بایگانی دسته ی تجربه‌نگاری شفافیت شورای شهر و شهرداری تهران

مصاحبه‌کننده: برای شروع، لطفاً خودتان را معرفی کنید و بگویید همکاری شما با کمیتهٔ شفافیت چطور شکل گرفت.

بهراد فراهانی فرمهینی: من بهراد فرمهینی فراهانی هستم. همکاری من با کمیتهٔ شفافیت سال ۱۳۹۶ شروع شد. این‌طور به یاد می‌آورم که یکی از دوستانم، سروش طالبی، که از پژوهشکده سیاستگذاری دانشگاه شریف همدیگر را می‌شناختیم ، با من تماس گرفت و گفت کسی را می‌شناسد که الان عضور شورای شهر شده و دنبال همکار برای تیمش می‌گردد و من هم تو را معرفی کرده‌ام، با او تماس بگیر. این‌طور شد که با کمیتهٔ شفافیت آشنا شدم.

مصاحبه‌کننده: دوست شما راجع به کاری که آن عضو شورای شهر می‌خواست انجام دهد چه گفت؟

بهراد فراهانی فرمهینی: آن را دیگر خودم آمدم و پرسیدم. با خانم آروین در شورای شهر جلسه گذاشتیم و خانم آروین، با روی خوش، برایم توضیح دادند که می‌خواهند چه کار کنند. همین. و من هم قبول کردم. البته من یک شرط هم برای خانم آروین گذاشتم؛ گفتم دست من را باز بگذارید و به من فشار نیاورید که این‌کار را بکن یا آن کار را نکن؛ تا حدودی دست من را باز بگذارید.

مصاحبه‌کننده: درنهایت شما با چه ایده‌ای به کمیتهٔ شفافیت آمدید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: انگیزهٔ اول کسب درآمد موقت حین دانشجویی دورهٔ دکترا بود. ببینید، من هیچ‌وقت به اصلاحات در ساختار فعلی خوشبین نبودم. امیدوار بودم، ولی خوشبین نبودم که ما می‌توانیم چیزی را واقعاً تغییر دهیم، چون فکر نمی‌کنم وقتی ساختارها جلوی تو ایستاده‌اند بتوانی با یک‌سری کارهای پایین‌‌به‌بالای عادی چیزی را از اساس تغییر دهی. با این همه، به اثربخشی شفافیت‌بخشی به فرایندهای دیوان‌سالارانه اعتقاد داشتم. من قبل از همکاری با کمیته با شهرداری (مرکز مطالعات شهرداری) کار کرده بودم و تجربیاتی داشتم. می‌دانستم سیستم تا حد قابل‌توجهی درگیر فساد است و به این فکر کردم که خب من که زورم نمی‌رسد که مثلاً ساختار را یا آدمی را عوض کنم -‌اصلاً آدم نمی‌تواند جلوی این‌ها بایستد‌- ولی خب کار کمیته به من انگیزه می‌داد که شاید مثلاً بتوانیم دست یکی را رو کنیم و شاید این اتفاق کمک کند که سیستم اصلاح شود.یک حس انتقام‌گیری از این ناکارآمدی و فساد شهرداری داشتم. یعنی یک حس شخصی پشت همکاری من با کمیته بود.

مصاحبه‌کننده: در ادامه، همکاری شما با کمیتهٔ شفافیت چطور پیش رفت و شما در چه حوزه‌ای مشغول به فعالیت شدید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: حسن کار در کمیته این بود که دو‌-سه هفته آزاد بودم؛ می‌چرخیدم ببینم چه‌ خبر است و چه کسی مشغول به چه کار است. می‌خواستم ببینم می‌توانم در حوزهٔ شهرسازی کاری کنم یا نه.

مصاحبه‌کننده: تخصص شما شهرسازی است؟

بهراد فراهانی فرمهینی: بله، تخصص من شهرسازی است و آن موقع هم که آمدم کمیته دانشجوی دکترای شهرسازی دانشگاه شهید بهشتی بودم.

مصاحبه‌کننده: شما کی به کمیته آمدید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: یادم نمی‌آید دقیقاً کی بود. ولی حتماً می‌توانید از تاریخ حق‌الزحمه‌های پرداخت‌شده زمان دقیقش را پیدا کنید.

من می‌دانستم که فاسدترین معاونت شهرداری تهران معاونت شهرسازی است. از قبل این را می‌دانستم و آگاه بودم. اصلاً منبع اصلی درآمد شهرداری از تختلفاتی است که سازنده‌ها نسبت به طرح تفصیلی شهر می‌کنند؛ جایی است که پول قابل‌توجهی کسب و مبادله می‌شود. تمام مسائل این معاونت ماهیت مالی دارد. تنها موضوعی که آنجا مطرح نمی‌شود همانا شهر و طرح‌ریزی شهری است.

به کمیته که وارد شدم، متوجه شدم که پیش از من، آقای مهدی ریوندی کار روی شفافیت حوزهٔ شهرسازی را شروع کرده بود. مهدی خودش تجربهٔ ساخت‌وساز داشت، معمار هم بود، و فرایندها و مسائل حوزهٔ شهرسازی را خوب می‌شناخت. به‌علاوه، ما یک‌ذره با هم اختلاف سلیقه داشتیم. تسلطش بر فرایندهای درون شهرداری به مراتب بیشتراز من بود. مشکل من با شهرداری، مشکلی اساسی و ساختاری بود، نه فرایندی. این شد که به خانم دکتر آروین پیشنهاد دادم که من روی شفافیت پژوهش‌های شهرداری کار کنم.

قبلاً با مرکز مطالعات شهرداری پروژهٔ پژوهشی انجام داده بودم، دیده‌ بودم که صفر تا صد انجام پروژه برای آن‌ها به چه نحو است، و خیلی انگیزه داشتم که سراغشان بروم. می‌دانستم آن‌ها پروژه‌ها و مطالعات زیادی انجام داده‌اند که خروجی آن منتشر نشده است. حالا بعضی از پروژه‌ها از نظر آن‌ها امنیتی بود (از نظر ما دیتا بود) و به این دلیل منتشر نمی‌کردند. بعضی‌ها را هم کتابچه می‌کردند (و می‌کنند) -از این کتابچه‌های «دانشِ شهر» یا شبیه آن- و می‌گذاشتندش یک گوشه که فقط یک بودجه‌ای مصرف شود. به‌علاوه پروسهٔ انجام این پژوهش‌ها، اینکه کار را به چه کسی دادند، چه جوری دادند، قیمتش چند بود، یا اینکه چرا به مجری این پروژه پول دادند و به مجری یک پروژهٔ دیگر پول ندادند را چندان روشن نبود.

من در راه‌‌پلهٔ ساختمان مرکز مطالعات در خیابان اکبری محله الهیه، آدم‌های سن‌وسال‌داری را دیده بودم که برای خودشان شرکت مشاور مهندسی داشتند و با یک قیافهٔ نزار پله‌ها را بالاوپایین می‌کردند که بتوانند با تأخیر فراوان پولشان را بگیرند. از یکی از آن‌ها پرسیدم آقای فلانی شما اینجا چه کار می‌کنید؟ گفت: «دنبال پولم هستم، پروژه داشتم ولی پولم را نمی‌دهند، هی می‌روم و می‌آیم.» ببینید، مسئله فقط این نیست که شهرداری بودجه ندارد که پول پروژه‌ها را بدهد، نه. پای یک جور ناکارآمدی ‌(و نه الزاماً فساد)‌ هم وسط است؛ ناکارآمدی از این جهت که نمی‌دانند جایی مثل مرکز مطالعات را چطور باید مدیریت کنند.

این تجربه‌ها برای من انگیزه‌ای شد که سراغ شفافیت پژوهش‌های شهرداری بروم. ضمن اینکه به نظرم حوزهٔ پژوهش‌ها، نسبت به حوزه‌های دیگری مثل شهرسازی، شسته‌رفته‌تر و مقاومت برای شفافیت در آن کمتر بود و می‌شد ازش یک چیزی درآورد. خلاصه، در نهایت وارد این حوزه شدم. یواش‌یواش یک‌سری جلسه گذاشتیم و شروع کردیم به شناختن آدم‌ها. من از قبل یکی-دو نفر را در مرکز مطالعات می‌شناختم، اما با خانم لیدا مقدم‌نژاد به‌واسطهٔ همین جلسات آشنا شدیم. ایشان خیلی به ما کمک کرد.

مصاحبه‌کننده: خانم مقدم‌نژاد که بود؟

بهراد فراهانی فرمهینی: پست سازمانی‌اش را نمی‌دانم. یکی از کارمندهای مرکز مطالعات شهرداری بود که سامانه‌ها و فرایندهای مرکز را به‌خوبی می‌شناخت. به دلایل مختلف، من توانستم با ایشان خیلی کار کنم. یکی این بود که انگار ایشان هم انگیزهٔ فردی داشتند برای اینکه به شفافیت‌بخشی فرایندها کمک کنند. و پیگیرِ شفاف‌شدن سیستم شودند. دوم اینکه به نظرم می‌آمد و حدس می‌زدم که به‌خاطر زمینهٔ خانوادگی‌شان مشکل مالی چندانی ندارند، درنتیجه انگیزه‌ای هم برای فساد ندارند.

ببینید، به نظر من، اولین مشکلی که نه‌تنها شهرداری تهران، بلکه هر جای دولتی و نیمه‌دولتی دیگری در ایران هم به آن دچار است و آدم‌ها با آن درگیرند، این است که حقوق‌ها کفاف زندگی‌ها را نمی‌دهد. الان یک استاد دانشگاه بیست‌وچهار تا سی میلیون درآمد ماهیانه دارد. خب استادی که تازه به دانشگاه رفته واقعاً چطور می‌تواند هم اجاره خانه بدهد، هم ازدواج کند، خرج رفت‌وآمد بدهد، خرج مریضی بدهد، … نمی‌شود دیگر. همان استاد دانشگاه هم می‌آید از این‌ور و آن‌ور پروژه می‌گیرد، و از کیفیت هر دو کارش زده می‌شود. ولی خب درمورد خانم مقدم‌نژاد به نظرم آمد که از خانواده‌ای است که به حمایت مالی آن‌ها پشت‌گرم است، آن‌طورها دغدغهٔ مالی ندارد و انگیزه‌های اخلاقی‌اش قوی‌تر است، چون خیلی کمکمان کرد.

بعداً، همان‌طور که شیوهٔ معمول کار کمیتهٔ شفافیت بود، از طریق مرکز مطالعات با سازمان فاوا هم لینک شدیم.

مصاحبه‌کننده: در شفافیت حوزهٔ پژوهش‌ها، شما دقیقاً به دنبال شفاف‌شدن چه بودید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: یک بُعد مسئله این بود که پولی که صرف پژوهش‌ها و مطالعات می‌شود، و خروجی آن یک‌سری گزارش و کتاب ترجمه‌‌ای و تألیفی و … است، از جیب مردم شهر تهران می‌آید. خب وقتی پولش را مردم تهران می‌دهند شهرداری نمی‌تواند روی این خروجی‌ها ادعای حق مالکیت کند و بگوید مال شهرداری تهران است. ولی درعمل شهرداری کتابش را می‌فروخت (پشت جلد کتاب‌هایی که چاپ می‌کند قیمت دارد) و پژوهش‌هایش را هم در اختیار عموم نمی‌گذاشت.

بُعد دومش این بود که کتاب‌هایی که شهرداری چاپ می‌کند، به‌شدت بی‌کیفیت هستند. البته گاهی از دستشان در می‌رود و یک کار درست هم از توی آن‌ها درمی‌آید. وگرنه چه کار می‌کند این مرکز مطالعات؟ ضمن اینکه مرکز مطالعات، روز اولی که تأسیس شد (آن موقع اسمش چیز دیگری بود)، برای این بود که طرح‌های موضوعی و موضعی طرح جامع و این‌جور چیزها را پیگیری کند. یعنی علت وجودی‌اش موضوعات دیگری بود. ولی بعد تبدیل شد به سازمانی که فقط بودجه هدر می‌دهد. یعنی درکل، این پولی که هزینه می‌شود تا یک نفر متنی را ترجمه کند یا کتابی بنویسد، بعد این کتاب برود برای چاپ، و با کاغذهای گران و آن وضعیت چاپ دیجیتال شهرداری تبدیل شود به کتاب گرانی، معمولاً فایده‌ای برای کسی ندارد. اصلاً خیلی وقت‌ها موضوعاتی که روی آن پژوهش می‌شود چرت‌وپرت است. البته این معضل فقط هم مربوط به مرکز مطالعات نیست و شبیه آن را در دانشگاه هم می‌بینیم؛ در دانشگاه‌ها هم روی موضوعاتی بحث می‌کنند که اصلاً مسئلهٔ ایران یا شهر تهران نیست. یک ادبیاتی را از غرب و شرق وام می‌گیرند که بگویند ما داریم «تولیدِ علم» می‌کنیم درحالی‌که عملاً «تولیدِ هیچ» می‌کنند. همین آدم‌ها به‌عنوان مشاور و صاحب‌نظر در جلساتی که برای مثال با مدیران مرکز مطالعات دارند همان موضوعات غیرواقعی را به‌عنوان موضوعی که خوب است رویش پژوهش انجام شود طرح می‌کنند. یا مثلاً ممکن است خودشان دانشجو باشند و موضوع پایان‌نامه‌شان را بکنند طرح پژوهشی در مرکز، خروجی پژوهش را هم کپی کنند در پایان‌نامه‌شان.

بُعد دیگر، مسئلهٔ دزدی‌های آکادمیک است. بگذارید مثال بزنم. یک بار یکی از دوستانم که می‌دانست من در حوزهٔ پژوهش‌های شهرداری کار می‌کنم به من گفت که در یکی از «دانشِ شهر»های شهرداری تکه‌ای از پایان‌نامه (یا مقاله‌ی) دکترای او نقل شده بدون آنکه رفرنسی به آن داده شده باشد. یعنی جملات را عین‌به‌عین از روی کار دکترای دوست من برداشته بودند و هیچ رفرنسی هم نداده بودند. آن دانشِ شهر را چه کسی نوشته بود؟ یکی از کارمندهای خود مرکز مطالعات! در واقع تولید دانشِ شهر و نظایر آن یکی از کانال‌هایی است که شهرداری به کارمندانش و به بعضی افراد دیگر پول برساند، و آن‌ها را به خودش وابسته کند تا بعداً از آن‌ها بهره‌برداری‌های لازم را بکند. تشکیلاتی پیچیده است! درمورد کارمندانی که کم حقوق می‌گیرند و با این روش‌ها پول بیشتری به آن‌ها می‌رسانند، درست آن نیست که به جای تولید این مزخرفات و تولید هزینه برِ «هیچ»، و این دزدی‌های آکادمیک -چون طرف محقق واقعی که نیست- حقوق آن‌ها را بالا ببرند؟!

حرفم این است که صفر تا صدِ فرایند انجام پژوهش و مطالعه در شهرداری ایراد داشت، غیرشفاف و بعضاً ناسالم بود، و سؤالات مختلفی را می‌شد در رابطه با هر پروژهٔ پژوهشی مطرح کرد: اصلاً چرا چنین پروژهٔ پژوهشی‌ای تعریف شده؟ چه کسی این را تعریف (یا تحمیل) کرده؟‌ مجری چطور انتخاب شده و چرا پروژه به او رسیده و به فرد دیگری نرسیده؟ و چرا آخرسر در بعضی مواقع خروجی آن را می‌فروشند؟

فرضیه و حدس من این بود که روابط شخصی و سازمانی در انتخاب مجری پروژه‌ها نقش دارد. یعنی مثلاً آقای فلانی را که می‌شناسند صدا می‌کنند و می‌گویند آقای فلانی، بیا ما می‌خواهیم یک پروژه تعریف کنیم، شما در مناقصه‌اش شرکت کنید و دو نفر دیگر را هم بگویید با مبلغ بیشتر از خودتان در مناقصه شرکت کنند، تا سرآخر پروژه به شما برسد.

در این فضا، من فکر می‌کردم هر قسمتی از فرایند انجام پژوهش که شفاف شود، ممکن است به اصلاح آن کمک کند. شفاف‌کردن بخش‌هایی از فرایند که سامانه‌ای انجام می‌شد ساده بود و ما با کمک سازمان فاوا می‌توانستیم کار را جلو ببریم. درمورد بخش‌های دیگر که دستی انجام می‌شد، مثل قرارداد که دستی بسته می‌شد، کار سخت‌تر بود.

مصاحبه‌کننده: گفتید که پروژهٔ شفافیت پژوهش‌ها را خود شما به خانم آروین پیشنهاد کردید، درست است؟

بهراد فراهانی فرمهینی: بله، و ایشان هم قبول کرد. خانم آروین یک مزیت بزرگ داشت و آن هم اینکه سنش کمتر از خیلی‌های دیگر بود و می‌توانست طوری فکر و عمل کند که آدم‌های مسن ما نمی‌توانستند؛ یعنی اینکه دست جوان‌ها را یک مقدار باز بگذارد، بهشان اعتماد کند، و ببیند چه چیزی از آن درمی‌آید. در بدترین حالت چیزی درنمی‌آید و چیزی هم از دست نرفته. ولی این امکان هم وجود دارد که ایده‌هایی نو مطرح شود.

خانم آروین هم دست من را هم باز گذاشته بود. و البته گفتم که خودم هم چنین چیزی را با او شرط کرده بودم. به‌علاوه، خودم هم با مرکز مطالعات درگیر بودم و دیده بودم پروژه‌انجام‌دادن در آن چه شکلی است، فضا را می‌شناختم و برای بهبود آن انگیزه داشتم. خب از آن طرف هم مهدی ریوندی در حوزهٔ شهرسازی کار خودش را جلو می‌برد، و تازه من مثل او دیتیل و جزئیات فرایند ادارهٔ شهرسازی شهرداری‌ها را بلد نبودم. این جزئیات را کسی بلد است که برود ساخت‌وساز کند و درگیر ریزریز کارها با شهرداری شود. وگرنه چیزی که در دانشگاه درس می‌دهند ربطی به فرایند شهرداری ندارد. در دانشگاه یادت می‌دهند که چه طرحی برای شهر تهران طرح‌ریزی کنی، سیاست‌ها و استراتژی‌ها را معین کنی و غیره. حالا اینکه شهرداری چطور آن را اجرا می‌کند دیگر یک مسئلهٔ مدیریتی است و مسئلهٔ برنامه‌ریزانه نیست. بنابراین من دیدم که با بودن مهدی، کاری از من در حوزهٔ شهرسازی برنمی‌آید و نیازی هم به آن نبود؛ مهدی فرد صاحب قدرت و ذی‌نفوذی بود و می‌توانست کار را در چنین حوزهٔ خطرناکی، که حتی ممکن است سرت را به‌خاطرش از دست بدهی، جلو ببرد.

بعد از آن بود که ایدهٔ شفافیت پژوهش‌ها به ذهنم رسید.

مصاحبه‌کننده: تا اینجا، من متوجه صورت‌مسائل شما در حوزهٔ پژوهش‌ها شدم. لطفاً بفرمایید که چه اقداماتی در این حوزه انجام دادید.

بهراد فراهانی فرمهینی: این‌طور یادم می‌آید که شروع به نامه‌نگاری با مرکز مطالعات کردیم اما به مانع خوردیم. گمانم یک مدیری عوض شد و بعددکتر میثم بصیرت، استاد وقت دانشگاه تهران، رئیس مرکز مطالعات شد. یک روز، خیلی اتفاقی و شانسی، در آسانسور شورا، آقای بصیرت را دیدم. با آقایی که آن موقع کارشناس حوزهٔ حمل‌ونقل مرکز مطالعات بود سوار آسانسور شدند. گفتم که آقای بصیرت، من می‌خواهم چنین کاری کنم ولی سازمان شما همکاری نمی‌کند. گفت نه، درستش می‌کنیم. بعد از آن، جلسات ما با مرکز مطالعات شروع شد. اگر درست خاطرم بیاید در یکی از همان جلسات بود که آقای بصیرت ما را به خانم لیدا مقدم‌نژاد وصل کرد. بعد از آن، عملاً کارها با خانم مقدم‌نژاد جلو رفت.

درادامه، یک‌سری جلسه با خانم مقدم‌نژاد و همکاران سازمان فاوا گذاشتیم که دیتیل‌هایی که دربارهٔ فرایندها و سامانه‌ها و شیوهٔ کار مرکز مطالعات می‌دانند را به ما انتقال دهندد. بعد هم دسترسی سامانه‌های مرکز مطالعات را گرفتیم. یکی از آن‌ها سامانهٔ «پژوهشیار» بود. سازمان فاوا با یک آقای خدامی نامی قرارداد بسته بود که سامانهٔ پژوهش‌یار را برنامه‌نویسی کند. کار توسعهٔ پژوهش‌یار تا یک جاهایی پیش رفته بود اما هنوز درست‌ودرمان run (اجرا) نشده بود. دیگر با فشار شورا و انگیزه‌ای که خانم مقدم‌نژاد برای راه‌اندازی سامانه داشت، کار جلو رفت. خود آقای خدامی هم آدم کاردان و جالبی بود، کار می‌کرد و وقت می‌گذاشت؛ هرچند که همیشه پول او را هم دیر پرداخت می کردند. این را هم بگویم که برای پیشبرد بخش‌هایی از کار که به حوزهٔ معاونت مالی مربوط می‌شد به خانم فروغی -کارشناس کمیته در حوزهٔ مالی و معاملات- وصل می‌شدیم. خانم فروغی هم بنده‌خدا همهٔ کارها را درست انجام می‌داد.

خلاصه ما آمدیم و قشنگ درآوردیم که سامانهٔ پژوهش‌یار چی به چی هست. بعد مشخص کردیم که خوب است چه آیتم‌هایی از اطلاعات آن را روی سامانهٔ شفافیت بیاوریم. جدای از آن، اتفاق دیگری که در پی جلساتمان با مرکز مطالعات افتاد این بود که مرکز برای اصلاح سامانهٔ پژوهش‌یار از ما هم مشورت می‌گرفت.

مصاحبه‌کننده: منظورتان از اصلاح سامانه چیست؟

بهراد فراهانی فرمهینی: ببینید، بالاخره هر سامانه‌ای ایراداتی دارد. وقتی که با سامانه درگیر می‌شوی کم‌کم باگ‌هایش را می‌بینی. یک‌سری ایرادات مربوط به نحوهٔ پیاده‌سازی فرایندها در سامانه بود. مثلاً مرحلهٔ‌ A باید قبل از مرحلهٔ B انجام می‌شد، اما در سامانه مرحلهٔ A بعد از مرحلهٔ B تعریف شده بود. چنین اشکالاتی ممکن بود که برای انجام امور در خود شهرداری مشکلی ایجاد نکند، اما از منظر شفافیت و اطمینان از اینکه فسادی رخ نمی‌دهد، لازم بود A حتماً قبل از B انجام شود.

