورود کنید تا کم‌‌کم مجموعه اعتماد کند و بتوانید سامانه‌‌هایتان را راه بیندازید. مثل سیم‌کشی است؛ برای سیم‌کشی یک لامپ باید یک متر به یک متر سیم بکشی تا برسانی به آن لامپ و کلید را بزنی و روشن شود. این اتفاق زمان‌‌بر است و ما تازه اول کار هستیم.

مصاحبه‌‌کننده: نگاه شما به آیندۀ این پروژه و ادامۀ سیم‌‌کشی چطور است؟

محمدحسین صدوقی: به‌‌ نظر من خیلی از نقطه‌‌ای که در پایان دورهٔ قبل بودیم عقب‌‌نشینی نداشته‌ایم. یعنی در بحث انتشار عمومی اطلاعات این‌طور نبوده که کسی به‌طور هدفمند عقب‌‌نشینی کند و بگوید من با اصل این کار مخالفم و انجامش ندهید، اتفاقاً خلاف آن اتفاق افتاده است. همین که اطلاعاتی که از قبل منتشرشده بود دارد به‌‌روز می‌‌شود نشان می‌‌دهد که خواست شفافیت هنوز در مجموعه هست؛ هم از طرف شورا مطالبه‌‌گری هست و هم در خود شهرداری هم کسی ممانعتی برای کار ندارد. کار دارد انجام می‌‌شود و می‌توانم بگویم از دستاوردهایمان عقب‌گردی نداشته‌ایم.

با این حال آیندهٔ پروژه خیلی به شرایط بستگی دارد. مثلاً یک‌‌دفعه اتفاق نادری مثل کرونا می‌‌افتد و برنامۀ پنج‌سالۀ شهرداری را به هم می‌‌زند. یا مثلاً در یک دوره‌ای آدم دغدغه‌‌مندی مثل خانم آروین پیدا می‌شود که یک‌دفعه چنین بستری ایجاد می‌‌کند. یا ممکن است مدیری روی کار بیاید و کل پروژه را تعطیل کند و بگوید شفافیت نمی‌‌خواهیم. یا یک‌دفعه سامانه‌های شهرداری هک شود و بگویند بالا آوردن سایت شفاف و وصل کردنش به سامانه‌های شهرداری و انتشار اطلاعات باعث هک‌شدن اطلاعات شد و باید شفاف را جمع کنیم. به این ترتیب ممکن است کلی گره در کار بیفتد یا از آن طرف، گره‌ها باز شود. درکل اگر با همین فرمان جلو برویم، به ‌‌نظرم اتفاق خوبی می‌‌افتد ولی زمان‌‌بر است. یعنی در بلندمدت اتفاق خوبی است ولی خب زمان را از دست می‌‌دهیم و در زمان داریم ضرر می‌‌کنیم.

مصاحبه‌‌کننده: آیا مکانیسم‌‌هایی چیده شده که اگر در آینده خواست عقب‌‌گردی صورت بگیرد این‌طور نشود؟

محمدحسین صدوقی: نه، یعنی مکانیسم‌‌های موجود خیلی الزام‌‌آور نیست. همان‌‌طور که در ابتدا گفتم، ممکن است در یک دوره‌ای مصوبه‌ای برای شهرداری جذاب نباشد و آن را اجرا نکند. به عبارتی شاید درعمل مصوباتی که توسط نهاد نظارتی‌ای مثل شورا تصویب شده‌اند هم ضمانت اجرایی کافی ندارند. به نظر من بهترین ضمانت اجرایی، مطالبه‌‌گری مردم است. اگر بتوانیم شفافیت را به سمتی ببریم که مطالبه‌‌گری مردم و پرسنل نسبت به آن زیاد باشد، خودش می‌‌تواند عاملی باشد برای اینکه عقب‌‌گرد نداشته باشیم.

