مصاحبه با اکبری (نام مستعار) – مرداد ۱۴۰۲

مصاحبه‌کننده: لطفاً برای شروع خودتان را معرفی کنید و بگویید که چطور با کمیتهٔ شفافیت آشنا شدید.

اکبری: من در دوران فعالیت کمیتهٔ شفافیت شورای پنجم در سازمان فناوری اطلاعات در حوزهٔ مالی و معاملات کار می‌کردم؛ الان هم در سازمان فناوری هستم اما حدود یک‌سال‌ونیم-دو سال است که دیگر در حوزهٔ قبلی کار نمی‌کنم. پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری از طرف کمیته‌ای استارت خورد و پیگیری شد که در حوزهٔ هوشمندسازی، فناوری اطلاعات و مباحثی از این دست کار می‌کرد. اصلی‌ترین حوزه‌ای که تیم شفافیت بر آن تمرکز داشت، یعنی شفافیت قراردادهای شهرداری، ارتباط مستقیمی با سامانه‌های مالی و معاملات شهرداری پیدا می‌کرد که من هم جزء تیم پشتیبانی و راه اندازی آن سامانه‌ها بودم. البته کمیتهٔ شفافیت حوزه‌های دیگری مثل شفافیت بودجه و شهرسازی را هم دنبال می‌کرد، اما بخش بزرگ و برجسته‌ای از کار آن‌ها پیگیری شفافیت قراردادها بود که شاید همه، حتی خبرنگارهای خارج از شهرداری هم، روی آن زوم بودند و آن را رصد می‌کردند.

در ابتدای کار، توسعه و پشتیبانی سامانهٔ معاملات، که آن زمان به آن سامانهٔ قراردادها می‌گفتند، و سامانهٔ مالی دست دو تیم مختلف در سازمان فاوا بود. هر قراردادی یک بخش حقوقی دارد و یک بخش مالی. فرایندهای مربوط به بخش مالی در سامانهٔ مالی که ادارهٔ آن با تیم ما بود انجام می‌شد و فرایندهای مربوط به بخش حقوقی در سامانهٔ قراردادها که دست تیم دیگر بود. اما بعد از مدتی به دلیل مسائلی که سر سینک‌کردن و یکپارچه‌سازی اطلاعات و برخی ضعف‌هایی که وجود داشت پیش آمد، تصمیم گرفته شد تا این دو سامانه یکی شوند. با توجه به اینکه سامانهٔ مالی سامانهٔ بزرگ‌تری بود و نقش برجسته‌تری در فرایندهای جاری شهرداری داشت قرار شد سامانهٔ جدیدی تحت عنوان معاملات توسط تیم سامانهٔ مالی اضافه شده و سامانهٔ قراردادها با این سامانه جایگزین شود. از اینجا به بعد کار هندل‌کردن و پیش‌‌‌بردن سامانۀ معاملات -همهٔ مراحل از طراحی و توسعه تا راه‌اندازی و پشتیبانی- هم به تیم ما سپرده شد. به‌این‌ترتیب، ازآنجاکه بخش اعظم تمرکز کمیتهٔ شفافیت هم به‌طور خاص روی موضوع قراردادها بود ارتباط ما با کمیتهٔ شفافیت شکل گرفت.

علاوه‌براین، یکی دیگر از آیتم‌هایی که در سامانهٔ شفافیت نمایش داده می‌شد بودجه و گزارش‌های عملکرد مالی شهرداری بود. اطلاعات مربوط به بودجه و عملکرد مالی هم در ابتدای امر باید وارد سامانهٔ مالی می‌شد. مسلماً سیستم مالی بدون بودجه نمی‌تواند هیچ کاری انجام دهد، پس اجرای بودجه‌ریزی هم عملاً از طریق سیستم ما انجام می‌شد. البته در این موضوع تیم شفافیت اطلاعات را از اداره‌کل مالی می‌گرفت و ما به‌طور مستقیم با تیم شفافیت در ارتباط نبودیم. اما باز هم یک‌سری گزارش‌گیری‌ها و تطابق داده‌ها و اطلاعات بودجه‌ای از طریق سیستم ما انجام می‌شد.

دو سال گذشته فیلد کاری من هم کاملاً عوض شده، ولی تا جایی که حضور ذهن دارم این دو حوزه مواردی بودند که تیم ما به واسطهٔ آن درگیر‌ پروژهٔ شفافیت بود و بر همین اساس هم ما با تیم کمیتهٔ شفافیت آشنا شدیم.

مصاحبه‌کننده: رشتهٔ تحصیلی شما با کاری که در سازمان فاوا انجام می‌دادید مرتبط بود؟

اکبری: من ارشد مهندسی نرم‌افزار دارم و مشغول به تحصیل در مقطع دکترا در رشتهٔ مدیریت فناوری اطلاعات هستم. کلاً من از دوران کارآموزی در سازمان فناوری هستم. آن موقع پشتیبان سیستم بودم، هم پشتیبان نرم‌افزار و هم پشتیبان دیتابیس. سامانه‌های پایهٔ شهرداری یواش‌یواش شکل گرفتند. حتی خود سیستم مالی شهرداری هم در ابتدای امر، یعنی حدود سال ۸۷-۸۶ که من در سازمان فناوری شهرداری با آن آشنا و درگیر شدم، خیلی کوچک و خلاصه‌شده بود و فقط بخش حسابداری، آن هم برای شهرداری مرکز و شهرداری‌های مناطق و نه سازمان‌ها و شرکت‌ها، را در برمی‌گرفت. اما بعد یواش‌یواش بزرگ شد. اول از همه یک دستورالعمل آمد که سیستم مالی باید در کل شهرداری و سازمان‌‌های تابعه راه اندازی شود. ازآنجاکه شهرداری فقط بخشی از بودجهٔ سازمان‌های تابعه را می‌دهد و بخش اعظم آن را خودشان از درآمدهایشان کسب می‌کنند، این سازمان‌ها مستقل‌‌اند و چندان به رعایت قوانین و دستورالعمل‌های شهرداری ملزم نیستند، اما خب با هدف یکپارچه‌سازی و ردگیری اجرای بودجه نیاز به رصد سازمان‌ها بود تا مشخص شود که عملکرد مالی هر کدام به چه شکل است. بنابراین ما به سازمان‌های مختلف می‌رفتیم و سامانهٔ مالی را نصب و راه‌اندازی می‌کردیم، تا جایی که این سیستم یواش‌یواش بزرگ و برای انواع نیازمندی‌های مالی واحدهای مختلف customize (مناسب‌سازی) شد.

عرض کردم که در کنار سامانهٔ مالی، سامانهٔ دیگری به نام سامانهٔ قراردادها هم به وجود آمد. سیستم مالی و استفاده از آن در شهرداری قدمت چنددهه‌ای دارد اما سامانهٔ قراردادها -اگر درست خاطرم باشد‌-‌ تازه‌‌ در سال ۹۰ استارت خورد که آن هم به ‌عهدهٔ تیم ما نبود. آن موقع با کمک اداره‌کل حقوقی و اداره‌کل‌های دیگری که درگیر بودند، سامانهٔ قراردادها یواش‌یواش نوشته شد. بعد از سال ۹۸-۹۷ کار تحت عنوان سامانهٔ معاملات گسترده‌تر شد. سامانهٔ معاملات هم قراردادها و هم، بعد از بسته‌شدن قرارداد، صورت‌وضعیت پیمانکارها را شامل می‌شد. درواقع همهٔ جوانب یک معامله که نیاز به ثبت در سیستم داشت ذیل سامانهٔ معاملات و زیرنظر تیم ما قرار گرفت. بیس کار را تیم توسعهٔ خودمان می‌نوشتند و از آن طرف هم تیم پشتیبانیِ خودمان پشتیبانی سامانه را از نظر دیتا و بقیهٔ مسائل به عهده داشت.

مصاحبه‌کننده: منظور از تیم شما یعنی چه کسانی؟

اکبری: ساختار سازمان فناوری اطلاعات به این شکل است که، در کنار سایر معاونت‌ها، یک معاونت نرم‌افزار دارد که کارش تهیهٔ نرم‌افزارها یا سامانه‌ها یا سرویس‌های موردنیاز کلیهٔ واحدها در شهرداری تهران است. شهرداری تهیهٔ بعضی از این سامانه‌ها و سرویس‌ها را بنا به ملاحظاتی به پیمانکار می‌دهد. در واقع زمانی که یک ریکوئست یا تقاضا برای ایجاد یک سامانه می‌آید، تیمی تشکیل می‌شود و تجزیه و تحلیل می‌کند که اگر این کار را به پیمانکار بسپرد برای شهرداری به‌صرفه‌تر است، یا به تیم داخلی. بر اساس تصمیمی که آنجا گرفته می‌شود پیمانکار یا تیم داخلی سامانه را می‌نویسد.

با توجه به قدمت چنددهه‌ای و به دلیل حساسیت دیتای مالی شهرداری و مسائل امنیتی و همچنین قوانین و مقررات خاص شهرداری تهران، سامانهٔ مالی هیچ‌وقت به پیمانکار داده نشد و از محصولات شرکت‌هایی که شاید خیلی بزرگ و قدر بودند خریداری نکردند؛ سامانهٔ مالی از همان اول توسط تیم داخلی نوشته شد. زمانی که بحث شفافیت اطلاعات قراردادها مطرح شد، یک‌جورهایی بحث کنترل کیفیت تیم‌های داخلی خودمان و اینکه کار کدام تیم -تیم مالی، تیم شهرسازی، تیم منابع انسانی و تیم‌های مختلفی که کارها را انجام می‌دهند- رضایت متقاضیان و مشتریان را بیشتر جلب می‌کند پیش آمد. تا پیش از این موضوع، سامانهٔ قراردادها را یک ادارۀ دیگر در معاونت نرم‌افزار هندل می‌کرد. البته توسعهٔ سامانه دست پیمانکار بود و ناظر از تیم سامانهٔ قراردادهای سازمان فاوا بود. به پیمانکار سپردن این سامانه هزینه‌های بالایی به سازمان‌ تحمیل می‌کرد و رضایت مشتری -اداره‌کل حقوقی و بقیهٔ اداره‌کل‌ها یا مثلاً همین تیم شفافیت- هم تأمین نشده بود. به همین دلیل تصمیم گرفته شد که با توجه به قرابت خیلی زیاد کار سامانهٔ قراردادها به کار سامانهٔ مالی و اینکه سامانهٔ قراردادها بخش اعظم دیتایش را از سامانهٔ ما می‌گرفت، کل سامانهٔ قراردادها در قالب یک سامانهٔ جدید اما یکپارچه با سامانهٔ مالی بازنویسی شود. به‌عبارتی از اینجا به بعد یک تیم داخلی عهده‌دار نوشتن سامانهٔ قراردادها شد، تیمی که برنامه‌نویسانش دیگر پیمانکار نبودند بلکه کارمند خود سازمان فناوری بودند و کار پشتیبانی هم با خودشان بود. اداره یا تیم ما از یک بخش «توسعه و برنامه‌نویسی» و یک بخش «راه اندازی و پشتیبانی» تشکیل می‌شد؛ ما در ساختار سازمانی تحلیل را جدا نکرده بودیم چون تحلیل و طراحی در دل پشتیبانی است. به‌این‌ترتیب انجام این کار بین بخش توسعه و بخش پشتیبانی تقسیم شد.

مصاحبه‌کننده: شما خودتان با کلیت ایدهٔ گرفتن کار از پیمانکار و سپردن آن به یک تیم داخلی موافق بودید؟

اکبری: اگر بحث رضایت مشتری را مبنا قرار دهیم، شاید پیمانکاران بهتری بودند که سازمان می‌توانست با آن‌ها قرارداد ببندد. تا جایی که من اطلاع دارم در حوزه‌های مالی و معاملات، سامانه‌های خیلی بهتری وجود دارند، مثل سامانهٔ مشابهی که دولت برای قراردادها داشت. اما از آن طرف قراردادی که سازمان با همین پیمانکار سامانه، که خروجی کارش هم درنهایت رضایت مشتری را تأمین نمی‌کرد، داشت خیلی سنگین بود که درنهایت موجب شد سازمان تصمیم بگیرد کار سامانهٔ قراردادها را به تیم داخلی بدهد.

با توجه به ظرفیت واحد ما، مسلماً بار خیلی سنگینی بر دوش تیم ما قرار گرفت. ظرفیت تیم ما محدود بود. وقتی کار سامانهٔ قراردادهای جدید هم بر عهدهٔ تیم ما قرار گرفت، توان ما هم در بحث توسعه و هم در بحث پشتیبانی تقریباً نصف شد. برای مثال اگر تیم ما ده نفر پرسنل داشت که تا قبل از این کار سامانهٔ مالی را انجام می‌دادند -پنج نفر نیروی توسعه و پنج نفر نیروی پشتیبان- بعد از اضافه‌شدن کار سامانهٔ قراردادها دو تا سه نفر برای توسعه یا پشتیبانی سامانهٔ مالی داشتیم. البته به‌تدریج نیروهای جدید برای بخش‌های توسعه و پشتیبانی استخدام شدند، ولی ازآنجاکه از نظر دانش و تجربه در ابتدای راه و نیازمند ماه‌ها آموزش بودند، امکان بهره‌برداری سریع و خروجی‌گرفتن از آن‌ها وجود نداشت و، در این میان، بخشی از زمان نیروهای موجود صرف آموزش نیز می شد. شاید یکی از دلایلی که سازمان نمی‌توانست بخشی از توقعات و انتظاراتی که تیم شفافیت از او داشت را برآورده کند همین کمبود نیروی باتجربه و مؤثر بود.

البته شما خودتان می‌دانید که در جذب نیرو از بیرون و واردکردن آن به پروژه دو مشکل وجود دارد: یکی اینکه آوردن یک فرد متخصص هزینهٔ خیلی بالایی به سازمان تحمیل می‌کند که سازمان از پس آن برنمی‌آمد و دیگر اینکه شناخت بیزنس شهرداری خیلی مهم است. حوزهٔ مالی و معاملات هم مفاهیم سنگینی دارد. چندین ماه طول می‌کشد تا نیروی جدید تازه با مفاهیم اولیهٔ واحد اجرایی، بودجه‌ریزی و امثالهم آشنا شود. به همین خاطر این‌طوری نیست که خیلی راحت بگوییم نیرو تأمین می‌کنیم؛ کار سختی است که باید به‌تدریج انجام شود.

شاید از نظر من واگذاری مسئولیت ایجاد سامانهٔ قراردادهای جدید به تیم ما باعث شد فشار زیادی به تیم بیاید، یا رضایت مشتریان از سامانهٔ مالی افت کند و به همین دلیل از تصمیم گرفته‌شده راضی نباشم، اما از دید مدیر ارشدی که وقتی به کل مجموعه‌اش نگاه می‌کند می‌بیند که هزینه‌ها پایین‌تر آمده، این تصمیم احتمالاً تصمیم درستی بوده است. به‌خصوص که در طولانی‌مدت می‌بیند که کار به‌مرور و بعد از چند ماه روی روال افتاده و بالاخره جذب، آموزش و در کل صرف وقت برای مهیا‌کردن نیرویی که قرار بوده کار را دست بگیرد جواب داده است. به همین دلیل اگر بخواهیم از این دید نگاه کنیم شاید بگوییم تصمیم منطقی‌ای بوده، اما در زمان اجرا واقعاً سخت بود و فشار مضاعفی روی تیم ما آورد. ضمن اینکه وقتی آدم می‌بیند با وجود اینکه تلاش می‌کند، باز هم نمی‌تواند رضایت متقاضیان، مشتریان و کاربران سامانه یا انتظارات آن‌ها از خروجی را تأمین کند -اتفاقی که با توجه به نصف‌شدن توان تیم ما هم در مورد سامانهٔ مالی و هم در مورد سامانهٔ قراردادهای جدید افتاد- به‌هرحال ناراحت می‌شود و خستگی به تنش می‌ماند.

مصاحبه‌کننده: این نارضایتی که می‌گویید از سمت چه کسانی و سرِ چه چیزی بود؟

اکبری: ببینید، سیستم جدید قراردادها تازه در حال نوشته‌شدن بود. اگرچه به دلیل بحث‌های امنیتی معمولاً دیتابیس همهٔ سامانه‌هایی که سازمان ارائه می‌دهد روی دیتا سنتر خودمان در مجموعهٔ سازمان هستند و پیمانکار فقط اپلیکیشن یا برنامه یا سرویسش را می‌نویسد -سازمان به پیمانکاران فقط یک دسترسی می‌دهد که بتوانند کار کنند- اما پیمانکار دیتاهای مربوط به تجزیه و تحلیل نیازمندی‌های سامانه و فرایندها را به ما نمی‌داد و باید خودمان از ابتدا کار را انجام می‌دادیم. به‌علاوه، سامانه‌ای که تازه دارد نوشته می‌شود، به‌خصوص اگر فورس و اجبار بالای سر کارشناسان باشد و زمان محدودی داشته باشند، قطعاً باگ دارد. از طرفی استرس بالایی که در این شرایط به کارشناسان وارد می‌شود و خستگی بچه‌های برنامه‌نویس باگ مضاعف و مشکلات دیگری تولید می‌کند. اینکه پیمانکار اطلاعات مربوط به تجزیه و تحلیل نیازمندی‌های حوزهٔ قراردادها و فرایندهای آن را به ما نمی‌داد و باید خودمان از ابتدا، کار تجزیه‌ و تحلیل را انجام می‌دادیم هم به دشواری کار اضافه می‌کرد. پس دیتایی که از قراردادها در سامانهٔ قبلی وجود داشت دست خودمان بود اما برای convert (تبدیل) و انتقال صحیح اطلاعات از سامانهٔ قبلی به سامانهٔ جدید بایستی ساختار دیتابیس و ذخیره سازی اطلاعات در سامانهٔ قدیم را می‌دانستیم. این اطلاعات در دست نبود و تیم پشتیبانی به‌تدریج آن را شناسایی و استخراج کرد. به‌علاوه، اطلاعات لازم برای تجزیه‌ و تحلیل نیازمندی‌ها و فرایندها را هم نداشتیم؛ به عبارتی شناخت، دانش و تجربه‌ای که از فرایند انعقاد یک قرارداد، از ابتدای درخواست آن تا انتهای انعقاد آن، طی چندین سال کسب شده بود را کامل در اختیار نداشتیم. همهٔ این مسائل بر کیفیت نرم‌افزار خروجی تأثیر می‌گذاشت. خب آدم به آن بنده‌خدایی که پشت سیستم نشسته و باید مدام با نرم‌افزاری کار کند که مشکل دارد و کارکردن با آن و واردکردن دیتا در آن کار پرزحمتی است چه بگوید؟ می‌خواهم بگویم بخش اعظم مقاومتی که در بدنهٔ کارمندان نسبت به استفاده از سامانهٔ قراردادهای جدید وجود داشت ناشی از این بود که تا قبل از آن کارشناسانْ قراردادها را فقط با دست می‌نوشتند و نسخهٔ فیزیکی آن را تحویل می‌دادند و هیچ سیستمی در کار نبود. اما الان مجبور شده بودند که علاوه بر تهیهٔ نسخهٔ کاغذی، آن‌ها را وارد سیستم هم بکنند. چون در بحث قراردادها لزوم وجود نسخهٔ فیزیکی کامل از بین نمی‌رود و باید نسخهٔ کاغذی آن‌ها هم باشد. می‌گفتند ما باید قرارداد را هم با دست بنویسیم و هم اطلاعات آن را در سیستم وارد کنیم، کار ما دوبل شده است. ضمن اینکه باید کار با سامانه را هم یاد می‌گرفتند که به سختیِ دوبل‌شدن کارشان اضافه می‌شد. علاوه بر همهٔ این‌ها، فکر کنید با وجود فشاری که به آن‌ها می‌آوری، سیستم هم درست و آن‌طوری که می‌خواهند کار نکند، حالا چه از این نظر که نحوهٔ پیاده‌سازی فرایندها آن‌طور که موردنظرشان است نباشد و چه از این نظر که سامانه باگ داشته باشد و مثلاً دکمه‌ای را بزنند و سیستم خطا بدهد. به همین دلیل آن‌ها ناراضی می‌شدند و تا حدودی هم آدم به‌شان حق می‌داد. خداوکیلی نمی‌‌شود گفت همهٔ نارضایتی آن‌ها ناشی از یک مقاومت ناموجه بود.

مصاحبه‌کننده: این مهاجرتی که از سامانهٔ قراردادهای قبلی به سامانهٔ جدید اتفاق افتاد کاملاً ناگهانی بود؟ یعنی از یک جا دکمهٔ خاموش آن یکی سامانه را زدند و این یکی را روشن کردند؟

اکبری: نه، مسلماً این اتفاق ناگهانی نیفتاد. خردخرد پیش رفت. کلاً مسیری که سازمان در بعضی از حوزه‌ها مخصوصاً حوزه‌های مهمی مثل مالی و قراردادها برای توسعهٔ سامانه طی می‌کند به این نحو است که ابتدا فرم‌های اولیهٔ کار را می‌نویسد. مثلاً برای قراردادها یک‌سری فرم‌های اولیه و پایه نیاز است که درخواست عقد یک قرارداد و اطلاعات قرارداد منعقدشده وارد آن شود. پس از نوشته‌شدن فرم‌ها، آن‌ها در اختیار کاربران قرارداده می‌شود، و بعد یواش‌یواش گردش کاری برای ورود اطلاعات در این فرم‌ها تعریف می‌شود.