موضوع دیگر اضافه‌شدن یک‌سری بخش‌ها به سامانه بود. این‌طور یادم می‌آید که سامانهٔ پژوهش‌یار یک‌سری از فرایندهایی را که در مرکز مطالعات انجام می‌شد پشتیبانی نمی‌کرد. دقیق یادم نیست، ولی مثلاً شاید سامانه در مورد مزایده‌ها یک بخش فعال نداشت. ما در جلسات این موارد را مطرح می‌کردیم که چه بخش‌هایی جدیدی باید به سامانه اضافه شود. قصدمان هم این بود که بتوانیم اطلاعات هر چه بیشتری از پژوهش‌ها را روی سایت شفافیت نمایش دهیم. ولی خب پیش‌نیاز این کار این بود که سامانه‌ای که بک‌گراند کار است، یعنی همان پژوهش‌یار، درست کار کند و بیشترِ فعالیت‌های مرکز مطالعات را پوشش دهد. یعنی هر چه سامانهٔ پژوهش‌یار در خود مرکز مطالعات فراگیرتر و استفاده از آن اجباری‌تر می‌شد، و کارمندان بیشتر موظف می‌شدند قسمتی از فرایند کارشان را آنجا انجام دهند و یک چیزی آنجا ثبت کنند یا امضا و تأییدی در سامانه بزنند، این کمک می‌کرد که ما هم بتوانیم دیتای بیشتری روی سامانهٔ شفاف نشان دهیم. دیتیل موضوعات را الان به یاد ندارم، اما منطق کار همین بود که برای شما گفتم. منطق ساده‌ای هم هست. می‌گوید مرکز مطالعات (یا هر سازمان دیگری) فرایندهایی را که دستی انجام می‌دهد، کامپیوتری کند. یعنی به‌جای اینکه دستی امضا کند این کار را کامپیوتری انجام دهد. حسنش این است که شما حتی می‌توانید روی سامانه برای انجام کارها ددلاین بگذارید. یعنی مثلاً اگر ظرف ده روز کارمندِ فلان بخش سندی را امضا نکرد یا پرونده‌ای را چک نکرد، پوینتی از او کم شود یا کار از او گرفته شود و مثلاً ارجاع داده شود به مسئول بالاترش.

خلاصه هرچقدر ما می‌توانستیم کل فرایندهای سازمان را داخل یک سامانه بهتر مدل کنیم، خروجی‌گرفتن از آن روی سایت شفاف هم راحت‌تر می‌شد. مهم مدل‌کردن سازمان در داخل یک نرم‌افزار بود. کاری که ما باید وقت زیادی برای آن در سازمان فاوا می‌گذاشتیم این بود که سعی کنیم این مدل را بهتر و فراگیرتر کنیم. خب، اینجا هم مسائل فنی کامپیوتری و برنامه‌نویسی مطرح بود، هم مسائل سازمانی، و هم دغدغه‌های ما در خصوص شفافیت. یعنی مثلاً ممکن بود مرکزمطالعاتی‌ها بخواهند از زیرِ شفاف‌کردن بخشی از فرایندهای مالی‌شان در بروند. اینجا بود که ما از خانم فروغی مشورت می‌گرفتیم که چطور می‌توانیم سامانهٔ پژوهشیار را به سامانه‌های مالی شهرداری اتصال دهیم که مرکز مطالعات نتواند از زیر سامانه‌ای‌کردن کار در برود. یعنی یک‌سری جلسات این‌طوری هم با خانم فروغی داشتیم. پس به‌طور خلاصه، کل کاری که ما می‌کردیم یکی مدل‌کردن سازمان در یک سامانه بود، و دیگری وصل‌کردن سامانه به یک چیزی که همهٔ مردم بتوانند داده‌ها را ببینند و شفاف شود.

مصاحبه‌کننده: متولی انجام تمامی پژوهش‌های شهرداری مرکز مطالعات است؟

بهراد فراهانی فرمهینی: نه الزاماً. شهرداری‌های مناطق هم ممکن است خودشان کار پژوهشی تعریف کنند. سازمان‌ها و شرکت‌ها هم همین‌طور. خیلی از مطالعاتی که روی سایت شفاف منتشر شد مربوط به سازمان‌ها و شرکت‌ها بود. اتفاقاً پژوهش‌های آن‌ها به‌دردبخورتر هم بود. تا جایی که یادم هست یک دسترسی متمایز و جدای از مرکز مطالعات برایشان روی سامانهٔ پژوهشیار ایجاد کردیم که از آن طریق، فایل پژوهش‌هایشان را روی پژوهشیار بارگذاری کنند. یعنی گفتیم حتی اگر سازمان‌ها و شرکت‌ها نمی‌توانند فرایند تعریف و اجرای یک پروژهٔ پژوهشی را از طریق سامانهٔ پژوهشیار انجام دهند، دست‌کم فایل خروجی پژوهش‌ها را آنجا بارگذاری کنند. داده و گزارش نهایی پژوهش‌ها به‌خودی‌خود ارزشمندند. چرا باید در قفسه‌ها بمانند؟

پس عملاً سامانهٔ پژوهشیار تبدیل به بستر واحد فرایندهای مربوط به پروژه‌های پژوهشی در شهرداری شد. یکی از سازمان‌هایی که به‌طور مشخص یادم است به سامانه پژوهشیار وصل شد، سازمان نوسازی[۱] بود. من قبلاً با این سازمان پروژه داشتم و کار کرده بودم و می‌دانستم که مطالعات جالبی دارند. بعضی از مطالعاتشان خیلی خوب بود و می‌ارزید که کتاب شود (هرچند که هیچ‌وقت نشد و در قفسه‌هایشان ماند). یادم می‌آید که وقتی در پژوهشکدهٔ سیاستگذاری دانشگاه شریف کار می‌کردم، یک پروژه داشتیم به اسم «تدوین استراتژی و سیاست‌های کلان سازمان نوسازی شهر تهران». یک سال و نیم کار برد و آخرسر یک گزارش دوجلدی به سازمان نوسازی تحویل دادیم. هرموقع می‌خواستیم به منبعی دسترسی پیدا کنیم مجبور بودیم به سازمان نوسازی در خیابان کریمخان برویم و منبع موردنظرمان را همانجا بخوانیم. اتاقی داشتند که تمام آرشیوشان آنجا بود و فهرست منابع را هم در یک فایل اکسل داشتند. بعضی از این منابع فایل پی‌دی‌اف هم داشتند و بعضی نه؛ منابع قدیمی‌تر فایل نداشتند و کسی هم نرفته بود این‌ها را اسکن و آرشیو الکترونیکی کند.

مصاحبه‌کننده: در مسیر شفاف‌کردن پژوهش‌های شهرداری با چه چالش‌ها و موانعی روبه‌رو بودید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: یکی از مشکلات این بود که مرکز مطالعات تمام کارهایش را با یک سامانه انجام نمی‌داد، بلکه از چند سامانهٔ موازی استفاده می‌کرد. حتی پژوهشیار یک مدل قدیمی داشت که قبلاً با آن کار می‌کردند، ولی رهایش کرده بودند و دوباره یک سامانهٔ دیگری تعریف کرده بودند. اصلاً خود همین که سازمان فاوا چطور در مورد توسعهٔ سامانه‌ها و تعریف پروژه برای آن تصمیم‌گیری می‌کرد نیازمند شفاف‌سازی بود. واقعاً خودش یک کانون فساد بود. واقعاً چرا باید سامانهٔ پژوهشیار از سیستم مالی شهرداری جدا باشد؟ یادم هست رویکرد ما یکپارچگی سامانه‌ها بود و همواره می‌گفتیم خوب است یک نرم‌افزار جامع و یکپارچه داشته باشیم. چرا این دغدغه را داشتیم؟ چون توی کار فهمیده بودیم که تا وقتی سامانه‌های موازی وجود دارند، کار ما هم که نیازمند پیوندِ داده‌های مختلف به همدیگر بود راحت انجام نمی‌شود؛ فرایندی که در یک سامانه شروع شده، وسط کار ول می‌شود و در یک سامانهٔ دیگر دنبال می‌شود بدون آنکه رد و ربطی از آن در سامانهٔ اولی وجود داشته باشد. من متخصص کدنویسی نیستم، اما انگار برخی از سامانه‌ها نسبت به بقیه نظام کدنویسی متمایزی داشتند (مثلا یکی جاوا بود و دیگری پایتون) که تبادل داده بین آن‌ها آسان نبود. شما فرض کن منِ بهراد فرمهینی پروژه‌ای با مرکز مطالعات دارم. اطلاعات مربوط به قسمت‌های مطالعاتی پروژه با یک آی‌دی در سامانهٔ پژوهش‌یار ثبت می‌شد، قسمت‌های مالی با یک آی‌دی دیگر در سامانهٔ مالی ثبت می‌شد، و مثلاً قسمت‌های مربوط به قرارداد هم با یک آی‌دی سوم در سامانهٔ معاملات ثبت می‌شد. جوین‌کردن این‌ها مصیبت بود. اگر ما می‌خواستیم به شفافیت صددرصدی و ایده‌آل برسیم، این سامانه‌های موازی واقعاً باید یکی می‌شدند. یعنی حتی اگر ظاهر کار این بود که چند سامانهٔ مجزا با دسترسی‌های مختلف وجود دارد، بَکِ کار باید به هم وصل می‌بود و دیتاها یکپارچه می‌شد. تا دیتاها یکپارچه نشوند آنالیز درستی هم نمی‌شود از صحت داده‌ها داشت و انتشار آن‌ها دچار مسئله می‌شود.

یک نکتهٔ جالب و مهم هم بگویم. آقای خدامیِ سازمان فاوا یک پژوهشیار فِیک برای ما بالا آورده بود (شاید برای بقیهٔ نرم‌افزارهای سازمان فاوا هم این کار را می‌کردند) و هر تغییری روی سامانهٔ پژوهشیار، اول روی نسخهٔ فیک تست و پایلوت می‌شد. بعد اگر ما تغییرات را روی آن نسخه تأیید می‌کردیم، آقای خدامی آن‌ها روی سامانهٔ اصلی می‌برد. یعنی ما خیلی مراقب بودیم چیزی اشتباهی روی سامانهٔ پژوهشیار و سایت شفاف نرود. همه چیز را بارها تست می‌کردیم، نه‌فقط من، در خود سازمان فاوا هم تست می‌کردند، خود خانم مقدم‌نژاد هم تست می‌کرد و مثلاً به کارمندهایش می‌گفت این اطلاعات را اینجا وارد کن ببینیم سامانه چطور کار می‌کند.

خلاصه پروژهٔ ما، با اینکه دردسرهای خودش را داشت، نسبتاً موفق بود. یکی از دلایل موفقیتش ساده‌تر و مشخص‌تربودن فرایندها در مرکز مطالعات (نسبت به مثلاً حوزهٔ مالی یا شهرسازی) بود. دوم، جنبهٔ مالی آن کمتر بود و پول زیادی آنجا جابه‌جا نمی‌شد که حساسیت‌ها و طمع‌ها بیشتر باشد. سوم هم اینکه بعضی افراد مسئول در حوزهٔ پژوهش‌ها حسابی کار می‌کردند. مثلاً خود آقای بصیرت، تا وقتی که در مرکز بود، روی هیچ کاری که من به او می‌گفتم نه نیاورد. یعنی واقعاً می‌خواست که یک اتفاقی بیفتد. یا خود خانم مقدم‌نژاد واقعاً وقت می‌گذاشت. نمی‌گفت حالا شورا یک گیری به ما داده، ما هم در حدی که از سر خودمان باز کنیم کاری انجام دهیم. ضمن اینکه وقتی می‌دید افراد دیگری هم هستند که مثل خودش می‌خواهند یک چیزی‌هایی درست شود، انگیزه پیدا می‌کرد. یعنی همسویی انگیزه‌ها اینجا اثر مضاعف و تصاعدی داشت. شاید به سؤال شما مربوط نباشد، ولی پیداکردن افرادی که برای ایجاد تغییر یا اصلاح یک ساختار انگیزه دارند، در به‌نتیجه‌رسیدن کار خیلی‌خیلی مهم است. هر کسی جز خانم مقدم‌نژاد بالاسر کار بود و آن علاقه‌مندی را نداشت شاید کار هیچ‌وقت به نتیجه نمی‌رسید. علاوه‌بر انگیزه، خانم مقدم‌نژاد به حوزهٔ پژوهش‌ها مسلط بود. فکر کنم ده-پانزده سالی در مرکز مطالعات سابقه داشت. قبل از آن هم در سازمان فاوا کار کرده و سازمان فاوا را می‌شناخت. نمی‌شد راحت سرش کلاه گذاشت. آدمی بود که ذهنش در همه‌جا حضور داشت و حافظهٔ درخشانی هم داشت و هرجا که من خودم حافظه‌ام کار نمی‌کرد حافظهٔ او کار می‌کرد. هیچ‌چیز یادش نمی‌رفت. کیفیت بالای نیروی انسانی نقش مهمی داشت. از نظر فرهنگی هم، رابطهٔ محترمانه‌ای بین ما، خانم مقدم نژاد، و کارکنان مربوطه در سازمان فاوا شکل گرفته بود.

می‌خواهم بگویم جدا از سادگی و پیچیدگی فرایندها و کم‌وزیادبودن گردش مالی، وجود آدم‌هایی که مسلط باشند و بتوانند و بخواهند که به تغییر کمک کنند شرطی اساسی برای موفقیت پروژه‌ای مثل پروژهٔ شفافیت است. به‌هرحال در چنین کارهایی موانع زیادند. وقتی کمیابی هست (اینجا عنصر کمیاب پول و درآمد است) رقابت بیشتر می‌شود و آدم‌ها به جان هم می‌افتند. هرجای دنیا هم که باشد همین است و فرقی نمی‌کند. وقتی که کمیابی است تو هر کاری می‌کنی که درآمد خودت بالا رود، چون باید شکم زن‌وبچه‌ات را سیر کنی. اگر به‌صورت قانونی و روی روال و عادی درآمد نداشته باشی می‌گردی دنبال یک راه دیگر -اخلاقیات با شکم گرسنه خیلی سازگار نیست. اگر فکر کنند شفاف‌شدن فرایندی که مثلاً برای تعریف پژوهش طی می‌کنند باعث می‌شود که بخشی از منبع درآمدی‌شان قطع شود، حتماً جلویش می‌‌ایستند و نمی‌گذارند شفافیت اتفاق بیفتد.

مصاحبه‌کننده: در داستانی که تا اینجا روایت کردید، همه‌چیز خیلی خوب پیش رفته است! آقای خدامی در سازمان فاوا همراه بود، خانم مقدم‌نژاد در مرکز مطالعات همراه بود و رئیس مرکز هم، تا وقتی که آقای بصیرت بود، همراه بود، و حوزه هم حوزهٔ سهل‌تری بود نسبت به حوزه‌هایی که گردش مالی بیشتری دارند. پس موانعی که بر سر راه بودند چه بودند؟

بهراد فراهانی فرمهینی: موانع موانع ساختاری هستند. ببینید، یک نمونه‌اش را گفتم؛ سامانه‌ها یکپارچه عمل نمی‌کنند. این جزو موانع بزرگ است.

مصاحبه‌کننده: خب بالاخره اگر وقت می‌گذاشتید، این موضوع حل می‌شد، نمی‌شد؟

بهراد فراهانی فرمهینی: نمی‌شد. از خانم فروغی بپرسید که با معاونت مالی چقدر درگیری داشتیم. ببینید، وقتی شهرداری تهران بودجه‌اش را صرف چیزهایی می‌کند که به نظر من (و احتمالاً خیلی از شهروندان) اصلاً نباید بکند… اصلاً بودجه از کجا می‌آید؟ از جیب شهروند و از یک‌سری تصمیمات غلط مثل تراکم‌فروشی می‌آید، که بعد دود و ترافیکش را ما باید تحمل کنیم. خب طبیعی است که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند. چرا؟ چون شفافیت صدای مردم را بیشتر درمی‌آورد. هرچند به‌ظاهر چیزی پنهان نیست ولی اینکه آن را مستند کنی دردسرساز می‌شود. شما از خانم فروغی بپرسید که با معاونت مالی چقدر چالش داشتیم. خانم فروغی یکی از زحمت‌کش‌ترین افراد گروهمان بود و خیلی سختی کشید -واقعاً یک‌جاهایی نمی‌خواهند چیزی را تغییر دهند و آدم به دیوار محکم می‌خورد-

در این شرایط، پروژهٔ پژوهش‌ها توانست تا حدی جلو برود برای آنکه گردش مالی این حوزه آن‌قدر بزرگ نبود که نگرانی جدی ایجاد کند و ضمناً حوزه‌ای بود که محیط انسانی آن یک‌ذره با بقیهٔ جاها در شهرداری فرق دارد؛ آدم‌های آن یک‌ذره شیک‌ترند، تا حدی تریپ دانشگاهی دارند، به‌ظاهر فرهیخته‌ترند و باید ژستشان را حفظ کنند.

مصاحبه‌کننده: لطفاً کمی در این باره توضیح دهید که در پروژهٔ پژوهش‌ها، چه تقسیم‌کاری در کمیته صورت گرفته بود؛ چه بخش‌هایی از کار را شما انجام می‌دادید و چه بخشی‌هایی را دیگر اعضا یا خود خانم آروین؟

بهراد فراهانی فرمهینی: من با افراد زیادی در کمیته در تماس نبودم و تقریباً مستقل کار می‌کردم چون کار آن‌قدرها بزرگ و پردردسر نبود. در مقام مقایسه، حوزه‌های مالی و شهرسازی پیچیدگی و حجم کار بیشتری داشتند.

کسانی که من با آن‌ها در تماس بودم یکی خانم آروین بود به‌عنوان رئیس کل، و یکی خانم ندا طهرانی به‌عنوان تسهیل‌کنندهٔ کارها.

مصاحبه‌کننده: نقش خانم طهرانی چه بود؟

بهراد فراهانی فرمهینی: فرض کنید من می‌خواستم یک نامه بزنم. البته کسان دیگری هم در دفتر خانم آروین بودند، ولی من با خانم طهرانی مشورتی می‌کردم، و او هم معمولاً با خانم طاهری صلاح و مشورتی می‌کرد. یعنی لازم نبود من بروم و این سؤال‌ها را از کسان دیگری مثل آقای جواهریان (مسئول‌دفتر خانم آروین) بپرسم که خیلی بیزی و گرفتار بودند. پس یعنی خانم طهرانی برای من بیشتر نقش مشورتی داشت. ضمناً او در جایی ایستاده بود که می‌دانست بقیه دارند چه کار می‌کنند و می‌توانست به من مشورت دهد که مثلاً از فلانی کمک بگیر. مثلاً اگر من می‌گفتم کار در نقطه‌ای که به فرایندهای مالی مربوط است گیر کرده، می‌گفت به خانم فروغی بگو. خانم فروغی در کمیته یک‌جورهایی مسئول پیگیری موضوعات مربوط به حوزهٔ مالی بود. ایشان اتومات بود! مثلاً به ایشان می‌گفتم این مشکل را دارم و خیالم راحت بود که خودش پیگیر حل آن خواهد بود. مثل مکانیک ماهری بود که ماشینت را به او می‌سپاری و می‌گویی یک ساعت دیگر می‌آیم و ماشین را تحویل می‌گیرم.

خانم طهرانی هم که نقش مشورتی برای من داشت. آن جاهایی که به مانع‌های بزرگ می‌خوردم و فکر می‌کردم کارْ دیگر با پیگیریِ سطح کارشناسی پیش نمی‌رود، اغلب به وساطت خانم طهرانی به خانم آروین می‌گفتم که خودشان به شهرداری یک نامه بزنند یا مثلاً زنگ بزند به آقای بوچانی، که این آقای فرمهینی آمده مرکز مطالعات و کارش راه نیفتاده، چه کار کنیم؟ اغلب این موارد را هم معمولاً اول به خانم طهرانی می‌گفتم چون فرصت صحبت با خانم آروین سخت به دست می‌آمد. نه اینکه خانم آروین نخواهد با ما صحبت کند -خوشبختانه خانم آروین اصلاً این اخلاق را نداشت که خودش را بگیرد- اما به‌عنوان کسی که عضو شورای شهر تهران بود، به‌واسطهٔ جلسات و برنامه‌های مختلفی که برای او می‌چیدند، خیلی بیزی‌ بود.

مصاحبه‌کننده: بعد از پیگیری خانم آروین کار راه می‌افتاد؟

بهراد فراهانی فرمهینی: تا حد زیادی راه می‌افتاد. بستگی داشت کسی که مورد خطاب خانم آروین قرار می‌گرفت چقدر با خانم آروین همدل باشد و چقدر واقعاً بخواهد کاری را انجام دهد. در حوزهٔ کار من آن‌قدرها مانع وجود نداشت. یعنی من زمان آقای بوچانی هم مشکل بزرگی نداشتم. بیشترین مشکلی که به آن برخوردم تغییر مدیریت بود. یعنی تا آقای بصیرت برود و آقای بوچانی بیاید طول کشید. این وسط هم همه‌چیز متوقف شد و همه دست نگه داشتند تا آقای بوچانی بیاید و تیم خودش را مستقر کند و اگر تغییری در ساختار می‌خواهد بدهد بدهد،…. ما هم باید منتظر می‌شدیم تا ببینیم خانم مقدم‌نژاد سرِ پُست خودش باقی می‌ماند یا نه! خلاصه جدی‌ترین مانع در حوزهٔ کار من تغییر مدیریتی بود.

مصاحبه‌کننده: تغییر مدیریتی چرا باعث توقف کار شما شد؟

بهراد فراهانی فرمهینی: چون مثلاً رئیس جدید مرکز می‌گوید کاری روی سامانهٔ پژوهش‌یار انجام ندهید تا من ببینم چه خبر است. بالاخره او مدیر است و دست‌آخر اوست که باید جواب پس بدهد. تا مدیر جدید بیاید بفهمد چه خبر است هم چند ماه طول می‌کشد. در این شرایط، وقتی افراد در سِمَت‌های مدیریتی این‌قدر تندتند عوض می‌شوند، کار دچار وقفه می‌شود. البته ما کاملاً هم متوقف نمی‌شدیم و کار خودمان را می‌کردیم ولی مثلاً نمی‌توانستیم بخشنامه‌ای تصویب کنیم یا مثلاً نمی‌توانستیم امضای رئیس را بگیریم که از فردا فلان معاونت هم ملزم باشد فایل پژوهش‌هایش را آپلود کند. خب این‌ها مشکلات بزرگ کار ما بود.

ببینید، مشکلات به منطق کار ما مربوط نمی‌شد، بلکه مشکلات مدیریتی بود. تغییر مدیریتی، کم‌درآمدی کارمندان – تازه کارمندان شهرداری به نسبت میانگین سازمان‌های عمومی خوب پول می‌گیرند- و اینکه گاهی به نظر می‌آمد عزمی برای مقابله با فساد وجود ندارد (مثلاً ممکن بود دسترسی ما را به سامانهٔ فلان قطع کنند یا دسترسی‌ای که می‌دهند کامل نباشد. آن وقت باید دوباره به خانم آروین می‌گفتیم که برقراری دسترسی را پیگیری کند)، این‌ها چیزهایی بود که مشکل‌ساز و ترمز کار بود. نه‌تنها ترمز فرایندهای کاری، که ترمز انگیزه هم هست.

مصاحبه‌کننده: شما، علاوه‌بر پژوهش‌های شهرداری، انتشار کتاب‌های شهرداری را هم پیگیری کردید. چه تفاوت‌هایی بین کارِ این دو بخش بود؟

بهراد فراهانی فرمهینی: برای کتاب‌ها بخش جداگانه‌ای در سامانهٔ پژوهشیار تعریف شد چون فرایند تدوین کتاب با فرایند انجام پروژهٔ پژوهشی متفاوت است. برای مثال، در مورد کتاب، ما بحث حق تألیف و حق مؤلف را داریم، که در مورد پژوهش‌ها موضوعیت ندارد. یعنی برای انتشار رایگان کتاب، شهرداری باید می‌دید که آیا مؤلف امتیاز کتابش را واگذار کرده یا نکرده است. به‌طور کلی، فکر کنم کاری که برای انتشار کتاب‌ها روی سایت شفاف کردند این بود که امکان آپلود دستی فایل کتاب روی سامانهٔ پژوهشیار را ایجاد کردند و کتاب‌هایی که آنجا ثبت می‌شد خودبه‌خود روی سایت شفاف می‌رفت، البته به‌جز کتاب‌هایی که قیمت داشت و فروشی بود (واقعاً چرا شهرداری باید کتاب‌هایش را بفروشد؟ پول این کتاب‌ها از جیب شهروندان رفته است!)