مصاحبه‌‌کننده: با توجه به تجربه‌‌ای که داشتید آیا هنوز هم فکر می‌‌کنید که شفافیت راهکار مؤثری برای بهبود عملکرد مدیریت شهری است؟

محمدحسین صدوقی: ببینید، یک آوردۀ خیلی مهم پروژهٔ شفافیت، غیر از انتشار عمومی، شفافیت داخلی برای خود شهرداری بود. درواقع فرایند ابتدا باید برای خود مدیر شهری شفاف می‌شد تا بتواند آن را برای مردم شفاف کند. شاید اگر الزام شورا به انتشار عمومی اطلاعات در حوزه‌های مختلف نبود، مدیریت شهری هم دنبال آن نمی‌رفت تا فرایندهای منتهی به تولید آن اطلاعات را برای خودش شفاف کند. به‌‌ نظرم مهم‌ترین آوردهٔ‌‌ پروژهٔ شفافیت تا اینجای کار، همین بوده است. درواقع انتشار اطلاعات برای عمومْ نوک کوه یخ است، و بخش بزرگ‌تر آن که دیده نمی‌شود شفافیت داخل خود مجموعه است. این اتفاق خیلی مهم‌تر از صِرفِ انتشار اطلاعات است. شما قبل از انتشار عمومی اطلاعات باید ده گام برداری و تازه در گام یازدهم نوبت به انتشار اطلاعات می‌رسد. همین الان هم در خیلی از موضوعاتی که نسبت به انتشار عمومی اطلاعات مقاومت وجود دارد، ما می‌‌گوییم خب شما کار را به بالاآوردن نسخهٔ تستی صفحهٔ انتشار اطلاعات برسان اما منتشر نکن، ما موافقیم که اطلاعات را انتشار عمومی ندهیم و آن را فقط مثلاً برای مدیران ارشد منتشر کنیم.

ببینید، در بحث انتشار عمومی اطلاعات ما با دو دسته اطلاعات مواجهیم؛ یا اطلاعات از یک پروسۀ شفاف آمده است و مسیر انتشار عمومی آن راحت و سرراست طی می‌شود، و یا با مجموعه‌ای از اطلاعات نامفهوم و پراکنده مواجهیم که نیازمند تدقیق، صحت‌سنجی و یکپارچه‌سازی است. خیلی از اوقات، نقایص و عدم یکپارچگی اطلاعات بعد از انتشار نسخهٔ اولیه خودش را نشان می‌داد و زمینه‌ای فراهم می‌کرد تا کمیتهٔ شفافیت برای اصلاح و بهبود کیفیت اطلاعات مطالبه‌گری کند. مثال بارزی که در این زمینه به نظرم می‌رسد، شفافیت حوزهٔ معاملات است. اقدامات بسیار و پروسهٔ طولانی‌ای طی شد تا ذره‌ذره، همهٔ واحدهای مجموعهٔ شهرداری به یک سامانهٔ واحد وصل شوند و اطلاعات معاملات خودشان را آنجا ثبت کنند. ما حتی تا اواخر دورهٔ قبل هم درگیر این موضوع بودیم که تمام سازمان‌ها و شرکت‌های شهرداری، معاملاتشان را روی سامانهٔ جامع معاملات انجام دهند تا اطلاعات منتشرشده از معاملات کامل باشد. یعنی اگر بحث شفافیت معاملات مطرح نبود، شاید هیچ‌کس پیگیر یکپارچگی و تدقیق اطلاعات معاملات نمی‌شد.

یک نمونۀ دیگر، شفافیت اطلاعات کارکنان و مدیران بود. قرار بود این اطلاعات از روی سامانهٔ جامع منابع انسانی شهرداری فراخوانی شده و روی سایت شفاف منتشر شود. شروع این کار تازه به ما نشان داد که اطلاعات ثبت‌شده در سامانهٔ منابع انسانی چقدر ناقص است. ما تقریباً هیچ اطلاعاتی از مجامع و هیئت‌مدیره‌ها در این سامانه نداشتیم و باید این اطلاعات را از امور مجامع[۱۵] می‌گرفتیم. حتی مؤسسات تابعه‌ای بودند که اطلاعاتشان را خود مجامع هم نداشت و نمی‌دانست آخرین تغییرات هیئت‌مدیرهٔ آن‌ها چه بوده است.