برای مثال در رابطه با یک قرارداد، گردش کار به این شکل است که ابتدا یکی از واحدهای شهرداری درخواست انعقاد قرارداد می‌دهد، برای مثال ادارۀ فضای سبز یک منطقه برای نگهداری یکی از بوستان‌های منطقه درخواست انعقاد قرارداد با پیمانکار را می دهد. بعد از آن باید مراحل تأیید لزوم انعقاد قرارداد با شرایط اعلام‌شده و برگزاری کمیسیون قرارداد طی شود، بعد از تعیین برنده هم قرارداد امضا ‌شود تا درنهایت بتوانیم بگوییم قرارداد منعقد شده است. این قرارداد به بخش مالی می‌آید و بخش مالی از آن برای تک‌تک هزینه‌هایی که می‌کند استفاده می‌کند و می‌‌گوید من دارم این هزینه را بر اساس صورت‌وضعیتی که پیمانکار روی فلان قرارداد ارائه کرده انجام می‌دهم. پس شکل‌گیری این فرم‌ها و گردش کار پشت آن خردخرد انجام شد، چون هم‌زمان با کدنویسی، تجزیه ‌و تحلیل هم انجام می‌شد. مثلاً ممکن بود نظر اداره‌کل حقوقی این باشد که بسته‌شدن قرارداد به تأیید سه مسئول نیاز دارد، اما اداره‌کل مالی نظرش این باشد که ادارهٔ آن‌ها از قلم افتاده و چهار تأیید لازم است. بعد سازمان بازرسی هم می‌آمد و می‌گفت ما هم هستیم، چرا شما ما را در تأییدات ندیدید؟ به‌این‌ترتیب همواره این امکان وجود داشت که چیزهایی از قبیل تعداد تأییدها، تعداد امضاها یا به‌طور کلی گردش کار تغییر کند.

علاوه‌براین، ما در شهرداری انواع مختلفی از قرارداد داریم که هر کدام گردش کار خودش را دارد و واحدهای اجرایی و افراد متخصصی که باید در مراحل مختلف گردش کار آن نظر و تأیید بدهند فرق می‌کند؛ قراردادهای خدمات شهری یک جورند، قراردادهای تأمین تجهیزات جور دیگری و قراردادهای فنی و عمرانی هم به همین ترتیب. ما باید افراد متخصص هر حوزه که فرایندهای مربوط به اخذ قرارداد در آن حوزه را بشناسند را شناسایی می‌کردیم. البته متخصص‌بودن به‌تنهایی کافی نبود. علاوه بر تخصص، اینکه فرد مسئولیت اظهارنظری که درخصوص چگونگی فرایند می‌کند را هم بپذیرد لازم بود. بعضی اوقات ما می‌توانستیم افراد متخصص را پیدا کنیم اما آن‌ها مسئولیت نمی‌پذیرفتند. حق هم داشتند چون درنهایت قبول مسئولیت اثرات و تبعاتی برایشان داشت. بعضی اوقات هم فردی مسئولیت را می‌پذیرفت اما بقیه ناراضی بودند و می‌گفتند نه آقا، شما اصلاً در جریان گردش کار نیستید و صرفاً یک چیزهایی از دور می‌دانید و صلاحیت اظهارنظر درخصوص چگونگی گردش کار، افراد و واحدهای اجرایی‌ای که در گردش کار دخیل هستند، فیلدهای اطلاعاتی‌ای که باید در فرم قرارداد باشد، اطلاعاتی که افراد مختلفی که در فرایند دخیل هستند مجاز به دیدن آن هستند، دسترسی‌های افراد مختلف در ورود یا تغییر اطلاعات و … را ندارید.

مصاحبه‌کننده: گفتید ممکن بود موقع احصای گردش کار مربوط به انواع مختلف قرارداد، واحدهای مختلف مدعی شوند که نقشی هم باید برای آن‌ها در گردش کار دیده شود. در این مواقع، واحدها معمولاً چطور به جمع‌بندی می‌رسیدند؟

اکبری: با اداره‌کل حقوقی، اداره‌کلی مالی و همهٔ کسانی که ممکن است در گردش کار یک قرارداد درگیر باشند مثل سازمان بازرسی، حراست و…‌‌ هماهنگ می‌شد و جلسه‌ای با حضور نمایندگان این واحدها برگزار می‌شد. در بعضی از این جلسات خود تیم شفافیت هم بودند. اگر بحث درخصوص جزئیات فنی قراردادهای یک حوزه بود، از نمایندهٔ آن حوزه هم برای حضور در جلسه دعوت می‌شد. مثلاً درمورد قراردادهای سازمان مهندسی و عمران، چون این سازمان معاونت‌های مختلفی دارد که درگیر هستند، پس در آن جلسه از معاونت‌ها و ادارات این سازمان حضور داشتند و با تیم ما هم‌فکری می‌کردند تا به یک جمع‌بندی درمورد پیاده‌سازی گردش کار قراردادهای این سازمان در سامانه برسیم. قطعاً زمانی که جلسه‌ای دربارهٔ دیتیل و جزئیات مربوط به حوزهٔ فنی برگزار می‌شد، نیاز به حضور بازرسی و حراست و سایر واحدهای نظارتی و غیرفنی نبود. بعضی اوقات هم جلسات کلی‌تر بود و ممکن بود بازرسی و حراست و سایر واحدهای نظارتی هم باشند. درکل نیاز به برگزاری جلسات متعددی بود و بسته به اینکه روند کار به کجا رسیده است و در کدام مرحله هستیم از یک یا چند بخش‌ که درگیر بودند دعوت می‌شد تا در جلسه حاضر شوند و اظهارنظر کنند.

مصاحبه‌کننده: در این جلسات -که در آن افرادی از بخش‌ها و واحدهای مختلف حضور داشتند- درنهایت چطور تصمیم‌گیری می‌شد؟

اکبری: اکثر اوقات با جنگ و دعوا. یکی می‌گفت این‌طوری هست، یکی می‌گفت این‌طوری نیست، دیگری می‌گفت باید یا نباید فلان‌‌جور شود. ممکن بود در یک جلسه به جمع‌بندی برسیم، ممکن هم بود نرسیم و کار به جلسهٔ بعدی بکشد. بعد از رسیدن به جمع‌بندی، درنهایت باید افرادی که از نظر پست و جایگاه سازمانی دارای اختیارات بودند جمع‌بندی جلسه را تأیید می‌کردند. مثلاً مدیرکل فنی و عمرانی یا معاون مربوطه یا شخصی که امضای نهایی را می‌‌زند یا از نظر سازمان تأثیرگذاری لازم را دارد بگوید من این مواردی که صورت‌جلسه شده است را می‌پذیرم، مثلاً از نظر ما اگر این مواردی که در صورت‌جلسه قید شده در فرم ثبت قرارداد قرار بگیرد کفایت می‌کند و دیگر نیازی نیست مواردی به‌صورت دستی اضافه شود یا اگر این افرادی که در صورت‌جلسه قید شده مراحل عقد قرارداد را بازبینی کنند برای ما کفایت می‌کند و ما مرحلهٔ دستی دیگری نداریم.

ببینید، کاری که ما می‌خواستیم بکنیم سامانه‌ای‌کردن همان چیزی بود که داشت به‌صورت دستی انجام می‌شد. اما متأسفانه ذی‌نفعان مختلف در سازمان نمی‌توانستند درمورد اینکه این سیستمی‌شدن چطور باید اتفاق بیفتد به جمع‌بندی برسند. بعضی موقع‌ها خودشان هم شک داشتند که آیا واقعاً فلان فیلد اطلاعاتی در نوع خاصی از قرارداد لازم است یا نه. احتمالاً شما هم تجربه‌اش را داشته‌اید که برای کاری به یک ادارهٔ دولتی مراجعه کنید و مشخص نباشد دقیقاً کجا باید بروید، چه کسانی باید مدارک شما را ببینند و نظر بدهند و درکل گردش کار امور چگونه است. حالا شما فکر کنید ما می‌خواهیم این گردش کار را با همهٔ ابهاماتی که دارد سامانه‌ای کنیم؛ خب کار به مشکل می‌خورد. البته غالباً به یک جمع‌بندی می‌رسیدند و بالاترین شخصی که می‌‌توانست اظهارنظر کند می‌گفت من این جمع‌بندی را تأیید می‌کنم و مسئولیتش را می‌پذیرم. همین مواردی که در صورت‌جلسه آمده برای ما کفایت می‌کند و چیز دیگری لازم نیست اضافه شود.

مصاحبه‌کننده: نظر کمیتهٔ شفافیت راجع به کنارگذاشتن سامانهٔ قراردادهای قبلی و ایجاد سامانهٔ جدید چه بود؟

اکبری: اتفاقاً یکی از پشتیبانان این ایده کمیتهٔ شفافیت بود و به همین دلیل هم انجام شد. چون به‌هرحال این سامانه از قبل یک پیمانکار داشت و چندسالی هم برای آن هزینه‌ شده بود. این هزینه هم شامل پیمانکار می‌شد و هم آن تیم داخلی که در سازمان مستقر بودند و روی کار پیمانکار نظارت داشتند، چون نمی‌شود پیمانکار را به امان خدا رها کرد تا سامانه‌ای را بالا بیاورد، باید تیم ناظری از همکاران سازمان وجود داشته باشد تا مطمئن شود منافع مشتری و کاری که می‌‌خواهد محقق شده است. می‌گویم مشتری، چون در مورد سامانهٔ قراردادها، سازمان فاوا خودش شخص سوم بود و متقاضی عملاً واحد دیگری، مثلاً اداره‌کل حقوقی یا اداره‌کل مالی یا تیم شفافیت بود. بنابراین تعویض سامانه نیاز به مجاب‌کردن مدیریت سازمان فاوا داشت که بخش بزرگی از این کار را همین تیم شفافیت انجام داد. آن‌ها به دلیل نارضایتی‌ای که از سامانهٔ اولیه داشتند توانستند مدیریت را مجاب کرده و موافقت او را بگیرند تا این کار را انجام دهد.

قبلاً خدمتتان عرض کردم که تیم شفافیت در مدتی که با پیمانکار همراهی می‌کردند و جلساتی برگزار می‌کردند تا اطلاعات قراردادهای بخش‌های مختلف گردآوری، جمع‌بندی و درنهایت در سامانه اعمال و پیاده‌سازی شود، به آن چیزی که می‌‌خواستند نرسیدند. بابت سینک‌کردن سامانهٔ قراردادها و سامانهٔ مالی، هزینهٔ زیادی از نظر زمان، نیروی انسانی و از هر نظری که تصور کنید تلف می‌شد. می‌دانید که در شهرداری وقتی بودجه‌ای به کاری اختصاص داده می‌شود، واحدهای اجرایی معمولاً کمتر از آن خرج نمی‌کنند. تمام تلاششان را می‌کنند تا کل آن بودجه خرج شود، دلیلشان هم این است که وقتی معاونت برنامه‌ریزی و توسعۀ سرمایه انسانی یا کمیسیون برنامه و بودجۀ شورا ببینند هزینه‌ها از میزان مصوب کمتر شده یا کل بودجه‌ای که به کاری اختصاص داده شده مصرف نشده می‌گویند پیش‌بینی اشتباه بوده و سال بعد بودجهٔ انجام آن کار را کم می‌کنند. درنتیجه متأسفانه واحدهای اجرایی‌‌ سعی می‌کنند حتماً بودجهٔ اختصاص‌داده‌شده را تا نهایتش‌‌ مصرف کنند. البته تقصیر آن‌ها هم نیست چون اگر یک سال این اتفاق نیفتد، سال بعد بودجهٔ آن‌ها را کم می‌کنند بنابراین آن‌ها هم مجبورند به این شیوه عمل کنند. درواقع یک دور تسلسل در این مورد وجود دارد. درمورد سامانهٔ قراردادها هم همین موضوع صادق بود؛ پول زیادی صرف محصولی می‌شد که کارکرد مطلوب را نداشت.

چند سال بود که شهرداری انرژی نیروی انسانی و هزینهٔ مالی زیادی صرف می‌کرد، اما باز هم به نتیجه‌ای که باید نمی‌رسید، یعنی اطلاعات سامانهٔ قراردادها با سامانهٔ مالی سینک نبود. سینک‌کردن اطلاعات هم کار دقیقی بود چون همان اطلاعاتی که در سامانهٔ قراردادها ثبت شده بود باید در سامانهٔ مالی می‌آمد و نباید یک ریال هم بالا یا پایین می‌شد یا مشخصات اصلی و شناسنامه قرارداد مغایرتی می‌داشت. از بین این دو سامانه، تیم شفافیت به این نتیجه رسید که اطلاعات سامانهٔ مالی معتبر است و اطلاعات سامانهٔ قراردادهاست که مشکل دارد، چراکه دیتای سامانهٔ مالی دیتای واقعی در دنیای واقعی است؛ سامانهٔ مالی دیتای پولی که دارد خرج می‌شود را نگه می‌دارد و این دیتا نمی‌تواند غیرواقعی باشد. پس حتماً آن‌طرف مشکلی وجود دارد. درنهایت هم آن سامانه مواردی که مدنظرشان بود تأمین نکرد و این‌طوری شد که مدیریت هم تصمیم گرفت به‌جای هزینه‌های مضاعفی که علاوه بر پیمانکار، خرج نیروی انسانی و مالی برای سینک‌کردن این دو سامانه می‌کرد، که آخر هم نتیجهٔ موردنظر به دست نمی‌آمد، آن‌ها را با هم یکپارچه کند. البته قطعاً تیمی که ناظر سامانهٔ قراردادها بود مخالف تعویض سامانه بود، چون آن‌ها زمان گذاشته بودند و با راه‌اندازی سامانهٔ جدید توسط تیم سامانهٔ مالی، آن تیم عملاً منحل می‌شد، پروژه‌شان ناقص می‌ماند و باید مثلاً پروژهٔ دیگری را شروع می‌کردند. واقعیتِ هرکاری را نگاه کنید همین است؛ یک عده راضی هستند و یک عده ناراضی. در چنین موردی که می‌خواهی پروژه را از یک تیم بگیری و به تیم دیگر بدهی، قطعاً آن تیمی که پروژه را از او می‌گیری ناراضی خواهد بود. اما خدمتتان عرض کردم که درمجموع، با توجه به اینکه هزینه‌های نیروی انسانی و مالی کمتر می‌شد، تا جایی که من اطلاع داشتم و شنیده بودم، مدیریت سازمان فاوا خودش راضی بود که این کار را انجام دهد و به‌این‌ترتیب سازمان فناوری اطلاعات با رضایت،کار تعویض سامانهٔ قراردادها را انجام داد. تیم شفافیت هم در تصمیم سازمان فاوا برای تغییر سامانهٔ قررادادها خیلی نقش داشت و یک‌جورهایی حق هم داشت.

کلاً روند توسعهٔ نرم‌افزار هم دارد به سمت یکپارچه‌سازی می‌‌رود. حتی زمانی می‌خواستند سامانهٔ منابع انسانی را هم ذیل سامانهٔ مالی یا سامانه‌ای که از نظر ساختاری با آن یکپارچه باشد بیاورند، چون سینک‌کردن و یکپارچه‌سازی اطلاعات سامانه‌های مختلف هزینه‌های گزافی دارد. اصلاً فکر می‌کنید چرا دستورالعمل کردند که همهٔ سازمان‌های شهرداری باید از سامانهٔ مالی استفاده کنند؟ چون شهرداری هرساله بابت همین حسابرسی ساده‌ای که در سازمان‌ها انجام می‌شود هزینه‌های گزافی پرداخت می‌کند، اما وقتی همه از یک سیستم استفاده کنند بخش بزرگی از کار حسابرسی عملاً دیگر معنایی ندارد و حذف می‌شود. فقط بخش کوچکی از جمله بررسی مدارک فیزیکی و از این دست باقی می‌ماند، چون در سامانهٔ مالی می‌توانی دیتا را ببینی؛ یک دکمه می‌زنی صورت مالی یا تراز مالی را می‌گیری. از آن به بعد، به‌جای حسابرسی و تطبیق اطلاعات موجود با اطلاعات ادعاشدهٔ هر واحد که به اداره‌کل حسابرسی یا امور مجامع ارائه کرده است، بیشتر وقت و انرژی صرف بازرسی و کنترل کیفیت دیتا می‌شود. به همین دلیل کلاً روند همهٔ سازمان‌ها و سیستم‌های اینترپرایز سازمانی به سمت یکپارچه‌سازی است، هرچند اینکه این کار چه زمانی، با چه اولویت‌بندی‌ای و چگونه پیاده‌سازی شود که به سیستم فشار نیاید بحث دیگری است و نحوهٔ درست اجرایی‌نمودنِ آن داستان جدایی دارد.

مصاحبه‌کننده: به‌عنوان کسی که در طرف شهرداری با پروژهٔ شفافیت درگیر بودید، نظرتان نسبت به رویکرد واحدهای شهرداری نسبت به اقدامات یا خواسته‌های کمیتهٔ شفافیت چه بود؟

اکبری: هوشمندسازی و کلاً سیستمی‌کردن کارها اثرات و پیامدهای خودش را دارد و مقاومت بدنه را برمی‌انگیزد. بخشی از این مقاومت از تغییر و دوبل‌شدن بار کاری کارمندان ناشی می‌شود، چون آن‌ها با یک سامانهٔ شسته‌رفته و خیلی تروتمیز که سروکار ندارند. حتی در حوزهٔ مالی که سامانه‌ای‌کردن کارهای آن چنددهه قدمت دارد چنین سامانه‌ای وجود ندارد. با وجود اینکه سامانهٔ مالی تا حد زیادی متناسب با نیازمندهای واحدهای اجرایی مختلف سفارشی‌سازی شده است، اما هنوز که هنوز است آن چیزی که واحدها می‌خواهند نیست. بنابراین در حوزهٔ مالی شهرداری نه سامانهٔ داخلی شهرداری و نه نمونه‌های مشابه بیرونی این قابلیت را ندارند که ما فقط آن‌ها را جلوی کاربر بگذاریم و بگوییم از آن استفاده کن. پس یک جنبهٔ مقاومت، مقاومت طبیعی‌ای است که بدنه در مقابل سامانه‌ای‌کردن مراحل دارد و دلیل آن زیادشدن کارشان و سختی‌های سروکله‌زدن با سامانه‌هاست. جنبهٔ دیگر مقاومتی است که در مقابل خود شفافیت دارند. پس دو نوع مقاومت وجود داشت.

مصاحبه‌کننده: علت مقاومت گروه دوم در برابر شفافیت چه بود؟

اکبری: خب ببینید شفافیت و بالتبع سامانه‌ای‌شدن باعث می‌شد که خیلی راحت و تنها با یک دکمه بتوان مثلاً صورت‌ّهای مالی را دید، حسابرسی کرد، تراز گرفت و از این دست کارها. بعضی‌ها می‌گفتند ما نمی‌خواهیم به این دیتایی که با آن کار می‌کنیم دسترسی دهیم، این‌طوری اهمیتی که این دیتا برای ما دارد و قدرتی که به‌واسطهٔ کنترل بر آن داریم از بین می‌رود. همچنین هم سازمان فناوری که دارد آن را برای ما می‌نویسد، هم اداره‌کل، امور مجامع و خیلی‌های دیگر می‌توانند راحت آن را ببیند. نظر بخش‌های مختلف در مجموعهٔ شهرداری هم این بود که دیتا را همه نباید ببینند. حرفشان این بود که کسی که در سازمان فناوری نشسته و کد سامانه را می‌زند یا آن را پشتیبانی می کند چرا باید بتواند دیتا را ببیند. حتی فلان مدیرکل هم لزومی ندارد بتواند فلان دیتا را ببیند. تازه این‌ها که واحدهای داخلی شهرداری هستند، می‌خواهید یک روکش از دیتا بگیرید و بگذارید در سایتی که کل شهروندها هم بتوانند آن را ببینند؟ این یکی هم که برای خودش داستانی است و اصلاً نمی‌شود.

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌ها و صحبت‌هایی که با دوستان در فضای غیررسمی داشتیم، از شما به‌عنوان یکی از همراه‌ترین افراد شهرداری که به پروژهٔ شفافیت کمک زیادی کرد‌ یاد شد. با وجود چنان فضایی که در شهرداری وجود داشت شما چرا با پروژهٔ شفافیت همراه بودید؟

اکبری: ابتدا یک نکته را بگویم؛ درست است که من نیروی بخش اجرایی و آی‌تی قضیه هستم، اما خب بالاخره من هم در همین شهر زندگی می‌کنم و این حرف‌ها را به‌عنوان یک شهروند می‌زنم. اگر قرار است تخلفی صورت بگیرد یا موردی پیش بیاید، شاید ضررش مستقیماً به من نرسد اما به‌عنوان یک شهروند، من هم به‌طور غیرمستقیم متضرر می‌شوم. به همین دلیل فکر می‌کردم که هرچقدر ناامیدانه یا کوچک باید هر کاری که از دستم برمی‌آید را انجام دهم. در غیر این صورت، اگر بعداً موردی پیش بیاید من حق ندارم به‌عنوان یک شهروند بنالم. چون آن کاری را که از دستم برمی‌آمده برای شهرم نکرده‌ام، پس من هم مقصرم. بنابراین فکر می‌کردم تا جایی که می‌توانم باید تلاشم را بکنم.

نکتهٔ بعدی اینکه من به‌عنوان کسی که به تیم شفافیت کمک می‌کردم از اول هم می‌دانستم موفق نخواهیم شد‌ و این پروژه درنهایت متوقف می‌شود. کمااینکه اواخر دورهٔ قبل که تیم قبلیِ مدیریت شهری هنوز سر کار بودند اما مشخص بود که رفتن آن‌ها قطعی است، از سمت مدیریت ارشد تیم جدید دستور آمد که سامانهٔ شفافیت بخوابد.