مصاحبه‌کننده: از صحبت‌های شما این‌طور استنباط کردم که بین شما و مرکز مطالعات با سازمان فاوا همکاری خوب و تعامل مستمری وجود داشت و سازمان فاوا ترمز کار شما محسوب نمی‌شد؛ خواسته‌هایی که از سازمان فاوا داشتید را به سازمان منتقل می‌کردید و آن‌ها هم کار را انجام می‌دادند. این برداشت درستی است؟

بهراد فراهانی فرمهینی: تجربهٔ من از تعامل با سازمان فاوا همین‌طور بود که شما می‌گویید و من مشکلی با سازمان فاوا نداشتم. ما در سازمان فاوا با دو نفر در ارتباط بودیم -خانم اعلایی و یک نفر دیگر که اسم او را به خاطر نمی‌آورم- و آن‌ها هم کاملاً با ما همکاری می‌کردند.

مصاحبه‌کننده: آن نفر دیگر آقای خدامی بود؟

بهراد فراهانی فرمهینی: نه، آقای خدامی پیمانکار سازمان فاوا بود.

ببینید، حداقل تا جایی که من فهمیدم، سازمان فاوا معمولاً خودش کار توسعهٔ سامانه‌ها را انجام نمی‌دهد، بلکه از بیرون پیمانکار می‌گیرد که کار برنامه‌نویسی و کدنویسی را انجام دهد. یعنی کار سازمان فاوا بیشتر از جنس مدیریت و نظارت بر سامانه‌هاست تا توسعهٔ سامانه.

آقای خدامی هم پیمانکار سامانهٔ پژوهشیار بود. او در جلسات می‌آمد که بگوید خواسته‌هایی که در رابطه با سامانه مطرح شده است به‌لحاظ فنی قابل انجام است یا نه. اما جز در رابطه با ملاحظات فنی، او در خصوص سامانهٔ پژوهشیار تصمیم‌گیر نبود. حالا مثلاً ممکن بود ما خواسته‌هایمان را مطرح کنیم و او هم بگوید چشم، من این را انجام می‌دهم. بعد ما فشار می‌آوردیم که کار را در زمانی کوتاه‌تر یا به شکلی خاص انجام دهد. او هم می‌گفت پول من را واریز کنید آخر! یعنی یکی از مشکلات هم این بود که سازمان فاوا پول پیمانکارانش را به‌موقع پرداخت نمی‌کرد. به همین خاطر سازمان فاوا نمی‌توانست مثلاً آقای خدامی را خیلی راضی نگه دارد. این موضوع گاهی کار را دچار چالش می‌کرد. وگرنه آقای خدامی با اصل شفافیت پژوهش‌ها مشکلی نداشت. اون می‌خواست کارش را بکند و پولش را بگیرد. کارش را هم بلد بود. برای او فرقی نداشت که پژوهش‌ها شفاف شود یا نشود.

خلاصه از حیث همراهی با خود منطق پروژهٔ شفافیت پژوهش‌ها، من در سازمان فاوا به هیچ مشکلی برنخوردم. اگر هم مشکلی بود، در موضوعات مربوط به شفافیت فرایندهای مالی پژوهش‌ها بود، که آن را هم خانم فروغی در جریان است. تا جایی که به من ربط داشت، من هیچ مشکلی با سازمان فاوا نداشتم و کارم انجام می‌‌شد، اگرچه گاهی کندتر از انتظار من بود. آن هم به نظرم به نیروی انسانی که با او سروکار داشتم و اخلاقیات آن‌ها ربط داشت؛ آدم‌های درستی بودند و می‌خواستند واقعاً یک کاری بکنند و مانع‌ساز نبودند. به‌علاوه، آن موقع رئیس سازمان فاوا یک آقای جوانی بود به اسم ….

مصاحبه‌کننده: آقای فرجود؟

بهراد فراهانی فرمهینی: بله، آقای فرجود. او رابطهٔ خوبی با کمیتهٔ ما داشت و این هم مؤثر بود. متأسفانه روابط شورا با دیگر سازمان‌ها و بخش‌ها خیلی به رابطهٔ هر کدام از اعضای شورا با رؤسای آن سازمان‌ها یا بخش‌ها بستگی دارد؛ هرچقدر این رابطه بهتر، و انگیزه‌ها و اهداف مشترک‌تر باشد، کارها بهتر پیش می‌رود. که البته این چیز خوبی نیست! در مورد کار من، چون خانم آروین با آقای فرجود، و همچنین رئیس مرکز مطالعات، مشکلی نداشت کارهایمان کم‌وبیش پیش می‌رفت. موانع کار بیشتر به سیستم درونی برمی‌گشت تا به اینکه آدم‌ها بخواهند کمک کنند یا نه. البته همیشه هستند افرادی که به دلایل مختلف نمی‌خواهند کاری کنند؛ یکی انگیزهٔ مالی دارد، یکی حالش را ندارد و می‌گوید من برای چه باید با این حقوقی که به من می‌دهند برای این کار وقت بگذارم؟، یکی هم تجربه‌اش به‌ش می‌گوید ده‌ها نفر مثل این آمده‌اند و رفته‌اند و هیچ اتفاقی هم نیفتاده، الکی وقتم را نگذارم. یعنی به تجربه شاید دیده‌اند که چیزی عوض نمی‌شود و مثلاً جلوی شفافیت هم گرفته خواهد شد. حالا نه اینکه جلویش را بگیرند، ولی خودبه‌خود متوقف خواهد شد، چون در سازمان‌ها برای تغییر خیلی اینرسی وجود دارد.

مصاحبه‌کننده: اگر اشتباه نکنم، یکی دیگر از موضوعاتی که در حوزهٔ پژوهش‌ها مطرح شد، ایجاد یک بستر اشتراک‌گذاری پژوهش‌ها بین شهرداری‌های کشور بود. اگر ممکن است راجع‌به این موضوع هم کمی توضیح دهید؛ ایدهٔ این کار از کجا آمد و چطور پیگیری شد؟

بهراد فراهانی فرمهینی: فکر کنم ایده‌اش از طرف خانم آروین آمد اما چالش‌های کار زیاد بود. اولاً باید می‌رفتیم و با سازمان شهرداری‌ها و دهیاری‌ها[۲] کار می‌کردیم. ثانیاً شهرداری‌های کشور هر کدام برای خودشان یک سامانهٔ جدا داشتند و وصل‌کردن این‌ها به یکدیگر و تأمین امنیت سایبری آن داستان داشت. به‌علاوه، اگر قرار بود زیرساخت شهرداری تهران (پژوهشیار) برای اشتراک‌گذاری (و انتشار) مورد استفادهٔ بقیهٔ شهرداری‌ها هم قرار گیرد، آن‌ها هم یک‌جورایی نمی‌پذیرفتند؛ می‌گفتند این زیرساخت مال شهرداری تهران است، اما ما مثلاً شهرداری مشهد یا اصفهانیم، باید آرم ما بالای صفحه باشد.

تا جایی که به یاد دارم، دو-سه جلسه هم در این خصوص برگزار شد اما کار درنهایت به جایی نرسید.

مصاحبه‌کننده: با چه کسانی جلسه گذاشتید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: فکر کنم یکی از جلسات با سازمان شهرداری‌ها و دهیاری‌ها بود ولی دقیق یادم نمی‌آید. به‌هرحال آن کار قاعدتاً به جایی نمی‌رسید (و نرسید). این را هم در نظر بگیرید که شهرداری‌های دیگر در کشور به اندازهٔ شهرداری تهران بودجهٔ پژوهشی ندارند. نمی‌دانم، شاید هم دارند. فکر می‌کنم اینکه به اواخر دورهٔ شورا نزدیک شده بودیم هم در به‌نتیجه‌نرسیدن کار مؤثر بود. اواخر دوره، همه می‌گویند این شورا دارد تمام می‌شود، و دیگر کسی کار نمی‌کند. شل می‌شوند.

مصاحبه‌کننده: این موضوع در پروژهٔ خود شما (شفافیت پژوهش‌های شهرداری تهران) هم نمود داشت؟

بهراد فراهانی فرمهینی: بله. یعنی این را متوجه می‌شدم که هرچه به اواخر دوره نزدیک می‌شدیم همه‌چیز شل می‌شد و به خواسته‌های ما کمتر اهمیت می‌دادند.

خلاصه ایدهٔ تبادل پژوهش‌ها بین شهرداری‌ها به جایی نرسید. ما می‌خواستیم با ایران‌داک[۳] هم کار کنیم. ایدهٔ ما این بود که اگر ایران‌داک به بانک اطلاعاتی پژوهش‌های ما وصل شود می‌تواند برای کارهای خودش، مثل کنترل پایان‌نامه‌های دانشجوها یا کارهای دیگر، از این بانک اطلاعاتی بهره ببرد. آن کار هم خیلی پیش نرفت اما یادم نمی‌آید چرا. به نظرم هم مسائل مدیریتی مطرح بود و هم مسائل فنی و اینکه چطوری سامانهٔ ایران‌داک به سامانهٔ شهرداری وصل و دیتای معتبر تبادل شود. بااین‌حال فکر می‌کنم مسائل فنی آن‌قدر مشکل‌ساز نبود که مسائل مدیریتی مشکل ایجاد می‌کرد. بالاخره ایران‌داک هم درگیری‌های خودش را داشت. کلاً هر سازمان مسائل و اولویت‌هایی دارد که وقت و انرژی و پولش را صرف آن‌ها می‌کند. ایدهٔ ما اولویت ایران‌داک نبود.

اگر بخواهم جمع‌بندی کنم، هم ایدهٔ ایجاد بستر اشتراک‌گذاری پژوهش‌ها بین شهرداری‌ها و هم ایدهٔ اتصال به ایران‌داک این هدف را دنبال می‌کرد که دیتای پژوهش‌های شهرداری‌ها یکپارچه و ملی شود. شاید اگر کسی در این دوره آن را پیگیری می‌کرد به جایی می‌رسید.

مصاحبه‌کننده: خود شما این موضوع را پیگیری نکردید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: آخر رابطهٔ من با این شورا چطور باید برقرار می‌شد؟ من باید می‌رفتم آدمش را پیدا می‌کردم و می‌دیدم که می‌توانم با او کار کنم یا نه. راستش دیگر انگیزه‌اش را هم نداشتم چون عملکرد شورا سیاسی است. حالا خود ساختار شورا هم جای سؤال دارد که اصلاً لازم است شهر تهران چنین چیزی، آن هم با این شکل، داشته باشد یا نه. ولی سیاسی‌بودن شورا خودش یک مانع ذهنی برای من است. من به آن معنا آدم سیاسی‌ای نیستم. برای من مهم نیست که اصلاح‌طلب عضو شوراست یا اصولگرا، دوست دارم کارم جلو برود. ولی وقتی می‌بینم اعضای شورا با نگاه دیگری وارد می‌شوند و شورا را می‌گیرند انگیزه‌ای برای کار با این سیستم پیدا نمی‌کنم.

مصاحبه‌کننده: پس چطور در دورهٔ پنجم با شورا همکاری کردید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: آن هم به‌خاطر تماس دوستم بود که گفت تو را به خانم آروین معرفی کردم. برای من خیلی مهم است با کی کار می‌کنم و به همان دلیلی که کمی قبل به آن اشاره کردم، اولش فکر نمی‌کردم همکاری‌ای شکل بگیرد. اما بعد از جلسه با خانم آروین نظرم عوض شد. دیدم خانم آروین دستم را باز می‌گذارد و اصلاً ادبیاتش با بقیهٔ آدم‌هایی که پست سیاسی می‌گیرند متفاوت است. شاید چون او دانشگاهی بود.

مصاحبه‌کننده: اگر ممکن است، کمی بیشتر در این باره توضیح دهید.

بهراد فراهانی فرمهینی: ببینید، آدم‌ها وقتی حرف می‌زنند، با ساختار جمله‌ها و واژه‌هایی که انتخاب می‌کنند، تا حدی آشکار می‌کنند چه چیزی در ذهنشان است و سطح سوادشان چقدر است. در مورد خانم آروین، من از همان روز اول من متوجه شدم که با یک فرد بی‌سواد طرف نیستم که به‌خاطر پول یا روابطی که داشته عضو شورا شده باشد. خانم آروین هر رابطهٔ سیاسی‌ای هم که داشت، به‌سادگی می‌شد فهمید که یک فرد تحصیل‌کرده است و به عنوان یک شهروند انگیزه‌های اجتماعی دارد. به‌علاوه، خانم آروین خودش دانشگاهی بود و دغدغه‌های من در حوزهٔ پژوهش‌های شهرداری را می‌فهمید. در همان جلسهٔ اولی که با خانم آروین داشتم (خانم طاهری و خانم طهرانی هم در آن جلسه بودند) دیدم با آدمی طرف هستم که حرف مرا می‌فهمد و ادبیاتش تا درجات بالایی هم‌خوان با ادبیات من است، دست من را هم باز می‌گذارد و فشار نمی‌آورد که حتماً فلان کار را بکنم؛ یعنی کنترل‌گر و سلطه‌گر نیست، یک استبداد کوچک درون استبدادهای موجود دیگر نیست. خب انگیزه پیدا کردم که با او کار کنم. اگر موفق می‌شدیم تجربهٔ خوبی برای کشور به دست آمده بود.

می‌دانستم دورهٔ شورا که تمام شود ممکن است پروژهٔ شفافیت به دیوار بخورد -نمی‌دانم هم که خورد یا نه- چون جامعهٔ ما جامعهٔ کوتاه‌مدت است. همه‌چیز ما کوتاه‌مدت است و وابسته به آدم‌ها. تغییراتْ نظام‌مند و پایدار نیستند. این‌طور نیست که بگوییم ایدهٔ شفافیت قبل از خانم آروین بوده و بعد از خانم آروین هم می‌ماند، نه، ایده وابسته به خانم آروین بود. به این دلایل، و اینکه درگیر دانشگاه هم بودم، در دورهٔ ششم دیگر پیگیری‌ای نکردم. اگر تغییرات نظام‌مند و پایدار بودند، نشانه‌اش این بود که در دورهٔ ششم، یک نفر از شورا به من زنگ می‌زد که شما که در دورهٔ قبلی بودی، بیا اینجا ببینیم چه کار کرده‌ای و چه در فکر توست (حتی اگر نمی‌خواست با من کار کند). رزومه‌ها و مستنداتِ بک‌گراندهای کاری همه موجود است. در پایان دوره خانم آروین حتی آن را توییت کرد. ولی دوره عوض می‌شود و می‌بینی هیچ‌کس به تو زنگ نمی‌زند. چرا؟ چون آدم‌های هر دوره با ایده‌های فردی خودشان به شورا می‌آیند. سیستم هیچ ایده‌ای برای خودش ندارد.

مصاحبه‌کننده: اگر با تجربه و دیدی که الان دارید به نقطهٔ شروع همکاری با خانم آروین برمی‌گشتید، چه تغییراتی در مسیری که رفتید ایجاد می‌کردید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: سؤال سختی است. نمی‌دانم واقعاً چه کار دیگری می‌کردیم. فکر نمی‌کنم تغییر خاصی می‌دادیم چون همان موقع هم واقعاً تمام تلاشمان را کردیم. مثلاً حتی فراخوان‌های پژوهشی را سامانه‌ای کردیم. شاید تنها چیزی که دلم می‌خواست رخ دهد تا کار بهتر پیش رود این بود که حمایت قدرتمندتری از سمت شورا داشتم. حتی اگر درجهٔ اعتماد خانم آروین به من بالاتر می‌رفت، در این حد که خانم آروین می‌گفت آقای فرمهینی هرچه بگوید حرف من است، زور من بیشتر می‌شد، می‌توانستم با جاهای مختلف رایزنی بیشتری کنم، و شاید کارها سریع‌تر پیش می‌رفت.

مصاحبه‌کننده: جاهای مختلف یعنی مثلاً کجا؟

بهراد فراهانی فرمهینی: مثلاً سازمان نوسازی یا هر سازمان دیگری که کارهای پژوهشی زیادی انجام می‌داد.

مصاحبه‌کننده: خب مگر با این سازمان‌ها جلسه برگزار نمی‌کردید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: بالاخره وقتی می‌بینند کسی که آمده یک کارشناس است، در همان حد هم با تو راه می‌آیند. متأسفانه سیستم ما این شکلی است که هرچه زور تو بیشتر باشد و آن‌ها احساس ترس بیشتری در مواجهه با تو کنند، بیشتر با تو همکاری می‌کنند. شاید این تصور غلط من به‌خاطر عدم آشنایی با سیستم‌های اداری و بروکراتیک است ولی من گاهی فکر می‌کنم در این مملکت، آن چیزی که کار را پیش می‌برد زور است و نه فرایند.

مصاحبه‌کننده: شما این موضوع را با خانم آروین مطرح نکردید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: زور خانم آروین هم حدی داشت.

مصاحبه‌کننده: منظورم این موضوع است که خانم آروین شما را به‌عنوان نمایندهٔ تام‌الاختیار معرفی کند.

بهراد فراهانی فرمهینی: نه. اصلاً آن موقع چنین چیزی به ذهنم نرسیده بود. الان که سؤال کردید به ذهنم آمد.

مصاحبه‌کننده: اینکه گفتید اگر حمایت بیشتری از سمت شورا بود بهتر بود را کمی باز می‌کنید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: می‌دانید، به نظر من، برای شورا شفافیت مسئله نبود، برای خانم آروین مسئله بود و برای آن کمیته‌ای که داشت. اگر در سیاست‌های کلانی که شورا پیگیری می‌کرد، فرض کنیم مثلاً اولی‌اش پاکسازی شهر از آلودگی و شستن پیاده‌روها و سلامت مردم و غیره بود، و دومی‌اش شفافیت داده‌ها، یعنی شفافیتْ استراتژی کلان شورا و چیزی بود که کل شورا پشت آن بود، آن وقت خانم آروین و کمیته هم قدرت بیشتری می‌گرفتند و شاید کار هم بهتر پیش می‌رفت. برای اینکه یک ایدهٔ جدید جا بیفتد باید تبدیل به گفتمان شود. در غیر این صورت، اینرسی و مقاومت‌ سازمان در مقابل آن زیاد خواهد بود.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنید اگر شفافیت استراتژی کلان شورا بود، چه خروجی متفاوتی در بحث شفافیت به دست می‌آمد؟

بهراد فراهانی فرمهینی: ببینید، الان سیستم این‌جوری است که مدیرعامل یک سازمان یا شهردار یک منطقه خودش را در موقعیتی می‌بیند که باید به شورا پاسخ دهد، چون اگر پاسخ ندهد، شورا زور آن را دارد که روی موقعیت شغلی او اثر بگذارد (باز هم این رابطه رابطهٔ زور است). خب اگر زور شورا پشت شفافیت می‌آمد، مدیرها برای اینکه بتوانند موفقیت بیشتری کسب کنند و خودشان را بهتر نشان دهند، خودشان دنبال انجام‌شدن کار می‌افتادند. یعنی احتمالاً این‌طور می‌شد. در حوزهٔ کار خودم، مثلاً ممکن بود شهرداری‌های مناطق خودشان بیایند و بگویند که ما دیتای این پژوهش‌ها را هم داریم. در شرایط معمول، آن‌ها تا وقتی خودت نفهمی که چه دیتایی دارند به تو نمی‌گویند. وقتی بهت می‌گویند که فکر کنند برایشان منفعتی دارد. اگر شفافیت به استراتژی کل شورا تبدیل می‌شد و با آن شهرداری‌ها، سازمان‌ها و شرکت‌ها را ارزیابی می‌کرد، آن موقع واحدهای مختلف، برای اینکه امتیاز بیشتری بگیرند، احتمالاً خودشان می‌آمدند و می‌گفتند ما فلان دیتا و بهمان دیتا را هم داریم و این کارها را هم داریم می‌کنیم (منطق مذاکره و تجارت). البته نمی‌توانم با قطعیت بگویم که این‌طور می‌شد، اما چنین حدسی دارم.

مصاحبه‌کننده: نقاط قوت و ضعف کمیتهٔ شفافیت به نظر شما چیست؟

بهراد فراهانی فرمهینی: درمورد نقاط قوت، اولین مورد تساهل تیم بود. یعنی آدم‌هایی با عقاید و حتی گرایش‌های مختلف سیاسی با هم همکاری می‌کردند، بدون اینکه اصلاً کاری به کار عقاید متفاوت هم داشته باشند. در تیم کمیته، تساهل، مدارا و احترام برقرار بود. من هیچ‌وقت ندیدم که کسی با کسی بحث و جدل کند.

دومین نقطهٔ قوت تیم جوان‌بودن نیروهای آن بود؛ کلی آدم کنار هم جمع شده بودند که همه انگیزهٔ فردی داشتند و جوان بودند. ببینید، جوان‌ها خیلی دوست دارند کشور خودشان را درست کنند و هنوز برای اصلاح انگیزه دارند. به نظر من این موضوع به سن ربط دارد. آدمی که جوان‌تر است پویایی بیشتری دارد، انعطاف‌پذیریش بیشتر است، انگیزه و امیدش بیشتر است، و تلاش می‌کند. هنوز به‌خاطر بارها با مخ به‌دیوارخوردن جلوی پیشانیش صاف نشده که بگوید «بس است». جوان بودن تیم کمیته خیلی کمک می‌کرد.

سومین ویژگی مثبت تیم کمیته، که حداقل برای من خیلی مفید بود، این بود که دستم باز بود. نه‌فقط دست من، که دست همه یک‌جورهایی باز بود. یعنی ساختار درونی تیم کمیته یک ساختار عمودی نبود. یک ساختار افقی بود که همه می‌توانستیم با هم کار کنیم. من اگر سؤالی داشتم، خیلی راحت می‌توانستم از بقیهٔ اعضای تیم بپرسم. یا مثلاً خیلی راحت می‌توانستم به آقای جواهریان بگویم که یک نامه برای من بزن. این فضا، به راحت‌تر جلورفتن کار خیلی کمک می‌کرد. و البته پیش‌نیاز آن اعتماد بود. اعتماد بین اعضای کمیته زیاد بود. این هم هنر مدیر است که آدم‌هایی را انتخاب کند که بتوانند به هم اعتماد کنند و کار کنند. ما به هم اعتماد داشتیم. یعنی من هیچ‌وقت فکر نمی‌کردم فلانی دشمن من است یا فلانی با من دوست‌تر است. همه یک‌جور بودند و این حاصل انتخاب درست آدم‌ها بود. من می‌دانستم اگر من نباشم و کار من را به کس دیگری بدهند، او هم کار را همین‌طوری می‌برد جلو. اعتماد خیلی کمک می‌کند.

موضوع دیگری که باز به اعتماد برمی‌گردد این بود من حتی در رفت‌وآمد دستم باز بود. می‌دانید، تایم‌ام کنترل نمی‌شد. این اعتماد وجود داشت که من (یا هر کدام از اعضای دیگر) دارد کارش را می‌کند. این خیلی خوب و ارزشمند بود.

جلساتی که می‌گذاشتیم و شکل ساختاری ما هم خوب بود. در بعضی جلسات، کسانی که تجربهٔ بیشتری داشتند می‌آمدند و مشورت می‌دادند. یا جلساتی می‌گذاشتیم و می‌گفتیم چه کار داریم می‌کنیم و کارهای بقیه را می‌شنیدیم. یعنی وقت می‌گذاشتیم برای شنیدن اینکه در پروژه‌هایی که پروژهٔ خود ما نبود چه کاری در حال انجام‌شدن است. من همیشه می‌دانستم بقیه حدوداً دارند چه کار می‌کنند و گوشهٔ ذهنم بود که اگر فلان کار را داشتم سراغ چه کسی می‌توانم بروم. مطلع‌بودن از کار همدیگر هم یکی از نقاط قوت کارمان بود.

این‌ها نقاط قوت خیلی پررنگ کمیته بود که یک تجربهٔ قشنگ برای اعضای آن ساخت. در مورد نقاط ضعف، راستش چیزی به ذهنم نمی‌آید. در مقایسه با مشاهداتی که از تیم‌ها و گروه‌های مشابه داشتم، در تیم خودمان نقطه‌ضعفی نمی‌دیدم. شاید اگر در اتاقمان دستگاه قهوه‌ساز داشتیم بهتر بود!