بنابراین انتشار عمومی اطلاعات و در ادامه، مطالبه‌گری و پیگیری اصلاح، تجمیع و تدقیق اطلاعات با خودش شفاف‌شدن فرایندها برای مجموعهٔ داخلی شهرداری را به همراه داشت.

در دورهٔ فعلی، ما سیاست ایجاد شفافیت داخلی را جدی‌تر گرفته‌ایم، یعنی همان‌طور که گفتم، به واحدهای مختلف می‌گوییم شما بیا فرایند و اطلاعاتت را برای ما شفاف کن، این را فقط در اختیار برای نفر اول شهرداری (شهردار) می‌گذاریم، دیگر برای او که هیچ محرمانگی‌ای وجود ندارد. یعنی یک ادبیاتی راه انداخته‌‌ایم به نام شفافیت داخلی که در شکستن مقاومت واحدها در ارائهٔ اطلاعات خیلی مؤثر است چراکه بهانۀ خیلی‌ها برای مخالفت با انتشار عمومی اطلاعات این است که این کار به شهرداری آسیب می‌زند. بحث شفافیت داخلی، این بهانه را از آن‌ها می‌گیرد و آن‌ها باید دنبال بهانهٔ جدیدی برای همراهی‌نکردن با ما بگردند. واقعیت این است که خیلی چیزها در مجموعهٔ شهرداری برای خود ما در ستاد ارتقای سلامت اداری هم غیرشفاف است؛ ما نمی‌دانیم چه تعداد از مدیران دارند فلان‌‌قدر حقوق می‌گیرند؛ اطلاعات واگذاری غُرَف را به‌صورت یکپارچه نداریم، نمی‌دانیم چه تعداد پروندهٔ قضایی‌ داریم، از چه کسانی شکایت کرده‌ایم، در چه تعداد از پرونده‌ها برنده بوده‌ایم و چه تعدادی را باخته‌ایم، و قس‌علی‌هذا. تصمیم گرفتیم در برخی موضوعات، شفافیت عمومی را کنار بگذاریم، و فرایندی برای شفافیت داخلی طراحی کنیم که بتوانیم این اطلاعات را دست‌کم به نفر اول شهرداری بدهیم که محرم‌ترین فرد است و باید همۀ اطلاعات را داشته باشد. در مرحلهٔ بعد، اطلاعات را با سطوح دسترسی مختلف، در اختیار دیگر مدیران ارشد شهرداری بگذاریم، یعنی مثلاً سایتی درست کنیم که به مدیرکل‌ها یک‌جور دسترسی بدهد، به معاون‌های شهردار یک‌جور دسترسی و برای خود شهردار یک‌جور دسترسی. با شفاف‌شدن فرایند برای یک مدیر او می‌تواند بفهمد که الان جذب پرسنلش چقدر است، فرایند معاملات چطور است و چیزهایی از این دست، بعد می‌‌تواند در یک فرایند شفاف تصمیم‌‌گیری کند. در این تصمیم‌‌گیری هم خیلی چیزها دخیل است و به نگاه مدیریت شهری و اولویت‌های او بستگی زیادی دارد.

البته پیش‌بردن همین ایده هم بدون مشکل نبوده و شبیه همان موانعی که بر سر راه شفافیت عمومی وجود داشت و دارد، از جمله پراکندگی اطلاعات، نبود سامانه و زیرساخت فنی برای ثبت اطلاعات، مقاومت سازمانی و اینکه لایۀ میانی نمی‌خواهد لایۀ بالایی از کارش سر دربیاورد و … اینجا هم خودش را نشان می‌دهد و به نتیجه‌رساندن کار، آسان نیست.