مصاحبه‌کننده: خوابید؟

اکبری: بله. فکر می‌کنم حداقل برای چندماه خوابید و دیتایش به‌روز نشد. نمی‌دانم هنوز هم این‌طور است یا نه.

مصاحبه‌کننده: درمورد سامانهٔ مالی و سامانهٔ قراردادها هم این اتفاق افتاد؟

اکبری: نه، آن‌ها هنوز کار می‌کنند، هرچند آن فورس قبلی که حتماً همهٔ سازمان‌ها و شرکت‌ها هم از این سامانه‌ها استفاده کنند برداشته شده است. قبلاً یک اجباری روی استفاده از این سامانه‌ها وجود داشت و مثلاً ما با سازمان‌ها و شرکت‌ها جلسات دوره‌ای می‌گذاشتیم که سامانه‌ها حتماً تا فلان تاریخ در همهٔ واحدها راه‌اندازی شود و مورد استفاده قرار گیرد. تازه در این شرایط که یک اجبار و چوبی بالای سر واحدهای تابعه بود هم همهٔ این واحدها در قدم اول حتی در برابر استفاده از سامانهٔ مالی هم کلی مقاومت داشتند -برای مثال، سازمان املاک و مستغلات- چه برسد به سامانه‌ای که مربوط به قراردادها شود. الان که دیگر آن الزام سفت‌وسخت قبلی هم برداشته شد. من بعد از برداشته‌شدن این فورس اصلاً نرفتم ببینم که اطلاعات قراردادهای واحدهای مختلف به‌روز است یا نه. اما بعید می‌دانم به‌روز باشد. یا مثلاً ممکن است بخش اعظمی از قراردادهایی که دارند را روی سامانه نگذاشته باشند. چون دیگر فکر نمی‌کنم کسی بالای سرشان باشد که کامل‌بودن ورود اطلاعات را بر اساس مثلاً منطقی‌بودن یا نبودن تعداد قراردادهای ثبت‌شده توسط هر واحد در سامانه رصد کند. یادم است آن موقع خانم فروغی[۱] قشنگ می‌رفت رصد و چک می‌کرد که تعداد قراردادهای سامانهٔ قراردادها با دیتایی که این‌طرف در سامانهٔ مالی داریم یکی باشد. چنین کارهایی انجام می‌شد تا واحدها نتوانند آن وسط قراردادی را جا بیندازند و اطلاعات آن را وارد نکنند، ولی الان واقعاً بعید می‌دانم که این اتفاق بیفتد.

خلاصه من، با اطمینان از اینکه تلاش‌هایمان نتیجه‌ای ندارد، می‌گفتم ایرادی ندارد، ما تلاشمان را می‌کنیم، بقیه‌اش با خدا. من وظیفهٔ خودم و آن چیزی که به عهدۀ من است و روی دوش من گذاشته شده را انجام می‌دهم تا حداقل کم‌کاری‌ای از جانب من رخ نداده باشد. حالا دیگر اینکه بقیه می‌خواهند چه کار کنند یا ما زورمان چقدر برسد و چقدر به نتیجه برسیم را نمی‌دانم. مسئولیت عملکرد هر کس با خودش است.

مصاحبه‌کننده: ما اینجا تعدادی کارت داریم که پشت هرکدام یک حس نوشته شده است. از شما می‌‌خواهیم که با برداشتن هر کارت، از اتفاقات و وقایعی بگویید که در جریان همکاری شما با پروژهٔ شفافیت این حس در آن پررنگ بوده است.

اکبری: افسوس. بله، زحمت خیلی زیادی کشیده شد. من دلم برای خود خانم فروغی می‌سوخت. آن میزان تلاش، زحمت و انرژی‌ای که بابت پیگیری کارها می‌گذاشت خوشایند خیلی‌ها نبود. حتی گاهی می‌گفتند ما مدیرکل فلان‌جا هستیم و فلان سمت را داریم. چرا از ما می‌خواهی که فلان کار را انجام دهیم؟ کلی چغولی این بیچاره را به خانم آروین می‌کردند که به چه حقی دستیار یا نیروی شما به ما می‌گوید چرا فلان دیتا در سامانه نیست. حالا ما مجری بودیم و درنهایت داشتیم کارمان را انجام می‌دادیم. من خودم شخصاً یک بخش خیلی کوچک و ناچیز از کار را در حد توان واحد و سازمان خودمان انجام می‌دادم، اما خانم فروغی با تمام سازمان‌ها و کلی جای دیگر با همهٔ مقاومتی که داشتند‌ درگیر بود. درواقع با توجه به اینکه دستور از سمت کمیته بود، ایشان به‌عنوان نمایندهٔ خانم آروین می‌رفتند با واحدهای مختلف شهرداری صحبت می‌کردند، از آن‌ها مطالبه می‌کردند و آن‌ها را بازخواست می‌کردند. و آن‌ها همه‌چیز را، از لزوم راه‌اندازی سامانه‌ها تا انجام اقدامات لازم برای الکترونیک‌شدن فرایندها تا لزوم ورود اطلاعاتی که صلاح نمی‌دانستند در سامانه‌های یکپارچه وارد نمایند، از چشم او می‌دیدند. خیلی سنگین بود که این زحمت و تلاش درنهایت به نتیجه نرسد و بعد از مدتی به فراموشی سپرده شود. واقعاً افسوس دارد. خیلی خیلی افسوس دارد.

مصاحبه‌کننده: آن‌طور که ما می‌دانیم در دورهٔ قبل در بحث قراردادها دو موضوع اصلی پیگیری می‌شد، یکی ثبت و انتشار اطلاعات قراردادها و دیگری انجام الکترونیکی آن‌ها. حالا شما می‌فرمایید با وجود تلاش فراوان و انرژی زیادی که گذاشته شد آخر هم آن نتیجه‌ای که باید به دست نیامد. اگر ممکن است کمی جزئی‌تر بگویید که در دورهٔ قبل چه کارهایی انجام شد و چقدر پیش رفت، و کدام اقدامات به نتیجه نرسید. چون به نظر می‌رسد این‌طور نیست که اقدامات دورهٔ قبل هیچ دستاورد پایداری نداشته باشد.

اکبری: به نکتهٔ بجایی اشاره کردید. ببینید همین که استارت این قضایای سامانه‌ای‌شدن و شفافیت خورد، خیلی خوب بود و قدم خیلی مهمی محسوب می‌شد. تا آن موقع در کل ایران بی‌سابقه بود که مثلاً صورت‌وضعیت‌های پیمانکار‌ان سامانه‌ای شود. از یک طرف بعضی از پیمانکاران می‌گفتند که شهرداری صورت‌وضعیت آن‌ها را گم کرده‌ است، و تا زیرمیزی و شیرینی ندهند اصلاً صورت‌وضعیت آن‌ها را پیدا نمی‌کنند. به همین دلیل از اینکه صورت‌وضعیت الکترونیکی شده خیلی خوشحال‌ند. راستش را بخواهید من حسی که نسبت به سامانهٔ صورت‌وضعیت داشتم به سامانهٔ قراردادها‌ نداشتم. در حد توان، وظیفه‌ام را در حوزهٔ قراردادها انجام می‌دادم اما معتقد بودم که مثلاً سیستمی برگزار شدن یا نشدن مناقصات دخالتی در عادلانه برگزارشدن آن ندارد. به همین دلیل خیلی پیگیر این قضیه نبودم و مثلاً حساسیت زیادی روی اینکه امضای قرارداد الکترونیکی باشد یا نباشد نداشتم. اما درمقابل می‌دیدم که واردشدن صحیح دیتای صورت‌وضعیت پیمانکار در سامانه چقدر اهمیت دارد.

درواقع ما این‌همه سال سامانهٔ مالی داشتیم، پیمانکاران و صورت‌وضعیت‌هایشان هم از همان موقع بوده و کار داشته در شهرداری انجام می‌شده، اما برای انجام امور مربوط به صورت‌وضعیت‌ها سامانه‌ای وجود نداشته. سامانه‌ای‌شدن صورت‌وضعیت برای پیمانکار خیلی اهمیت داشت. خود من با اینکه سال‌ها کارمند شهرداری بودم اما برایم شوک عظیمی بود که فهمیدم پیمانکاری که برنده شده و قرارداد بسته -حالا کاری به عادلانه‌بودن یا نبودن فرایند آن ندارم- باز هم سر صورت‌وضعیت این‌همه اذیت می‌شود. صورت‌‌وضعیتش گم می‌شود و این‌ها. بر همین اساس شاید من لزومی نمی‌دیدم که مثلاً پیگیر نشستنِ دیتیل فنی قراردادهای عمرانی در سامانه باشم، اما برایم مهم بود که صورت‌وضعیت حتماً سامانه‌ای شود تا بتوان گردش کار آن را هم مثل قراردادها ردیابی کرد که الان کجاست، دست چه کسی مانده، چه کسی صورت‌وضعیت را بیشتر از همه دست خودش نگه داشته و فرایند را طولانی کرده. به‌این‌ترتیب دیگر کسی نمی‌توانست بگوید صورت‌وضعیت گم شده یا نمی‌دانیم کجا مانده است. اگر به اندازهٔ یک اپسیلون هم که شده جلوی چنین مواردی گرفته می‌شد اتفاق خیلی خوبی بود و من از اینکه در انجام آن نقش داشتم خیلی خوشحال بودم. در این سیستمی که طراحی شد، گردش کار صورت‌وضعیت برای همه از جمله خود پیمانکار کاملاً قابل رصد بود و وقتی ناظر بالادستی به موضوعی ورود می‌کرد، کارمند یا مدیر واحد اجرایی نمی‌توانست حاشا کند.

علاوه ‌براین، سامانه‌ای‌شدن صورت‌وضعیت از جنبهٔ توجه به بیت‌المال هم اهمیت داشت. تا پیش از این امکان نظارت چندانی روی اینکه پیمانکار طلب خود را از شهرداری به‌درستی دریافت کرده یا نه وجود نداشت. در مواردی هم که این نظارت وجود داشت، در سامانه‌ای ثبت نمی‌شد. اما راه‌افتادن سامانهٔ صورت‌وضعیت موجب می‌شد تا بتوان نظارت نسبتاً دقیق‌تری روی اینکه پیمانکار واقعاً همان اندازه که درست و عرف است و تأیید شده پول بگیرد. به نظر من این هم موضوع خیلی مهمی بود.

درمورد قراردادها باید بگویم که درنهایت سامانه‌ای شد و خیلی هم گام مهمی بود. حتی اگر سامانهٔ قراردادها دست ما نبود و برای خودش یک سامانهٔ مجزا داشت هم موضوع این بود که بالاخره بعد از سال‌ها ثبت و انجام قراردادها سامانه‌ای شده بود. سامانه‌ای‌کردن به رعایت‌شدن قوانین هم کمک می‌کند. در حالت دستی و غیرمکانیزه خیلی راحت‌تر می‌توان انواع و اقسام استثناها را در فرایند، به‌خصوص در برگزاری و تصمیم‌گیری‌های کمیسیون‌ها، وارد کرد. مثلاً در کمیسیونی که برگزار می‌شد، می‌گفتند این یک استثنا دارد، آن‌یکی فلان‌جور است و مسائلی از این دست وجود داشت، اما سامانه‌ای و مکانیزه‌ کردن باعث می‌شود تا جای ممکن تطبیق‌دادن موارد با قوانین مکتوب راحت‌تر شود. همچنین مکانیزه‌شدن باعث می‌شود تا اگر عده‌ای بخواهند به خاطر منافع مشترکشان کاری را که باید انجام ندهند یا برخلاف توافقاتی که قبلاً صورت‌گرفته عمل کنند، کار سخت‌تری در پیش داشته باشند. برای مثال وقتی توافقات آن جلساتی که برای تجزیه‌ و تحلیل فرایندها برگزار می‌شد در سامانه پیاده‌سازی شود، خیلی سخت‌تر می‌توان زیرش زد و به قول ما برنامه‌نویس‌ها یک «if و else» و یک شرط جدید آن وسط گذاشت و از زیر کار دررفت. حداقلش این است که کاربر هر کاری با سامانه انجام دهد ثبت می‌شود و می‌توان با فشردن یک دکمه گزارش آن را درآورد. خداوکیلی کاری که هم در حوزهٔ قراردادها و هم در حوزهٔ صورت‌‌وضعیت‌ها صورت گرفت گام خیلی بزرگی بود.

شاید آن افسوسی که گفتم بیشتر به این ماجرا اشاره دارد که ما با تلاش زیاد، امکان انجام سامانه‌ای و الکترونیکی قرارداد را فراهم کردیم، اما درعمل سیستم به این سمت رفت که از انجام مکانیزۀ برخی مراحل بپرد و آن‌ها را دستی نگه دارد. مثلاً محاسبات مربوط به قیمت‌گذاری که کمیسیون مناقصات باید بر مبنای آن تصمیم‌گیری می‌کرد در سامانه پیاده‌سازی شد و امضای صورت‌جلسۀ کمیسیون هم الکترونیکی شد، اما به‌تدریج روال انجام کار به این شکل شد که آن مرحله را که جزء مراحل اصلی هم بود یک‌جوری رد کنند و بعداً صورت‌جلسه را به‌صورت دستی امضا و پی‌دی‌اف آن را در سامانه بارگذاری کنند. یعنی کاری که برایش این‌همه زحمت کشیده شده بود که به ۸۰ و ۱۰۰ برسد -و رسید- به محض اینکه تغییر مدیریتی انجام شد و دورهٔ جدید مدیریت شهری سر کار آمد، به ۶۰ برگشت؛ امیدوارم که همچنان روی همان ۶۰ مانده باشد و کمتر نشده باشد. افسوس من بابت این نیست که کاری انجام نشد یا نتیجه‌ای نداشت. بابت این افسوس می‌خورم که این‌همه زحمت کشیده شد تا کارها در آن تایم کم به یک استاندارد قابل قبول برسد و البته با شرایط خیلی سخت به آن هم رسید، اما درنهایت به محض اینکه فشار مدیریتی دورهٔ قبل برداشته شد، بخش‌های مختلف شهرداری دوباره ان‌قلت‌های زیادی روی کار آوردند که از همهٔ امکانات سامانه استفاده نکنند و تا جایی که ممکن است برایش راه دررو بگذارند؛ چه درمورد گردش کار و مراحل مختلف فرایند عقد قرارداد و توافقاتی که در‌این‌باره صورت گرفته بود، و چه درمورد نمایش اطلاعات قراردادهای منعقدشده در سامانهٔ شفافیت، تلاش کردند تا سامانه را داخلی‌تر‌ و جزیره‌ای‌تر کنند. تا همان اواخر هم برخی نمی‌خواستند اطلاعات خیلی از قراردادها را در سامانهٔ قراردادها وارد کنند، می‌گفتند یک راه‌دررویی بگذارید که ما بدون نیاز به واردکردن اطلاعات قرارداد در سامانهٔ قراردادها، کارهای مالی قرارداد را در سامانهٔ مالی انجام دهیم.

خلاصه هرجور که بود، آن مسیری که در دورهٔ قبل در بحث انجام الکترونیکی قراردادها آغاز شد و به نتایج خوبی هم رسید ادامه پیدا نکرد. نمی‌گویم آن موقع کیفیت مدنظرمان صد درصد اتفاق افتاد اما خیلی تلاش شد و به جای مقبولی رسیدیم. باوجوداین، بلافاصله کیفیت کار افت کرد و این‌همه انرژی هدر رفت و اینجاست که افسوس دارد. شاید این احساس افسوس از کمال‌گرایی من باشد، اما اگر آن‌همه انرژی گذاشته نشده بود، الان این حس افسوس را نداشتم، چون خداوکیلی آن زمان همه بیشترین تلاش خودشان را کردند و از نظر مالی هم برای توسعهٔ سامانه‌های مالی و قراردادها و ایجاد بستر الکترونیکی انجام قرارداد هزینه شد. بنده‌خدا خانم فروغی هم خیلی‌خیلی تلاش ‌کرد که حداکثر بازخورد و کارایی را از همه بگیرد، اما افسوس که درنهایت آن کیفیت افت کرد.

مصاحبه‌کننده: منظور شما از اینکه «همه» تلاششان را کردند چه کسانی است؟

اکبری: بچه‌های کمیته که با تمام توان خودشان تلاش کردند. همچنین آدم ناحقی نکند، بعضی از مدیران شهرداری واقعاً موافقت و همراهی می‌کردند و مسئولیت می‌پذیرفتند. در شهرداری مسئولیت قبول‌کردن کار راحتی نیست؛ دل شیر می‌خواهد که کسی بیاید و بگوید همین کار را کنیم و جلو برویم و من مسئولیتش را قبول می‌کنم. وگرنه ممکن است ده جلسه هم برگزار شود، همه توی سروکلهٔ هم بزنند و آخر هم به نتیجه نرسند و کار بخوابد.

یکی از مسائل و مشکلاتی که ما سر سامانهٔ قراردادها داشتیم و کار پیش نمی‌رفت همین بود که فردِ متخصصِ آشنا به فرایندها را پیدا و برای همکاری مجاب کنیم. حالا نه اینکه لازم باشد آن فرد تخصص خیلی خاصی داشته باشد، اما ضمن داشتن شناخت مناسب، باید مسئولیت این را که مرحله‌به‌مرحله روی طراحی و پیاده‌سازی فرایند در سامانه تأیید دهد می‌پذیرفت. چون به‌هرحال یک فرایند دستی داشت سامانه‌ای می‌شد و باید مراحلی که در سامانه پیاده‌سازی می‌شد با مراحل فرایند دستی مطابقت داده می‌شد. طی این مطابقت‌دادن‌ها ممکن بود معلوم شود ما مرحله‌ای را در پیاده‌سازی جا انداخته‌ایم. این‌جور اتفاقات طبیعی بود و اشکالات را به‌تدریج رفع می‌کردیم، اما مهم بود که کار استارت بخورد و مراحلش طی شود.

در این مسیر همه به نحوی کمک کردند، اما خب چون دستور انجام کار از طرف تیم شفافیت می‌آمد بیشترین مخالفت‌ها هم به سمت آن‌ها بود. در همهٔ واحدها، از معاونت فنی و سازمان فناوری گرفته تا سازمان بازرسی، حراست و اداره‌کل حقوقی، مثل همه‌جای دیگر افرادی همراه بودند و افرادی مخالف. اما در هر یک از این واحدها کسی که موافق و همراه بود در برابر بخشی از مخالفت‌ها سینه سپر می‌کرد و جلویش می‌ایستاد. اما سینهٔ تیم شفافیت باید جلوی همهٔ این مخالفت‌ها سپر می‌بود، چون درنهایت تیم شفافیت مخاطب همهٔ مخالفت‌ها بود، درحالی‌که بقیه ممکن بود فقط در واحد خودشان یا در یک موضوع خاص با مخالفتی روبه‌رو باشند.

مصاحبه‌کننده: در همین ارتباط مقاوم‌ترین و همراه‌ترین واحدها کدام بودند؟

اکبری: در ابتدا صاحب یا owner سامانهٔ قراردادها اداره‌کل حقوقی بود؛ بعداً صاحب سامانه اداره‌کل مالی شد. این اداره‌کل جزء همراه‌ترین واحدها بود آن هم به‌خاطر حضور یک فرد خاص در این واحد، که از حق نگذریم خیلی خیلی همراهی می‌کرد.

سازمان فناوری هم که اصلاً کار نوشتن سامانه‌ها را به عهده داشت، هر چند که شاید با بعضی از سیاست‌های تیم شفافیت مخالف بود. البته دلیل آن هم محدودیت منابع و نیاز به اولویت‌بندی کارها بود. به‌هرحال وقتی یک سامانهٔ جدید می‌نویسیم باید حواسمان باشد که مثلاً سامانه‌های دیگرمان نخوابد یا سینک‌کردن دو سامانه به‌درستی انجام شود چون رضایت کاربران سامانه برای ما خیلی مهم است. حالا درست است که دستور ارتقای سامانهٔ قراردادها یا سینک‌‌کردن سامانهٔ قراردادها و سامانهٔ مالی از طرف تیم شفافیت آمده بود، اما این ما بودیم که باید این دستور را پیاده‌سازی می‌کردیم و به‌عنوان ارائه‌دهندهٔ سیستم جدید شناخته می‌شدیم، پس به‌هرحال باید به فکر رضایت کاربران هم می‌بودیم. تا جایی که من به‌عنوان یک کارشناس می‌دیدم، سازمان فناوری واقعاً با کمیتهٔ شفافیت مخالفت چندانی نداشت. اگر هم مخالفتی داشت، نه در اصل شفافیت، بلکه در ملاحظات اجرایی کار یا اولویت‌بندی‌ها بود. سازمان فناوری اطلاعات به تیم شفافیت می‌گفت که تو از من فلان کار را می‌خواهی، اما در این برههٔ زمانی برای من مثلاً بستن حساب‌ها اولویت دارد و تیم من درگیر انجام‌دادن آن کار است. نه اینکه من نخواهم کار تو را انجام دهم، اما الان کار دیگری در اولویت من است.