مصاحبه‌کننده: خود شما قبل و بعد این تجربه چه فرقی کردید؟

بهراد فراهانی فرمهینی: از نگاه اندیشمندان سه جور مواجهه و سه جور تغییر وجود دارد. یکی اینکه عده‌ای فکر می‌کنند تغییر از پایین به بالا ممکن است. فکر می‌کنم در بین شما جامعه‌شناس‌ها، «کنش متقابل نمادین» اصطلاحی است که آدم را به آن خط فکری وصل می‌کند. دستهٔ دوم ساختارگراها هستند. ساختارگراها معتقدند تا ساختار اصلاح نشود چیزی درست نمی‌شود. دستهٔ سوم کسانی هستند که دیالکتیکی فکر می‌کنند و فکر می‌کنند این دو تا با همدیگر کار می‌کند. چیزی که من قبل از همکاری با کمیته فکر می‌کردم این بود که تغییر دیالکتیکی اتفاق می‌افتد. چیزی که بعد از همکاری با کمیته فهمیدم این بود که نقش ساختارها خیلی پررنگ‌تر است. یعنی بعد از آن تجربه، این نظر را پیدا کردم که تا ساختارهای ناکارآمد و عقب‌مانده تغییر نکنند چیزی تغییر نمی‌کند.

حالا چرا این را این‌قدر محکم می‌گویم؟ این فقط حاصل تجربهٔ من در کمیتهٔ شفافیت نبود. من هم‌زمان که با کمیتهٔ شفافیت همکاری می‌کردم عضو هیئت‌مدیرهٔ جامعهٔ مهندسان شهرساز هم بودم. دو سال این سِمَت را داشتم و بعد استعفا دادم. جامعهٔ مهندسان شهرساز یک ان‌جی‌او ۲۲-۲۳ ساله و قدیمی بود. آنجا من متوجه شدم که انگار -‌این کلمهٔ انگار را عمداً استفاده می‌کنم- تعمدی وجود دارد که تشکیلاتی قدرتمند شکل نگیرد. حالا بماند که برای قدرتمندبودن یک تشکیلات اعضای درونی آن تشکیلات هم باید توانمند باشند، ولی انگار از ساختارهای بالایی، از وزارت کشوری که باید پروانه صادر کند تا نهادهای مرتبط دیگر، عمدی وجود دارد که تشکیلاتی قدرتمند شکل نگیرد؛ دلیل آن هم فاصله و بی‌اعتمادی است. دلایل این عمد را کاملاً می‌فهمم، ولی اینکه به‌جای تشخیص خودی و غیرخودی، پیش‌فرضت این باشد که همه غیرخودی هستند و فکر کنی هر تشکیلاتی ممکن است به ضد تو تبدیل شود و جلویش را بگیری هم غلط است. خودت را این‌جوری راحت کرده‌ای اما به مشکل اعتماد اجتماعی دامن زده‌ای. تغییرکردن و روزآمدشدنْ ضرورت توسعه است؛ اگر به توسعه باور داشته باشیم.

به‌علاوه، من قبل از اینکه وارد کمیتهٔ شفافیت شوم، با دوستانم در پژوهشکدهٔ سیاستگذاری دانشگاه شریف، پروژهٔ استراتژی‌های کلان سازمان نوسازی را انجام داده بودیم. آنجا هم نتیجه‌ای که بعد از یک سال و نیم مطالعه در آخر کار گرفتیم این بود که اگر قرار است سازمان نوسازی کارش را درست انجام دهد و خودش را بهتر کند، راهی جز این وجود ندارد که ساختارش عوض شود. یعنی تجربهٔ آن پروژه هم به من می‌گفت که مشکل از ساختار است.

مصاحبه‌کننده: در ابتدای مصاحبه به این موضوع اشاره کردید که درمورد انتشار نتایج برخی پژوهش‌ها، گفته می‌شد که به دلایل امنیتی این کار ممکن نیست. درمورد چه تیپ پژوهش‌هایی این استدلال مطرح می‌شد و واکنش شما چه بود؟

بهراد فراهانی فرمهینی: من به این مطالعاتی که به‌ظاهر امنیتی هستند دسترسی نداشتم ولی مشخص است که موضوعات آن چه‌جور چیزهایی است. احتمالاً پژوهش‌هایی که معاونت فرهنگی و اجتماعی برای سنجش اعتقادات یا رضایت مردم در موضوعات مختلف انجام می‌دهد از آن جمله باشد. یا مثلاً داده‌های مربوط به محله‌های ناامن شهر. می‌خواهم بگویم یک‌سری دیتا هست که از دید خود مسئولان اگر این‌ها منتشر شود «دشمن» می‌تواند از بهره‌برداری کند. ولی خب این پیش‌فرضشان غلط است. اولاً که دشمن از داده‌های منتشرشدهٔ شما بهره‌برداری نمی‌کند، بلکه از واقعیتِ روی زمین بهره‌برداری می‌کند؛ بالاخره داده خودش انعکاسی از واقعیتِ روی زمین است. ثانیاً، این داده‌های به‌اصطلاح امنیتی برای مردم شهر هم تا حدودی آشکار است. حالا درست است که پروپاگاندا و تبلیغات تا حدودی اثر خودش را دارد -البته من نمی‌دانم سیاست‌های رسانه‌ای شهرداری در این موضوعات چطور است- ولی به نظر من نتایج خیلی از این تیپ مطالعات را مردم شهر حتی بهتر می‌دانند.

درمورد سوءاستفادهٔ دشمن، باید از خود بپرسیم چه استفاده‌ای می‌خواهد بکند؟ الان گیر دشمن ما این است که می‌گوید شما در کشورتان دموکراسی ندارید. خب ما اگر دیتاهایی به‌ظاهر امنیتی ولی درواقع فاقد اهمیت امنیتی را انتشار دهیم دشمن باز هم می‌تواند به ما بگوید شما دموکراسی ندارید؟ آیا دسترسی به این داده‌ها، به شناخت و حل مسائل کمک نمی‌کند؟ اتفاقاً انتشار دیتا پادزهر این است که به ما می‌‌گویند شما دموکراسی ندارید. چیزهایی را که همه می‌دانند، ولی چاپ و منتشر نکرده‌اند، را نباید شفاف کرد؟

یادم هست یک‌بار خانه بودم و تلفن زنگ زد و گفت می‌خواهیم از نفر سوم خانه چند سؤال بپرسیم. از نظر سنی، نفر سوم خودم بودم. سؤالات مربوط به یک پیمایش مفصل بود. سؤال‌هایی پرسیدند که جز نهادهای خاص نمی‌توانند با خیال راحت این سؤال‌ها را بپرسند. من هم صادقانه جواب دادم. بالاخره وقتی تو می‌دانی کشورت دارد دیتا جمع می‌کند که یک چیزی را رصد کند و بر مبنای آن یک تصمیم درست بگیرد خب تو هم باید جواب درست بدهی چون می‌دانی آخرش به نفع خودت است. اتفاقاً شفافیت و اینکه دیتای کاری که حاکمیت انجام داده در اختیار مردم هم قرار گیرد، اعتماد را در رابطهٔ بین مردم و حاکمیت تقویت می‌کند. آن وقت است که پروپاگاندای دشمن دیگر کار نمی‌کند؛ شهروند می‌گوید من می‌دانم کشورم مشکل دارد، اتفاقاً مسئولان هم همین را گفته‌اند، و دیتای آن هم در فلان جا در دسترس هست، و این نشان می‌دهد که عزم حل مشکل وجود دارد.

نمی‌دانم این ترسی که برای انتشار دیتا وجود دارد از کجا می‌آید. یک دلیلش این است که کارمند همیشه می‌ترسد رئیسش یا مقام بالادستش یا یک نهاد و سازمان دیگر توبیخش کنند که چرا این‌ها را منتشر می‌کنی. برای اینکه خیالش راحت باشد به رئیسش می‌گوید این داده‌ها باید با امضا و مسئولیت شما منتشر شود. رئیس او هم همین را به رئیس خودش می‌گوید و این موضوع در سلسله‌مراتب بالا می‌رود تا می‌رسد به رئیس کل و مدیرکل آن سازمان که باید تصمیم نهایی را بگیرد که این دیتا منتشر شود یا نشود. او هم به‌خاطر یک‌سری ملاحظات فردی که نکند پس‌فردا کاسه‌کوزهٔ چیزی روی سر من خراب شود، داده را منتشر نمی‌کند. داشتنِ نگاه امنیتی به هرچیزی مخرب است… آخر هر چیزی را می‌شود امنیتی نگاه کرد….

 شما می‌توانید مثلاً همین که الان چهار تا کافی‌شاپ در سطح شهر هست که همه‌جور آدمی می‌روند توی آن می‌نشینند را یک موضوع امنیتی ببینی و بگویی درِ کافی‌شاپ‌ها را ببندید چون دشمن ممکن است در آن‌ها نفوذ کند. یعنی هر چیزی را می‌شود امنیتی نگاه کرد؛ از خشکسالی و بی‌آبی می‌تواند مسئلهٔ امنیتی باشد تا کم‌شدن درآمدها و غیره. ولی اگر به موضوع امنیتی نگاه نکنید آن موقع دیگر امنیتی نخواهد بود؛ تبدیل به یک مسئلهٔ اجتماعی، محیطی یا اقتصادی می‌شود و تو هم به‌جای اینکه برایش دنبال راه‌حل امنیتی بروی، دنبال راه‌حل اجتماعی و اقتصادی و محیطی می‌روی، و مسئله حل می شود.

در کمیته گویی پیش‌فرض کار ما این بود که حاکمیت باید به مردمش اعتماد کند و دیتا را در اختیارشان بگذارد. اصلاً دیتا مال مردم است. اگر دیتا منتشر شود، خود همین مردم اولین کسانی هستند که از آن بهره‌برداری خواهند کرد. شما خودتان کار دانشگاهی کرده‌اید و می‌دانید که دیتا -منظورم دیتای واقعی است- یا تهیه نشده و وجود ندارد یا وجود دارد اما به شما نمی‌دهند. همه روی دیتایی که در اختیار دارند انحصار اعمال می‌کنند. من الان خودم علاقمند شده‌ام روی موضوع قلعه‌ها در ایران کار کنم. شما فکر می‌کنید دسترسی به دیتا راحت است؟ هیچ سامانه‌ای وجود ندارد که بتوانی همهٔ اسناد و مطالعات را از آنجا دانلود کنی یا حتی لیستی از گزارشات سازمان میراث فرهنگی روی سایت بیابی. برای تک‌تک دیتاهایی که می‌خواهی باید به تک‌تک میراث‌فرهنگی‌های کشور مراجعه کنی، و باز هم معلوم نیست دیتا را به تو بدهند یا نه. آقا مگر این مطالعات را برای خود کشور انجام نداده‌اید؟ پس چرا آن را در اختیار پژوهشگران نمی‌گذارید؟ چرا نسبت به آن حس مالکیت دارید؟ این‌ها که دیگر امنیتی نیست، اطلاعات تاریخی است.

این بینش و نگاهِ کنترلگر و انحصارگر همه جا هست. در کمیتهٔ شفافیت فرض بر این بود که اتفاقاً همین نگاه مسئله‌ساز است و اگر این نگاه عوض شود خیلی از مسائل هم خودبه‌خود رفع می‌شود. فقط هم مسئلهٔ فساد نیست. فساد یک بُعد کار است. یعنی بعضی‌ها تا اسم کمیتهٔ شفافیت می‌آمد فکر می‌کردند ما می‌خواهیم بگوییم آن‌ها فاسد هستند و هدفمان از شفافیت روکردن دست آن‌هاست. هدف ما به‌هیچ‌وجه دست‌روکردن نبود. اصلاً مگر در حوزهٔ پژوهش‌ها از منظر ریالی چقدر فساد می‌تواند وجود داشته باشد؟ فساد این حوزه بیشتر از جنس رانت است، و اینکه پول پژوهشگر بدبخت را نمی‌دهند. اتفاقاً شفاف‌کردن دیتای مربوط به پرداخت‌ها جلوی رانت و سوءاستفاده‌های این شکلی را می‌گیرد و اعتماد اجتماعی را بالا می‌برد. به مردمت اعتماد کن و نتایج مثبتش را ببین. اگر به مردمت اعتماد نکنی و همه را دشمن خودت فرض کنی و فکر کنی همه از دیتا سوءاستفاده می‌کنند، اتفاقاً نتیجه عکس می‌گیری.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون. من سؤال دیگری ندارم.

بهراد فراهانی فرمهینی: من هم از شما به‌خاطر ترتیب‌دادن این مصاحبه ممنونم.

 

[۱] سازمان «نوسازی شهر تهران» ذیل معاونت «شهرسازی و معماری» شهرداری تهران

[۲] سازمان «شهرداری‌ها و دهیاری‌های کشور» ذیل وزارت کشور

[۳] پژوهشگاه «علوم و فناوری اطلاعات ایران (ایرانداک)» ذیل وزارت علوم، تحقیقات، و فناوری

مصاحبه‌کننده: لطفاً خودتان را معرفی بفرمایید و سابقه‌ای از فعالیت‌هایتان در حوزهٔ زمین، املاک و مستغلات به‌خصوص در دستگاه‌های اجرایی و سازمان‌های بخش عمومی برای ما بگویید.

محمدنادر محمدزاده: من دانش‌آموختۀ معماری دانشگاه تهران هستم. سال ۷۵ رئیس دفتر فنی استانداری قزوین، بعد از آن هشت سالی مدیرکل میراث فرهنگی و گردشگری و نُه سال مدیرکل راه و شهرسازی استان قزوین بودم. سال ۹۳ عضو هیئت‌مدیره و معاون املاک و حقوقی سازمان ملی زمین و مسکن[۱] و بعد از آن مدیرکل راه و شهرسازی استان تهران شدم. در سال ۹۸ به‌عنوان مدیرعامل سازمان املاک[۲] به شهرداری تهران مأمور شدم و سال ۱۴۰۰، هم‌زمان با پایان دورۀ پنجم شورا، مأموریت من هم به اتمام رسید و سپس به ورزات راه و شهرسازی برگشتم. درواقع به جهت تجربی، سابقۀ کار در زمینۀ املاک داشته‌ام، هم در وزارت راه و شهرسازی و هم در سازمان ملی زمین و مسکن.

مصاحبه‌کننده: اولین بار چطور با پروژۀ شفافیت شورا و شهرداری تهران آشنا شدید و در آن دو سالی که مدیرعامل سازمان املاک بودید در چه زمینه‌هایی با کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند شورا همکاری داشتید؟

محمدنادر محمدزاده: من نیمهٔ دوم دورهٔ پنجم به شهرداری وارد شدم و بحث و اقدام برای شفافیت شهرداری تهران پیش از آن شروع شده بود. موضوع شفافیت در شهرداری تهران از شورا شروع شد، یعنی این شورا بود که بر شفاف‌شدن شهرداری تأکید داشت. این امر محسناتی داشت و اشکالاتی. تاکید و پیگیری سطح‌بالا می‌تواند تأثیر زیادی بر پیشبرد کار بگذارد و از این جهت، اینکه شورا پایِ کار شفافیتِ شهرداری بود حسن محسوب می‌شد. اما از طرف دیگر، فشار از بالا، به‌طور طبیعی، مقاومت بدنه را برمی‌انگیزد اگر همراه با توجیه‌ بدنه نباشد.

اصولاً وقتی سطوح بالا در یک سازمان بخواهند کاری را انجام دهند و سطوح پایین و بدنۀ سازمان همکاری نکنند کار سخت می‌شود. برعکس این هم هست، یعنی اگر سطوح پایین بخواهند کاری کنند اما سطوح بالا حمایت نکنند نیز کار سخت می‌شود.

درمورد پروژهٔ شفافیت، شورای شهر (سطح بالا) خواستار به‌نتیجه‌رسیدن این موضوع بود اما بدنۀ شهرداری تهران هم خیلی بزرگ بود و توجیه‌کردن این بدنۀ بزرگ توسط شورا به این راحتی ممکن نبود.

مصاحبه‌کننده: در مدتی که مدیرعامل سازمان املاک بودید کمیتهٔ شفافیت خواسته‌هایی از شما داشت. خود شما هم حتماً اولویت‌هایی داشتید. سؤال من این است که خواسته‌های کمیته و اولویت‌های شما چه بودند و آیا با هم همسو بودند؟

محمدنادر محمدزاده: ببینید، به‌طور سنتی و طبیعی، مجموعه‌ها، خصوصاً آن‌هایی که دارایی‌های قابل‌توجهی دارند، ترجیحشان این است که اطلاعات خود را بسته نگه‌ دارند و این مسئله، مختص شهرداریِ یک شهر خاص نیست. درواقع هیچ مجموعه‌ای دلش نمی‌خواهد دارایی‌هایش را نشان بدهد یا کارهایی را که روی دارایی‌هایش می‌کند گزارش کند. حداکثر شاید بگوید درنهایت چه درآمدی توانسته‌ از قِبَل این دارایی‌ها ایجاد کند اما از فرایند و فعل‌وانفعلات آن چیزی نمی‌گوید.

از آن طرف، ما در دورهٔ قبل با شورایی روبه‌رو بودیم که دلش می‌خواست که همه‌چیز در صحنۀ عیان و در فضای مجازی یا الکترونیکی که امروزه برای همه قابل رؤیت است قرار گیرد و هر کسی از هر نقطه‌ای در ایران بتواند بفهمد که مثلاً این زمین یا آن ملک در شهر تهران متعلق به شهرداری تهران هست یا نیست، چه شرایطی دارد، از چه روشی به مالکیت شهرداری درآمده، سند آن در چه وضعی است و …. درواقع ما با دو رویکرد خیلی متفاوت و فاصله‌دارازهم روبه‌رو بودیم. اساساً به‌طور سنتی ما از قدیم در ایران اعتقاد زیادی به مستندنگاری نداشته‌ایم، چه رسد که بخواهیم چیزی را شفاف کنیم. تاریخ ایرانی‌ها بیشتر شفاهی است و خیلی از گزارش‌هایی که راجع به ایران هست از سفرنامۀ مارکوپولو و از سفرنامۀ ابن‌بطوطه و امثالهم به دست آمده است، برای اینکه خود ایرانی‌ها خیلی قائل به این نبودند که چیزی را مکتوب کنند و عموماً انتقال سینه‌به‌سینه داشتند. چنین حالتی در سازمان‌های ما هم وجود دارد. واقعیت این است که نه‌ فقط شهرداری تهران، بلکه همۀ سازمان‌های بخش عمومی که ملک دارند با این مشکل روبه‌رو هستند که املاکشان شسته‌رفته نیست. موضوعات حقوقی، سندی، حدوحدود، اقداماتی که برای تملک یا خرید املاکشان اتفاق افتاده و … بعضاً مستند نشده یا مستنداتش کامل نیست. شورا خیلی تمایل داشت که این اتفاقات را به‌صورت کامل و عیان در دسترس قرار دهد که در نفس خود کار خیلی خوبی است. مثلاً در حوزۀ معاملات املاک هرچقدر همه چیز شفاف‌تر شود مسیرهای فساد کمتر می‌شود؛ مثل فرق زمینی که دور آن دیوار باشد و یا دور آن نرده. طبیعی است اگر هر اتفاقی در زمین محصور با دیوار بیفتد کسی خبردار نمی شود، در صورتی که در زمینی که دور آن نرده هست، اگر کسی در معرض خطر قرار گیرد، افرادی که بیرون هستند متوجه شده و می‌توانند به کمکش بیایند.

البته باید بپذیریم درمورد نهادهای عمومی از جمله شهرداری، شفافیت می‌تواند خسارت‌هایی هم داشته باشد. به‌هرحال دارایی‌های این نهادها، در یک دورۀ طولانی (حدود صدسال)، در اختیارشان قرار گرفته است و تا به امروز مدیران و کارمندان مختلفی آمده و رفته‌اند و مسیرهای متفاوتی را طی کرده‌اند و بالاخره در بسیاری از موارد دقت لازم در کار اتفاق نیفتاده است . در این شرایط، عنوان‌کردن بعضی از دارایی‌ها و اطلاعاتشان می‌تواند زیان‌آور باشد و آسیب بزند. یکی از چالش‌های ما با کمیتهٔ شفافیت این بود که بتوانیم در این خصوص با هم به تفاهم برسیم. درواقع به نظر من مهم‌ترین چالش دربارۀ شفافیت این بود که باور همه یکسان شود، یعنی اولاً همه به اصل ماجرا باور داشته باشند و نظرشان این باشد که این اتفاق خوبی است و لازم است، و بعد هم در این ‌باره که این اتفاق از کجا باید شروع شود و تا کجا پیش برود -حداقل تا جایی از کار که به دورهٔ قبل مربوط می‌شد- توافق نظر داشته باشند.

من تجربۀ کاری در حوزه‌های نرم‌افزاری زیادی را دارم و می‌توانم بگویم به‌طور کلی مجموعه‌هایی که در حوزه‌های نرم‌افزاری کار می‌کنند، به‌خاطر بسط وسیع حوزۀ نرم‌افزار و رایانه، معمولاً خیلی وسیع با موضوعات برخورد می‌کنند؛ انواع و اقسام حالت‌ها و اَشکال را در نظر می‌گیرند که درنهایت منجر می‌شود به تولید محصولی که اصطلاحاً کاربردوست نیست و انجام کار را سخت می‌کند. اما به نظر من محصولات جدید بهتر است تا حد امکان عملیات ساده‌ای داشته باشند و کاربری آن‌ها آسان باشد. البته باید این نکته را بگویم که در شورای شهر، ازآنجاکه خانم آروین آگاهی نسبتاً قابل‌قبولی نسبت به حوزهٔ نرم‌افزار و ابزارهای الکترونیکی داشتند، خیلی از این مسائل برایشان قابل‌فهم بود و اصلاحات نرم‌افزاری برای کاربرپسندکردن آن در حین کار اتفاق می‌افتاد. با همۀ این‌ها، مهم‌ترین مسئلۀ ما در این حوزه مقاومت بخش‌های مختلف در شهرداری در دادن اطلاعات بود. بعضی واقعاً با نیت درست این کار را می‌کردند، و بعضی هم، بنا بر آن نگاهی که گفتم در حوزه‌های مالی و اقتصادی هست، ترجیح می‌دادند تا جایی که می‌توانند اطلاعاتشان را، فارغ از اینکه در آن مشکلی وجود دارد یا نه، عیان نکنند. این‌ها فقط نتیجۀ نهایی را می‌گفتند، مثلاً می‌گفتند بازی شد ۳-۱، و اینکه بازی را کسی ببیند برایشان مهم نبود. مهم این بود که تهِ قضیه مثلاً چقدر درآمد به دست آمده یا چقدر ملک تملک شده. اینکه این‌ها چطور اتفاق افتاده را عیان نمی‌کردند.

مصاحبه‌کننده: پس درواقع صحبت شما این است که روی شدنی یا درست‌بودن شفافیت اطلاعات املاک شهرداری اماواگرهایی وجود داشت که از نظر شما هم قابل تأمل بود، اما، به‌طور خاص، با شفافیت عمومی اطلاعات و فرایند معاملات ملکی موافقت کامل داشتید.