مصاحبه‌‌کننده: پس ایمانتان را نسبت به شفافیت از دست نداده‌‌اید؟

محمدحسین صدوقی: نه، از دست نداده‌ام. شفافیت، حداقل در بحث داخلی‌اش، خیلی آورده دارد و در بحث سلامت اداری، باعث شده خیلی‌‌ها خیلی کارها را نکنند. مثلاً وقتی جذب نیرو در شهرداری رصد ‌شود، دیگر کسی که مدیرعامل می‌شود با خودش پنجاه نفر را وارد مجموعۀ شهرداری نمی‌کند.

مصاحبه‌‌کننده: خاطرهٔ خاصی از دوران همکاری با کمیتهٔ شفافیت در یادتان هست که بخواهید برای ما بگویید؟

محمدحسین صدوقی: خاطره‌ای از آقای جواهریان دارم که دربارۀ پرکاری ایشان است. روزی که بچه‌‌اش تازه به دنیا آمده بود، دو-سه ساعت بعدش در مجموعه حاضر شده بود به‌‌خاطر اینکه آن روز جلسهٔ صحن شورا داشتیم. خب این روحیه، با روحیهٔ معمول اداری خیلی متفاوت است. حتی یک مدیر هم شاید چنین کاری نکند اما ایشان به‌‌خاطر وظایفی که روی دوشش بود خودش را ملزم کرده بود که در آن شرایط خاص هم بیاید، کار را انجام بدهد و تمام کند و دوباره برگردد.

مصاحبه‌‌کننده: خب این نشان‌‌دهندۀ سختگیری خانم آروین نبود؟

محمدحسین صدوقی: نمی‌‌دانم. چون خانم آروین برای خیلی‌‌ها سختگیری کرد و خیلی‌‌ها از مجموعه جدا شدند. به نظرم نشان‌‌دهندۀ پتانسیل بچه‌‌هایی بود که داشتند با خانم آروین کار می‌‌کردند.

مصاحبه‌‌کننده: یعنی جدی‌گرفتن کار؟

محمدحسین صدوقی: بله، نشان‌دهندۀ دلسوزی‌ای است که نسبت به کار وجود داشت. این برای من خیلی بولد بود. این جدیت را هم بچه‌‌ها داشتند و هم خود خانم آروین که از همه جدی‌‌تر بود. ایشان با وجود بچه، کار‌های روتین روزمره و کارهای شخصی همچنان از خودگذشتگی می‌کرد و حتی از خانواده و کارهای شخصی‌اش هزینه می‌کرد.

ببینید، شما تا موقعی که بیرون مجموعه هستید، می‌‌توانید با نگاهی نقادانه و علمی ایرادات زیادی به شهرداری بگیرید اما وقتی خودتان در دل کار می‌روید، نسبت به شما توقع ایجاد می‌شود و اگر به نتیجهٔ مطلوب نرسید، خواهند گفت فلانی هم نتوانست کار را پیش ببرد. به نظرم خانم آروین انرژی و هزینه و اعتبار زیادی برای این کار خرج کردند.