یک دلیل دیگر مخالفت هم مدل و طراحی کمیتهٔ شفافیت از ارائهٔ اطلاعات بود. سازمان فاوا می‌گفت با توجه به تجربه‌ای که من دارم، آن واحدی که باید این سامانه در آن پیاده شود پذیرای این میزان شفافیت که موردنظر شماست نیست. به من اجازه بده تا در گام اول سطح پایین‌تری از شفافیت را در سامانه پیاده‌سازی کنم یا این کار به نحو دیگری انجام شود که انجام آن برای کاربران سهل تر بوده یا رغبت بیشتری به انجام آن داشته باشند و بعد از جاافتادن کلیت موضوع، جزئیات آن به‌تدریج از کاربر خواسته شود تا رضایت اولیهٔ واحد owner جلب شود و آن‌ها راضی شوند که از سامانه استفاده کنند. در گام بعدی، اگر زورت رسید، سامانه را یواش‌یواش به آن سطح از شفافیت که می‌خواهی برسان. شاید برخی از مخالفت‌های سازمان فاوا با تیم شفافیت هم از این جنس بود.

یک بحث دیگر هم موضوع اولویت‌بندی بود. مثلاً به نظر من مکانیزه‌شدن ‌صورت‌وضعیت‌ها خیلی مهم‌تر از قراردادها بود. هرچند ما نیاز داشتیم اول قراردادها را الکترونیکی کنیم و بعد سراغ صورت‌وضعیت‌ها برویم، چون بدون آنکه قراردادی در سامانه باشد، نمی‌توان صورت‌وضعیت آن را الکترونیکی کرد. بگذارید مثال بهتری بزنم؛ امضای الکترونیک. حرف و حدیث زیادی پشت اعتبار امضای الکترونیک بود. اداره‌کل حقوقی یک بار می‌گفت امضای الکترونیک را می‌پذیریم و یک بار می‌گفت نمی‌پذیریم و من هنوز هم نمی‌دانم که بالاخره پذیرفت یا نه. امضای الکترونیک موضوعی بود که برای ما اولویت نداشت، اما خب کمیتهٔ شفافیت تأکید زیادی داشت که این کار حتماً انجام شود و از نظر نیروی انسانی و مالی هزینهٔ سنگینی بابت آن شد. شاید من به‌عنوان یک IT man (فرد متخصص در حوزهٔ آی‌تی) دوست داشته باشم که امضای الکترونیک را بیاوریم در شهرداری تا در شهرمان از آن استفاده کنیم یا من به این واسطه بتوانم با یک تکنولوژی جدید آشنا شوم و در حوزهٔ تخصصی خودم یادگیری داشته باشم، اما واقعیت این است امضای الکترونیک در شهرداری کارایی نداشت. وقتی که ذی‌حساب هم آن را نمی‌پذیرد، شما هر چقدر هم نیروی انسانی بگذاری، توکن بخری و پخش کنی، آموزش بدهی، از نظر امنیتی حفاظت فرایند را تأمین کنی، آخر هم می‌گویند قبول نمی‌کنیم و مجبور می‌شوی سیستم دستی را هم نگه داری. دلیلشان چیست؟ می‌گویند امضای الکترونیک را قوهٔ قضاییه یا ذی‌حسابی شهرداری قبول نمی‌کند. یا مدیران شهرداری مدام تغییر می‌کنند و تا امضای الکترونیک برای مدیر جدید تعریف شود، مراحل گردش قرارداد متوقف می شود. بنابراین چنین مسائلی هم وجود داشت که علی‌رغم فوکوس تیم شفافیت بر انجام این کار، که حتماً دلایل و ملاحظات خودشان را داشتند، می‌دیدیم که صرف این‌همه هزینه و نیرو نتیجه‌ای که باید را در بر ندارد. این در حالی است که شهرداری تعداد بسیار زیادی مسئلهٔ نیازمند شفاف‌شدن و صرف انرژی و نیرو دارد که امضای الکترونیک در آن بین گم است.

مصاحبه‌کننده: به نظر شما اولویت باید چه می‌بود؟

اکبری: فکر می‌کنم اولویت‌بندی‌های کمیتهٔ شفافیت تا حد زیادی مناسب بود، چون خودشان با افراد مختلفی از سازمان‌ها و شرکت‌ها و کسانی که دست‌اندرکار بودند صحبت می‌کردند و مسائل را تجزیه ‌و ‌تحلیل می‌کردند. اما خب موارد معدودی مثل همین امضای الکترونیک بود که برای آن‌ها اولویت بود، اما از نظر شخص من نباید در اولویت گذاشته می‌شد.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنید کمیته باید انرژی خود را بیشتر صرف چه چیزی می‌کرد؟

اکبری: صرف محکم‌کردن کاری که شروع کرده بود، سر همین سیستمی‌کردن قراردادها. مثلاً برگزاری الکترونیکی جلسات کمیسیون‌ها بنا به نوع قرارداد، حضور الکترونیکی شرکت‌کنندگان کمیسیون‌ها، انجام سامانه‌ای محاسباتی که انجام می‌شود تا شخص برنده مشخص شود، مکانیزه‌شدن مراحل قرارداد، صورت‌وضعیت و گردش آن و … همگی باید خیلی پا می‌خورد. به نظر من این خیلی مهم‌ بود که تا جای ممکن پی‌ریزی و گودبرداری کارِ سامانه‌ای و مکانیزه‌شدن قراردادها زیاد می‌شد و آن‌قدر وارد لایه‌های عمیق شهرداری می‌شد که در آینده نتوان آن را به‌راحتی کنار گذاشت. اما وقتی قدمت یک سامانه یا برخی عملکردهای آن فقط یک ماه باشد، فردا می‌توانند خیلی راحت آن را کنار بگذارند. حالا شما فکر کنید که این وسط یک باگی هم پیش بیاید. خب برای سامانه‌ای که تازه نوشته شده و در حال سفارشی‌سازی است، پیش‌آمدن باگ و اشکال طبیعی است. اما در شرایطی که سامانه بین کاربرانش جا نیفتاده باشد، با کوچک‌ترین نارضایتی یا مواجهه با یک باگ خیلی کوچک آن را جمع می‌کنند. به نظر من اگر تیم شفافیت از برخی خواسته‌ها و ایده‌های کمال‌گرایانۀ خود می‌گذشتند و توسعه و مناسب‌سازی سامانهٔ قراردادها و راه‌اندازی آن در واحدهای اجرایی تدریجی‌تر، در زمان طولانی‌تر و با عمق بیشتر انجام می‌شد به نتیجهٔ بهتری می‌رسیدیم. تیم شفافیت خیلی کمال‌گرا بود، به این صورت که می‌خواست سامانه‌ای و الکترونیکی‌ شدن فرایند عقد قرارداد کامل و بی‌نقص باشد و همهٔ مراحل آن پیاده‌سازی شود. تأکید آن‌ها بر پیاده‌سازی امضای الکترونیک مصداق همین موضوع است. کسی که دیدی مشابه دید تیم شفافیت داشته باشد این رویکرد را می‌پسندد و از بابت اینکه کار دارد پرفکت و خوب انجام می‌شود خوشحال است، اما باید توجه کرد که ما برای انجام برخی پروژه‌ها یک بازهٔ مشخص زمانی -چندماه-چندسال- داریم و بعد از آن معلوم نیست چه اتفاقی بیفتد و چه تیمی با چه دغدغه‌هایی سر کار بیاید. به همین دلیل فکر می‌کنم درست‌تر بود که تیم شفافیت از برخی خواسته‌های خود چشم‌پوشی می‌کردند و به‌جای آن روی ماندگارکردن نتایجی که تا آن موقع به دست آورده بودند تمرکز می‌کردند.

البته از این نکته هم غافل نشویم که مسیری که تیم شفافیت رفت موجب شد حداقل برای یک بار هم که شده امضای الکترونیک در شهرداری انجام شود و اگر سال‌های بعد این موضوع دغدغهٔ تیم دیگری باشد و بخواهد این کار را انجام دهد، حداقل پیشینه‌ای از انجام این کار در شهرداری موجود است و روالی برای انجام آن طراحی شده که می‌تواند کار آن‌ها را تسهیل کند. بنابراین کاری که انجام شد تاریخچه و توشهٔ راه آیندگان می‌شود. اما خب از این سمت هم می‌شود گفت که دیدید این کاری که انجام دادید با رفتن شما چقدر کمرنگ شد؟

حالا البته اظهارنظر دربارهٔ اینکه اولویت‌های کمیته چه باید می‌بود الان که دورهٔ قبل تمام شده و زمان گذشته راحت است وگرنه، در حین انجام کار، تصمیم‌گیری و انتخاب اینکه چه چیزی اولویت باشد و کدام کار انجام شود واقعاً سخت است.

مصاحبه‌کننده: گفتید بعضاً واحدها از شما می‌خواستند یک راه دررویی در سامانه‌ها برایشان بگذارید. مثال مشخصی از این موارد در خاطرتان هست؟

اکبری: چیزی که به‌طور برجسته به یاد می‌آورم درخصوص برگزاری کمیسیون مناقصات است که مرحلهٔ خیلی مهمی هم بود.

مصاحبه‌کننده: از شما می‌خواستند چه ‌کار کنید؟

اکبری: ما علی‌القاعده باید شرایط و ویژگی‌هایی که شرکت‌ها باید می‌داشتند تا به‌عنوان برندهٔ مناقصه اعلام شوند یا شرایطی که مبلغ پیشنهادی توسط آن‌ها باید می‌داشت را در سامانه پیاده‌سازی می‌کردیم. درواقع افراد متخصص درمورد قراردادهای هر حوزه -خدمات شهری، فنی و عمرانی و …- قواعدی وضع کرده بودند که مثلاً آن شرکتی که قرار است برنده شود باید فلان مشخصات و آیتم‌ها را داشته باشد، یا تعداد قراردادهایی که تا الان با او بسته شده از فلان مبلغ یا فلان تعداد بالاتر نرفته باشد یا مبلغ پیشنهادی از طرف او در فلان بازه بگنجد. اما خب مقاومت‌هایی در برابر اعمال سفت‌وسخت این شروط در سامانه وجود داشت. این مقاومت همیشه هم به‌منظور دررفتن از شفاف‌شدن و دورزدن قواعد برای کسب منفعت شخصی نبود. کاربران سامانه بعضاً می‌گفتند تا حالا سه‌ بار برای این فلان قرارداد اعلام مناقصهٔ عمومی شده، اما درنهایت پیمانکاری که تمام شرایط موردنظر را داشته باشد در مناقصه شرکت نکرده و کار هم روی زمین مانده. بالاخره کسی باید این کار را انجام دهد و ما مجبوریم که کار را واگذار کنیم. حالا که شرکتی با این مشخصات -که منطبق بر دستورالعمل‌ها نیست- آمده مجبوریم همین را قبول کنیم. اینجا ما با هماهنگی متولیان سامانه، اداره‌کل حقوقی و اداره‌کل مالی، مجبور می‌شدیم از پیاده‌سازی برخی قواعد در سامانه بگذریم و آن‌ها را در کد برنامه لحاظ نکنیم که کارها به‌لحاظ اجرایی قفل نشود. درست است که ما از جزئیات فنی امور مربوط به قراردادهای حوزه‌های مختلف سر درنمی‌آوردیم، اما استدلال این دوستان به نظرمان منطقی می‌آمد و با خواسته‌شان همراهی می‌کردیم. ضمن اینکه ما نمی‌خواستیم در سامانه شرط یا شروطی غیرقانونی پیاده‌سازی کنیم بلکه صرفاً از سامانه‌ای‌شدن برخی مراحل چشم‌پوشی می‌کردیم؛ به‌علاوه، طبق مقررات، هر کمیسیون چندین ناظر دارد که پای صورت‌جلسهٔ آن را امضا می کنند و عملاً صحت‌سنجی بر عهده آن‌هاست. البته در بعضی موارد هم می‌گفتیم که اگر فکر می‌کنی فلان قانون و قاعده سختگیرانه است پس چرا اصلاً آن را گذاشتید؟ یا می‌شود با وجود یک قانون کار کرد یا نمی‌شود. اگر نمی‌شود، اصلاً چرا آن را گذاشتید؟ نمی‌شود که ما همهٔ قوانین و قاعده‌ها را از سامانه برداریم!

مصاحبه‌کننده: این چالش‌ها و ملاحظات را به کمیتهٔ شفافیت هم انتقال می‌دادید؟

اکبری: تا حدود خیلی زیاد انتقال می‌دادیم. اینکه می‌گویم تا حدود خیلی زیادی، چون در برخی موارد اول تغییرات را انجام می‌دادیم و بعد کمیته را در جریان می‌گذاشتیم. همان‌طور که گفتم به‌هرحال باید رضایت کاربران و متولی سامانه که اداره‌کل مالی و اداره‌کل حقوقی بود هم محقق می‌شد. علاوه‌براین، جنس کار شهرداری کار اجرایی است و نمی‌شود کار را خواباند. مثلاً اگر روزی که مناقصه برگزار می‌شود سامانه به هر دلیلی کار نکند، اعضای کمیسیون معطل نمی‌مانند، می‌گویند ما پنج نفر اینجا حاضر هستیم و نمایندگان سازمان بازرسی و حراست هم که هستند. یا سامانه‌ات را درست کن یا اگر سامانهٔ شما خوابیده و کار نمی‌کند ما روی کاغذ امضا می‌زنیم و کار را دستی جلو می‌بریم. خب در چنین شرایطی ترجیح ما این بود که حداقل یک روکش از آن قرارداد در سیستم ما باشد و بتوانیم یک خروجی از آن بگیریم تا اینکه هیچ ردی از آن قرارداد در سامانه نباشد. یعنی مثلاً ترجیح می‌دادیم امکان بارگذاری پی‌دی‌اف صورت‌جلسهٔ کمیسیون مناقصه را باز بگذاریم تا اگر سیستم امضای الکترونیک به مشکل خورد، دست‌کم پی‌دی‌اف صورت‌جلسه با امضای دستی را در سامانه داشته باشیم و این‌طور نشود که هیچ ردی از صورت‌جلسهٔ کمیسیون در سامانه نباشد. درواقع مجبور بودیم بین بد و بدتر انتخاب کنیم تا در ۹۰ درصد موارد از سامانهٔ ما استفاده شود. حالا اگر این وسط مثلاً اعضای کمیسیون با استفاده از راه‌درروهای سامانه تخلفی هم می‌کردند از نظر حقوقی مسئولیتی بر دوش ما نبود؛ ما فقط مجری کار بودیم و مسئولیت با امضاکنندگان صورت‌جلسه بود. البته همان‌طور که گفتم نمایندگان سازمان بازرسی و حراست هم بر جلسهٔ کمیسیون نظارت داشتند و اگر آن‌ها واقعاً فکر می‌کردند عملکرد کمیسیون مشکلی دارد و کار غیرقانونی‌ای صورت گرفته است می‌توانستند از کانال‌های خودشان پیگیری و حسابرسی کنند.

مصاحبه‌کننده: گفتید به نظر شما الکترونیکی‌شدن فرایند عقد قرارداد‌ کمک چندانی به عادلانه‌شدن این فرایند نمی‌کرد. درمورد این کمی توضیح می‌دهید؟ چون در نگاه اول به نظر می‌آید وقتی همه‌چیز الکترونیکی شود، شرایط برای همۀ متقاضیان برابرتر می‌شود.

اکبری: اولین مسئله اطلاع‌رسانی به پیمانکار‌انی است که ممکن است متقاضی شرکت در مناقصه باشند؛ اینکه چطور باخبر شوند، درخواست دهند و بتوانند در جلسهٔ مناقصه شرکت کنند. خب، الکترونیکی‌کردن فرایند عقد قرارداد تأثیری بر این مسئله نداشت. مسئلهٔ بعدی شرایطی بود که پیمانکار برای کسب مجوز انجام کار باید احراز می‌کرد. این خودش بحث مفصلی داشت و فرایند مربوط به آن هم در سامانهٔ تأمین‌‌کنندگان کالا و خدمات که بعداً در دل سامانهٔ قراردادها رفت انجام می‌شد. ورود به مناقصه شرایط سنگینی داشت، مثلاً اینکه آیا تعداد و کیفیت فنی ماشین‌های پیمانکار مناسب انجام کار هست یا نه. پس مهم‌ترین مسئله این بود که شرایط افراد حاضر در جلسهٔ مناقصه به‌درستی احراز شده است یا نه که حالا این‌ها توانسته‌اند در مناقصه شرکت کنند. الکترونیکی‌شدن فرایند بستن قرارداد روی این مسئله تأثیری نداشت. درست است که مجاز بودن یا نبودن پیمانکار به شرکت در مناقصه را سامانه کنترل می‌کرد، اما واقعاً بخش اعظمی از کار وابسته به نظر و تأیید عوامل انسانی بود چون درواقع کاری که سامانه انجام می‌داد بر مبنای اطلاعاتی بود که ناظران انسانی از تجهیزات، ماشین‌آلات، سابقهٔ کار و … پیمانکار وارد سامانه می‌کردند. یا درمورد قیمت قرارداد، ما یک قیمت برآورد داشتیم که شرکت‌کننده‌ای که نزدیک‌ترین قیمت به این قیمت برآورد را پیشنهاد می‌داد برندهٔ مناقصه می‌شد. خب وقتی آن قیمت برآورد را خودِ اعضای کمیسیونِ واحد درخواست‌کنندهٔ قرارداد می‌دهند، و پیمانکاران شرکت‌کننده را هم یک‌جورهایی خودشان تأیید کرده‌اند، ناممکن نیست که قیمت برآورد هم به‌راحتی در اختیار این پیمانکاران قرار گیرد. بر همین اساس است که می‌گویم الکترونیکی‌شدن فرایند عقد قرارداد کمک چندانی به عادلانه‌شدن آن نمی‌کرد. ممکن است اگر همهٔ مراحل از همان ابتدای کار، یعنی از زمان بررسی شرایط پیمانکاران و احراز مجوز آن‌ها برای حضور در مناقصه، سامانه‌ای می‌شد، شرایط فرق می‌کرد. شبیه کاری که قرار بود سامانهٔ صورت‌وضعیت خدمات شهری برای مراحل تأئید اجرای کار پیمانکار بعد از انعقاد قرارداد انجام دهد و از تردد ماشین‌ها تا ساعات کار و … همه را سامانه‌ای کند، کاری که همان‌موقع هم خیلی به نتیجه نرسید.

هرچند اگر در یک دنیای خیالی همهٔ این مراحل هم از ابتدا تا انتها الکترونیکی شود، باز هم باید ناظری باشد که تعداد ماشین‌ها و کارگرها را بشمارد، بررسی کند که کارگرها ایرانی هستند یا افغانستانی -به آن بنده‌خداها نمی‌توانستند پول بدهند- و اطلاعات را در سیستم ثبت کند. بنابراین باز هم نظارت انسانی نقش مهمی بازی می‌کند. بااین‌همه الکترونیکی‌کردن این‌ فرایندها خالی از لطف نیست و جلوی خیلی از مسائل را می‌گیرد. اما باز هم تأکید می‌کنم که یک فرایند از همان نقطهٔ اول باید الکترونیکی باشد. به شرط اینکه تشخیص صلاحیت یک پیمانکار برای به‌عهده‌گرفتن کار از طریق سامانه انجام می‌گرفت، می‌شد پذیرفت که الکترونیکی‌شدن بقیهٔ مراحل در برگزاری عادلانه و بی‌تخلف معامله تأثیر قابل‌توجهی داشته باشد.

مصاحبه‌کننده: یعنی به نظر شما تیم شفافیت گلوگاه‌های تخلف و فساد را خوب تشخیص نداده بود؟

اکبری: نه اینکه خوب تشخیص نداده بودند. فرصت نبود. بنده‌خدا متولیان امور مربوط به تأمین‌کنندگان (پیمانکاران) هم با سامانه‌ای‌شدن تعیین و احراز شرایط پیمانکاران موافق بودند و ما داشتیم این کار را می‌کردیم. جلسات برگزار کردیم و در آن پنج-شش مشخصه و مقادیر حداقل و حداکثر آن را که شرکت‌کنندگان باید می‌داشتند، مثل تعداد ماشین یا تعداد نیروی انسانی پیمانکاران، مشخص کردیم. در این ارتباط قوانین مکتوبی هم وجود داشت که لزوماً رعایت نمی‌شد. ما با سامانه‌ای‌کردن فرایند، رعایت این قوانین را هم تا حدی الزامی می‌کردیم یا حداقل کاری می‌کردیم که اگر کسی بخواهد این قوانین را دور بزند، ردی از این کار در سیستم بماند؛ بعداً اگر کسی می‌خواست، می‌توانست گزارش‌گیری کند که فلان تعداد قرارداد عیناً طبق قوانین و بر اساس محاسباتِ سامانه جلو رفته و برای فلان تعداد قرارداد، محاسبات سامانه اعمال نشده است. البته ما محاسبات را تغییر نمی‌دادیم، بلکه گاهی مجبور می‌شدیم قرارداد را مثلاً از دور محاسبات خارج کنیم و بگوییم نتیجهٔ محاسبات روی آن اعمال نشود. اتفاقاً یکی از مسائل همین بود که از ما می‌خواستند محاسبات را تغییر دهیم و من واقعاً خدا را شکر می‌کنم که آن موقع رئیس‌های من هم با این قضیه کاملاً مخالف بودند. این حرف برای ما که در حوزهٔ آی‌تی هستیم و کار کامپیوتری می‌کنیم مثل این است که بگویید دو دوتا را بکن پنج‌تا. نمی‌شود. می‌گفتند همهٔ مراحل به روال معمولش طی شود باشد اما سامانه، انتهای این برگهٔ چهارصفحه‌ایِ صورت‌جلسهٔ کمیسیون، یک عدد دیگر را به‌جای عدد محاسبه‌شده بنویسد. این کار ممکن نبود. ما نمی‌توانستیم دودوتا را پنج‌تا کنیم. کاری که می‌توانستیم بکنیم این بود که نتیجۀ محاسبه در تصمیم‌گیری نهایی و انتخاب برندهٔ مناقصه اعمال نشود. یعنی مثلاً یک گزینه می‌گذاشتیم که کاربر اگر تیک آن را برمی‌داشت، می‌توانست فایل پی‌دی‌اف خودش را با محاسبات خودش بارگذاری کند تا کارش پیش برود. اما در سیستم ثبت می‌شد که کاربر فرایند را از حالت مکانیزه خارج کرده و نتایج را به‌صورت دستی بارگذاری کرده. واقعاً خدا را شکر می‌کنم که این مورد در این حد قابل شناسایی و قابل تفکیک بود. بنابراین می‌توانم بگویم که شاید گلوگاه‌ها هم به‌درستی شناسایی شده بود، اما در آن مدت کم، با آن‌همه مخالفت‌ -که گفتم بعضی‌ها طبیعی بود و بعضی‌ها هم غیرطبیعی- واقعاً قابلیت رفع‌شدن نداشت. اگر دو یا سه‌ دوره زمان داشتیم این اتفاق خیلی تروتمیز می‌افتاد، اما در یک دورهٔ نصفه‌ونیمه انجام این‌همه کار واقعاً امکان‌پذیر نبود.