محمدنادر محمدزاده: بله. ببینید، شفافیت در شهرداری دو بخش دارد. یک بخشْ شفاف‌شدن در حوزۀ مدیریتی یا درواقع همان شفافیت داخلی است. بخش دیگر، شفاف‌شدن در حوزۀ عمومی است. به نظر من، شفافیت داخلی اصلاً منع و محدودیتی ندارد. مثلاً در یک مجموعه همۀ مدیران صاحب صلاحیت آن مجموعه می‌توانند هر کاری را که در حوزۀ املاک سازمان انجام می‌شود ببینند و از آن مطلع شوند و اگر ایرادی دارد یا اصلاحی نیاز دارد نظرشان را بگویند. این اصلاً اشکالی ندارد. ولی وقتی نگاه شما این است که شفافیت باید در سطح پیکرۀ کل جامعه اتفاق بیفتد، واقعیت این است که شفافیت تام‌وتمام، حداقل در رابطه با املاک نهادهای عمومی، امکان‌پذیر نیست برای اینکه خسارت‌های دیگری دارد. حتماً حسن‌هایی هم دارد، ولی این حسن‌ها در برابر آن خسارت‌ها قابلیت دفاع چندانی ندارند. پس درواقع خوب است که شورای شهر، شهردار، معاون‌های شهردار و شهرداران مناطق از همۀ اتفاقاتی که در حوزهٔ املاک شهرداری می‌افتد اطلاع داشته باشند و نباید این‌طور باشد که اطلاعات این حوزه در جای نامعلومی ثبت شده باشد یا معلوم نباشد چه کسی به آن دسترسی دارد. بعضی وقت‌ها ممکن است این اطلاعات در سینۀ کارمندی باشد که با بازنشستگی یا انتقالش از آن سازمان مجموعه دچار گرفتاری شود.

حرف من این است که شفافیت طبقه‌بندی دارد. من با شفافیت موافقم ولی نه برای ارائهٔ آن به همه. شما همه چیز را شفاف کن ولی برای دسترسی به شفافیت طبقه‌بندی بگذار. لازم نیست همه چیز را فرضاً در سایت شهرداری بگذاری که عموم مردم دسترسی داشته باشند. درمورد مسائل مالی مثل خرید یک ملک، فکر می‌کنم خوب است مردم در جریان آن قرار بگیرند و بدانند که با پولشان چه چیزی خریداری شده است؛ بالاخره شهرداری که از جیب خودش پول نمی‌آورد و با پول مردم دارد زندگی می‌کند. یا مثلاً فرض کنید ملکی فروخته می‌شود، خب مردم باید بدانند این ملک به چه قیمتی فروخته شده است. به نظر من شفافیت عمومی در این موضوعات اشکالی ندارد و این موضوعات نباید از مردم پنهان شود.

اما فرض کنید مشخصات ملکی را به‌عنوان ملک شهرداری برای مردم ارائه کنید و بعداً معلوم شود این پلاک، حالا می‌خواهد به ‌خاطر کوتاهی شهرداری بوده باشد یا محدودیت توان اجرایی آن، هنوز سند تک‌برگی ندارد و همسایۀ مجاورش می‌تواند ادعای مالکیت کند. اینجا برای شهرداری مشکلات حقوقی پیش می‌آید. به این دلیل و دلایل مشابه، لزومی ندارد همهٔ اطلاعات در اختیار عموم قرار گیرد و همه از برخی کوتاهی‌ها مطلع شوند. شهرداری شاید بیش از صدهزار ملک داشته باشد. در لیست شهرداری بیش از هفتادهزار سند ملکی داشتیم که بعضی از آن‌ها خودش شامل چند پلاک بود. به نظر من خود مجموعهٔ مدیریت شهری باید به تمامی اطلاعات این املاک دسترسی داشته باشد اما لزومی ندارد اطلاعات مربوط به همهٔ این چندصدهزار پلاک را در اختیار مردم بگذارد. باز هم تأکید می‌کنم این چیزهایی که می‌گویم فقط مختص مجموعۀ شهرداری نیست، بلکه درمورد دیگر سازمان‌های عمومی نیز مصداق دارد.

خلاصه قبل از هر کاری درخصوص شفافیت (یا موضوعات مشابه) لازم است باوری یکسان میان همۀ افراد دخیل شکل بگیرد. البته یکسان کلمۀ بزرگی است. منظورم این است که افراد دخیل باید باورهای نزدیک به هم داشته باشند و همچنین به کاری که قرار است انجام دهند به چشم یک دستور اداری نگاه نکنند، بلکه آن را اتفاقی مؤثر و مفید برای مجموعه بدانند. اگر این اتفاق بیفتد، همهٔ افراد کار را درست انجام می‌دهند و موانع کم می‌شود. درواقعیت شکل‌دادن چنان باوری در بدنۀ بزرگ شهرداری کار خیلی سختی است. شما با یک نفر و دو نفر روبه‌رو نیستید؛ شهرداری شصت‌هزار نیروی مستقیم و درمجموع صدهزار نیروی مستقیم و غیرمستقیم دارد. تعداد مدیران این مجموعه در سطوح مختلف به چندصد نفر می‌رسد. یعنی توجیه‌کردن مدیران خودش یک کار بزرگ است و البته کافی هم نیست؛ توجیه و همراه‌شدن حداقل دو رده پایین‌تر هم لازم است، یعنی معاون و کارشناس مسئول هم باید توجیه شود. کار زمان‌بر و سختی است.

مصاحبه‌کننده: خود سازمان املاک اطلاعات کاملی از املاک شهرداری دارد؟

محمدنادر محمدزاده: من با قطعیت می‌توانم بگویم هیچ نهاد عمومی‌ای نمی‌تواند، به‌اصطلاح خودمانی، قسم حضرت عباس بخورد که من می‌دانم چه املاکی دارم. وقتی می‌گویم نهاد عمومی، منظورم همۀ مجموعه‌های بزرگی است که املاک زیادی دارند و با مدیریت زمین و ملک روبه‌رو هستند، مثل شهرداری‌ها، وزارت راه و شهرسازی، سازمان منابع طبیعی، سازمان امور اراضی، ستاد اجرایی فرمان امام و بنیاد مستضعفان (منظور من نهادی مثل سازمان ثبت احوال، که ممکن است در کلِ کشور بیش از صد ساختمان نداشته باشد، نیست). ما در کلِ کشور حدود هزار تا شهرداری داریم. با اطمینان می‌توانم بگویم هیچ‌کدام از شهرداری‌های بزرگ نمی‌توانند بگویند که ما از همۀ دارایی‌‌هایمان اطلاع داریم. البته وقتی من رئیس سازمان املاک شدم، شهرداری تهران مدت‌ها بود شروع به سامان‌دهی و سامانه‌ای‌کردن اطلاعات املاکش کرده بود، ارتباطات خوبی هم با سازمان ثبت اسناد و املاک برقرار شد و تقریباً داشتیم اطلاعات را تکمیل می‌کردیم. تلاش‌های زیادی انجام گرفته و در حال انجام بود، البته هنوز تا نقطه‌ای که صد درصد اطلاعات ثبت شده باشد فاصله داشتیم و داریم.

یک نکته را هم خدمتتان عرض کنم و آن هم این است که بحث کاداستر[۳] و تک‌برگی‌کردن اسناد کشور، هرچند شاید دیر شروع شد، اما بالاخره دارد انجام می‌شود. در ضمنِ این کار، به‌طور خودکار، یک‌جور بازشماری کل املاک و زمین‌های کشور هم انجام می‌شود. اگر این موضوع به نقطۀ نهایی برسد، غفلت‌های مجموعه‌هایی مثل شهرداری، ستاد اجرایی، بنیاد مسکن و مجموعه‌هایی که ملک دارند خودبه‌خود کشف می‌شود. چون خروجی کاداستر و تک‌برگی‌کردن اسناد درواقع پازل کلیهٔ زمین‌های کشور است که وقتی چیده می‌شود نقطه‌های خالی‌اش پیدا می‌شود و معلوم می‌شود در این پازل، کدام قطعه‌ها خالی‌اند (تعیین‌تکلیف نشده‌اند)، باید بگردید و آن‌ها را پیدا کنید. به نظرم اگر طرح کاداستر و تک‌برگی‌کردن اسناد به نتیجهٔ نهایی برسد، نقص اطلاعات دارایی‌های ارضی و ملکی دستگاه‌های اجرایی صفر می‌شود، چون شما یک پهنۀ کشور که بیشتر ندارید و وقتی همۀ قطعه‌های پازل آن تعریف شود، اگر اشکالاتی هم وجود داشته باشد، مشخص می‌شود و همه می‌روند دنبال تعیین‌تکلیف تکه‌های باقی‌ماندهٔ پازل؛ شاید یک نفر آن تکه‌ها را در جیبش گذاشته باشد! خلاصه مثل فیلم‌های لورل-هاردی که پازل درست می‌کردند، بالاخره آن تکهٔ گم‌شده هم پیدا می‌شود.

مصاحبه‌کننده: گفتید که سازمان املاک شهرداری تهران، از پیش حضور در شما در این سازمان، جمع‌آوری و ثبت اطلاعات املاک خود را شروع کرده بود. فرایند کار چگونه بود؟ درواقع سازمان املاک به وسیلۀ چه ابزارهایی شهرداری‌های مناطق و دیگر واحدهای زیرمجموعه را ملزم می‌کرد که اطلاعات املاکِ دراختیارشان را در اختیار سازمان نیزبگذارند؟

محمدنادر محمدزاده: سازمان برای کشف املاک ودارایی‌های شهرداری مجبور بود روش‌های مختلفی به کار ببرد و صرفاً یک روش جواب نمی‌داد. یکی از این روش‌ها، برقراری ارتباط با ادارۀ ثبت اسناد و املاک کشور و استعلام تمامی دارایی‌هایی بود که در سامانهٔ سازمان ثبت، به اشکال مختلف، به اسم شهرداری ثبت شده بود. این اقدام انجام گرفت و ادارۀ ثبت اسناد لیستی از اموال شناسایی‌شدهٔ شهرداری را در اختیار شهرداری گذاشت. اینکه می‌گویم به اشکال مختلف از این جهت است که شهرداری ده‌ها سازمان و شرکت زیرمجموعه دارد و ممکن است بعضی از دارایی‌های شهرداری، نه به نام شهرداری، که به نام یکی از این سازمان‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه یا حتی شورای شهر ثبت شده باشد. اینکه شهرداری در زمان‌های قبل به اسم «بلدیه» شناخته می‌شد و برخی دارایی‌ها ممکن بود به اسم بلدیهٔ تهران ثبت شده باشد هم باید در نظر گرفته می‌شد. خلاصه در استعلام از سازمان ثبت، داده‌های سیستم ثبت، با درنظرگرفتن همهٔ این حالت‌ها، جستجو شد. البته این نکته را هم بگویم که فقط اطلاعات دارایی‌هایی که به‌صورت کاداستری در سامانهٔ ثبت نشسته بود قابلیت دسترسی سیستمی داشت. طبیعتاً دارایی‌هایی که اطلاعاتشان هنوز به‌طور کامل در سامانه ننشسته بود، به‌صورت سامانه‌ای هم قابل دسترسی نبود.

استعلام از سازمان ثبت اسناد یکی از روش‌های احصای دارایی‌های شهرداری بود. کار خیلی خوب دیگری که مدیریت شهری دورهٔ قبل از ما (زمان آقای قالیباف) انجام داده بود این بود که از شهرداری‌های مناطق و سازمان‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه خواسته بود اسناد همهٔ املاکشان را تحویل سازمان املاک دهند. در مرحلهٔ بعد، همۀ اسناد تحویل‌داده‌شده طبقه‌بندی و اسکن آن‌ها وارد سامانهٔ املاک شد. البته باز هم می‌گویم وقتی می‌گوییم همۀ بخش‌ها اسنادشان را تحویل دادند، این وسط حتماً بخش‌هایی هم بوده‌اند که این کار را نکردند. مطمئناً اگر در سازمان‌ها و مجموعه‌های شهرداری بگردید، اسنادی را پیدا خواهید کرد که در دفتر شهردار فلان منطقه یا مدیرعامل فلان سازمان یا شرکت است و در سامانه هم ثبت نشده است.

کار دیگری که انجام شد این بود که سازمان املاک با تیمی قرارداد بست و این‌ها، به‌صورت موردبه‌مورد، شروع کردند به پیاده‌سازی این اسناد (که در مخزن سازمان املاک جمع‌آوری شده بود) در سامانه، که پازل‌گیری کنند و ببینند مثلاً اسناد چه بخشی از خیابان آزادی موجود است یا خیابان ولیعصر چه شرایطی دارد. این‌ها تازه املاکی مثل خیابان هستند که اختصاصی خود شهرداری هستند. این هم یک روش دیگر تقاطع‌گیری اطلاعات است که در این زمینه انجام شد.

روش بعدی هم ارتباط با شهرداری‌های مناطق بود تا اطلاعات املاک شهرداری که هنوز سند نداشتند یا سند آن‌ها در اختیار شهرداری نبود نیز جمع‌آوری شود. شهرداری‌های مناطق اطلاعات زیادی دارند که باید وارد سامانه می‌شد. اینجا هم سعی شد که صد درصد اطلاعات تکمیل شود. طبیعتاً این اتفاق نیفتاد، با این حال به ‌نظرم کار خوبی صورت گرفت و امیدوارم هنوز ادامه داشته باشد.

مصاحبه‌کننده: تیر ۱۴۰۰، اواخر دوره‌ای که شما مدیرعامل سازمان املاک بودید، شورای شهر مصوبه‌ای درخصوص تعیین‌تکلیف املاک شهرداری تصویب کرد.[۴] آن مصوبه بندی داشت با این مضمون که شهرداری موظف است برای پاداش‌دادن به افرادی که ملک شهرداری را کشف کنند و به شهرداری اطلاع دهند سازوکاری تعریف کند. به نظر شما این‌جور روش‌ها برای پرکردن جاهای خالی اطلاعاتی مؤثر است؟

محمدنادر محمدزاده: ببینید، هر روشی یک ضریب موفقیتی دارد. با این شیوه شاید اطلاعات پنجاه پلاک اضافه شود. با درنظرگرفتن اینکه ارزش هر کدام از آن پلاک‌ها چندبرابر پاداشی است که می‌دهید، مثلاً ارزش متوسط هر یک از این پلاک‌ها شاید ده‌ها میلیارد باشد و کل پاداشی که شما می‌دهید یک میلیارد هم نشود، پس اینکه شهرداری چنین سازوکاری (یا هر سازوکار مشابهی) را تعریف و اجرایی کند کار خوبی است و ضرر ندارد. ولی این‌طور نیست که اثر مؤثر و جدی داشته باشد. به نظرم درنهایت چهل-پنجاه پلاک از این طریق شناسایی شود. ضمن آنکه فکر می‌کنم مردم اگر چنین کشفیاتی داشته باشند، حتی اگر بحث پاداش‌دادن هم در میان نباشد، خودشان مشتاق‌اند که گزارش دهند. البته شاید تعدادی هم به‌خاطر پاداش تحریک شوند. از طرفی، اطلاعات املاک ما آن‌قدرها هم کف خیابان نیست که بگوییم مردم می‌گردند و یک چیزی پیدا می‌کنند.

به‌نظرم اگر سازوکار ارائهٔ پاداش، به‌صورت درونی، در خودِ شهرداری تعریف می‌شد بهتر جواب می‌داد؛ ممکن است همکاران شهرداری اطلاعاتی داشته باشند که ثبت نشده باشد و اگر بحث پاداش وسط بیاید به این کار تشویق شوند. درنهایت، این‌طور نیست که چنین اقداماتی باعث شود که کار مثلاً ده درصد پیشرفت کند، نه، یک درصد هم اثر ندارد. اثرش خیلی جزئی و در حد همان چهل-پنجاه پلاک که گفتم، که خب در برابر صدهزار پلاکی که شهرداری دارد، اصلاً عددی نیست. البته همان‌طور که گفتم اقدام خوبی است و من مخالفتی ندارم، ولی انتظار زیادی هم از نتایج آن ندارم.

مصاحبه‌کننده: صورت‌جلسات کمیتۀ شفافیت را که مرور می‌کردم یکی از موضوعات تکرارشونده، بحث ثبت اطلاعات املاک در سامانهٔ املاک بود. انگار در جلسات توافقاتی صورت می‌گرفت، ددلاین‌هایی تعیین می‌شد ولی همچنان کار چندان پیش نمی‌رفت. شما حضور ذهن دارید که ماجرا از چه قرار بود؟

محمدنادر محمدزاده: ببینید، ما آن‌ زمان حداقل هفتاد هزار پرونده و سند داشتیم. مسئله‌ای به این بزرگی این‌جور نیست که اگر این ماه صورت‌جلسه کردند، انتظار داشته باشیم ماه بعد به انجام رسیده باشد. درواقع بین هدف مدیریتِ کلانِ شهری با آن چیزی که امکان‌پذیر و تحقق‌پذیر بود فاصله وجود داشت.

مورد دیگر به همان موضوع دوبعدی‌بودن شفافیت برمی‌گردد. نقطۀ اختلاف ما با شورا سر انتشار اطلاعات املاک بود. ما می‌گفتیم اولاً همۀ این اطلاعات را نداریم، ثانیاً دلیلی هم ندارد که همه‌اش منتشر شود. نظر ما این بود که در قدم اول، شفافیت درمورد معاملات ملکی انجام شود؛ ما هرروز ملک واگذار می‌کنیم، ملک می‌گیریم، توافق می‌کنیم، تهاتر می‌کنیم، معاوضه می‌کنیم، حساب‌های گذشته را می‌دهیم. حرف ما این بود که ابتدا روی این موضوع که بر سر آن اختلاف‌نظر نداریم کار کنیم.

ببینید، به‌طور کلی، دوره‌های شورا کوتاه‌مدت‌اند و اعضای شورا دوست دارند تصمیماتی که گرفته‌اند در همان دورهٔ خودشان به سرانجام برسد. هرچه هر دوره به پایانش نزدیک‌تر می‌شود، اعضای شورا هم فشار بیشتری به شهرداری می‌آورند. ولی در واقعیت فاصلۀ بین ایده و اجرا خیلی زیاد است، برای همین اصرار و تأکید‌های شورا، هرچند هدف درستی را دنبال می‌کرد، اما به‌راحتی امکان‌پذیر نبود. پس در قدم اول، با توجه به کوتاه‌بودن دورۀ شورا، باید به یک زبان مشترک می‌رسیدیم که چه اطلاعاتی را در چه حد و در دسترس چه کسی قرار دهیم.

نکته‌ای را هم خدمتتان عرض کنم. نگرانی دربارهٔ آسیب‌هایی که گریبانگیر حوزهٔ املاک شهرداری است در همۀ دوره‌های شورا وجود داشته است. نگرانی غلطی هم نیست برای اینکه کوچکترین اشتباه در این حوزه می‌تواند پیامدهای بزرگی به دنبال داشته باشد. در بعضی حوزه‌ها مثل مترو و اتوبوس، خطا در درآمدها و هزینه‌ها چندان به چشم نمی‌آید، اما درحوزۀ املاک، ما با دارایی‌های هزارمیلیاردی یا دوهزارمیلیاردی روبه‌رو هستیم و خطا در این حوزه بسیار خسارت‌بار خواهد بود. این نگرانی‌ها حساسیت شورا را برای پرداختن به این موضوع بیشتر می‌کرد. ممکن بود شفافیت در خیلی از حوزه‌های دیگر از حوزۀ املاک عقب‌تر باشد اما برای شورا اهمیت چندانی نداشته باشد و همچنان تمرکزشان را روی حوزه‌هایی مثل املاک حفظ کنند چون به نظرشان با شفافیت حوزهٔ املاک، خطرات یک جای پرآسیب را کاهش می‌دادند. پس درواقع یکی از دلایل پیگیری زیاد و تکرار موضوعات در جلسات مختلف، اهمیت بالای حوزهٔ املاک برای شورا بود.

مصاحبه‌کننده: آن تفاهمی که می‌فرمایید بالاخره حاصل شد؟

محمدنادر محمدزاده: به نظر من بله. در ماه‌های آخر دورهٔ پنجم، تقریباً همۀ معاملات و اقداماتمان روی املاکی که اطلاعاتشان ثبت شده بود، به‌صورت سامانه‌ای ثبت می‌شد و قابل رؤیت بود. معاملاتمان به‌طور کامل در سامانهٔ معاملات بود و اطلاعات املاک و دارایی‌ها هم در سامانۀ داخلی شهرداری قابل دسترسی بود. دیگر ما کاری با این نداشتیم که چه کسی می‌تواند به این اطلاعات دسترسی پیدا کند و تشخیص اینکه چه مقدار از این اطلاعات به چه کسی عرضه شود با ما نبود. سطح دسترسی را آقای شهردار و زیرمجموعۀ او در حوزهٔ فناوری اطلاعات شهرداری تعریف می‌کردند. منظورم از دسترسی هم فقط رؤیت است. ما اجازۀ حک و اصلاح به خارج از سیستمِ کارمندان مرتبط و مجاز در سازمان املاک را نمی‌دادیم، چون پروتکل دارد که چه کسی و با چه شرایطی اجازۀ حک و اصلاح دارد و اگر حک و اصلاحی هم می‌کند باید امضا و ردپایش در سامانه باشد و معلوم باشد چه کسی فلان آیتم را تغییر داده است، مثلاً متراژ یک ملک را از ۸۲۳ متر کرده ۸۲۴ متر یا مثلاً وضعیت یک ملک را از مالکیت به واگذارشده تبدیل کرده است.

البته این نکته را اضافه کنم که در هر کاری، برای اینکه پیش برود، باید سه‌چهار قدم جلوتر را پیش چشم داشته باشیم و آن را بخواهیم؛ یعنی باید چیز بزرگ‌تری را بخواهیم تا به چیز حداقلی مطلوب برسیم. می‌شود گفت شورا همیشه همین‌طور بود، خصوصاً خانم آروین.

به ‌نظر من در ماه‌های آخر دورهٔ پنجم شورا به نقطهٔ قابل‌قبولی رسیده بودیم؛ در رابطه با معاملات، تقریباً صدردصد معاملات در سامانه ثبت، و اطلاعات آن معاملاتی که حدنصاب شورا را رد می‌کرد، روی سایت شفاف منتشر می‌شد. در رابطه با ثبت اطلاعات دارایی‌ها هم، همین که اطلاعات برای سیستم داخلی شهرداری قابل دسترسی شده بود خوب بود.

مصاحبه‌کننده: پس چرا طرح تحقیق و تفحص[۵] تصویب و اجرا شد؟ اگر این تفاهم به‌نوعی حاصل شده بود ماجرای تحقیق و تفحص چه بود؟

محمدنادر محمدزاده: بحث شورا در تحقیق و تفحص، بررسی اطلاعات املاک شهرداری نبود، بلکه به عملکرد شهرداری در حوزهٔ املاک در یک دورهٔ خاص مربوط می‌شد. یعنی موضوع تحقیق و تفحص ربطی به اینکه شهرداری چه دارایی‌هایی دارد و در حال انجام چه کاری برای ثبت و ضبط آن‌هاست نداشت.

مصاحبه‌کننده: گزارش تحقیق و تفحص را که نگاه می‌کردم، اوایلش اشاره شده بود به اینکه گزارشی که ما می‌دهیم بر مبنای اطلاعاتی است که به دست ما رسیده و عقیدۀ تنظیم‌کنندگان گزارش این بود که اطلاعات کامل به دستشان نرسیده و بعضی افراد یا واحدها در شهرداری در برابر ارائهٔ اطلاعات به تیم تحقیق و تفحص مقاومت داشته‌اند. واقعاً چنین فضایی وجود دارد؟ تازه در تحقیق و تفحص بحث انتشار عمومی اطلاعات هم مطرح نیست، بلکه قرار است وضعیت برای نهاد ناظر شفاف شود.

محمدنادر محمدزاده: ببینید، داستان تحقیق و تفحص با داستان شفافیت متفاوت است. البته نتیجهٔ تحقیق و تفحص هم یک‌جور شفافیت ایجاد می‌کند ولی جنس آن باکاری که خانم آروین پی‌ریزی کردند متفاوت است.