مصاحبه‌‌کننده: خود شما قبل و بعد از این همکاری چه تفاوت‌‌هایی کردید؟

محمدحسین صدوقی: در من که تغییرات جدی‌ای رخ داد. من قبلش کارمند معمولی شهرداری بودم و گوشه‌ای می‌‌نشستم و به کارهای شخصی‌‌ام می‌‌رسیدم. شاید در روز به اندازۀ نیم ساعت کار مفید داشتم. چنین نگاه کارمندی‌ای داشتم و اصلاً درکی نسبت به اینکه کار تیمی و کار پرثمر چطور می‌‌تواند باشد نداشتم. بعد که به کمیته آمدم و شیوهٔ کار کمیته را دیدم، اصلاً خودم این جنس کار را پسندیدم و تغییر کردم. من همین الان هم با توجه به شناختی که از شهرداری دارم می‌‌توانم بروم یک گوشه‌‌ای در کنج عافیت به‌‌راحتی به کارهای شخصی‌‌ام برسم، خودم را از لحاظ مرتبهٔ شغلی و علمی ارتقا بدهم، ولی الان دوست دارم جایی باشم که بتوانم مثمرثمر باشم. یعنی اگر ببینم یک مجموعه‌‌ای می‌‌خواهد تلاشی انجام بدهد دوست دارم با آن مجموعه همراه باشم و آنجا وقت بگذارم. این را از بچه‌‌های کمیته و از خانم آروین یاد گرفتم که آدم می‌تواند ولو در یک برههٔ محدود، پرتلاش ظاهر شود و اثری از خودش به جا بگذارد که اگر بعداً دیگر چنین فرصتی برایش پیش نیامد حسرت نخورد که در آن برهه‌‌ای که می‌توانستم تمام تلاشم را نکردم.

مصاحبه‌‌کننده: اگر نکته‌‌ای باقی مانده لطفاً بفرمایید.

محمدحسین صدوقی: الان چیز خاصی به ذهنم نمی‌‌آید.

مصاحبه‌کننده: ممنون و خسته نباشید.

محمدحسین صدوقی: من هم از شما ممنونم.

[۱] ستاد ارتقای سلامت اداری و مقابله با فساد

[۲] در دورهٔ ششم شوراهای اسلامی شهر، پیگیری اجرای تکالیف مرتبط با شفافیت شهرداری تهران، از شورا (کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند) به شهرداری منتقل شد. این تغییر در پی تشکیل ستاد «ارتقای سلامت اداری و مقابله با فساد» در شهرداری به ریاست شهردار (علیرضا زاکانی)، تعیین مرکز نوسازی و تحول اداری به‌عنوان دبیرخانه و تشکیل هفت کارگروه ذیل این ستاد صورت گرفت. در حال حاضر متولی بحث شفافیت در شهرداری کارگروه «رفع تعارض منافع و شفافیت» است که ریاست آن را رئیس حراست شهرداری بر عهده دارد.

[۳] مصوبهٔ «حمایت و صیانت از گزارش‌‌گران تخلف و فساد در شهرداری تهران»، مصوب ۲۹/۰۴/۱۴۰۰

[۴] رسمیو پلتفرمی برای تحلیل و ارتباط شرکت‌ها بر مبنای داده‌های مراجع رسمی است. نگاه کنید به https://rasm.io

[۵] Transit-oriented Developmentیا توسعهٔ مبتنی بر حمل‌ونقل عمومی به الگویی از توسعة شهری اطلاق می‌شود که حمل‌ونقل عمومی را در مرکز قرار می‌دهد و شهر را بر مبنای امکان دسترسی به فضاهای مسکونی، تجاری و تفریحی شهری از طریق حمل‌ونقل عمومی توسعه می‌دهد.

[۶] مجید فراهانی، عضو پنجمین دورهٔ شورای شهر تهران و رئیس کمیتهٔ «بودجه و نظارت مالی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۷] زهرا صدراعظم نوری، عضو پنجمین دورهٔ شورای شهر تهران و رئیس کمیسیون «سلامت، محیط‌زیست و خدمات شهری» شورا

[۸] محسن هاشمی رفسنجانی، عضو و رئیس پنجمین دورهٔ شورای شهر تهران

[۹]محمد فرجود، مدیرعامل سازمان «فناوری اطلاعات و ارتباطات» شهرداری تهران هم‌زمان با دورهٔ پنجم شورا