مصاحبه‌کننده: شما به دو گلوگاه اشاره کردید، یکی نحوهٔ احراز مجوز پیمانکاران برای شرکت در مناقصه یا مزایده، و دیگری نحوهٔ اطلاع‌رسانی و خبررسانی به پیمانکاران درخصوص برگزاری مناقصه یا مزایده. راه‌اندازی تالار آگهی می‌توانست به رفع‌شدن گلوگاه دوم کمک کند؟ آیا راه افتاد؟

اکبری: بله، تالار آگهی راه افتاد ولی نمی‌دانم تا چه حد در مطلع‌شدن پیمانکارها از برگزاری مناقصات و افزایش شرکت‌کنندگان تأثیر داشت. حالا اتفاقاً بحث‌هایی هم سر همین بود که مثلاً می‌خواستند شرکت بکنند، ولی دانش و تجهیزات لازم برای شرکت از طریق تالار آگهی و به‌صورت الکترونیکی را نداشتند برای همین ما باز هم سیستم را نبستیم که فقط از طریق تالار آگهی امکان شرکت در مناقصه را داشته باشند. برگزاری تمام‌الکترونیک و شرکت الکترونیک پیمانکاران راه افتاد و سازمان فناوری هم جزء اولین سازمان‌هایی بود که پیمانکارانش از همان طریق می‌آمدند در مناقصه یا مزایده شرکت کرده و پاکتشان باز می‌شد، ولی باز هم ما به‌خاطر برخی مشکلات در رابطه با امضای الکترونیک، توکن‌ها و موضوعات فنی دیگر، امکان ثبت‌نام دستی پیمانکاران را نیز باز گذاشته بودیم. قطعاً وقتی چنین کار سنگینی انجام می‌شود اثرات و تبعاتی دارد که نمی‌توانید انتظار داشته باشید همهٔ مشکلات ظرف یکی-دو ماه کامل حل شود. به‌خصوص با تغییرات مدیریتی پی‌درپی‌ای که در شهرداری وجود داشت. مثلاً می‌آمدند برای اعضای کمیسیون مناقصات توکن می‌گرفتند تا بتوانند در سامانه به‌صورت الکترونیکی امضا کنند. فردایش یکی از این اعضا عوض می‌شد و شخص دیگری جای او می‌آمد که هرچند به‌لحاظ حقوقی حق امضا داشت، اما هنوز توکن نداشت. اینجا ما مجبور می‌شدیم امکان امضای دستی صورت‌جلسهٔ کمیسیون و بعد بارگذاری آن در سامانه را برای این شخص باز کنیم. پس چنین مشکلاتی هم وجود داشت.

برخی از دولت مثال می‌زدند و می‌پرسیدند پس چرا این کار در دولت دارد انجام می‌شود؟ نکته این است که تغییرات مدیریتی در دولت به ‌شدت شهرداری نیست. میزان تغییرات در شهرداری خیلی وحشتناک است. این اواخر هم که می‌بینید چقدر حکم جدید زده شده. حتی در مواردی، حکم جدید به ساعت نکشیده حکم بعدی آمده. در دورهٔ قبل هم اگرچه تغییرات به اندازهٔ دورهٔ فعلی نبود، اما در حد خودش زیاد بود. بیشترِ تغییرات دورهٔ فعلی در ردهٔ مدیران خیلی ارشد است، اما در دورهٔ قبل تغییرات زیادی در ردهٔ معاونان واحدهای اجرایی داشتیم که اصل حق امضاها برای ایشان بود. خلاصه شرایط طوری بود که کار را سخت می‌کرد و واقعاً نمی‌توانستیم کل فرایند را الکترونیک پیش ببریم.پس در جواب سؤال شما باید بگویم که بله، تالار آگهی راه افتاده بود ولی ما الزامی ایجاد نکرده بودیم که متقاضیان حتماً از طریق تالار آگهی در مناقصه شرکت کنند. اگر پاکت‌هایشان را به‌صورت دستی تحویل می‌دادند هم از آن‌ها پذیرفته و کارشان انجام می‌شد.

اگر می‌خواستیم شرکت در مناقصه از طریق تالار آگهی را الزامی کنیم در سمت پیمانکاران هم با مشکلاتی مواجه می‌شدیم. چون همهٔ پیمانکاران لزوماً مهارت کار با سامانه و گرفتن توکن و انجام امضای الکترونیک و … را نداشتند. و تا آن‌موقع روال به این شکل بود که آن‌ها مدارکشان را به‌صورت فیزیکی به حراست آن واحدی که برگزارکنندهٔ مناقصه بود تحویل می‌دادند. طرف مثلاً پیمانکار عمرانی بود و می‌گفت آقا یا خانم، من پیمانکار عمرانی هستم و بلد نیستم توکن بگذارم. یعنی درست است که جاافتادن انجام الکترونیکی مناقصه تا حدودی به نفع خود پیمانکاران هم بود چون دیگر می‌توانستند بدون اینکه کسی بتواند در اینکه کدام پیمانکار در مناقصه شرکت کند و کدام پیمانکار شرکت نکند اعمال‌نظر کند، اسنادشان را در سامانه بارگذاری کنند و در مناقصه شرکت داده شوند، ولی متأسفانه به دلیل آنکه بلد نبودند با سامانهٔ جدید و سیستم امضای الکترونیک کار کنند پیش می‌آمد که نمی‌توانستند خود را در بازهٔ زمانی مقرر به شرکت در مناقصه برسانند. اگر زمان بیشتری، مثلاً دو دوره، برای راه‌اندازی و جاانداختن برگزاری الکترونیکی مناقصه داشتیم پیمانکار هم یواش‌یواش به صرافت می‌افتاد نیروی متخصص خودش را برای این کار بیاورد. یعنی برایش صرفه پیدا می‌کرد که این کار را بکند. ولی متأسفانه آن‌قدری فرصت نبود که آن‌ها خودشان را از این بابت تجهیز کنند و بتوانند به میدانِ برگزاری الکترونیکی مناقصه بیایند.

مصاحبه‌کننده: خب، برویم کارت بعدی؟

اکبری: عصبانیت. احساس عصبانیت برای من بیشتر در موقعیت‌هایی به وجود می‌آمد که با کسانی که نمی‌خواستند کار انجام دهند و مقاومت‌های بعضاً بی‌دلیل آن‌ها مواجه می‌شدم. می‌گفتم شما هم مثل ما دارید در این شهر زندگی می‌کنید! چرا دغدغه ندارید؟ درمورد آن‌هایی که مشکلشان با اصل بحث شفافیت بود که واقعاً کاری از دست ما برنمی‌آمد. از آن‌ها عصبانی می‌شدم اما حداقلش این بود که راه و مسیر و فکر و ایدهٔ آن‌ها کاملاً مشخص بود. ولی من بیشتر از دست آن کسانی عصبانی می‌شدم که از روی تنبلی و از سر اینکه حجم کارشان بیشتر می‌شود و نمی‌خواهند با سامانه سروکله بزنند مقاومت می‌کردند، عصبانیتِ خالی هم نه، عصبانیت توأم با افسوس.

بعضی اوقات هم به‌خاطر برخی تصمیم‌گیری‌ها که از نظرم اشتباه بود عصبانی می‌شدم. البته عصبانیتی که در این موارد اتفاق می‌افتاد بعضاً گذرا بود. یعنی یک لحظه عصبانی می‌شدم، ولی وقتی سعی می‌کردم از منظرهای دیگر هم به مسئله نگاه کنم به نظرم می‌آمد می‌توانم با توجه به شرایط موجود، به کسی که تصمیم را گرفته است حق بدهم. مثال بخواهم بزنم، وقتی قرار شد سامانهٔ قراردادها کنار گذاشته شود و سامانهٔ جدیدی یکپارچه با سامانهٔ مالی ایجاد شود، اولش واقعاً احساس می‌کردم که تیم ما الان شرایط پذیرفتن این مسئولیت جدید را ندارد. کمااینکه برای ما فورس زمانی هم گذاشتند که مثلاً سامانهٔ قراردادها و سامانهٔ صورت‌وضعیت‌ها باید تا اوایل سال ۹۸ بالا بیاید؛ آن موقع اواخر سال ۹۷ بود. نظر شخصی من این بود که این کار امکان‌پذیر نیست؛ رسیدن به سامانه‌ای که عملکرد قابل‌قبولی داشته باشد نیاز به پیش‌زمینه‌هایی دارد که در آن فرصت کم امکان ایجاد آن نبود. به‌علاوه، حرف دیگر من این بود که سامانهٔ مالی سامانهٔ بسیار مهمی است و هر کاری در سامانهٔ قراردادها یا سامانهٔ صورت‌وضعیت یا هر سامانهٔ مشابه دیگری انجام شود درنهایت به سامانهٔ مالی ربط پیدا می‌کند. از طرفی همچنان برخی واحدهای شهرداری در برابر استفاده از این سامانه مقاومت دارند. ما همین‌ها را هم به‌سختی راضی کردیم که از سامانهٔ مالی استفاده کنند. چندین سال طول کشید تا آن‌ها راضی شوند که از سامانهٔ مالی استفاده کنند. از سال ۹۰ تا همین اواخر هنوز هم یک‌سری از شرکت‌ها مثل شرکت مترو و … از سیستم ما استفاده نمی‌کردند. این‌ها را با کلی شرایط خاص توانستیم راضی کنیم. حالا این‌ها منتظر یک اشاره هستند که یک نارضایتی پیش بیاید و این را بولد کنند و دوباره استفاده از سامانهٔ مالی را کنار بگذارند.

حرف من این بود که اگر ما نیرویمان را بین سامانه‌های مختلف تقسیم کنیم عملاً کاربران خود را ناراضی خواهیم کرد و وجهه و مقبولیتی که کسب کرده‌ایم -و به واسطهٔ همین وجهه هم کاری که از تیم قراردادها گرفته شد به تیم ما پیشنهاد شد- آسیب می‌بیند. آن دوران کلاً من را از بحث سامانهٔ صورت‌وضعیت‌ها کنار گذاشتند، مدتی گذشت و به مشکل خوردند و نتوانستند کار را به سرانجام برسانند و دوباره من را به آن تیم اضافه کردند و دقیقاً همان تایم و مراحلی که برای ایجاد بستر نرم‌افزاری‌ مدنظر پیش‌بینی شده بود طی شد تا درنهایت سامانه به سرانجام رسید.

مصاحبه‌کننده: این فورس زمانی را چه کسی تعیین کرده بود؟

اکبری: شاید یک بخشی از آن از طرف تیم شفافیت آمد. تیم شفافیت دغدغه‌های خودش را داشت و بر مبنای آن مسیر و پروسه‌ای را چیده بود و خواسته‌هایی داشت. البته نیازمندی‌های تیم شفافیت مشخص و تعریف‌شده بود،تا حد زیادی به توانایی سازمان و منابعی که در اختیار داشت توجه می‌کرد و اگر با دلیل و منطق محدودیت‌های کار را برایش توضیح می‌دادی، می‌پذیرفت. واقعیت این است که بخش زیادی از آن فورس زمانی از طرف مدیریت تیم خودمان به ما وارد شد.

همان‌طور که قبلاً هم به آن اشاره کردم، سازمان ما متولی توسعهٔ سامانه‌های موردنیاز واحدهای مختلف و ارائهٔ سرویس به آن‌هاست. مدیریت تیم ما هم به‌طور خاص این خواسته را داشت که بیشترین سرویس را ارائه بدهد. به‌هرحال اگر شما از نظر مدیریتی نگاه کنید، شاید واقعاً ایدهٔ بدی هم به‌ نظر نرسد که دوست داشته باشی بزرگ‌ترین تیم سازمان را داشته باشی، بزرگ‌ترین ارائه‌دهندهٔ سرویس در سازمان خودت باشی و بیشترین وجههٔ کاری را کسب کنی. به‌خاطر همین ترجیح می‌دهی کارهای بیشتر و بیشتری قبول کنی. اما شاید این رویکرد و این ایده‌آل‌گرایی باعث شود هم ظرفیت‌هایی که داری، مثلاً نیروی انسانی‌ای که در اختیار توست، تحت فشار زیاد تحلیل برود و هم رضایت کاربران و وجهه‌ای که به‌واسطهٔ آن کسب کرده‌ای آسیب ببیند. در این شرایط باید یک مقدار از آن حس پیشرفت‌خواهی عقب نشست. ببینید، همه پیشرفت را دوست دارند. نمی‌توانی بگویی یکی پیشرفت را دوست دارد و یکی ندارد. ولی وقتی این حس پیشرفت‌خواهی شکلی خارج از عرف به خودش بگیرد و به جایی برسد که فقط بخواهی یک کاری بدون اینکه بستر آن فراهم باشد انجام شود، عملاً یک رؤیای سراب می‌شود؛ هم تو به پیشرفت و مقام و مرتبهٔ موردنظرت نمی‌رسی و هم کاربران را ناراضی می‌کنی. درعمل جایگاهت افول می‌کند.

البته این را هم باید در نظر بگیریم که شهرداری این خاصیت را دارد که اگر بخواهی یک سامانهٔ شسته‌رفته برایش بالا بیاوری باید حداقل ده سال زمان داشته باشی. در این شرایط، استراتژی برخی مدیران این است که ابتدا یک‌جوری مسئولیت یک سامانه را دست بگیرند و کار را استارت بزنند و دستورِ لزوم راه‌اندازی آن توسط واحدها را از مقام بالادستی اخذ کنند و به‌اجبار آن را راه اندازی کنند و بعد خردخرد کار را جلو ببرند و سامانه را کامل کنند. مدیر تیم ما هم چنین استراتژی‌ای داشت که البته تا آن زمان کارساز بود و برای تیم ما هم جواب داده بود.

مصاحبه‌کننده: منظورتان همان شیوهٔ «راه بنداز، جا بنداز» است؟

اکبری: همین را می‌خواستم بگویم اما نگفتم. این دقیقاً اصطلاحی است که همهٔ شهرداری با آن آشنا هستند. اگر تیم ما هم این‌قدر پیشرفت کرد و توسعه یافت، واقعاً به دلیل این بود که مدیریت تیم چنین استراتژی‌ای را اجرا می‌کرد؛ باید کار را دست بگیری، یواش‌یواش در برابر مخالفت‌ها مقاومت کنی، یواش‌یواش محصول را سوهان بزنی و صیقل دهی و درست کنی. وگرنه بخواهی صبر کنی و نظر این و آن را هم بگیری و یک چیز پرفکتی وسط بگذاری هیچ‌وقت به نتیجه نمی‌رسی. اصلاً شدنی نیست و این یک واقعیت است. به‌خاطر همین، مدیریت تیم می‌گفت عیب ندارد، حالا ما مسئولیت این سامانه را هم قبول می‌کنیم ولی از این بخش و این بخش و این بخش می‌زنیم و یک چیز اولیه بالا می‌آوریم تا بعد یواش‌یواش کار را تکمیل کنیم. همین رویکرد باعث می‌شد تا ما از پیاده‌سازی بعضی خواسته‌های تیم شفافیت -که موجه و بجا هم بود- به دلیل مقاومت‌های اولیهٔ کاربران یا عدم توافق همۀ متولیان و کاربران سامانه روی آن موضوع، موقتاً صرف‌نظر کنیم و پیاده‌سازی آن را به بعد از جاافتادن سامانه موکول کنیم. نتیجهٔ این رویکرد این شد که ما الان سامانهٔ تأمین‌کنندگان هم داریم، سامانهٔ معاملات هم داریم، یک تالار معاملات هم داریم ولی همهٔ این‌ها نصفه‌نصفه است. از یک منظر می‌توان گفت اینکه پایهٔ سامانه‌های مختلفی گذاشته شد اتفاق مثبتی بود و توشه‌ای شد برای آیندگان. اما از یک منظر دیگر که من با آن موافق‌ترم -البته شاید هم من هم اشتباه می‌کنم- بهتر بود روی یکی از این سامانه‌ها تمرکز می‌کردیم، پی‌ریزی آن را محکم و کاربردش را مسجل می‌کردیم. اصلاً از طریق مراجع بالادستی و مدیریت ارشد شهرداری برایش آیین‌نامه و قانون می‌دادیم. البته هرجور که نگاه می‌کنم، هر تغییری هر چقدر هم که محکم شده باشد باز هم قابل‌برگشت است و نمی‌توانی صد درصد مطمئن باشی که نفر بعدی شرایط را به وضعیت قبل برنمی‌گرداند. اما حتی در این شرایط هم تمرکز بر تعداد کمتری از حوزه‌ها و سامانه‌ها احتمال پایداری سیستم جدید را بیشتر می‌کرد.

مصاحبه‌کننده: این ایده‌آل‌گرایی که می‌گویید خصلت فردی مدیر تیم شما بود؟

اکبری: دقیقاً. من در یازده سالی که در سازمان فاوا بودم، عضو تیم مالی بودم و در این مدت هم غیر از آن اوایل که پشت‌سرهم یکی-دو تا مدیر عوض شد، مدیریت تیم ثابت بود. یعنی برای نه سال، یک فرد ثابت مدیر تیم بود و این ایده‌آل‌گرایی که از آن صحبت کردیم خصلت فردی ایشان بود. البته شاید ایده‌آل‌گرایی کلمهٔ درستش نباشد. چون وقتی می‌گویی ایده‌آل‌گرایی یعنی می‌خواهی کار را کامل ارائه بدهی، اما رویکرد مدیر ما گسترده‌کردن و همه‌گیرکردن دایرهٔ فعالیت‌های تیم بود.

مصاحبه‌کننده: یک نوکی به هرچیزی زدن؟

اکبری: شاید همه‌گیری لفظ بهتری باشد، اینکه در حوزه‌های گسترده‌ای ورود کرده باشی و سامانه‌های تیم تو ضریب نفوذ بالایی در مجموعهٔ شهرداری داشته باشد. اگر ضریب نفوذ را از نظر تعداد واحدهایی که کاربران سامانه‌های تیم‌های مختلف بودند در نظر بگیریم و نه لزوماً کیفیت سامانه، سامانهٔ تیم ما واقعاً ضریب نفوذ بالایی داشت. برای مدیر تیم ما مهم بود که تیم پرتعدادتری داشته باشد؛ تیمش متولی توسعه و پشتیبانی تعداد سامانه‌های بیشتری باشد و واحدهای اجرایی بیشتری کاربر سامانه‌هایش باشند.

مایی که در دل کار بودیم می‌فهمیدیم که این رویکرد چه کم‌وکسری‌هایی دارد و چه مسائلی پیش می‌آورد، اما او طبعاً این موارد را به مدیریت سطح‌بالاتر سازمان انتقال نمی‌داد و سعی می‌کرد مدیریت بالاتر یا در مواردی تیم شفافیت را در راستای خواسته‌های خودش توجیه کند که مثلاً من توانایی این را دارم که این یکی سامانه را هم بپذیرم و توانایی این را دارم که آن یکی کار را هم قبول کنم. پای عمل که می‌رسید می‌گفت حالا اشکال ندارد، در ابتدا یک ذره از کار این بخش کم می‌کنیم، یک ذره از کار آن بخش کم می‌کنیم و بعد خردخرد کار را کامل می‌کنیم.

البته این‌طور نبود که بازخورد واحدهای مختلفی که کاربر سامانه‌های ما بودند درمورد کیفیت کار ما به مدیریت ارشد سازمان نرسد و این اتفاقی بود که افتاد.

مصاحبه‌کننده: وقتی درمورد کارت افسوس صحبت می‌کردیم، شما گفتید شهرداری از خانم فروغی بابت پیگیری زیادش چغلی می‌کرد. برای من جالب است کمی بیشتر بدانم که در شهرداری پشت ‌سر کمیتهٔ شفافیت چه حرف‌هایی می‌زدند. کلاً نگاه کارکنان شهرداری به کمیتهٔ شفافیت و فعالیت‌هایش چه بود؟

اکبری: در شهرداری دو نگاه کلی نسبت به کمیتهٔ شفافیت وجود داشت، عده‌ای موافق بودند و عده‌ای مخالف. آن‌ها که موافق بودند که موافق بودند. ولی مخالف‌ها دو دسته می‌شدند؛ یک‌سری با اصل شفافیت مخالف بودند و این را خیلی راحت در جلسه هم می‌گفتند و از کسی ابایی نداشتند. مثلاً طرف برمی‌گشت می‌گفت دیتای املاک من نباید وارد سیستم شود یا دیتای این قرارداد من نباید وارد شود یا من دیتای این چهار کارگزار را در سیستم نمی‌زنم اما بقیه را می‌زنم. تو اگر از فلان کس -که جایگاه بالاتری دارد- دستور بگیری، آن وقت من دیتا را کامل وارد می‌کنم.