همان‌‌طور که خودتان هم اشاره کردید مصوبۀ تحقیق و تفحص اواخر دورهٔ قبلی شورا مطرح شد، برای همین عجلۀ زیادی برای به‌نتیجه‌رساندن آن وجود داشت. ما در هیچ حالتی با تحقیق و تفحص مخالف نبودیم ولی وقتی زمان کوتاه است، یا باید موضوعات تحقیق و تفحص کم شود، یا دورهٔ زمانی مورد بررسی کم شود یا تعداد مسائل محدود شود. شورا صورت‌مسئلۀ خیلی بزرگی تعریف کرده بود و می‌خواست در زمانی کوتاه به جواب تمام سؤالاتش برسد. خب این به نظر من خیلی سخت یا شاید بهتر باشد بگویم غیرممکن بود. داستان این تحقیق و تفحص مثل این بود که بپرسید «چه خبر؟» و بعد در ادامه بپرسید «دیگه چه خبر؟»، یعنی سؤالات شورا انتها نداشت. ما چند هزار پرونده و چندین هزار ردیف اطلاعاتی داشتیم. این‌طور نبود که مثلاً ما رفته باشیم معاملات و قراردادهای ملکی را بررسی کرده باشیم و اطلاعاتی به دست آورده باشیم و به شورا نگوییم. مواردی مثل صورت‌جلسات هیئت‌مدیره در دورهٔ ده‌سالهٔ مدنظر مصوبهٔ تحقیق و تفحص، تمامی مصوبات کمیسیون توافقات یا تعداد املاکی که در آن دوره فروخته شده بود را می‌توانستیم در اختیارشان بگذاریم. ولی مثلاً اینکه می‌خواستند سازمان املاک گزارشی از تمام معاملات ملکی مشکل‌دار به آن‌ها بدهد امکان‌پذیر نبود چراکه اگر مشکل معامله‌ای از قبل مشخص شده بود، که در این شرایط گزارش آن هم ارائه شده بود، و اگر به دنبال کشف موارد جدید بودیم، لازمهٔ آن این بود که اول همۀ پرونده‌ها را بخوانیم تا مشخص کنیم فرایند معاملات این ده سال چگونه بوده و کدامشان دارای مشکل است و …. چنین اقدامی در آن بازهٔ زمانی ممکن نبود. درهرحال هیچ پرونده‌ای نبوده که ما آن را در اختیار تیم تحقیق و تفحص قرار نداده باشیم یا تیم مذکور دسترسی به آن نداشته باشند اما برای ما امکان‌پذیر نبود که بخواهیم برای تیم تحقیق و تفحص جمع‌بندیِ کارشان را انجام دهیم.

باز هم تأکید می‌کنم که به‌ نظر من، با توجه به کوتاه‌بودن دورهٔ ‌زمانی انجام تحقیق و تفحص و همچنین داده‌های موجود، صورت‌مسئلهٔ تحقیق و تفحص زیادی بزرگ‌ بود؛ باید تعداد موضوعات را کمتر می‌کردند و درعوض تحقیق عمیق‌تری انجام می‌دادند. برای همین من هم قبول دارم که آن چیزی که حاصل تحقیق و تفحص بود همۀ آن چیزی نبود که در صورت‌مسئله خواسته شده بود. ولی این دیگر دست ما نبود؛ صورت‌مسئله را شورا تعیین می‌کرد، ما نمی‌توانستیم کاری کنیم. اما با قاطعیت می‌گویم اطلاعاتی نبود که سازمان املاک داشته باشد و شورا یا تیم تحقیق و تفحص خواسته باشد اما در اختیارش قرار نگرفته باشد. اصلاً مفهومی ندارد که ما، به‌عنوان زیرمجموعۀ شهرداری، اطلاعات را در اختیار شورا قرار ندهیم. در تیم تحقیق و تفحص، هم اعضایی از شورا حضور داشتند و هم اینکه فکر می‌کنم تعدادی کارشناس خبره از بیرون از شهرداری با این تیم همکاری می‌کردند. همچنین در سازمان املاک فضایی برای کار در اختیار این تیم قرار داده شده بود. بایگانی، اسناد مالی و سامانۀ ما در اختیارشان بود و هرجا را که می‌خواستند می‌توانستند بررسی کنند. بایگانی‌مان در اختیارشان بود و فقط صورت‌جلسه می‌شد که چه پرونده‌ای خارج و چه پرونده‌ای وارد شده است. یعنی غیر از رسیددادن و رسیدگرفتن، سازمان هیچ مداخلهٔ دیگری در کار تیم تحقیق و تفحص نمی‌کرد. ولی من موافقم که جواب‌ها در گزارش نهایی جواب‌های صددرصدی به سؤال‌ها نبود، برای اینکه سؤال‌ها دامنۀ خیلی وسیعی داشت و زمان بسیار محدودتر از این بود که شما بخواهید به جواب‌های درست و عمیقی برای آن‌ها برسید.

مصاحبه‌کننده: گفتید به نظر شما اولویت با شفافیت معاملات ملکی بود و در این باره اماواگری نداشتید. اما همین که اطلاعات برخی املاک در سامانه ثبت نبود، شفافیت معاملات ملکی را دچار مشکل نمی‌کرد؟ معاملات ملکی می‌تواند شفاف شود در شرایطی که اطلاعات املاک شسته‌رفته نیست یا هنوز در سامانه ثبت نشده است؟

محمدنادر محمدزاده: ببینید، در شهرداری سامانه‌ای طراحی شده بود که اطلاعات املاک شهرداری در آن ثبت شود. فرض کنید مثلاً در این سیستم اطلاعات چند هزار ملک ثبت شده بود و در دوره‌ای که من در شهرداری بودم این عدد هشت برابر شد. منظورم این نیست که من این کار را کردم. دستور شورا و خواستۀ شهرداری بود، همکاران سازمان هم برایش وقت گذاشتند و هزینه کردیم و مصوبات لازم را گرفتیم و کار با جدیت انجام شد. برای همین آنچه در دو سال آخر شورا ثبت شد فکر می‌کنم بین هشت تا ده برابر آن چیزی بود که از ابتدا ثبت شده بود. البته هنوز اطلاعات کامل نشده بود و جای کار داشت. امیدوارم تا الان به نقطۀ نهایی رسیده باشد. من معمولاً دربارهٔ جایی که قبلاً بوده‌ام خیلی کنکاش نمی‌کنم اما حتماً مدیران جدید شهرداری هم به اهمیت این کار توجه داشته‌اند و آن را ادامه داده‌اند و دارند کار می‌کنند. ما نمی‌توانستیم مدارک املاک را به بیرون از سازمان بفرستیم و باید تیمی را برای سامان‌دهی و ثبت اطلاعات داخل سازمان می‌آوردیم و با توجه به ظرفیت و امکاناتی که داشتیم این کار را با حداکثر توان و سرعت انجام دادیم. بیشتر از این در توان سیستم ما نبود. اگر ساختمان دیگری می‌گرفتیم و زمان بیشتری به ما می‌دادند، شاید می‌توانستیم کار بیشتری انجام دهیم اما در همان شرایط هم کار را تا حد خوبی پیش بردیم.

من همیشه این را می‌گویم که شما وقتی می‌خواهید حوزه‌ای را منظم کنید، نبضش در حوزۀ مالی است؛ یعنی اگر شما بتوانید سیستم مالی را به هر سیستم دیگری گره بزنید، آن حوزه منظم می‌شود. چون مثلاً شما وقتی ملکی را معامله می‌کنید،حتی اگر پول ندهید و پول نگیرید و به‌جایش ملک بدهید یا ملک بگیرید، باز هم باید اضافه یا کم‌شدن این دارایی را ثبت کنید. اگر سیستم مالی را به حوزۀ املاک گره بزنیم، هرچه در حوزهٔ املاک انجام می‌شود دیگر قابل پنهان‌کردن نیست، چون یکی از حوزه‌هایی که به‌قول معروف باید «صفر» بگیرد تا کارش درست باشد حوزۀ مالی است. حوزۀ مالی باید اختلاف ترازش صفر باشد. در این حوزه نباید چیزی روی هوا باشد.

در دورهٔ قبل، سامانهٔ املاک و سامانهٔ مالی از طریق سامانهٔ معاملات (که یکی از زیرسامانه‌های سامانهٔ مالی بود) به هم متصل شدند. شما بالاخره وقتی در یک معامله‌ می‌فروشی و پول می‌گیری یا می‌خری و پول می‌دهی، باید یک دارایی را از سیستم اسناد دارایی کم یا به آن اضافه کنی. طبعاً لازمهٔ ثبت یک معاملهٔ ملکی در این سیستم این بود که اطلاعات ملک مورد معامله قبلاً در سامانهٔ املاک ثبت شده باشد. شما چه ملکی را چه می‌خریدی، چه می‌فروختی، چه معاوضه می‌کردی، و چه تهاتر می‌کردی، اطلاعات آن ابتدا باید در سامانهٔ املاک می‌نشست و بعد در اختیار سامانهٔ معاملات قرار می‌گرفت تا فرایند معامله روی آن ملک طی شود. خوشبختانه هر معاملهٔ ملکی هم بخواهد انجام شود، پاراف معاونت مالی، معاونت شهرسازی، سازمان املاک و همۀ این‌ها باید اتفاق بیفتد؛ پاراف الکترونیکی و نه پاراف دستی. تا این‌ها در سامانهٔ معاملات نمی‌نشست هیچ معامله‌ای انجام نمی‌شد. بنابراین می‌شد روی سیستمی که در دورهٔ قبل راه افتاد قسم خورد که اطلاعات همهٔ معاملات به‌صورت کامل و صحیح در سامانهٔ معاملات نشسته است. حالا اگر بگویی نه، مثلاً یکی در خیابان پول گرفته و یک ملکی را همین‌جوری و بدون سندزدن داده، بله، چنین حالتی مشمول ثبت در سامانه نمی‌شود. ولی وقتی فرایند سندزدن ملک شما یا سندخوردن به نام شما به سامانهٔ مالی گره می‌خورد، دیگر اصلاً هیچ اتفاق پنهانی‌ای در این حوزه نمی‌افتد.

درمورد آن املاکی که هنوز در سامانهٔ املاک ثبت نشده بودند، معامله‌ای هم روی آن‌ها انجام نمی‌شد. یعنی اگر می‌خواست معامله‌ای روی آن‌ها انجام شود اول باید اطلاعات ملک در سامانهٔ املاک می‌نشست تا بعد از آن چرخهٔ معامله بتواند که طی شود.

مصاحبه‌کننده: امکان داشت که به‌طور غیررسمی روی املاک شهرداری معامله‌ای صورت گیرد؟

محمدنادر محمدزاده: حرفم دربارۀ اینکه یک نفر می‌رود کلاهبرداری می‌کند و ملک دیگری را می‌فروشد نیست. خیلی وقت‌ها اتفاق افتاده که مثلاً ملک فلان نهاد را فرد یا نهاد دیگری در بنگاه معامله کرده. این کار غیرقانونی است و داستانش فرق دارد. راجع به این حرف نمی‌زنم. اما ملکی که در شهرداری معامله می‌شود باید سند بخورد و سند در سامانه قرار گیرد و معاونت مالی و معاونت شهرسازی هم تأیید کنند. چون این فرایند باید طی شود و همچنین چون سامانۀ مالی و املاک به هم دوخته شده‌اند نمی‌شود در شهرداری معاملهٔ ملکی انجام دهید و ملک مورد معامله را پنهان کنید. این کار شدنی نیست.

مصاحبه‌کننده: شما پیش از شهرداری در مجموعه‌های دیگری مشغول بودید و از بیرون به مجموعهٔ شهرداری وارد شدید. به‌عنوان یک فرد بیرونی از چه طریقی سازمان املاک را شناختید؟ چطور در موضوعات مختلف کسب اطلاع می‌کردید که مطمئن باشید دور نمی‌خورید و اصلاً بفهمید اوضاع از چه قرار است و بازی دست کیست؟ همچنین پروژۀ شفافیت چطور از طریق سازمان املاک به شما معرفی شد؟

محمدنادر محمدزاده: شما هر قدر هم در یک مجموعه و سازمان سابقه و تجربه داشته باشید، باز هم ممکن است در زمان حضور شما در آن مجموعه اتفاقاتی بیفتد که شما از آن خبردار نشوید یا با تأخیر زمانی زیاد متوجه آن شوید. هیچ‌وقت نمی‌توانید بگویید به همه چیز اشراف صددرصدی دارید. من مدیر کم‌تجربه‌ای نبودم و الان هم بازنشسته هستم اما الان مطلع شده‌ام که مثلاً ده سال قبل موضوعی در یکی از سازمان‌هایی که من مدیر آن بودم اتفاق افتاده و به یک شکلی توانسته‌اند بدون اینکه چرخۀ موردنظر من را طی کنند عمل کنند.

اما از این نکتهٔ کلی که بگذریم، حوزهٔ املاک ادبیات و قواعدی دارد که شما باید با این قواعد آشنا باشید. حالا می‌توانید این آشنایی را از طریق تجربه به دست آورید یا اینکه مطالعه کنید و آموزش ببینید. من، قبل از مدیرعاملی سازمان املاک شهرداری، تجربۀ کار در وزارت راه و شهرسازی را داشتم که یک ملّاک بزرگ محسوب می‌شود و بخشی از کارش در حوزهٔ املاک است. برای همین، حوزهٔ املاک، برای من، حوزهٔ ناشناخته‌ای نبود و از این جهت، مشکلی در سازمان املاک نداشتم. فرق سازمان املاک با مجموعه‌های دیگری که با آن‌ها کار کرده بودم این بود که ورودش به موضوع املاک تخصصی‌تر بود. آنچه که برای من در سازمان املاک شهرداری نو بود چرخه‌های عملیاتی‌اش بود. برای مثال آیین‌نامه‌ها، مجوزها و چرخهٔ خریدوفروش ملک در سازمان املاک، مواردی مثل اینکه سقف رقم مزایده چقدر است یا آگهی مزایده و مناقصه را کجا باید بگذاریم، با آنچه در وزارت راه و شهرسازی یا سازمان میراث فرهنگی جاری بود تفاوت داشت. درواقع قواعد شکلی، مثل رقم سقف معامله، متفاوت بودند، نه قواعد محتوایی. می‌توان گفت بالای هشتاد-نود درصد قواعد محتوایی‌ سازمان املاک شهرداری از قواعد عامۀ کشور تبعیت می‌کند، ولی مراحل شکلی آن تفاوت‌هایی با دیگر سازمان‌های بخش عمومی دارد، خصوصاً که سازمان املاک شهرداری تهران آیین‌نامۀ مستقلی دارد که در شهرداری تهیه و در شورا تصویب شده و مخصوص خودش است. اگر آن آیین‌نامه را بخوانید تفاوت‌ها را به‌راحتی کشف می‌کنید؛ مثلاً در معاملات دولتی روش اجرا فلان شکل است اما در این آیین‌نامه روش دیگری آمده، یا مثلاً اجازه‌ای که در معاملات دولتی وجود داشته، اینجا، بنا به تشخیص شورا و شهرداری، داده نشده است. بنابراین، در رابطه با سؤال شما که از چگونگی آشنایی با سازمان املاک و اموراتش پرسیدید، باید بگویم که مشکل و مسئلهٔ به‌خصوصی وجود نداشت و همه‌چیز سرراست بود.

اما درمورد آشنایی با بحث شفافیت، عرض کردم که وقتی من وارد شهرداری شدم، خوشبختانه موضوع شفافیت شهرداری شروع شده بود و من در میانهٔ پیشرفت پروژۀ شفافیت در سازمان املاک با آن همراه شدم. یکی از معاونانم که در این زمینه متخصص بود اطلاعات اولیه را به من داد و بعد از آن در بعضی جلسات مربوطه شرکت کردم.

مصاحبه‌کننده: من دو نکته راجع به صحبت‌های قبلی بپرسم. شما فرمودید تعداد زیادی از املاک نهادهای مختلف شسته‌رفته نیستند. شسته‌رفته‌نبودن یعنی چی؟ و اینکه می‌توانید دلیلش را هم توضیح دهید؟

محمدنادر محمدزاده: مسیر ورود ملک به شهرداری اشکال مختلفی دارد. ممکن است از تفکیکی که افراد در پلاک‌های شخصی‌شان انجام می‌دهند، ملکی به شهرداری اضافه شود. حالا ممکن است حاصل توافق باشد، یا حاصل عقب‌نشینی در کوچه و معابر باشد. مثلاً اگر شما یک زمین پانصدمتری داشته باشید و تبدیلش کنید به دو قطعۀ دویست‌متری و صد متر از آن هم کوچه شود، آن صد متر کوچه می‌شود مال شهرداری. از اینجا یک ملک به شهرداری اضافه می‌شود یا اینکه ممکن است شهرداری خودش برود و طرحی اجرا کند و خیابانی را بخرد، یا طبق برخی قوانین ملکی به شهرداری تعلق گیرد یا حتی خود دولت املاکی در اختیار شهرداری بگذارد. پس ببینید، اولاً در بازۀ زمانی بیشتر از صد سال، دارایی‌هایی به مجموعه اضافه و از آن کم شده و روش‌های ثبت این دارایی‌ها هم در این مدت متفاوت بوده است. ثانیاً این املاک از مسیرهای مختلفی در اختیار شهرداری قرار گرفته است، از خرید وجهی گرفته تا حکم اجباری یا قانون. نکتۀ بعدی این است که تهران حدود شصت‌وپنج هزار هکتار مساحت دارد و شهرداری نهاد عمومی بزرگی است. در مجموعه‌ای به این بزرگی، طبیعی است که یک ملک در یک شهرداری منطقه ثبت شود و ملک دیگری در یکی از سازمان‌های زیرمجموعه. این شسته‌رفته‌نبودن از همین‌جا حاصل می‌شود.

ببینید، من نمی‌گویم وضعیت ثبت املاک شهرداری آشفته بوده یا درصد زیادی از املاک شسته‌رفته نیستند. می‌گویم نمی‌شود قسم حضرت عباسی خورد و گفت که صدر درصد دارایی‌های شهرداری، به‌صورت متمرکز و تجمیع‌شده، شناسایی شده است. بالاخره بخشی از دارایی‌های شهرداری شسته‌رفته نیست. این بخش از دارایی‌های شهرداری ممکن است درصد خیلی کوچکی از کل دارایی‌های شهرداری باشد، اما در جایی که شهرداری مثلاً صدهزار ملک دارد، حتی اگر یک‌ درصد از دارایی‌ها هم شناسایی‌نشده باشد، خودش می‌شود هزار پلاک. مثلاً فرض کنید ملکی هفتاد سال پیش با یک صورتجلسه به مالکیت شهرداری درآمده ولی هنوز سند تک‌برگی ندارد؛ این ملک می‌شود یکی از همان پلاک‌های شناسایی‌نشده. ثبت این ملک و دریافت سند تک‌برگی برای آن پروسه‌ای دارد که زمان‌بر است پس، به دلایل مختلف، ممکن است در اطلاعات ثبت‌شده از زمین‌ها و ملک‌هایی که در اختیار شهرداری قرار گرفته‌اند نواقصی وجود داشته باشد. البته درصد آن زیاد نیست ولی حتی اگر پنج‌ درصد هم باشد، پنج‌ درصد صدهزار تا می‌شود پنج هزار تا، که به‌لحاظ تعدادی زیاد است و با توجه به ارزش ریالی زمین و ملک در تهران، ارزش آن‌ها رقم بزرگی می‌شود. برای همین است که در این زمینه کار بزرگی در شهرداری دارد انجام می‌شود. البته همان‌طور که گفتم، مسئلهٔ شناسایی و ثبت زمین و املاک منحصر به شهرداری تهران نیست و آنچه که تیر خلاص را در این موضوع در سراسر کشور می‌زند این است که موضوع کاداستر و سند تک‌برگی در کشور به نقطهٔ پایان برسد. یعنی چه دستگاهی خودش را مکلف کرده باشد و زودتر اطلاعات املاکش را سامان‌دهی کرده باشد و چه کوتاهی کرده باشد، نهایتاً با تیر خلاص طرح کاداستری، وضعیت همۀ زمین‌ها و املاک کشور روشن خواهد شد و انشاءالله روزی که خیلی هم دیر نباشد می‌رسد که ما بتوانیم بگوییم کشور می‌داند وضعیت مالکیت هر سند چیست. این کار واقعاً همت و صبر دستگاه‌ها را هم می‌خواهد، چون وظیفۀ دستگاه‌ها هم هست که بروند و املاکشان را ثبت کنند.

مصاحبه‌کننده: شسته‌رفته نبودن برخی املاک و سند تک‌برگ نداشتن آن‌ها شهرداری را دچار ضرر و زیان هم می‌کند؟

محمدنادر محمدزاده: ببینید، اینکه پلاکی سند تک‌برگی داشته باشد به این مفهوم نیست که از هر تعرضی مصون است بلکه مفهومش این است که بدون اطلاع صاحب سند تک‌برگی به آن ملک تعرض نمی‌شود. اگر شما، روی یک پلاک، سند تک‌برگی بگیرید باز هم ممکن است مثلاً یکی برود سند شما را باطل کند، ولی این‌جوری نیست که شما از این اتفاق باخبر نشوید. زمانی ممکن بود برای یک پلاک دو تا، سه ‌تا سند صادر شود؛ مثلاً همسایه می‌آمد نصف پلاک شما را سند می‌گرفت و تصرف می‌کرد. ولی وقتی شما سند تک‌برگی می‌گیرید حداقلش این است که هر اتفاقی روی ملک شما بیفتد شفاف است.

ببینید، طبیعتاً اگر ملکی متعلق به شهرداری نیست عیبی ندارد آن را از او بگیرند. ممکن هست تعدادی از پلاک‌هایی که در تصرف شهرداری است واقعاً مال خودش نباشد. این‌جوری نیست که هرچه در اختیار نهاد عمومی است واقعاً به‌حق در اختیارش است. قرار نیست که مال مردم در اختیار یک نهاد عمومی باشد. ولی سلب مالکیت باید در یک روند مشخص و با اطلاع شهرداری و فراهم‌کردن امکان ارائهٔ دفاعیه صورت گیرد. خیلی وقت‌ها ملکی از تصرف یک نهاد عمومی خارج می‌شود و آن نهاد سال‌ها بعد از این اتفاق باخبر می‌شود یا شاید هم اصلاً باخبر نشود. البته این اتفاق در گذشته بیشتر می‌افتاد و هرچه جلوتر آمده‌ایم کمتر شده. خلاصه مسئلۀ اصلی این است که باید کاری کنیم که اگر اتفاقی روی ملکی افتاد قابل فهم و قابل رؤیت باشد.

درمورد ضرر و خسارت هم که پرسیدید، بله، ممکن است شهرداری دچار ضرر و زیان شود. مثلاً قوانینی برای املاک بدون سند وجود دارد (قبلاً مادۀ ۱۴۷ و ۱۴۸ قانون ثبت اسناد[۶] بود و الان تغییراتی کرده. حداقل تغییر آن این است که روی املاک دولتی سند صادر نمی‌شود) که طبق آن سازمان ثبت اسناد و املاک مکلف است زمین‌های بدون سند را سنددار کند. خیلی وقت‌ها اسناد نهادهای عمومی از این طریق به ‌نام اشخاص سند خورده؛ خود نهاد عمومی سند نگرفته بوده است، آن شخص هم ملک یا زمین را معرفی کرده، دو بار هم در روزنامه آگهی کرده -کسی هم که این روزها روزنامه نمی‌خواند- و خبری نشده و سند به نامش صادر شده است. سال‌ها بعد آن نهاد متوجه می‌شود که ملکش به کس دیگری داده شده و حالا باید برود برای پس‌گرفتن ملکش مسیر قضایی را طی کند. این وسط ممکن است ملکش فروخته شده باشد یا در آن ساختمانی ده‌واحدی ساخته شده باشد و اگر نهاد عمومی بخواهد حقش را بگیرد باید ده خانواده را بیچاره کند. یعنی نداشتنِ سند تک‌برگی‌ ممکن است آن‌قدر شرایط پیچیده‌ای به وجود آورد که گرفتن حق نهاد عمومی خسارت بیشتری از نگرفتن آن برای جامعه ایجاد کند.