[۱۰] منظور تشخیص باغ‌بودن یا نبودن زمین‌هایی است که در حریم شهرها قرار دارد. در حال حاضر، پرونده‌های باغات ابتدا در کمیسیون ماده ۷ بررسی می‌گردد که بنا بر مادۀ ۷ آیین‌نامهٔ اجرایی مادۀ ۱ قانون «اصلاح لایحهٔ قانونی حفظ و گسترش فضای سبز در شهرها» تشکیل می‌شود. ترکیب اعضای این کمیسیون در کلان‌شهرها عبارت است از: دو نفر از اعضای شورای اسلامی شهر، یکی از معاونان شهردار، رئیس یا مدیرعامل سازمان بوستان‌ها و فضای سبز شهر، یک قاضی رسمی دادگستری. اخذ نظر این کمیسیون درخصوص نوعیت ملک (باغ بودن یا نبودن) یکی از مراحل صدور پروانه‌های ساختمانی است. درصورتی که مالک به رأی کمیسیون اعتراض داشته باشد، پرونده در دستورکار صحن شورای شهر قرار می‌گیرد.

[۱۱] نجمه طاهری، مشاور بهاره آروین و عضو گروه راهبری کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۲] ‌وظایف شهرداری‌ها بنا بر بند ۶ مادهٔ ۵۵ قانون «شهرداری»، مصوب ۱۳۳۴ با اصلاحات بعد، عبارت است از: اجرای تبصرهٔ ۱ مادهٔ ۸ قانون تعلیمات اجباری و تأسیس مؤسسات بهداشتی و تعاونی و فرهنگی مانند نوانخانه و پرورشگاه یتیمان و درمانگاه بیمارستان امراض ساریه و شیرخوارگاه و تیمارستان و کتابخانه و کلاس‌های اکابر و کودکستان و باغ کودکان و امثال آن در حدود اعتبارات مصوبه و‌ همچنین کمک به این قبیل مؤسسات و مساعدت مالی به انجمن تربیت بدنی به میزان صدی سه درآمد مستمر وصولی سالیانهٔ شهرداری و کمک به‌انجمن‌های خانه و مدرسه. شهرداری در این قبیل موارد با تصویب انجمن شهر می‌تواند از اراضی و ابنیه متعلق به خود را، با حفظ حق مالکیت، مجانی و با‌ شرایط معین به‌منظور ساختن و استفاده به اختیار مؤسسات مزبور بگذارد.

[۱۳] منظور کمیسیونی است که در اجرای مادهٔ ۵ قانون «تأسیس شورای عالی شهرسازی و معماری ایران» تشکیل می‌شود و بررسی و تصویب طرح‌های تفصیلی شهری و تغییرات آن‌ها در هر استان را بر عهده دارد. اعضای این کمیسیون عبارت‌اند از: استاندار (و در غیاب وی معاون عمرانی استانداری)، شهردار و نمایندگان وزارت راه و شهرسازی، وزارت جهاد كشاورزی، و سازمان میراث فرهنگی و گردشگری و صنایع دستی و همچنین رئیس شورای اسلامی شهر ذی‌ربط و نمایندهٔ سازمان نظام مهندسی استان (با تخصص معماری یا شهرسازی) بدون حق رأی.

[۱۴] منظور کمیسیونی است بنا بر تبصرهٔ ۱ مادهٔ ۱۰۰ قانون «شهرداری»، مصوب ۱۳۳۴ با اصلاحات بعدی، تشکیل می‌شود. ترکیب اعضای این کمیسیون عبارت است از: نمایندهٔ وزارت كشور به انتخاب وزیر كشور، یكی از قضات دادگستری به انتخاب وزیر دادگستری، و یكی از اعضای انجمن شهر به انتخاب انجمن. وظیفهٔ این کمیسیون رسیدگی به موارد عملیات ساختمانی بدون پروانه یا مخالف مفاد پروانه است.

[۱۵] اداره‌کل «امور مجامع و حسابرسی» ذیل معاونت «مالی و اقتصاد شهری» شهرداری تهران