دستهٔ دیگر مخالفان کسانی بودند که به‌خاطر دردسرهای سامانه‌ای‌کردن و تأثیری که بر حجم و روال کارشان می‌گذاشت مخالفت می‌کردند. مثلاً می‌رفتی نحوهٔ کار با سیستم را به یک کارشناس یاد بدهی، می‌گفت وای، کارم را سخت کردی! اصلاً چرا باید ما این کار را سامانه‌ای کنیم؟ چه دلیلی دارد؟ حالا ما باید کلی به او توضیح می‌دادیم که سامانه‌ای‌شدن این آثار مثبت را دارد و این‌جوری روال را بهبود می‌دهد و درنهایت برای کار خودت بهتر می‌شود. آن‌هایی که با اصل شفافیت مخالف بودند به‌هیچ‌وجه توجیه‌پذیر نبودند؛ آن‌ها دلایل خودشان را برای عدم همراهی داشتند و درمورد آن‌ها نمی‌توانستی کاری کنی. ولی این گروه دوم مخالفان را می‌توانستیم تا حدی آرام و با خودمان همراه کنیم.

تیم شفافیت خیلی زحمت کشیدند. حالا چه خانم آروین که سینهٔ خود را سپر کرده بود و خیلی از مسئولیت‌ها را قبول می‌کرد، چه نماینده‌هایشان. از تیم شفافیت ما با خانم فروغی مستقیماً در ارتباط بودیم. خداوکیلی خیلی زحمت کشید. از نظر من او فرد باهوش و بااستعدادی بود که سعی می‌کرد با تمام نیرو و تلاش از قضایا سر دربیاورد و bottleneckها و گلوگاه‌ها را شناسایی کند و هرکاری که لازم است بکند تا مشکلات و بی‌عدالتی‌هایی که در سیستم وجود دارد شناسایی شود، کاهش پیدا کند و جلوی راه‌های دررو هم گرفته شود. خیلی خیلی تلاش کرد و انرژی‌ای که گذاشت قابل تقدیر بود. در این مسیر با برخوردهای آزادهندهٔ زیادی هم روبه‌رو بود. مثلاً بعضی‌ها ابایی نداشتند که در صورت او بگویند تو چرا فلان موضوع را پیگیری می‌کنی؟ چه حقی داری از کارشناس من بخواهی این کار را انجام بدهد یا او را بازخواست کنی که چرا این کار را انجام داد یا نداد؟ اصلاً من گفتم انجام ندهد. اصلاً برو از بالادستی دستور بگیر.

خانم فروغی و به‌طور کلی تیم شفافیت زیاد با موقعیت‌های این‌چنینی مواجه بودند، این در حالی بود که بحث شفافیت به‌جز فحش و فضاحت آوردهٔ دیگری برای آن‌ها نداشت، جز منافعی که می‌توانست برایشان به‌عنوان یک شهروند و به‌طور غیرمستقیم داشته باشد. من گاهی واقعاً دلم برای خانم فروغی می‌سوخت و و یک‌سری کارها را صرفاً به دلیل علاقهٔ خودم به او و تلاشی که می‌کرد انجام می‌دادم. یعنی چون خانم فروغی اصرار به انجام برخی اقدامات داشت، من هم به او می‌گفتم تا وقتی که من اینجا هستم نمی‌گذارم کار دیگری شود، درحالی‌که می‌دانستم فلان اقدام نتیجه‌ای ندارد و بر فرض هم که انجام شود، دو روز دیگر که سرت را برگردانی همه‌چیز سر جای قبلی برمی‌گردد. به‌هرحال ما هم چون سامانه‌ها دستمان بود، تا حدی قدرت داشتیم که در برابر فشارها و مخالفت‌ها خم بشویم یا خم نشویم، بایستیم یا نایستیم. در بعضی موارد هم کاری از دست ما برنمی‌آمد، مثل آن مثالی که درمورد جلسات طراحی فرایند زدم. وقتی در جلسه بر سر مراحل، تأییدات موردنیاز و حق‌امضاها به توافق می‌رسیدند، ما موظف بودیم همان را پیاده‌سازی کنیم و کار دیگری از دستمان برنمی‌آمد، ولی تا جایی که می‌شد جلوی یک‌سری موارد که به‌عنوان راه‌‌دررو از آن استفاده می‌کردند می‌ایستادیم و سعی می‌کردیم به‌صورت سامانه‌ای جلوی آن را بگیریم یا حداقل به تیم شفافیت اطلاع دهیم که چنین راه‌دررویی وجود دارد. به‌شان می‌گفتیم از ما نشنیده بگیرید، اما چنین موردی در سامانه وجود دارد. خودتان هر جور صلاح می‌دانید برخورد کنید.

مصاحبه‌کننده: پس یعنی ویژگی‌های شخصیتی اعضای تیم شفافیت و آن خلوصشان که به شما ثابت شده بود باعث می‌‌شد با این تیم همکاری کنید؟

اکبری: بله، دقیقاً به همین دلیل که ثابت شده بود. آدم اوایل کار اعتماد ندارد، ولی کم‌کم آن‌قدر این ویژگی‌ها را در آن‌ها می‌دیدی -واقعاً خالصانه تا پاسی از شب کار می‌کردند- که آدم می‌گفت حتی اگر اعتقادی هم به کاری که از من می‌خواهند نداشته باشم، حداقل به‌خاطر خود این‌ها باید موافقت کنم. بعضی اوقات هم آدم در کمال ناامیدی یک کاری را انجام می‌دهد تا ببیند نتیجه چه می‌شود. بااین‌حال واقعاً شخصیت اعضای این تیم خیلی تأثیرگذار بود در اینکه به ما انرژی بدهد و ما را همراه کند.

البته بعضی‌ها هم جلوی آن‌ها می‌ایستادند، چون از اساس با اقدامات این تیم مخالف بودند. می‌خواستند بایستند و می‌ایستادند و برای آن‌ها فرقی نمی‌کرد که با چه کسی طرف باشند. ولی برای کسی که می‌خواهد همراه شود، خلوص و تلاش بسیار ایشان منشأ انرژی و دلگرمی بود.

مصاحبه‌کننده: شما صرفاً با خانم فروغی در ارتباط بودید؟

اکبری: در بیشتر موارد بله، چون ایشان نمایندهٔ خانم آروین در حوزه‌های مالی و معاملات بود و تقریباً مسئولیت همۀ کارهای این دو حوزه با خودش بود، هم ابلاغ اینکه فلان کار باید انجام شود، هم اینکه اجرا را درنهایت ببیند و تأیید کند، هم اینکه بعد از اجرا خروجی را کنترل کند؛ مثلاً برود تمام قراردادها را نگاه کند، برود تمام سامانه را بالاپایین کند و ببیند حالا این کار که اجرا شده و شهرداری هم گفته ما هم انجام دادیم، آیا واقعاً این دیتایی که الان روی سامانه نشسته معقول است یا صرفاً برای اینکه یک چیزی در جلسات نشان داده باشند، یک ادعایی کرده‌اند. البته درنهایت نتایج این‌ بررسی‌ها در جلسات مدیریتی‌ای که خود خانم آروین به همراه رؤسای ارشد شهرداری -در حد مدیران عامل و معاونان شهردار- حضور داشتند مطرح می‌شد. بهتر است این‌طور بگویم اول یک‌سری جلسات مدیریتی برگزار می‌شد و آن‌ها تأیید می‌کردند که باید فلان اتفاق بیفتد. بعد جلساتی در سطح مدیران میانی و کارشناسان برگزار می‌شد که دستورات مدیریتی تجزیه ‌و تحلیل شود و طراحی‌اش مشخص شود، و بعد پیاده‌سازی شود و بعد از پیاده‌سازی هم درنهایت اجرا شود.

یکی از بزرگ‌ترین افسوس‌های من به‌خاطر انرژی آن تیم بود که هدر رفت. به‌شخصه برای من همکاری با تیم شفافیت یادگیری‌های زیادی در حوزهٔ تخصصی خودم یعنی آی‌تی داشت و خوب بود؛ از نظر فنی چیزهای زیادی یاد گرفتم، مثل بحث پیاده‌سازی امضای الکترونیک. به‌لحاظ آشنایی با بیزنس‌های سازمان هم، فرایندهای حقوقی و مالی را یاد گرفتم. ضمن اینکه ما مجری بودیم و بنابراین چه این کار و چه هر کار دیگری را که به ما محول می‌کردند باید انجام می‌دادیم. البته که به‌عنوان یک فرد ترجیح می‌دهم کاری که انجام می‌دهم مثمرثمر باشد و صرفاً به‌خاطر درآمدی که دارد یک کار را انجام ندهم؛ به‌هرحال آدم ترجیح می‌دهد کاری را انجام دهد که با دیدن نتایجش ذوق کند. اما جدای از بحث شخصی، بیشترین افسوسم این بود که اعضای تیم شفافیت واقعاً «بی‌مزد بود و منت هرخدمتی که کردند»[۲]؛در عین آنکه با مقاومت زیادی روبه‌رو بودند، تلاشِ بسیاری کردند و آخرسر هم شاید کسی از ما تشکر می‌کرد، ولی به این‌ها یک «دستت درد نکند» هم نمی‌گفتند. تازه همه از دستشان شاکی بودند. حتی وقتی که دیتایی روی سایت می‌رفت و منتشر می‌شد و مردم هم می‌دیدند، باز هم کسی به این‌ها نمی‌گفت دستت درد نکند، ما دیدیم و در جریان قرار گرفتیم. اگر کار یک ذره بالاوپایین می‌‌شد این بنده‌خداها از چندین جبهه تحت فشار قرار می‌گرفتند، چه از طرف مردمی که به ‌هرحال به‌واسطهٔ‌تلاش همین آدم‌ها یک امکانی در اختیارشان قرار گرفته بود، چه از طرف خبرنگارانی که دیتا را رصد می‌کردند. ببینید، کاری که انجام شد به‌هرحال قدم بزرگی بود در راستای شفافیت و در جریان قراردادن مردم نسبت به امورات دولتی. این امورات دولتی دقیقاً مثل یک جعبه‌سیاه است. حتی ما هم که داخلِ مجموعه هستیم خیلی از مسائل را نمی‌دانیم، چه برسد به مردمی که آن بیرون هستند. ولی با راه‌افتادن سایت شفاف یک دورنمایی از امورات دولتی دستشان آمد. ولی باز آن‌ها از یک طرف شاکی بودند و شکایت می‌کردند که چرا چنین قراردادی بسته شده، چرا فلان شده، و از طرف دیگر هم آن سازمان متولی که قراردادش سروصدا کرده بود شاکی می‌شد و جوابش را تیم شفافیت باید می‌داد.

مصاحبه‌کننده: برویم کارت بعدی؟

اکبری: تعجب و جاخوردن. بعضی اوقات از این حجم از عدم‌ شفافیت و این حجم از قباحت که علناً می‌گفتند من نمی‌خواهم شفاف شوم جا می‌خوردم. واقعاً بعضی اوقات انتظار نداشتم این‌قدر رک بگویند که من نمی‌خواهم شفاف باشم.

مصاحبه‌کننده: مثالی در خاطرتان هست؟

اکبری: در رابطه با سامانهٔ مالی این اتفاق سابقه‌دار بود. مثلاً می‌گفتند حاضرم از سامانۀ مالی استفاده کنم به این شرط که اطلاعات این چهار کارگزارم را ثبت نکنم، یا حاضرم همۀ قراردادها را داخل سامانه قرار دهم، به‌جز این چهارتا قرارداد. خواسته‌شان این بود که در برخی موارد برایشان استثنا قائل شویم یا از آن بدتر، از اساس می‌گفتند نمی‌خواهیم از سامانه استفاده کنیم. می‌گفتند چرا باید یک نفر که آن‌طرف نشسته، به‌عنوان حسابرس من، بتواند با زدن یک دکمه همهٔ گزارش‌هایی که می‌خواهد را بگیرد؟ باید اول به من درخواست بدهد و من به او دسترسی بدهم.

مصاحبه‌کننده: اگر در نام‌بردن از واحدها معذوریت ندارید می‌توانید واحدهایی که کلاً زیر بار نمی‌رفتند را نام ببرید؟

اکبری: خیلی از واحدها بودند، از سازمان املاک گرفته تا شرکت مترو و خیلی‌های دیگر. راحت‌تر است بگوییم آن‌‌هایی که همکاری می‌کردند کدام‌ها بودند. تعداد واحدهایی که می‌گفتند در یک‌سری موارد برایمان استثنا قائل شوید یا می‌گفتند اصلاً نمی‌خواهیم از سامانه استفاده کنیم خیلی بیشتر بود. بعضی‌ها نهایتاً با یک تغییر کوچک، مثل اینکه مجاز باشند بعضی‌ دیتاها را وارد کنند و بعضی را وارد نکنند، کارشان حل می‌شد. بعضی‌ها هم کلاً می‌گفتند نمی‌خواهیم روی سامانهٔ مرکزی بیاییم. تعدادی از مدیران علناً می‌گفتند نمی‌خواهیم. تعدادی دیگر هم که به آن اندازه قباحت نداشتند یا رویشان نمی‌شد که این را علنی بگویند، خودشان و زیرمجموعه‌هایشان به روش‌های غیرمستقیم دستورات را می‌پیچاندند. ببینید، کار تیم شفافیت فقط به انتشار دیتا روی سامانۀ شفافیت خلاصه نمی‌شد و بحث هوشمندسازی و سیستمی‌کردن و اتوماسیون و این‌جور چیزها را هم در بر می‌گرفت و مثلاً بحث سامان‌دهی اطلاعات املاک را هم پوشش می‌داد. کار توسعه و راه‌اندازی سامانۀ جامع املاک هم از شانس بد افتاده بود به تیم ما. سازمان املاک از جمله واحدهایی بود که علناً می‌گفت نمی‌خواهیم روی سامانهٔ مرکزی بیایم.

مصاحبه‌کننده: تکنیک‌های پیچاندن دستورات چه بود؟

اکبری: تکنیک‌های مختلفی وجود داشت. یک تکنیک این بود که از سامانه ایراد بگیرند؛ مثلاً اینکه اینجای سامانه راست است، اینجا کج است، سامانه قابلیت ثبت دیتای ما را ندارد و از این‌جور بهانه‌ها. تکنیک دیگر این بود که در جلسات تجزیه ‌و تحلیل فرایند -که پیش‌تر به آن اشاره کردم- آن‌قدر ان‌قلت بیاورند تا نشود به یک جمع‌بندی رسید. واقعاً اینکه جمع‌بندی کنیم و به یک نتیجۀ واحد برسیم که مراحل این فرایند این‌هاست و اطلاعات مدنظر هم این‌هاست کار دشواری بود. ممکن است برای شما تعجب‌آور باشد؛ به‌هرحال وقتی کاری به‌صورت سنتی و دستی دارد انجام می‌شود، پس قطعاً می‌شود آن را به‌صورت سامانه‌ای هم انجام داد. مثلاً اطلاعات موردنیاز برای ثبت سامانه‌ایِ یک ملک، قاعدتاً، خارج از آیتم‌هایی که در فرم‌های کاغذی مربوطه هست نیست. ولی نمی‌دانم چرا اسم سامانه که می‌آمد کلاً همه یا نمی‌دانستند چه اتفاقی دارد می‌افتد یا مراحل کار شکل پیچیده‌ای به خودش می‌گرفت یا خردخرد یادشان می‌آمد که مراحل از چه قرار است و کلاً جوری می‌شد که اصلاً نمی‌شد فرایند را سامانه‌ای کرد. وقتی‌هایی که می‌دیدند ما دست روی یکی از گلوگاه‌ها گذاشته‌ایم، مخصوصاً ان‌قلت می‌آوردند که نه، تا کل ورک‌فلو درنیامده باشد و تا ریز فیلدهای اطلاعاتی درنیامده باشد و تا همهٔ این‌ها کاملاً در سامانه پیاده‌سازی نشده باشد ما نمی‌توانیم در سامانه دیتا وارد کنیم. سازمان املاک حاضر بود پرونده‌هایشان -که مدت‌ها بود متوقف مانده بود و با ثبت در سامانه امکان پیگیری و رفع موانع و نواقص آن‌ها بیشتر می‌شد- یک گوشه بخوابد و دست یک نفر بماند ولی در سامانه دیتا وارد نکنند.

مصاحبه‌کننده: گفتید برخی خیلی روشن و علنی می‌گفتند نمی‌خواهیم شفاف شویم.

اکبری: بعضی‌ها این‌طوری می‌گفتند، آن‌هایی که مدیران ارشدتری بودند و قدرتش را داشتند.

مصاحبه‌کننده: به شما که سازمان فاوا بودید با این صراحت می‌گفتند یا به شورا هم می‌گفتند؟

اکبری: خیلی راحت در جلسه با عضو شورا این حرف را می‌زدند. یک‌سری هم که آشنا بودند و ما را می‌شناختند به‌ٌصورت غیررسمی به ما می‌گفتند ببین من اصلاً اجازه ندارم این دیتا را وارد سامانه کنم، این را از من نخواه. به من گفته‌اند این اتفاق نیفتند پس من هم نمی‌توانم این کار را بکنم. دلیل مقاومتم این است.

ما، به‌عنوان سازمان فاوا، رضایت کاربران برایمان مهم بود و تلاش می‌کردیم با سامانه‌ای‌کردن، کارهایشان را یک‌جوری تسهیل کنیم که هرطور شده دیتا را وارد سامانه کنند. واقعیت این است که سامانه‌ای‌شدن، جدای از بحث شفافیت، خیلی‌ به آن‌ها کمک می‌کند. شاید همان مدیران داخلیِ مقاوم هم درمجموع تا حدی با استفاده از سامانه موافق بودند، ولی یک جاهایی خط قرمزشان بود و آنجا دیگر مخالفت می‌کردند. جایی که ما دستور از بالا داشتیم، به‌هرحال باید سامانه را مطابق با دستور راه می‌انداختیم، اما همان موقع هم تلاش می‌کردیم تا جای ممکن کار برای واحد اجرایی تسهیل شود و به ‌هرحال آن‌ها هم از ما تشکر می‌کردند؛ می‌دانستند که دستور انجام کار از جای دیگری آمده و اگر در مواردی نمی‌خواهند زیر بار دستور بروند، باید مخالفتشان را جای دیگری ببرند.

مصاحبه‌کننده: پس یعنی آن مخالفت‌های علنی را در جلساتی که با حضور کمیتهٔ شفافیت برگزاری می‌شد ابراز نمی‌کردند؟

اکبری: دو حالت بود. تا جایی که حضور ذهن دارم، یکی‌-دو بار شد که مدیر ارشد یا مدیرعامل یکی از سازمان‌ها یا شرکت‌ها در جلسه‌ای که نمایندهٔ کمیتهٔ شفافیت یا حتی خود خانم آروین حضور داشت گفت که نه، اصلاً من نمی‌خواهم فلان دیتا در سامانه بیاید. اگر می‌توانی دستور فلان مقام بالاتر را بگیر که این کار انجام شود. چند باری هم شد که مثلاً گفتند از من نشنیده بگیر، اما مدیر من به من گفته دیتای این چند کار را در سامانه وارد نکنید و بقیه را وارد کنید و به همین خاطر من این‌ها را نمی‌توانم وارد کنم. اگر این موارد را استثنا کنید کار انجام می‌شود.

مصاحبه‌کننده: کارت بعد.

اکبری: نمی‌خواهم ادامه بدهم. بعضی وقت‌ها که می‌دیدم تلاش‌ها بیهوده است و شب تا صبح تلاش می‌کردم و فردا نتایج تلاشم به باد می‌رفت، این احساس را داشتم. چند بار همین سامانۀ شفاف در همان بازه‌ای که مدیریت قبلی (همزمان با دورهٔ پنجم شورا) سر کار بود هم قطع و وصل شد. آن‌موقع‌ها شاید خیلی ناراحت می‌شدم و با خودم می‌گفتم واقعاً این کاری که می‌کنم به چه دردی می‌خورد و چه نتیجه‌ای دارد؟ با‌این‌حال، وقتی آدم روحیۀ تیم شفافیت را می‌دید انرژی می‌گرفت. با خودم می‌گفتم ایرادی ندارد، ما کاری را که می‌خواهند انجام می‌دهیم، بگذار به خودشان هم ثابت شود که نتیجه‌ای ندارد، شاید هم برعکس، به من ثابت شود که نتیجه می‌دهد.