پس، بله، شهرداری دچار ضرر و زیان می‌شود، ولی البته این‌طور نیست که بگویم این دست اتفاقات هر روز دارد برای پلاک‌های مختلف تکرار می‌شود و دارایی‌های شهرداری دارد از بین می‌رود؛ اینجا هم درصد املاکی که چنین مشکلاتی برایشان پیش می‌آید خیلی جزئی است، ولی بالاخره چون ارزش ملک بالاست و مجموع دارایی‌های ملکی شهرداری هم زیاد است، حتی اگر درصد خطا کم باشد هم خسارت وارده عدد بزرگی می‌شود.

مصاحبه‌کننده: موضوع دیگری که هم شورا و هم کمیتۀ شفافیت در حوزۀ املاک خیلی پیگیر آن بودند شفافیت واگذاری حق بهره‌برداری از املاک مطابق با بند ۶ مادۀ ۵۵ قانون شهرداری‌ها[۷] بود. سازمان املاک در این ماجرا چه نقشی داشت و چه خواسته‌ای از او داشتند؟

محمدنادر محمدزاده: ما در سازمان املاک، با کمک شهرداری‌های مناطق و معاونت امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری، هرچه پرونده و سابقه از واگذاری حق بهره‌برداری از املاک شهرداری داشتیم را تبدیل کردیم به لیستی مشخص و در اختیار شورا و شهرداری قرار دادیم که این ملک با این مشخصات در این منطقۀ شهرداری در اختیار کیست و بر اساس چه مجوزی. دقیق یادم نیست، اما فکر می‌کنم این لیست حدوداً شامل دو هزار مورد بود. در این مسیر، معاونت اجتماعی خیلی به سازمان املاک کمک کرد، چون عمدۀ این‌ املاک از طریق حوزۀ معاونت اجتماعی واگذار شده بود. املاکی که شناسایی کردیم از پلاک‌های بسیار کوچک، مثلاً در حد یک مغازۀ سی‌متری یا یک آپارتمان پنجاه‌متری، بود تا یک مجموعۀ یک‌هکتاری. بعضی از این املاک در اختیار اشخاص حقیقی قرار گرفته بود و بعضی در اختیار یک نهاد خیریه یا غیرخیریه.

در مرحلهٔ بعد، نوع فعالیتی که در هر یک از این املاک انجام می‌شد را شناسایی کردیم. فعالیت بعضی از این املاک با موضوعی که در قرارداد واگذاری قید شده بود تطبیق صددرصدی داشت. فعالیت بعضی هم هیچ ربطی به موضوع قرارداد نداشت. فعالیت بعضی مرتبط با حوزه‌های مأموریتی شهرداری بود، مثلاً فرض کنید که مجموعه‌ای وجود داشت که کودکان یا افراد دارای معلولیت ذهنی را به‌صورت رایگان نگهداری می‌کرد. خب اگر این‌ها را نگهداری نمی‌کردند در کوچه و خیابان رها می‌شدند. پس کار این مجموعه کاملاً مرتبط به شهرداری و مؤثر بر مدیریت شهر بود. از بعضی از این املاک هم استفادۀ کاملاً شخصی می‌شد، مثلاً یک آدمی برای خودش مغازه زده بود. درواقع دامنۀ فعالیت این املاک همین‌قدر گسترده بود، یعنی هم ملکی داشتیم که کارش درست و مفید بود و تازه خوب بود کمک مالی هم به‌شان می‌کردیم، هم ملکی داشتیم که استفادۀ کاملاً شخصی از آن می‌شد انگار که شهرداری داشت زندگی شخصی یک نفر را تأمین می‌کرد. ما کار شناسایی فعالیت‌های درحال‌انجام را تا جایی که می‌توانستیم پیش بردیم. نمی‌توان گفت صددردصد، ولی فکر می‌کنم فعالیت بیش از ۹۵ درصد از این املاک را شناسایی کردیم. شاید از آن دو هزار واگذاری که گفتم، شناسایی فعالیت پنجاه مورد مانده بود تا کار تکمیل شود. یعنی آن تعدادی که باقی ماند درصدش زیاد نبود و همگی از وگذاری‌های کوچک‌مقیاس بودند؛ موضوعات بزرگ همه شناسایی شد.

این اطلاعات را در اختیار شهردار قرار دادیم و شهردار هم آن را در اختیار شورا قرار داد. برای تصمیم‌گیری دربارۀ وضعیت این املاک، شورا جلسه تشکیل می‌داد و تصمیم می‌گرفت که به فعالیتشان ادامه دهند یا نه. اینجا ممکن بود اجرای بخشی از تصمیمات شورا به سازمان املاک ارجاع شود که تو برو فلان کار را بکن. من یادم نیست آخرش بحث اینکه کدام واگذاری‌ها بمانند و کدام‌ها پس گرفته شوند به کجا رسید. ولی مثلاً درمورد تعداد معدودی از واگذاری‌ها که کارِ مرتبط با شهرداری و شورا می‌کردند شورا مصوب کرد یکی-دو سال در ملکی که در اختیارشان بود فعالیت کنند. البته تعدادشان خیلی کم بود، شاید ده تا.

مصاحبه‌کننده: بعضاً تصویری که از واگذاری حق بهره‌برداری املاک شهرداری ارائه می‌شود این است که این واگذاری‌ها خیلی بدون قاعده و ضابطه انجام گرفته است و اختیاراتی که بند ۶ مادهٔ ۵۵ قانون شهرداری‌ها به شهرداری داده است تبدیل به دستاویزی شده است برای اینکه شهرداری، هرجور که بخواهد، بهره‌برداری املاکش را به‌رایگان واگذار کند. از نظر شما چنین تصویری چقدر با واقعیت مطابقت دارد؟

محمدنادر محمدزاده: من نمی‌توانم دربارهٔ درستی و نادرستی تصمیماتی که برای واگذاری حق بهره‌برداری املاک با استناد به بند ۶ گرفته شده است فتوا بدهم. در تصمیمات این حوزه، سلیقه و زاویهٔ دید تا حدی نقش دارد. مهم این است که برای تصمیماتی که می‌گیرید قاعده و دستورالعمل داشته باشید. مثلاً فرض کنید ما بیاییم کارگاهی را در اختیار یک هنرمند قرار دهیم. اینکه کار بدی نیست. ولی سؤال این است: چرا در اختیار این هنرمند؟ چرا این کارگاه؟ چرا به بقیه داده نشد؟ می‌خواهم بگویم بعضی از واگذاری‌های انجام‌گرفته کار بدی نبود ولی جای چون‌وچرا داشت. اگر قرار باشد به هنرمندان خدماتی بدهید باید برای آن یک دستورالعمل داشته باشید. ما دستورالعملی پیدا نکردیم.

اگر اختیار واگذاری بهره‌برداری این املاک دست من بود، زیر یک‌چهارم آن‌ها را نگه می‌داشتم. از نظر من فعالیت‌های مربوط به فقط یک‌چهارم از این واگذاری‌ها مفید و ضروری بود. یک چهارمش هم اصلاً تحت هیچ شرایطی مفید نبود. نیم باقی‌ماندهٔ واگذاری‌ها هم کار بدی نبود اما به نظر من دلیلی نداشت شهرداری بخواهد برای آن فعالیت‌ها یارانهٔ ملکی بدهد. ببینید، شما منابعی دارید و وظایفی. به تناسب آن باید تصمیم بگیرید و برای این تصمیم‌گیری باید روش مشخصی داشته باشید. مثلاً برای کمک به هنرمندان ممکن است یکی از این دو کار را انجام دهید: یا یک هنرمند خاص را برای کمک‌کردن انتخاب کنید و باید برای این انتخاب دلیل داشته باشید، مثلاً بگویید این هنرمند با بقیه فرق می‌کند؛ یا منفعت عمومی همۀ هنرمندان را در نظر بگیرید. مثلاً ما مکانی در اختیار انجمن خوشنویسان قرار داده بودیم. اینجا می‌توانستیم بگوییم انجمن خوشنویسان نهادی عمومی است که دامنۀ بزرگی از هنرمندان را پوشش می‌دهد. حالا اگر مکانی را به یک خوشنویس خاص می‌دادیم باید دلیل ویژه‌ای برای انتخاب آن فرد خاص می‌داشتیم. درواقع وقتی ملکی را در اختیار نهادی عمومی که نفع جمعی دارد قرار می‌دهیم راحت‌تر می‌توانیم از این تصمیم دفاع کنیم. مثلاً می‌گوییم اولاً خوشنویسی یک موضوع ویژه در ایران است و جزء هنرهای خاص ماست. علاوه‌براین، این ملک در اختیار یک نفر نیست، در اختیار خوشنویسان ایران است و متعلق به همۀ هنرمندان خوشنویس است. پس عیبی ندارد که شهرداری تهران کمکی به این موضوع کند. البته این‌ها که می‌گویم سلیقۀ شخصی من است. شاید کسی هم بیاید و این استدلال‌ها را رد کند.

خلاصه در آن فهرستی که ما از واگذاری حق بهره‌برداری از املاک شهرداری آماده کردیم، از نظر من۵۰ درصد فعالیت‌ها یا اصلاً به شهرداری مربوط نبودند، مثل راه‌اندازی فروشگاه تجاری در ملک شهرداری ، یا کاری که می‌کردند در انحصار یک آدم یا یک مجموعۀ کوچک بود، مثل راه‌اندازی آموزشگاه بازیگری توسط یک نفر در یک آپارتمان. اگر به من بود، از سه‌چهارم بهره‌برداران این املاک عذرخواهی می‌کردم؛ یک‌چهارمش که اصلاً بی‌ربط به موضوع بند ۶ مادهٔ ۵۵ بود، دو‌چهارمش هم آن‌قدر ضروری نبود که شهرداری بخواهد بابتش یارانه بدهد. اگر تصمیمش با من بود، تحت یک شرایط مسالمت‌آمیز، به‌ بهره‌برداران زمان می‌دادم که ملک را تخلیه کنند. حالا شاید حتی مجبور به استفاده از قوۀ قهریه هم می‌شدیم. ولی فعالیت یک‌چهارمشان واقعاً نفع عمومی داشت و اگر آن‌ها کاری که می‌کردند را نمی‌کردند، ما باید برای انجامش هزینه می‌کردیم، مثل همان مرکز نگهداری از معلولان که گفتم. این مجموعه‌ها با فعالیتشان باری را از دوش نهادهای عمومی برمی‌داشتند و خوب بود علاوه بر یارانهٔ ملکی، شهرداری به آن‌ها کمک مالی هم بکند.

مصاحبه‌کننده: گفتید اگر به شما بود، به طرق مسالمت‌آمیز یا قهرآمیز، واگذاری‌هایی که هیچ تطابقی با موضوع بند ۶ مادهٔ ۵۵ نداشتند را به شهرداری برمی‌گرداندید. این کار درعمل چقدر امکان‌پذیر بود؟ چون برای مثال ملاحظه‌ای که بعضاً مطرح می‌شود این است که اگر شهرداری بخواهد املاک دراختیار برخی نهادها و سازمان‌ها را ازشان پس بگیرد برایش دردسر درست می‌شود و عملاً این کار ممکن نیست.

محمدنادر محمدزاده: طبیعتاً کار خیلی سختی است. ببینید، همۀ کسانی که حق بهره‌برداری از ملکی به آن‌ها واگذار شده بود بنا بر روابطی مجوز بهره‌برداری را دریافت کرده بودند. این‌جوری نبوده که مثلاً واگذاری از طریق آگهی روزنامه یا قرعه‌کشی انجام شده باشد. تفاوت در این بود که آن‌هایی که فعالیتشان با موضوع بند ۶ مرتبط بود مسیر مستقیم‌تری را طی کرده بودند و آن‌هایی که فعالیتشان به موضوع بند ۶ بی‌ارتباط بود مسیر غیرسرراست‌تر و غیررسمی‌تری را. در این وضعیت، سامان‌دادن املاک موضوع بند ۶ مسئلهٔ راحتی نیست. در همان دوره، تعداد معدودی از کسانی که فعالیتشان بی‌ربط با موضوع بند ۶ بود، خودشان شروع به تخلیهٔ ملک کردند. تعدادی هم با مکاتبه و اخطار، و تعدادی هم از طریق سیستم قضایی حل شد. کار خیلی سختی بود. ولی شما، به‌عنوان مدیر اجرایی، باید تصمیم بگیرید. اگر تصمیم بگیرید، کار، شدنی است و غیرممکن نیست. البته خیلی سخت است چون چنین کارهایی بازتاب اجتماعی دارد. پس، اول باید جامعه را برایش آماده کنید. مثلاً فرض کنید یک مستأجر ده ماه یا یک سال به صاحبخانه اجاره نداده باشد. اگر صاحبخانه او را بیرون ‌کند از لحاظ قانونی حق با اوست ولی وقتی همسایه‌ها می‌بینند بساط مستأجر بیرون است حس خوبی پیدا نمی‌کنند. حالا اگر صاحبخانه نهاد عمومی باشد شرایط خیلی بدتر است؛ مثلاً بازتاب خبر به این شکل صورت می‌گیرد که «شهرداری فلان هنرمند را از اینجا بیرون کرد». شهرداری حق ندارد به وجهۀ اجتماعی خودش آسیب بزند و بگوید خب هرچه شد، شد! به همین دلیل اولین کاری که باید انجام شود این است که زمینۀ اجتماعی را برای اقدامات بعدی فراهم کنیم. بعد از آن باید وارد کار اجرایی شد. شدنی است ولی خیلی سخت است. اینجا اگر مردم باخبر شوند که مثلاً این واحدی که پس گرفته شد بلافاصله برای فعالیت نافع‌تری به کار گرفته شد، خیلی خوب است. یعنی باید اطلاع‌رسانی شود ومردم بفهمند که شما می‌خواهید کار بهتری از قبل انجام دهید. پس باید اول زمینۀ اجتماعی را فراهم کرد و بعد از آن وارد فاز اجرایی شد که کار سختی هم هست اما بالاخره این کارها وظیفۀ شهرداری است. دلیلی ندارد املاک شهرداری بی‌جهت در اختیار کسی باشد. اصلاً فرض کنید تعداد این املاک دو هزار تا نبود و هزار تا بود. یک‌چهارمش (همان میزانی که به نظر من کاملاً خارج از موضوع واگذار شده بودند) می‌شود دویست و پنجاه واحد. اگر قیمت هر واحد را مثلاً ده میلیارد در نظر بگیریم، می‌شود دو هزار و پانصد میلیارد تومان سرمایۀ شهرداری. تازه ده میلیارد برای بعضی از این املاک خیلی دست‌پایین است. قیمت بعضی از این املاک بیش از چندصد میلیارد بود. ولی با همین فرض ده میلیارد و دویست و پنجاه واحد هم دیدید که چه عدد بزرگی به دست آمد. این عدد بزرگ می‌تواند مسئله‌ای از مسائل شهری مردم را حل ‌کند. با دو هزار و پانصد میلیارد تومان کارهای خیلی مؤثر و مفیدی می‌توان در شهر تهران انجام داد. اگر این‌جوری به مردم اطلاع‌رسانی شود، کار، راحت که نه، اما راحت‌تر می‌شود. به‌هرحال سامان‌دهی واگذاری‌ها وظیفهٔ شهرداری است و باید انجامش دهد. امیدوارم که مدیریت فعلی روی این‌ها تمرکز کند و بررسی کند و به مواردی که خارج از موضوع یا اضافه است دستور تخلیه دهد.

البته در تشخیص خارج‌ از موضوع یا اضافه بودن پای یک‌سری بحث‌های نظری هم وسط می‌آید و بسته به منظری که از آن نگاه کنید، ممکن است یک واگذاری مرتبط یا نامرتبط محسوب شود. آنچه من دربارهٔ سهم واگذاری‌های نامرتبط یا غیرضروری گفتم، نظر شخصی خودم است.

مصاحبه‌کننده: تصمیم به انتشار لیست این املاک را چه کسی باید می‌گرفت؟

محمدنادر محمدزاده: در رأس که تصمیم با شهردار و شوراست، ولی در فرایند اجرا طبیعتاً مسئله به بدنۀ شهرداری هم ارجاع داده می‌شود.

من موضوعی را خدمتتان عرض می‌کنم که شاید خیلی هم ارتباطی به من ندارد. شورا تأکید بر انتشار لیست املاک واگذارشده ذیل بند ۶ داشت، ولی خیلی شفاف می‌گویم که خودش هم نمی‌خواست آن را منتشر کند. می‌گفت یکی دیگر منتشر کند. مثلاً به ما (سازمان املاک) می‌گفت چرا شما منتشر نمی‌کنید؟ من می‌گفتم سازمان املاک اصلاً وظیفه‌ای در قبال انتشار ندارد. ما لیست این املاک را تهیه کرده‌ایم و در اختیار شهردار محترم قرار داده‌ایم، شهردار هم آن را در اختیار شما قرار داده است، شما خودتان می‌توانید آن را منتشر کنید، حتی می‌توانید مصوب کنید که شهرداری منتشرش کند.

بعضی وقت‌ها موضوعات به‌طرز غلطی به بیرون درز پیدا می‌کنند، مثلاً گفته می‌شد سازمان املاک لیست را منتشر نمی‌کند. درحالی‌که سازمان املاک اصلاً اجازه و وظیفۀ انتشار نداشت. وظیفه‌اش این بود که اطلاعات را تکمیل کند و در اختیار شورا و شهرداری قرار دهد. شورا اگر می‌گفت این لیست در اختیار من قرار نگرفته، سازمان املاک مقصر بود. ولی اینکه لیست در اختیارش قرار گرفته باشد و بگوید چرا منتشر نمی‌شود بحث دیگری است. شورا می‌گفت من دستگاه اجرایی نیستم و وظیفۀ انتشار ندارم. می‌گفتم درست است، ولی می‌توانید مصوبه بدهید که شهرداری موظف است ظرف یک هفته این‌ها را منتشر کند. شورا می‌تواند به شهرداری دستور دهد و شهرداری هم وظیفۀ اجرا دارد. برداشت من این است که اگرچه همه دوست داشتند لیست املاک منتشر شود، اما چون انتشار اطلاعات تبعات اجتماعی و حقوقی داشت، کسی نمی‌خواست این تبعات اجتماعی و حقوقی را بپذیرد، برای همین این اتفاق حاصل نشد، یا لااقل به‌صورت رسمی نشد.

ببینید،این ماجرا واقعاً تبعات حقوقی داشت. شما واقعاً اجازه ندارید همۀ اطلاعات را منتشر کنید. بالاخره دارید راجع به آدمی صحبت می‌کنید که، بر اساس قانون، ملکی در اختیارش قرار گرفته. آن روزی که ملک در اختیار آن فرد قرار گرفته به او نگفته‌اید که اطلاعاتش را منتشر می‌کنید. شورا بعداً مصوب کرد که باید تابلویی بیرون از املاکی که ذیل بند ۶ واگذار می‌شوند نصب شود و رویش نوشته شود که این ملک از طریق شهرداری و بر اساس فلان مادۀ قانونی در اختیار مجموعه قرار گرفته تا همه بدانند که ملک این مؤسسۀ خیریه را مثلاً آقای محمدزاده تأمین نکرده، بلکه شهرداری آن را داده است. این کار، کار درستی هم هست، چون طرف دیگر نمی‌تواند این‌طور وانمود کند که مثلاً ساختمان چهارطبقه‌اش را در اختیار کار خیر قرار داده -درحالی‌که یک قران هم بابت آن چهارطبقه پول نداده- و کلی از رانت این موضوع منتفع شود.

خب وقتی شما از ابتدا این را در قراردادت نوشته باشی که درخصوص واگذاری ملک اطلاع‌رسانی خواهی کرد، آن آدم هم می‌تواند تصمیم بگیرد که با این شرایط ملک را بگیرد یا نگیرد. ولی نمی‌توانی بعد از آنکه به کسی گفته‌ای از ملکی استفاده کند، بروی در روزنامه آگهی کنی که همه بدانند که فلان ملک را شهرداری به مثلاً این هنرمند داده است. باید از ابتدا به‌ش گفته باشی که می‌خواهی چنین کاری انجام دهی، بعد آن هنرمند می‌تواند انتخاب کند که ملک را می‌خواهد یا نه. این‌ها از جمله ملاحظات حقوقی انتشار اطلاعات واگذاری‌های ذیل بند ۶ بود که باعث شد شورا هم، با اینکه خیلی حرف انتشار این اطلاعات را می‌زد، زیر بار انتشار نرود. سازمان املاک وظیفه‌اش را انجام داده بود؛ ما لیست را تهیه کردیم. اما اختیاری درخصوص انتشار اطلاعات نداشتیم. ما حتی لیست را به شورا ندادیم، لیست را روی سی‌دی به شهرداری دادیم و گفتیم هر کار می‌خواهی با این اطلاعات بکن. شهرداری هم عیناً همان سی‌دی و اطلاعات را به شورا داد. فاصلهٔ تحویل ما به شهرداری و تحویل شهرداری به شورا کمتر از سه ساعت بود.

مصاحبه‌کننده: نقاط قوت و ضعف پروژهٔ شفافیت دورهٔ پنجم را چه می‌دانید ؟

محمدنادر محمدزاده: مهم‌ترین مطلب این است که در برابر کاری به آن بزرگی حتماً مقاومت‌هایی وجود دارد و دلیلش هم این است که افراد درک یکسانی از موضوع ندارند. به‌علاوه، شفافیت یک موضوع عام است اما در پیاده‌کردن آن در هر حوزهٔ تخصصی باید مسائل و ملاحظات آن حوزهٔ خاص در نظر گرفته شود و اینجا هم با چالش شکل‌گیری درک مشترک روبه‌رو هستیم. مثلاً بدنۀ شهرداری از اهمیت موضوع شفافیت و کاری که در این خصوص از او خواسته شده آگاه نیست و فقط به‌عنوان یک‌جور کار اداری به آن نگاه می‌کند، نه یک کار ضروری. از آن طرف، نهادهای بالادستی هم فکر می‌کنند با فشاردادن یک دکمه همه‌چیز حل می‌شود. واقعاً این‌جوری نیست. یعنی برای اجراکننده کار سختی است.

همۀ کارهای جدید با این‌جور مشکلات دست‌به‌گریبان‌اند و به نظرم در دورهٔ قبل در این زمینه‌ها اتفاقاً پیشرفت خیلی خوبی داشتیم. هر چیزی را باید با مقیاس خودش، یعنی به تناسب دوره، شرایط و اتفاقات آن دوره، ببینیم. به نظر من با توجه به همۀ این‌ها پروژۀ شفافیت گام مؤثری بود.

مصاحبه‌کننده: مقاومت فقط ناشی از نداشتن فهم مشترک است یا پای تعارض منافع هم وسط هست؟

محمدنادر محمدزاده: این امکان وجود دارد که بعضی از مقاومت‌ها مقاومت‌های واقعی باشند، یعنی ریشه در تعارض منافع داشته باشند و پای انگیزه‌های منفعت‌طلبانه در میان باشد. اما نگاه خوشبینانه‌ این است که مقاومت ناشی از آن است که درک یکسانی از موضوع شکل نگرفته و ضرورت انجام کار یا میزان مفیدبودن آن برای طرفِ مجری روشن نشده است.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون. اگر نکته‌ای در پایان هست که می‌خواهید اضافه کنید، بفرمایید.

محمدنادر محمدزاده: نکتهٔ دیگری ندارم. ممنون.

[۱] سازمان ملی «زمین و مسکن» ذیل وزارت «راه و شهرسازی»

[۲] سازمان «املاک و مستغلات» ذیل معاونت «مالی و اقتصاد شهری» شهرداری تهران

[۳] کاداستر یا حدنگاری یا محدوده‌بندی فعالیتی است که طی آن مرزهای دارایی‌های غیرمنقول مشخص و ثبت می‌شود.