کارت بعدی، رضایت. درخصوص راه‌اندازی سامانۀ صورت‌وضعیت‌ها احساس رضایت داشتم. خب، اتوماسیون اداری در شهرداری‌های شهرهای غیر از تهران هم وجود داشت و بقیۀ سامانه‌ها مثل سامانهٔ مالی را هم جسته‌گریخته داشتند. حتی سامانهٔ قراردادها را هم می‌دانستم که بعضی جاها دارند. ولی سامانۀ صورت‌وضعیت‌ها برای اولین بار در کل شهرداری‌ها بود که راه می‌افتاد و به همین خاطر جزء مواردی بود که به من احساس رضایت می‌داد. البته این احساس رضایت با توجه به واکنش‌ها کم‌ و زیاد می‌شد. اگر کسی با ما همکاری می‌کرد، خوشحال و راضی می‌شدیم و انرژی می‌گرفتیم. اگر کسی، علنی یا غیرعلنی، مخالفت و مقاومت می‌کرد، ناراضی و ناراحت می‌شدیم. همراه با آن، گاهی افسوس می‌خوردیم و گاهی عصبانی می‌شدیم. وقتی سامانه را می‌نوشتیم و بالا می‌آمد، اگر کاربر راضی بود ما هم راضی و خوشحال بودیم که کار دارد نتیجه می‌دهد. اما وقتی فردایش می‌‌آمدند و می‌گفتند سامانه را بیاورید پایین یا این تغییرات را در آن اعمال کنید، یا وقتی سامانه به یک باگی برمی‌خورد، ناراضی می‌شدیم. کار بالا و پایین داشت، ولی درکل قدم خوبی در راستای سامانه‌ای و الکترونیکی‌ کردن و شفافیت فرایندها برداشته شد و به نظر من جزء برنامه‌هایی است که می‌شود آن را ادامه داد و به نتیجه رساند. ولی لازم است به یک نکته هم اشاره کنم که فرایند کار خیلی شخص‌‌محور بود. متأسفانه کلاً روندی که در کشور ما وجود دارد شدیداً قهرمان‌پرورانه است و سیستم‌محور نیست. مثلاً همین پروژهٔ شفافیت را ببینید؛ یک تیمی آمد که خالص بود و اراده کرد و تلاش کرد که این اتفاق بیفتد. اما سیستمِ شهرداری واقعاً مانع بود. یک فرایند سیستمی وجود نداشت که همه را مجبور به همراهی با شفافیت کند. در هر قسمتی یکی-دو نفر آدم باوجدان حضور داشتند که کمک می‌کردند و می‌شدند قهرمان داستان. اما درکل، سیستمی که ناظر باشد، جلوی مخالفان بایستد و برای آن‌ها عواقبی در پی داشته باشد وجود نداشت. در برخی امور که چنین سیستمی وجود داشت کارها پیش می‌رفت. یادم می‌آید شورا یکی‌-دو تا از مدیران را به‌خاطر مخالفت‌هایشان با مصوبات شورا عوض کرد. یک‌دفعه همه ترسیدند و سایر مخالفان هم دیگر مخالفتشان را علنی نمی‌کردند. ولی متأسفانه به‌طور کلی ما در همۀ کارها، حتی در فوتبال، به‌سمت قهرمان‌‌پروری پیش می‌رویم و یک روند و فرایند سیستمی نداریم. نمونه‌اش همین بحث تغییر ساعت که امسال برخلاف همیشه اتفاق نیفتاد. خب مشابه این تصمیم را سال‌ها پیش هم گرفته بودند، اما اصلاً انگار همه یادشان رفته بود که آن‌موقع به چه مشکلاتی برخوردند. غیر از بحث هزینۀ انرژی و این چیزها، خود ما به مشکلات فراوانی برخوردیم. من در حوزۀ کاری جدیدم در سازمان فاوا کاملاً با سرورها در ارتباط هستم. همۀ آن‌ها محصول آمریکا و کشورهای خارجی است و تایم زون تعریف‌شدهٔ آن‌ها به ما نمی‌خورد و همین تغییرندادن ساعت مشکلات زیادی برای سرورهای ما به وجود آورد. من تازه به این حوزه آمده‌ام و اولین بار بود داشتم با این مشکلات مواجه می‌شدم، ولی سایر همکارانم که قدیمی‌تر بودند و در دورۀ قبلی که این اتفاق افتاده بود هم حضور داشتند، می‌گفتند آن‌ موقع هم این مشکلات پیش آمده. ولی انگار در سطح مدیریت این بحث‌ها مطرح نبود و تجربهٔ دفعهٔ قبل هیچ‌جا اندوخته نشده بود تا چراغ راه و توشۀ راه دیگران باشد. اصلاً انگار حافظۀ تاریخیِ افرادِ تصمیم‌گیر پاک شده بود. برای این تلاشی هم که در راستای شفافیت و الکترونیکی‌کردن شد و تا اینجا رسید، در حوزه‌های مختلف گام‌های خوبی برداشته شد و نتایج خوبی هم به دست آمد، ولی سؤال این است که آیا چیزی از این می‌مانَد؟ یکی از نگرانی‌های من که به همین فقدان سیستم مربوط می‌شود این است که دانشی که تیم شفافیت در حوزه‌های مختلف از جمله مالی، املاک، تأمین‌کنندگان و بقیۀ موارد کسب کرد و پیشینه‌‌ای که پیدا کرد چه می‌شود؟ نگرانی‌ام این است که آیا این دانش می‌مانَد؟ آیا راهگشا می‌شود؟ هیچ داکیومنتی از این می‌مانَد که بعداً کسی به آن رجوع کند و نخواهد از صفر، شروع و آزمون‌وخطا کند؟ نمی‌دانم. ما معمولاً کارهایمان سیستم‌محور نیست و اگر هم کار خوبی انجام می‌شود متکی به ارادۀ شخصیِ آدم‌هاست و یک سیستم و قانونی بالای کار نیست، به همین دلیل آن شخص که می‌رود و آن تیم که می‌‌روند، هیچ‌چیزی از آن کار باقی نمی‌مانَد. امور دوباره به روال سابق برمی‌گردد و یک افسوس بزرگ برای ما به جا می‌ماند.

مصاحبه‌کننده: حوزۀ کاری شما چرا تغییر کرد؟ خودتان خواستید؟

اکبری: بله، خودم خواستم. یکی از دلایلش همان است که گفتم و آن اینکه متأسفانه اهمیت رضایت کاربران برای تیم ما داشت خیلی کمرنگ می‌شد. واقعاً دوست نداشتم به این اعتراف کنم، اما آن تئوریِ «راه بینداز، جا بینداز» واقعاً تنها قاعده‌ای است که در شهرداری کارایی دارد. البته باید این را هم در نظر بگیریم که کارمندانِ فعلیِ شهرداری را نمی‌شود با کارمندان ده سال پیش مقایسه کرد؛ سطح‌ توقع‌ها بالاست. به‌هرحال شرکت‌های خصوصی توانسته‌اند سامانه‌های باکیفیتی ارائه بدهند و این کارمندان هم بی‌خبر نیستند و آن سامانه‌ها را دیده‌اند و بنابراین نمی‌‌توانی آن‌ها را با حداقل‌ها راضی کنی. درواقع نمی‌شود با عجله کار کرد؛ باید یک بازۀ زمانیِ مقبولی وجود داشته باشد که، با خیال راحت ولی به‌شکل برنامه‌ریزی‌شده، یک تیم سیستم‌محور بیایند پروژه را دست بگیرند، کار را استارت بزنند و به یک جایی برسانند و بعد بروند برای راه‌اندازی. اما تصور این بود که ما هیچ‌وقت به این الگوی کارآمد نخواهیم رسید، چون نیازمند برنامه‌های بلندمدت است و قطعاً بیشتر از چهار سال، یعنی حداکثر زمانی که یک تیم یا یک مدیریت ارشدِ سیاست‌گذار کار را در دست دارد، به طول می‌انجامد. تازه اگر یادتان باشد در دورهٔ قبل شهردار، که مقام ارشد در سیاست‌گذاری محسوب می‌شود، پشت‌سرهم عوض می‌شد. بعد از آمدن آقای حناچی شرایط یک ذره استیبل شد. به‌طور کلی با هر بار تغییر شهردار و به‌تبع آن، تغییر از بالا تا پایین مدیران، سیاست‌های کلی و سیاست‌های خرد در مجموعه تغییر می‌کند و دورۀ زمانی چهارساله هم خیلی کوتاه است. تا طرف بیاید شناخت پیدا کند و کاری انجام دهد، دوره‌اش تمام شده. اصلاً دوست ندارم دوباره این جمله را بگویم، شاید هم جایش نباشد و شاید هم اصلاً نباید بگویم، ولی متأسفانه این‌طوری شده که چون فرصت ندارند کاری کنند و می‌دانند دورۀ بعد هم نیستند، فقط می‌خواهند بار خودشان را ببندند و بروند. منظورم اصلاً این نیست که آدم‌های خوب یا افراد دلسوز وجود ندارند؛ اتفاقاً دارم همین را می‌گویم که این شرایط قهرمان‌پرور است. سیستم به‌نحوی نیست که اگر این تیم چهار سال بعد رفت و یک تیم دیگر آمد، ملزم باشد ادامۀ کار این‌ها را انجام دهد. ما باید برنامۀ بلندمدت داشته باشیم تا هم کارها بی‌‌نتیجه نماند، هم انگیزه‌ها زیاد شود و هم تجربه‌ها از بین نرود.

مصاحبه‌کننده: هنوز متوجه نشده‌ام که چرا جای خودتان را عوض کردید.

اکبری: برای شخص خود من فشار کاری خیلی زیاد بود و دلیل دیگرش هم یک‌سری مسائل خیلی کوچک و داخلیِ تیم خودمان بود و به پروژۀ شفافیت ربطی نداشت.

مصاحبه‌کننده: یعنی مثلاً این‌طوری نبود که همراهی شما با پروژۀ شفافیت برایتان پوئن منفی داشته باشد و بگویند این فرد خیلی به تیم شفافیت نزدیک بود پس کنار بگذاریمش؟

اکبری: نه واقعاً. ممکن است از دید کسی مثل خانم فروغی ماجرا این‌طور بود که من داشتم با ایشان و با تیم شفافیت همکاری می‌کردم، ولی به‌صورت کلی و از دید رئیس خودم، این‌گونه بود که دارم با تیم داخلی خودمان همکاری می‌کنم، چون می‌خواهم کار به ثمر بنشیند و آن چیزی که برایمان دستورالعمل شده انجام شود. پس قاعدتاً رئیسم از من راضی بود، چون من می‌خواستم کاری که بر عهدهٔ تیممان بود تحقق پیدا کند. از دید سایر کارکنان شهرداری هم این‌گونه بود که من می‌خواهم رضایت آن‌ها هم به‌گونه‌ای جلب شود، نه لزوماً به این معنا که ما هر طور که آن‌ها بخواهند قوانین را در سامانه پیاده‌سازی کنیم، بلکه به این معنا که یک سامانهٔ معقولی در اختیار آن‌ها قرار داده شود که حداقلِ باگ را داشته باشد. ممکن بود فرداروزی بیایند در جلسه و آن باگ‌ها را دستمایه کنند و جلوی ما بایستند و بگویند این سامانهٔ شما که این‌قدر حامی آن هستید و راه‌اندازی و اجرایش را ضروری می‌دانید فلان مشکلات را دارد. من این باگ‌ها را در اسرع وقت به تیم توسعه ارجاع و رفع آن‌ها را پیگیری می‌کردم و موارد مربوط به انتقال صحیح اطلاعات از سامانهٔ قدیم به جدید یا اصلاح مشکلات داده‌ای ناشی از باگ‌ها را هم در اسرع وقت با همکاری تیم پشتیبانی انجام می دادم تا حداقل آن کارشناسی که مجبور بود با آن سامانه کار کند راحت‌تر کارش را انجام دهد. شاید آن مدیری که با شفافیت مشکل داشت و نمی‌خواست آن کار را انجام دهد از من خوشش هم نمی‌آمد و شاید در جلسه هم جلوی من می‌ایستاد و با من بحث‌وجدل می‌کرد، یعنی او دلیل و برهان می‌آورد که سامانهٔ تو خوب نیست و من می‌گفتم نه، فلان مزایا را دارد -هرچند اگر با دید کلی نگاه کنیم، مدیران آن‌شکلی کمتر هستند و کلاً مسئلۀ من با آن‌ها نبود- اما کارشناسانی که با سامانه کار می‌کردند و منافع آن مدیر را نداشتند، اگر غر می‌زدند یا ناراحتی و مخالفت و مقاومتی می‌کردند، فقط از این باب بود که سامانه اذیتشان می‌کرد. خب من سعی می‌کردم آن بار را از روی دوش آن‌ها بردارم. پس تعداد افرادی که از کار من راضی بودند بیشتر از مخالفان بود. بنابراین تغییر حوزۀ کاری من ارتباطی با قضیهٔ شفافیت نداشت. این یک تصمیم شخصی بود و تا حدی به اختلاف‌نظرهای من با مدیر داخلی‌مان برمی‌گشت. حتی در ابتدا اجازه نمی‌دادند که جایم را تغییر دهم. مجبور شدم از طریق مدیریت ارشدتر بخش خودمان اقدام کنم و جابه‌جا شوم. من و مدیر تیممان از نظر هندل‌کردن منابع انسانی و منابع داخلی خودمان گاهی با همدیگر اختلاف داشتیم. شیوۀ من این‌گونه بود که خروجی کار ما باید ملموس و قابل‌اتکا و قابل‌ارائه باشد. مخالف این بودم که صرفاً یک چیزهایی به نمایش گذاشته شود و دائماً کیفیت همان چیزها هم کم و کمتر شود. به‌طور کلی با گسترشِ بیش‌ازحد و بدون کیفیت حوزه‌های کار مخالف هستم.

کارت بعدی، استرس. کار ما واقعاً خیلی استرس داشت؛ از یک طرف بحث کاربر بود که باید می‌توانستی در جلسات جلوی آن‌ها دربیایی و بهانه‌ای دستشان ندهی که بگویند سامانه فلان مشکل را دارد و ما از آن استفاده نمی‌کنیم. البته که گاهی واقعاً باید به آن‌ها حق می‌دادی، چون سامانه نوپا بود و مشکلاتی داشت، اما این را هم می‌دانستی که دارند این مشکلات را دستاویز می‌کنند. می‌گفتیم خب سامانه نوپاست، اگر کمی همکاری کنید و یک مقدار با آن راه بیایید، مسیرش را طی می‌کند و به یک نتیجه و سرمنزلی می‌رسد. در طرف دیگر هم تیم شفافیت بود که بالاخره باید به آن‌ها هم جواب می‌‌دادی. از هر طرف که نگاه می‌کردی استرس خیلی‌خیلی شدیدی داشت.

مصاحبه‌کننده: استرس کدام بیشتر بود، جواب‌دادن به تیم شفافیت یا جواب‌دادن به واحدهای شهرداری؟

اکبری: راستش از یک طرف من برای کار تیم شفافیت خیلی ارزش قائل بودم؛ خلوصی که داشتند و همچنین موضوع و هدفی که دنبال می‌کردند برایم اهمیت زیادی داشت. از طرف دیگر هم کار آن کارمند ساده و بدون‌رتبه‌ای که شاید هیچ‌کسی در کل شهرداری او را نمی‌شناخت ولی درنهایت او بود که به‌عنوان یوزر با سامانه کار می‌کرد و اطلاعات را وارد سامانه می‌کرد، حالا چه رئیسش می‌گفت اطلاعات را وارد کن و چه می‌گفت نکن، واقعاً کار این کارمند برایم اهمیت و ارزش داشت. بنابراین برای او هم استرس می‌گرفتم که در کاری که دارد می‌کند اذیت نشود. اتفاقاً همین امروز تصادفاً یکی از این افراد را دیدم که مدیر میانی بود و در بخش مالیِ یکی از این سازمان‌های فنی کار می‌کرد. خوب است به‌عنوان نمونه او را مثال بزنم؛ آدم بی‌نهایت دقیقی است و جزء افرادی است که بعد از رفتنش سامانه‌شان تقریباً خوابید. هم روی بیزنس سازمان و هم روی بحث فنی سامانه‌شان مسلط بود، ولی خیلی کمال‌گرا بود و به معنای واقعی کلمه، کل تیم ما را یک بار از دم تیغ خودش گذرانده بود و همه وقتی با او جلسه داشتند دست‌وپایشان می‌لرزید. ولی از طرفی، کارش واقعاً در راستای بهبود عملکرد بود. خودش برنامه‌ای برای امور مالی نوشته بود و سازمانشان از سامانهٔ کوچک او استفاده می‌کردند. برای اینکه روی سامانهٔ مالی ما بیایند، باید سامانهٔ ما، یعنی سامانه‌ای که این‌همه سازمان از آن استفاده می‌کردند، برای این‌ها سفارشی‌سازی می‌شد. این کار خیلی زمان‌بر و سخت بود. از طرف دیگر، چون خودش برنامه‌‌نویس بود و بنابراین هم از نظر برنامه‌نویسی و هم از نظر بیزنسیِ کاملاً بر کار مسلط بود، سطح‌ توقع خیلی بالایی داشت. راضی‌کردن او هم واقعاً استرس‌زا بود و این هم از نظر من مهم بود، چون او هم داشت وظیفه‌اش را انجام می‌داد و می‌خواست بتواند مشابه یک‌سری گزارش‌هایی که تیم شفافیت از منظر شفافیت می‌گرفت را از دید فنی خودش از سامانه بگیرد و برای او این گزارش‌ها اهمیت زیادی داشت. به خود خانم فروغی هم گفته بودم که در اولویت‌بندی من، پیاده‌سازی خواسته‌های او در سامانهٔ مالی، به دلیل ماهیت فنی و اینکه در صورت عدم پیاده‌سازیْ کار جاری سازمانشان مختل می شود، باید بالاتر قرار بگیرد. می‌گفتم در زمان بستن حساب‌ها اگر نتوانند حساب‌هایشان را ببنندد و سر زمان مشخص مثلاً به حسابرسی یا امور مجامع گزارش بدهند، سازمانشان جریمه می‌شود و مشکلات و تبعات زیادی برایشان دارد. حتی اصلاً ممکن است در این صورت دیگر کلاً از سامانهٔ ما استفاده نکنند.خب این عواقب خیلی سنگین بود. اینکه انرژی کل تیم هدر می‌رفت به کنار، مسئلهٔ دیگر این بود که یک کاری انجام شده بود و به‌بدبختی راضی‌شان کرده بودیم که بیایند از سامانه استفاده کنند و کار را سامانه‌ای کنند تا ما آرام‌آرام به بُعد شفافیتش برسیم؛ اگر او کارش لنگ می‌ماند، کار شفافیت هم از بیخ زیر سؤال می‌رفت.

به همین دلیل، همکاری با این کارشناسان برای شخص من در اولویت بود، هرچند شاید برای مدیریت ما اینکه نشان بدهند ما با تیم شفافیت همراهیم و مخالفت نمی‌کنیم اولویت بیشتری داشت. ولی برای شخص من این‌طور بود که آن کارشناس اگر نتواند حساب‌هایش را جمع کند، باید تا ساعت یک نصفه‌شب بماند، باید روز تعطیلش هم بیاید سر کار، باید از زندگی‌اش بزند، پس من جواب‌گوی آن کارشناس هم هستم. واقعاً هم در بحث مالی بازۀ ساعت کاری گاهی تا ساعت دوی نصفه‌شب، و حتی گاهی بدون بازه، بود و ما می‌گفتیم شیفت ما ته ندارد؛ باید ماند تا زمانی که کار جمع شود و فرقی هم ندارد روز تعطیل باشد یا غیرتعطیل. پس از نظر من اولویت با کار روتین و جاری است؛ کار روتین اول باید انجام شود بعد بخواهی شفافش کنی. وقتی کار روتین درست و تکمیل نیست، دیگر چه چیزی را می‌خواهی شفاف کنی؟ وقتی اطلاعات مالی کامل در سامانه ننشسته باشد عملاً شفافیت هم معنی پیدا نمی‌کند و مثل آیینه‌ای خواهد بود که فقط بخشی از ماجرا را نشان می‌دهد.

مصاحبه‌کننده: این موضوعات را در جلسات کمیته با خانم آروین هم مطرح می‌کردید؟

اکبری: راستش جلسات کمیته خیلی مدیریتی و در سطح مدیریت ارشد بود. کار من در آن جلسات این بود که به‌عنوان یک کارشناس فنی در آنجا پاسخ‌گو باشم. مثلاً اگر می‌خواستند سامانۀ ما را زیر سؤال ببرند یا با ما مخالفت کنند، من در آنجا حاضر بودم که راه‌درروی راحتی برای آنکه بگویند به فلان و بهمان دلیل اطلاعات را در سیستم نمی‌گذاریم پیدا نکنند. ولی این قبیل مسائل را آنجا مطرح نمی‌کردم و بیشتر به خانم فروغی که نمایندۀ خانم آروین بود می‌گفتم. شاید به صلاح تیم ما و شفافیت هم نبود که من بخواهم در جمع به ایشان این‌طور بگویم که، علی‌رغم نظر شما، برای من کارهای دیگری اولویت دارد و اول باید این کارها انجام شود تا بعد کار شما معنا پیدا کند، چون این صحبت بهانه‌ای می شد که اولویت‌بندی‌های تیم شفافیت زیرسؤال رود. معمولاً هم تداخلی بین اولویت‌های تیم شفافیت با اولویت‌های کاری من پیش نمی‌آمد ، ولی مثلاً آن موقع که گفتند سامانهٔ صورت‌وضعیت باید به‌صورت یکپارچه با سامان، مالی و قراردادها راه‌اندازی شود، علناً به مدیریت خودمان گفتم که این کار الان که در پایان سال هستیم مقدور نیست؛ انتهای سال ۹۷ بود. به همین خاطر من را از تیم کنار گذاشتند و گفتند تو خسته شده‌ای، برو در جای دیگری کار کن و ما خودمان این کار را پیش می‌‌بریم. خب من به اندازۀ فهم کارشناسیِ خودم می‌دانستم چه کاری را در چه زمانی می‌توان انجام داد. اگر من این را ندانم که کارشناس خوبی نیستم. اگر ندانم چه ظرفیتی داریم که سرپرست خوبی نیستم. پس این را می‌دانستم که الان موقع بستن حساب‌های مالی است یا الان زمان فلان کار است و این کار باید با روند خودش انجام بشود تا خدشه‌ای به آن وارد نشود و مشکلی پیش نیاید و بعد بتوانیم برویم سراغ بقیۀ چیزها. که اتفاقاً دقیقاً همین اتفاق افتاد و تا بعد از بستن حساب‌ها هیچ کاری پیش نرفت، بهتر است بگویم‌‌ کوچک‌ترین کاری انجام نشد، و اصلاً خودشان هم از تیم شفافیت و معاونت فنی و عمرانی، که متولی سامانهٔ صورت‌وضعیت بود، زمان گرفتند برای بستن حساب‌ها. بعد از آن به من گفتند خب شما استراحتت را کردی، ما هم کار را پیش نبردیم، حالا شما برگرد و ادامۀ کار را انجام بده. ببینید، یک چیزهایی فقط از روی تجربه و دانش انجام می‌شود و همیشه هم زور کارساز نیست. حالا درست است که ما می‌گوییم زور گاهی خوب است -فقط برای مقابله با مخالفان بهانه‌جو و یا شفافیت‌گریز- اما نه زور مقطعی. تأکید خود من بیشتر روی سیستمی‌شدن کار است، یعنی وقتی بنا بر سامانه‌ای‌کردن فرایندهای یک حوزه می‌شود، بستر مناسب عملیاتی‌شدن و الزامات قانونیِ اجرایی‌شدن آن نیز دیده شود و کار در یک بازۀ زمانی مناسب و با یک برنامه‌ریزی بلندمدت پیش رود، نه اینکه نیاز به یک قهرمان فداکار باشد، نه اینکه فورس کنیم که یک تیم بیاید فلان کار را بکند. این کار باعث می‌شود آن کسانی هم که واقعاً خواهان انجام کارند و واقعاً می‌خواهند همراه باشند خودشان را کنار بکشند، چون خودشان را مجبور به پاسخ‌گویی درمورد کاری که خارج از توان و ظرفیت است می‌بینند. همۀ ما آن دوران یک‌سری وظایف روتین و جاری داشتیم که باید انجام می‌دادیم، مثلاً پشتیبانی سامانهٔ مالی و انواع کارهای کارشناسی و … و از طرف دیگر یک‌سری کارهای مضاعف هم بابت پروژهٔ شفافیت به ما اضافه شده بود. در این حین، خب برخی که تکلیفشان مشخص بود و مخالف بودند، و برخی هم همراه بودند. به‌‌هرحال آن وظایف روتین برای هر دو گروه اولویت داشت، چون اصلاً بدون آن‌ها بقیۀ کارها معنی پیدا نمی‌کرد. این بود که خب درعمل اولویت‌بندی‌ها به این ترتیب چیده می‌شد.

برگهٔ آخر، امیدواری. چقدر جالب که کارت امیدواری آخرین کارت است. من هنوز هم امیدوارم؛ امیدوارم تمام زحمت‌های که این تیمی که آمدند کشیدند و همۀ کارهایی که انجام شد و اتفاقاتی که رقم خورد روزی پیش برود. برای بهبود باید امیدوار باشیم و هر کاری که از دستمان برمی‌آید، هرچند کوچک، انجام دهیم، و امیدوار باشیم که افراد دیگری هم همراهی می‌کنند و راه را ادامه می‌دهند تا کار به سرمنزل برسد. با همۀ افسوس‌ها و همۀ ناراحتی‌ها و همۀ مسائلی که بود، من همچنان امید به بهبود دارم و ان‌شاءالله که این مسیر ادامه پیدا می‌کند.

مصاحبه‌کننده: تعدادی سؤال هم برای جمع‌بندی داریم؛ یکی اینکه به نظرتان موقعیتی بود که شفافیت مضر یا در تضاد با منافع عمومی باشد؟

اکبری: در تضاد با منافع عمومی؟ بعید می‌دانم. حداقل تا جایی که حضور ذهن دارم، نه. اگر هم موردی بوده، که واقعاً بعید است، حتماً آن‌قدر مهم یا مشکل‌ساز نبوده که من در خاطرم مانده باشد. بنابراین اقداماتی که انجام گرفت در تضاد با منافع عمومی نبود، اما شاید با منافع برخی افراد یا گروه‌های خاص که چندان کم‌تعداد نبودند و یا شاید مخالف شفافیت بودند مغایرت داشت. البته اینجا هم لزوماً بحث منافع شخصی در میان نبود. مثلاً وقتی می‌خواهید سیستم جدیدی را راه بیندازید، چون در ابتدای راه قرار دارید، بعضی از کارمندان ممکن است برای کار با سیستم جدید به مشکل بربخورند و نتوانند خودشان را با آن وفق دهند، یا اگر سیستم باگ داشته باشد ممکن است نتوانند با آن سروکله بزنند یا حجم کار و زمانی که باید به کار اختصاص دهند بیشتر شود. در این صورت شاید بتوانیم بگوییم شفافیت با منافع این کارمندان در تضاد بود. ولی باز هم نمی‌توانم بگویم اقدامات دورهٔ قبل با منافع عموم مردم ضدیت داشت. به‌خاطر همین هم من تلاش می‌کردم تا، به‌عنوان یک شهروند، تمام کاری را که از دستم برمی‌آید انجام دهم و به همین خاطر هم خلوص تیم شفافیت و اینکه احساس می‌کردم آن‌ها هم همه به‌دنبال منافع عمومی شهروندان هستند و به‌عنوان یک شهروند برای تحقق شفافیت تلاش می‌کنند برایم باارزش و قابل‌تقدیر بود. خلاصه اینکه فکر نمی‌کنم چیزی در تضاد با منافع عموم مردم در فرایندی که ما برای شفافیت طی کردیم بوده باشد.

مصاحبه‌کننده: اگر الان قرار باشد به ابتدای همکاری خود با کمیتهٔ شفافیت برگردید فکر می‌کنید تغییری در تعریف کار یا شیوۀ پیشبرد آن می‌دادید؟

اکبری: من قبل از مصاحبه هم گفتم که سعی می‌کنم کاملاً روراست باشم. من همان موقع هم آن کاری را می‌کردم که واقعاً فکر می‌کردم درست است. در مواردی که غیر از این بود، مثلاً گاهی که اصرار خانم فروغی را به‌عنوان نمایندۀ خانم آروین می‌دیدم که به من می‌گفت فلان کار را انجام بده -من خودم مستقیماً با خانم آروین در ارتباط نبودم- به‌خاطر خلوص‌نیت و هدفی که داشت و تلاشی که می‌کرد، فقط می‌گفتم «باشد، من اعتقادی به این کار ندارم ولی انجامش می‌دهم». گاهی وقت‌ها هم خلاف نظر خانم فروغی کاری را انجام می‌دادم که موجب نارضایتی ایشان می‌شد و مثلاً می‌گفت چرا فلان دسترسی را در سامانه برای شهرداری ایجاد کردید؟ دلایلم را برایش توضیح می‌دادم و می‌پرسیدم آیا درست است کاری کنیم که این‌ها اصلاً از سامانهٔ ما استفاده نکنند؟

مصاحبه‌کننده: چه دسترسی‌ای داده بودید؟

اکبری: منظورم همین دسترسی‌ها و اجازه‌هایی است که می‌گفتند در سامانه برایمان ایجاد کنید، مثل اینکه در فلان‌جا ضرورتی نداشته باشد که امضای الکترونیک بکنند یا فایل پی‌دی‌اف بگذارند. به خانم فروغی می‌گفتم پنج نفر از شهرداری در جلسهٔ برگزاری مناقصه حضور داشته‌اند و نمایندهٔ حراست و بازرسی هم که ناظران جلسه بودند اشکالی به کار وارد نکرده‌اند؛ هیچ‌کس چیزی نگفته است. ضمن اینکه درخواست این تغییرات با تأیید متولیان سامانه یعنی اداره‌کل امور مالی و اداره‌کل حقوقی انجام شده است. در این شرایط چرا ما باید سامانه را ببندیم و کارشان را متوقف کنیم تا بعد همین را بهانه کنند و بگویند ما از سامانه استفاده نکردیم چون خوب نبود؟ به او می‌گفتم تو راضی بودی چنین اتفاقی بیفتد؟ خب ما آن دسترسی‌ها و اجازه‌ها را به‌شان دادیم. یک چنین مواردی هم پیش می‌آمد. درمجموع بعضی از کارها را با اینکه خودم هم راضی نبودم انجام می‌دادم، البته با عنایت به اولویت‌بندی‌ها و اینکه با کار روتین و جاری مردم و امور شهرداری تداخل نداشته باشد و باعث توقف کارها نشود. فکر می‌کنم اگر به گذشته برگردم هم همان مسیر را می‌روم. در این زمینه فکر نمی‌کنم تغییری صورت بدهم.

مصاحبه‌کننده: در تکمیل سؤال قبلی، اگر به گذشته برمی‌گشتید چه پیشنهادی برای کمیتۀ شفافیت و خانم آروین داشتید؟ موردی بود که فکر کنید اگر طور دیگری عمل می‌کردند، حالا چه از حیث تعریف دستورکارها و چه از حیث شیوۀ پیشبرد کارها، بهتر بود؟ در صحبت‌هایتان اشاره‌هایی به بحث اولویت‌ها و مسائلی از این قبیل داشتید. ولی اگر مورد دیگری هم هست بفرمایید.

اکبری: نمی‌خواهم بعد از امیدواری برسم به ناامیدی و افسوس‌خوردن. ولی باید بگویم که ما معمولاً هیچ تجربه‌ای را حفظ نمی‌کنیم و هر کاری هم که انجام می‌شود، اگر فاصله‌ای بیفتد و تیم دیگری بخواهد همان کار را انجام بدهد مجبور است دوباره از صفر شروع کند. بدون حفظ تجربه‌ها و بدون سیستمی‌کردن تغییرات -منظورم از سیستم یک سیستم مکانیزه و سامانه نیست،‌‌ منظورم یک روال سیستمی است که به قاعده و قانون تبدیل شود- ورود به حوزه‌های مختلف و راه‌اندازی سامانه‌ها بدون قوانین و مقررات پشتیبان عملاً بی‌فایده است. بنابراین پیشنهاد من این بود که تعداد حوزه‌های فعالیت کمیته کمتر شود. اگر شفافیت فقط یک در حوزه به‌صورت کامل و درست پی‌ریزی می‌شد، به نظر من بهتر از این بود که در حوزه‌های متعددی سرمایه‌گذاری شود. اگر تغییر رویه‌ها از طریق وضع قوانین و مقرراتی در بالاترین سطح یعنی مصوبهٔ شورا تثبیت می‌شد، نفرات بعدی به‌دشواری می‌توانستند آن رَویه‌ها را تغییر دهند و زیر سؤال ببرند. نمی‌گویم نمی‌توانستند، چون متأسفانه کار نشد ندارد! پس به نظرم بهتر این بود که رویه‌های جدید به‌عنوان قانون و مقررات و به‌قول شما سازوکار تدوین می‌شد، ولو در یک حوزۀ کوچک‌تر. باز می‌گویم که خیلی سعی می‌کنم خودم را امیدوارم کنم، ولی الان ما هیچ داکیومنتی نداریم. حتی شاید باورتان نشود که درخصوص این سامانهٔ مالی و معاملاتِ به این بزرگی هیچ داکیومنتی وجود ندارد. منظورم داکیومنتی کاربردی است که فرایندهای پیاده‌سازی‌شده و مسیر توسعهٔ سامانه را مستند کرده باشد و نشان دهد که این مسیر چطور طی شده و سامانه‌ها چطور به اینجایی که هستند رسیده‌اند. حتی در حوزۀ سامانه‌های مالی و معاملات هم با اینکه برنامه‌نویس‌های خودمان آن را نوشته‌اند و عملیاتش داخل مجموعۀ خودمان انجام شده و پشتیبانی می‌شود، با‌این‌حال اگر زمانی این تیم منحل شود، دیگر هیچ سرنخی از آن نداریم و تیم بعدی تقریباً باید از صفر شروع کند و دوباره تمام این مراحلی که انجام شده را تکرار کند. در جایی مثل شهرداری که همه با هم در ارتباط‌اند و فرایندها در هم تنیده اند، ورک‌فلودرآوردن خیلی دشوار است. کسی مسئولیتش را قبول نمی‌کند و این هم یکی از مسائل تعجب‌آور است؛ از یک طرف می‌‌گویند چرا من را در فرایند نیاوردی، اما از یک طرف حاضر نمی‌شوند به‌صورت رسمی اظهار کنند که در فرایند نقش داشته‌اند. به همین دلیل من معتقدم باید یک قانون و مقرراتی وضع می‌شد و تغییرات حالت سیستمی می‌گرفت، ولی در حوزه‌های محدودتری. نه اینکه درگیر سامانه‌های متعددی شویم که بعد هم به‌راحتی بشود آن‌ها را کنار گذاشت و متأسفانه کار به جایی برسد که اگر بخواهند دوباره به این سامانه‌ها رجوع کنند و آن‌ها را توسعه و ارتقا دهند، هیچ داکیومنت و مستند کاربردی از سامانه‌ها و فرایندها در دسترس نباشد. حداقلش این بود که باید کار داکیومنت‌سازی به‌نحوی انجام می‌شد. این‌همه دانشی که خود خانم فروغی دارد -واقعاً دانش خیلی زیادی دارد چون در حوزه‌های متعددی ورود و اطلاعات کسب کرد- باید ثبت می‌شد، حتی اگر شده به‌‌طور خلاصه و برای اینکه تاریخچه‌ای از فرایندها و مسائل بخش‌های متعدد و مختلف شهرداری داشته باشیم. می‌شد این کار را به‌عنوان یک دفترچۀ راهنما دربارۀ سازوکار شهرداری در نظر بگیریم؛ اگر بخواهیم حرف‌های ایشان را بنویسیم، دفترچۀ مفصلی می‌شود ارائه داد؛ اینکه من صرفاً به خانم فروغی اشاره می‌کنم به این دلیل است که با ایشان خیلی در ارتباط بودم، اما قطعاً راجع به سایر همکارانی که در تیم کمیتهٔ شفافیت بودند نیز همین مسئله وجود دارد که نفر بعد به دانش آموختهٔ این افراد دسترسی ندارد و باید از صفر شروع کند. کلاً ما در بحث داکیومنت‌سازی و سیستمی‌کردن خیلی ضعیفیم. سیستمی‌کردن فقط بالاآوردن یک سامانه نیست. متأسفانه کل این مجموعه، همه، حتی مدیران، فکر می‌کنند همین که فلان سرویس و سامانه را آوردیم بالا کافی است. نه، باید این «روند» را به‌شکل سیستمی درآوریم، چون این سامانه قرار است آن روند دستی را به روندی مکانیزه تبدیل کند. اگر همان روند دستی را سروسامان بدهیم، یک جمع‌بندی و داکیومنت‌سازیِ درست‌وحسابی انجام دهیم و روالی سیستمی به آن بدهیم، کار مهمی کرده‌ایم و در آینده هم اگر بخواهیم سامانه‌ای بنویسیم و سرویسی بالا بیاوریم، کار راحت‌تری در پیش خواهیم داشت. ولی متأسفانه کل کار را مترادف با بالاآوردن یک سرویس می‌بینند و بعداً ممکن است یک نفر بیاید و بگوید این سرویس فلان مشکل را دارد و به همین دلیل اصلاً نباید از آن استفاده کرد، یا به‌جای آن یک سرویس دیگر را با پیمانکار مدنظر خودش بیاورد بالا.

مصاحبه‌کننده: غیر از اشاره‌هایی که در صحبت‌هایتان بود، نقاط قوت و ضعف کمیتۀ شفافیت از نظر شما چیست؟

اکبری: نیتشان خالص بود و راستش افراد باهوشی هم بودند، یعنی در همان زمان محدودی که داشتند می‌توانستند به قضایا ورود کنند، دانش کسب کنند، تجزیه‌ و تحلیل کنند و برای مسائل راهکار هم ارائه دهند. خب این کارها قطعاً به هوش بالایی نیاز دارد و، علاوه‌برآن، تلاش و پشتکار زیادی هم می‌طلبد که بخواهند پیگیرِ اجرایی‌شدنِ همۀ این کارها بشوند. منظورم از هوش مثلاً همین مهارت و تخصصی است که شما در کار مصاحبه به کار می‌گیرید و یک‌سری اطلاعات را به دست می‌آورید، اطلاعاتی که درنهایت آن خروجی مدنظرتان و گزارشی را که می‌خواهید به شما بدهد. این کار هم تخصص می‌خواهد. در غیاب تخصص، ممکن است وسطِ این مصاحبه برخی مسائل از قلم بیفتد یا برخی مسائل اصلاً مطرح نشود و برخی سؤال‌ها پرسیده نشود و بنابراین خروجی کارتان مطلوب نخواهد بود. کار آن‌ها هم دقیقاً به همین معنا مستلزم تخصص بود. پس منظورم از هوش مهارتی توأم با تخصص بود که می‌توانستند تجزیه‌ و تحلیل کنند، از افراد اطلاعات بگیرند، گفته‌های افراد مختلف در جاهای مختلف را به هم پیوند دهند و درنهایت نتیجه‌گیری کنند که مثلاً گلوگاه یا مشکلِ سامانۀ جامع املاک فلان مسئله است. حالا می‌توانستند نتیجه بگیرند که یک قانون درمورد فلان معضل وضع کنیم یا فلان مورد باید سامانه‌ای شود. شناساییِ مسئله خیلی اهمیت دارد. در شهرداری هر کس با دید محدود خودش و، به‌واسطۀ وظیفۀ خُردی که داشت، از منظر فردی به مسائل نگاه می‌کرد. ولی این تیم صحبت همۀ این افراد را می‌شنید و تجزیه‌ و تحلیل می‌‌کرد، این صحبت‌ها را به هم ربط می‌داد و نتیجه می‌گرفت که راه‌اندازی فلان سرویس یا بهمان سامانه ضروری است یا در این مورد خاص باید این قانون باشد، یا اینجا باید این ابلاغیه را بدهیم و این کارها باید انجام شود. لازمهٔ همهٔ این کارها تخصص و هوش بود. در مرحلهٔ بعد هم وقتی تعیین می‌شد چه کارهایی باید انجام شود و چه سامانه‌هایی و چه سرویس‌هایی و چه مسائلی باید وضع شود، اعضای تیم در تعیین نحوهٔ پیاده‌سازی ورود می‌کردند و پیشنهاد و راهکار می‌دادند. در مرحلهٔ بعد پیگیری می‌کردند که آیا شهرداری دستورات را اجرا می‌کند یا نه و با بررسی سامانه‌ها و سنجیدن آن‌ها و کشف یک‌سری نکات بر عملکرد شهرداری نظارت می‌کردند. این‌ها دیگر جزء ویژگی‌های شخصیتیِ تک‌تک افراد آن تیم بود که می‌نشستند و این کارها را انجام می‌دادند.

مصاحبه‌کننده: به‌عنوان سؤال آخر، از نظر شما آیا شفافیت راهکارِ کارآمدی برای کاهش فساد است؟

اکبری: صد درصد. چرا نباشد؟ همین که مخالف دارد، همین که برخی افراد، چه علنی چه غیرعلنی، با آن مخالفت می‌کنند نشان می‌دهد که قطعاً راهکار کارآمدی است. اما مهم این است که این شفافیت به چه نحوی اجرایی و در چه حوزه‌هایی عملیاتی شود. من نظر خودم را دراین‌باره گفتم؛ روال اجرای کار و نظارت بر آن باید سیستمی شود و نباید فقط به بالاآوردن سامانه و سرویس بسنده کرد. هرچند حتی در حد همین بالاآوردن سامانه و سرویس هم می‌بینیم که مخالفان زیادی داشت و سروصدای زیادی به پا کرد. یکی از این سامانه‌ها چند بار خوابید و بالا آمد.

مصاحبه‌کننده: کدام سامانه؟

اکبری: خود سامانۀ شفاف. سامانۀ شفاف چندین بار دچار این مشکل شد. و همین نشان می‌دهد که، هرچند کم، اما به‌هرحال کارآمد است؛ انتشار قراردادهای شهرداری در آن ابعاد طوری که برای عموم قابل‌رصد باشد بی‌سابقه بود. مخالفان، حتی با اینکه می‌دانستند اگر اطلاعات را در سامانهٔ ما وارد کنند درنهایت افراد بیشتری می‌توانند به آن‌ها دسترسی داشته باشند و به همین دلیل هم با آن مخالفت می‌کردند، میزان تأثیر و نمایشی که این سامانه داشت برای خودشان هم قابل‌پیش‌بینی نبود و شوکه شدند. پس می‌شود گفت که قطعاً کارآمد بوده است.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون. اگر موضوعی باقی مانده که باید درمورد آن صحبت می‌کردیم و جا افتاده بفرمایید.

اکبری: به نظر من سؤالات شما کامل و جامع بود و همۀ مسائل را در بر ‌گرفت. من هم تا جایی که توانستم گفتم و امیدوارم اطلاعاتم به درد شما بخورد. البته چون مدتی گذشته و کاملاً از آن حوزه دور شده‌ام و دیگر رجوع هم نمی‌کنم و اصلاً نپرسیده‌ام که کار سامانه‌ها به کجا کشیده، شاید حضور ذهن کافی نداشتم. بااین‌حال تلاش کردم نکات مهم را در حد توانم بازگو کنم.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون.

اکبری: من هم از شما سپاسگزارم.

[۱] سمیه فروغی، کارشناس کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند

[۲] «بی‌مزد بود و منت هر خدمتی که کردم، یا رب مباد کس را مخدومِ بی عنایت»، حافظ.