[۴] مصوبهٔ «تعیین تکلیف املاک واگذارشدهٔ تهران به اشخاص حقیقی و حقوقی»، مصوب ۱۵/۰۴/۱۴۰۰

[۵] مصوبهٔ «تحقیق و تفحص از نحوهٔ واگذاری املاک و مستغلات شهرداری تهران»، مصوب ۰۱/۱۰/۹۸

[۶] قانون «ثبت اسناد و املاک»، مصوب ۲۶/۱۰/۱۰

[۷] ‌وظایف شهرداری‌ها بنا بر بند ۶ مادهٔ ۵۵ قانون «شهرداری»، مصوب ۱۳۳۴ با اصلاحات بعد، عبارت است از: اجرای تبصرهٔ ۱ مادهٔ ۸ قانون تعلیمات اجباری و تأسیس مؤسسات بهداشتی و تعاونی و فرهنگی مانند نوانخانه و پرورشگاه یتیمان و درمانگاه بیمارستان امراض ساریه و شیرخوارگاه و تیمارستان و کتابخانه و کلاس‌های اکابر و کودکستان و باغ کودکان و امثال آن در حدود اعتبارات مصوبه و‌ همچنین کمک به این قبیل مؤسسات و مساعدت مالی به انجمن تربیت بدنی به میزان صدی سه درآمد مستمر وصولی سالیانهٔ شهرداری و کمک به‌ انجمن‌های خانه و مدرسه. شهرداری در این قبیل موارد با تصویب انجمن شهر می‌تواند از اراضی و ابنیه متعلق به خود را، با حفظ حق مالکیت، مجانی و با‌ شرایط معین به‌منظور ساختن و استفاده به اختیار مؤسسات مزبور بگذارد.

مصاحبه‌کننده: لطفاً خودتان را معرفی کنید و سابقهٔ فعالیت‌هایتان در شهرداری و بیرون از آن را بفرمایید.

عبدالرضا گلپایگانی: به نام خدا. من عبدالرضا گلپایگانی هستم، کارشناس ارشد معماری از دانشگاه تهران. اولین همکاری من با شهرداری در سال‌های ۱۳۷۰، ۱۳۷۱ و ۱۳۷۲ به‌واسطهٔ طراحی و ساخت فرهنگسرای خاوران اتفاق افتاد که در سال ۱۳۷۲ افتتاح شد. انجام پروژهٔ معماری فرهنگسرای خاوران سبب آشنایی من با شهرداری شد و بعد از اتمام آن کار، در سال‌های ۱۳۷۶ تا ۱۳۷۸، به‌عنوان معاون شهردار منطقهٔ ۱۵ کار کردم. بعد از آن، موضوع تهیهٔ طرح تفصیلی شهر تهران پیش آمد. برای تهیهٔ طرح تفصیلی شهر تهران ستادی در معاونت شهرسازی شهرداری تهران راه‌اندازی شد و من مسئول ستاد بودم. اقدامات اولیه آغاز شد، پیش‌نویس شرح‌خدمات و چارچوب های کلی چگونگی انجام کار، درخواست بودجه و ساختار تیم مدیریت کار تدوین شد، نخستین کمیتهٔ مشترک بین وزارت مسکن و شهرسازی[۱]، شورای شهر و شهرداری تهران تشکیل جلسه داد و بنیان اولیهٔ نهاد با تنظیم یک توافق‌نامه برای تهیهٔ طرح جامع تهران نوشته شد. اما من بنا به دلایلی، از ادامهٔ همکاری در تهیهٔ طرح سر باززدم و زمانی که آقای احمدی‌نژاد شهردار شد، من کلاً از شهرداری تهران جدا شدم و در بخش خصوصی، با مجموعه‌ای از دوستان و نزدیکان، کارهایی در زمینهٔ طراحی و ساخت مرتبط با معماری و تهیهٔ طرح‌های شهرسازی انجام دادم. در طول دورهٔ کار حرفه‌ای هم چند پروژهٔ پژوهشی برای شهرداری تهران انجام دادم.

ارتباط من با شهرداری و کار روی موضوعاتی مثل صدور پروانه، تخلفات ساختمانی، معماری و شهرسازی ایرانی-اسلامی باعث شد، به‌عنوان کسی که از بیرون به شهرداری نگاه کرده بود، اشراف نسبتاً خوبی نسبت به مسائل حوزهٔ معماری و شهرسازی پیدا کنم. به‌این‌ترتیب، زمانی که ابتدا، برای مدتی کوتاه، قائم‌مقام آقای دکتر حناچی و، بعد، معاون شهرسازی و معماری ایشان شدم، اطلاعات و دانشی که در طول زمان کسب کرده بودم راهگشا بود و به کار خودم و تیمی که با من همکاری می‌کرد آمد و فکر می‌کنم در آن دوره، در حوزهٔ معاونت شهرسازی و معماری و در بحث‌های مختلف که یکی از آن‌ها همین موضوع شفافیت بود، دروازه‌های تازه‌ای باز شد.

پس از پایان همکاری و فعالیت در شهرداری تهران، دوباره در حوزهٔ طراحی پروژه‌های معماری و همکاری در زمینهٔ طرح‌های شهرسازی با مهندسان مشاور همکاری می‌کنم. اکنون طراحی و مدیریت تهیهٔ طرح یک پروژهٔ بسیار مهم را به عهده دارم، پروژه‌ای که در فرایند یک مسابقهٔ معماری به بنده و گروه بسیار خوب همکارم واگذار شده است.

مصاحبه‌کننده: شما سابقهٔ کار در وزارت مسکن (حوزهٔ شهرسازی) یا وزارت راه و شهرسازی را هم داشتید؟

عبدالرضا گلپایگانی: نه، من کار دولتی دیگری نداشتم. گرچه برخی اوقات در بعضی کمیته‌هایشان، مثلاً کمیتهٔ فنی شورای عالی شهرسازی و معماری، به‌عنوان عضو حقیقی حضور داشته‌ام و دارم. بعضاً پروژه‌های تحقیقاتی هم برای آن‌ها انجام داده‌ام. مثلاً ما کاری روی موضوع تجربهٔ بازسازی بم انجام دادیم که به کتاب تبدیل شد، و از سوی وزارت مسکن و شهرسازی و UNDP^[2]، به‌صورت دوزبانه، منتشر شد. آن هم از نظر من کار خوبی بود.

مصاحبه‌کننده: اولین بار چطور با پروژهٔ شفافیت و الکترونیکی‌کردن فرایندها در شورا و شهرداری آشنا شدید؟

عبدالرضا گلپایگانی: آشنایی با این پروژه از طریق جلساتی که با خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت شورا و تیم همکار ایشان داشتیم صورت گرفت. شفافیت یکی از خواسته‌های اصلی شورای پنجم بود که روی آن مانور می‌داد. البته فعال‌بودن تیم خانم آروین هم در تبدیل این موضوع به یکی از محورهای اساسی فعالیت شورای پنجم مؤثر بود. با خود مفهوم شفافیت هم قبلاً به‌عنوان یکی از پارامترهای حکمرانی خوب آشنا شده بودم، مخصوصاً در ارتباط با موضوعاتی همچون انتخابات، رأی، بحث سرمایهٔ اجتماعی و لزوم آگاهی رأی‌دهنگان از اقدامات کسانی که انتخاب می‌شوند. یا مثلاً در حوزهٔ شهرسازی، بحث مشارکت مردم در پروژه‌ها موضوع بسیار مهمی بود که در فرایندها و سیستم شهرسازی ما چندان نهادینه نشده بود. این در حالی است ‌که وقتی به اسناد و مدارک شهرسازی در کشورهای دیگر نگاه می‌کنیم می‌بینیم که بحث مشارکت پررنگ‌ است. من فکر می‌کنم بخشی از دلیل پررنگ‌نبودن مشارکت مردم در اینجا این است که مردم واقعاً از فرایندهای شهرسازی یا هر فرایندی که نیاز به مشارکت ذی‌نفعان داشته باشد اطلاع ندارند و نمی‌دانند در شهرداری چه اتفاقاتی می‌افتد و محدودیت‌ها و مشکلات چیست. بنابراین، حتی وقتی از آن‌ها خواسته می‌شود که مشارکت کنند، باور نمی‌کنند که موضوع جدی است و فکر می‌کنند یک چیز ظاهری و الکی است.

یک خاطره هم بگویم. ما در سال ۱۳۹۳ یا ۱۳۹۴ پروژهٔ طراحی منظر محلهٔ عودلاجان را با سازمان نوسازی[۳] داشتیم. زمانی که به محلهٔ عودلاجان رفتیم تا برای برداشت‌های اولیه با مردم صحبت کنیم، یکی از آن‌ها گفت شما پنجمین گروهی هستید که آمده‌اید و با ما صحبت می‌کنید، ما یک حرف‌هایی می‌زنیم، شما هم یادداشت می‌کنید و می‌روید پولتان را از کارفرما می‌گیرید و بعد دوباره یک تیم دیگر می‌آید و همین چرخه تکرار می‌شود.

الان در شرح‌خدمات بسیاری از پروژه‌های شهرسازی و برنامه‌ریزی شهری، بندِ مشارکت مردم و ذی‌نفعان در پروژه می‌آید، اما فکر می‌کنید درعمل چند درصد از خروجی‌های پروژه برآمده از مشارکت مردم است و بر اساس راهکارها و راهبردهایی شکل گرفته که مشاور از فرایندی که در آن ذی‌نفعان نظرشان را گفته‌اند به آن‌ها رسیده است؟

از نظر من، رکن مهم تحقق مشارکت در موضوع شهرسازی و برنامه‌ریزی شهری شفافیت است. برای اینکه فرایند مشارکت درست طی شود، پیش از هر چیز، مردم باید بدانند که چه خبر است و فرایند انجام کار چیست. اگر مردم از ابتدا در جریان تعریف، تصویب و اجرای پروژه باشند حتماً جدی‌تر مشارکت خواهند کرد. مشارکت در انتخابات هم همین‌طور است؛ وقتی مردم ببینند نماینده‌شان آن چیزی که دغدغهٔ مردم بود را پیگیری کرده است -فارغ از اینکه به نتیجه برسد یا نه- می‌گویند این واقعاً نمایندهٔ ماست، و فردا که صندوق رأی بیاورند هم رأی می‌دهند. اما خب وقتی که شفافیت وجود ندارد یا جدی نیست، یک خلأ جدی وجود دارد. به همین دلیل من، به‌شخصه، وقتی دیدم موضوع شفافیت در شورا و شهرداری جدی است استقبال کردم.

مصاحبه‌کننده: محورهای اصلی همکاری شما با کمیتهٔ شفافیت چه بود؟

عبدالرضا گلپایگانی: بخشی از این همکاری حول اطلاع‌رسانی فرایندها، مصوبات و آمار و اطلاعاتی که در حوزهٔ شهرسازی تولید می‌شد، و بخش عمدهٔ آن بحث الکترونیکی‌کردن صدور پروانه، مشکلات فرایند صدور پروانه و مسائل مربوط به آن بود که در این مسیر چند گام برداشته شد و توافقاتی به دست آمد که به نظرم در پیشرفتِ کارهایی که در حوزهٔ الکترونیکی‌کردن صورت گرفت مؤثر بود.

مصاحبه‌کننده: این را یک خرده باز می‌کنید؟

عبدالرضا گلپایگانی: مثلاً مصوبات کمیسیون ماده ۵[۴] واقعاً در حوزهٔ شهرسازی تهران اهمیت زیادی دارد و طبق قانون باید به اطلاع عموم برسد. مصوبات این کمیسیون زیرمجموعهٔ طرح تفصیلی به حساب می‌آید و قانون هم صراحتاً اشاره کرده که طرح تفصیلی باید به آگاهی عموم مردم برسد. اما خب می‌بینید که شل‌کن-سفت‌کن درمی‌آورند و مصوبات را گاهی به اطلاع عموم مردم می‌رسانند و گاهی نمی‌رسانند. درحالی‌که در آن دورهٔ دوسال‌ونیمه که بنده معاون آقای دکتر حناچی بودم، تقریباً تمام مصوبات کمیسیون ماده ۵، به‌صورت مرتب و به فاصلهٔ یک هفته، روی سامانهٔ شفافیت و بخش شهرسازیِ سامانهٔ «تهران من» بارگذاری می‌شد، مردم اطلاع داشتند و خیلی راحت با سامانه ارتباط برقرار می‌کردند. حتی یک دوره،‌ ضوابط و مقررات حوزهٔ شهرسازی، مثل ضوابط طرح تفصیلی، روی سامانه بود. بعد آن را برداشتند. اما در دورهٔ ما، نسخهٔ به‌روز آن دوباره در بخش ضوابط و مقرراتِ شهرسازی در «تهران من» بارگذاری شد و مردم، کارشناس‌ها و مهندس‌ها می‌توانستند آن را ببینند. حتی آهسته‌آهسته شروع کردیم به بارگذاری طرح‌های تفصیلی و گزارش‌های طرح‌های تفصیلی روی «تهران من».

درمورد مصوبات کمیسیون ماده ۵، علاوه بر بحث اطلاع‌رسانی مصوبات، پیاده‌سازی این مصوبات در سامانهٔ طرح تفصیلی تهران هم مطرح بود. مصوبه باید بلافاصله وارد سامانهٔ شهرداری می‌شد تا شهرداری هم بر اساس همان مصوبه عمل کند و ارباب‌رجوع مجبور نشود برای اجرای مصوبهٔ ماده ۵ دوندگی کند. با توجه به بالابودن حجم کار سازمان فاوا، خودِ این بارگذاری هم واقعاً نیاز به پیگیری مداوم داشت. خیلی وقت‌ها این مصوبات بارگذاری نمی‌شدند -و نمی‌شوند- و این مشکل ایجاد می‌کرد؛ شهروند بنا بر مصوبهٔ جدید به شهرداری منطقه درخواست می‌داد اما شهرداری، به دلیل آنکه مصوبه در سامانه پیاده نشده بود، مطابق با مصوبات قبلی عمل می‌کرد.

همین الان ما در یکی از پروژه‌هایمان با این موضوع درگیریم که مصوبهٔ مادهٔ ۵ وجود دارد، اما هنوز در سامانهٔ شهرداری منطقه اصلاح نشده است. یعنی انگار زنجیرهٔ اطلاع‌رسانی و شفافیت کامل نشده است و کار به ایستگاه آخر نمی‌رسد. این شیوهٔ مواجهه با مصوبه زمینهٔ همه‌گونه فساد را ایجاد می کند.

مورد دیگری که در بحث شفافیت به ذهنم می‌آید این است که در دورهٔ ما، اتفاقاتی که در سازمان نوسازی می‌افتاد و کم هم نبود، به‌صورت کاملاً شفاف، به اطلاع مردم محل رسانده می‌شد. مثلاً ما تعداد قابل‌توجهی دفاتر نوسازی در مناطق مختلف شهر داشتیم، مهندسان شهرساز و معمار و کارشناسان علوم اجتماعی در این دفاتر بودند و قبلاً عمدهٔ کارشان تسهیلگری بود، یعنی کارشان این بود که مردم محله را ترغیب کنند تا تجمیع و نوسازی انجام دهند. ما دیدیم دفاتر نوسازی این ظرفیت را دارند که پروژه‌های در مقیاس محلات از طریق آن‌ها انجام شوند، چون دفاتر نوسازی در خود محل واقع بودند و مردم محل، به دلیل همان موضوع تسهیلگری، با آن‌ها ارتباط داشتند، راه دفتر را بلد بودند و می‌رفتند و می‌آمدند. بنابراین یک‌سری از پروژه‌های سازمان نوسازی که می‌آمد کمیسیون ماده ۵ و تصویب می‌شد از طریق این دفاتر انجام شد. چنین فرایندها و اتفاقاتی باعث می‌شود که مردم ببینند ظرف یکی-دو سال چراغی روشن شده است. البته برای اینکه مردم باور کنند که پروژه‌ای از دل محله و مبتنی بر نیاز و خواست مردم بیرون آمده، تصویب شده، می‌رود کمیسیون ماده ۵ و بعد هم اجرا می‌شود، این فرایند باید حداقل ده سال تداوم داشته باشد. مردم وقتی اثر حرفی که زده‌اند را ببینند تو را باور می‌کنند. هرچقدر هم که جلسه بگذاری و کمیته تشکیل دهی، تا مردم اثر و نتیجهٔ کار را به‌صورت عیان نبینند باور نمی‌کنند. مثلاً الان اگر شما در محلهٔ اسلام‌آباد -یکی از محلاتی که در پایین درهٔ اوین درکه دارای اسکان‌های غیررسمی است- از مردم محل درمورد تعداد جلساتی که دفتر نوسازی در دورهٔ قبل آنجا برگزار کرد بپرسید، حتماً به شما خواهند گفت که هیچ دوره‌ای مثل آن دوره نیامدند اینجا بنشینند و حرف ما را بشنوند. این چیزی بود که، بعد از اتمام معاونتم، شورایاران به من انتقال دادند درحالی‌که دلیلی هم نداشت بخواهند حرفی بزنند که من خوشحال شوم. می‌خواهم بگویم وقتی شما در محل باشی و مردم را کامل در جریان بگذاری که قرار است چه اتفاقاتی در آن محل بیفتد، مردم یک‌ذره شما را باور می‌کنند. اصل اساسی ما در پروژهٔ اسلام‌آباد این بود که حق سکونت مردم محله -اسکان غیررسمی- را به رسمیت بشناسیم و خود مردم در جریان این تصمیم بودند. مردم اگر ببینند تو به‌صورت شفاف می‌گویی من می‌خواهم اینجا را مسکونی کنم و مسکونی هم بکنی به تو اعتماد می‌کنند و همراه می‌شوند. اما وقتی بگویی من می‌خواهم اینجا را تبدیل به فضای سبز کنم، ملک را صاحب شوی و بعد کار دیگری بکنی اثرات مخربی دارد و این اتفاقی است که در دوره‌هایی در شهر افتاده است.

خلاصه در دورهٔ ما، در بحث شفافیت، هم ارتباط سازمان نوسازی با مردم محل و نوسازی بافت فرسوده پیگیری می‌شد، هم بحث اطلاع‌رسانی مصوبات و فرایندهای حوزهٔ شهرسازی و شفافیت پروانه‌ها و هم بحث الکترونیکی‌کردن فرایندها.

مصاحبه‌کننده: فرمودید مصوبات کمیسیون ماده ۵ بعضاً در سامانهٔ شهرسازی نمی‌نشست. علت چه بود؟

عبدالرضا گلپایگانی: در دورهٔ ما ممکن بود به دلیل مشکلات و خرابی سامانه تأخیری ایجاد شود، اما درنهایت حتماً روی سامانه شهرسازی بارگذاری می‌شد و اصلاً این نبود که ما تعمداً بارگذاری نکنیم. اما در دورهٔ فعلی آن‌‌ها را برای مدت طولانی تعمداً بارگذاری نمی‌کردند. بهانه‌شان هم سابقهٔ هک‌شدن سامانه بود. اما به نظر من بهانه‌ای بیش نبود.

مصاحبه‌کننده: دلیل واقعی از نظر شما چیست؟

عبدالرضا گلپایگانی: ببینید، از نظر من بسیاری از مصوبات کمیسیون ماده ۵ در دورهٔ فعلی با چارچوب‌های طرح جامع و قوانین و مقررات مغایرت جدی دارد و به نحوی برای مالکان املاک در شمال شهر تهران ایجاد انتفاع می‌کند. به نظر من، دلیل بارگذاری‌نشدن مصوبات همین است. اعضای شورای شهر در این دوره با یک چهرهٔ خیلی مردمی و انقلابی و جهادی وارد شورا شدند اما مصوبات اثرگذار شهرداری عملاً فقط برای مردم شمال شهر -یا اگر بخواهم دقیق‌تر بگویم، یک عده از مالکان شمال شهر- یا برای برخی از نهادها انتفاع دارد. به‌این‌ترتیب عملکردشان با حرف‌هایی که می‌زدند خیلی فاصله دارد و این همان چیزی است که ضرورت شفافیت را نشان می‌دهد، چون شفافیت برای جلوگیری از ایجاد ثروت بادآورده است و آن‌ها با مصوباتشان برای عدهٔ قلیلی رانت ایجاد می‌کنند، رانتی که آسیبش را درنهایت شهر تهران و مردم تهران می‌بینند. خب معلوم است که آن‌ها خودشان هم می‌دانند رانت تولید می‌کنند و اگر مصوبات برای رصد و ارزیابی به‌راحتی در اختیار همه قرار گیرد مغایرت عملکردشان با حرف‌ها و شعارهایی که می‌دادند آشکار می‌شود و این احتمالاً سبب کاهش سرمایهٔ اجتماعی‌شان نزد همان شمار اندکی که به ایشان رأی داده‌اند می‌شود.

مصاحبه‌کننده: در دورهٔ قبل، مدت کوتاهی پیش از آنکه دورهٔ معاونت شما شروع شود، مصوبه‌ای با عنوان «الزام شهرداری تهران به انتشار اطلاعات شهرسازی» برای شفافیت‌بخشی به حوزهٔ شهرسازی مصوب شد. ارزیابی شما از این مصوبه چه بود؟

عبدالرضا گلپایگانی: به نظر من در جامعه‌ای که مدعی جمهوریت است، یعنی قرار است بر پایهٔ رأی مردم عمل کند، مردم صاحبان اصلی کشور هستند. این یک ضرورت انکارناپذیر است که مردم باید کاملاً در جریان تصمیم مدیریت یا دستگاه حاکمیتی باشند. اینکه تصمیمات در تاریکخانه و پستو گرفته شوند با باور به اینکه مردم صاحبان اصلی کشور هستند و مسئولان «خدمتگزار» و «نوکر مردم» هستند مغایرت دارد. گرچه هیچ‌کس علناً نمی‌گوید که من نمی‌خواهم مردم در جریان امور باشند و همه مدعی این هستند که خیلی شفاف عمل می‌کنند، اما باید دید درعمل چه می‌کنند و آیا واقعاً به آن حرفی که می‌زنند پایبند هستند یا نه.

من، حداقل درمورد مصوبات کمیسیون ماده ۵، می‌گویم که مدیران به‌کارگماشته در دورهٔ ششم شورای شهر پایبند نبودند و این در دوره‌ای که ما بودیم کاملاً آشکار بود. نکتهٔ مهم دیگر، رویکرد کلان مدیریتی در بحث صدور پروانه است، اینکه آیا صدور پروانه مبتنی بر طرح و نقشهٔ مصوب و در معرض دید همگانی باشد یا مبتنی بر مصوبات موردی. وقتی اصل درآمد شهرداری بر مصوبات متکی باشد، شفافیت این مصوبات وزن بالاتری خواهد گرفت، وگرنه شهرداری را به محل چانه‌زنی برای امتیازگیری تبدیل می‌کند و اگر تصمیم‌های موردی به نفع اشخاص یا نهادها و خارج از عدالت در شهر باشد، علاوه بر آنکه کمر سرمایهٔ اجتماعی شهرداری و مدیریت شهری را خواهد شکست، آسیب های فراوانی هم به نظام شهرسازی و آیندهٔ شهر تهران خواهد زد.

مصاحبه‌کننده: پس یعنی شما به انتشار مصوبات کمیسیون ماده ۵ پایبند بودید؟

عبدالرضا گلپایگانی: بله، چون حتی بالاتر از مصوبهٔ شفافیت شورا، ما قانون مصوب مجلس را داشتیم که بر اساس آن، مصوبات کمیسیون ماده ۵ باید به آگاهی عموم مردم می‌رسید. درواقع انتشار این مصوبات از زمان آقای کرباسچی آغاز شد. آن زمان -سال‌های ۱۳۷۵ و ۱۳۷۶- شرکت «پردازش و برنامه‌ریزی شهری» مصوبات را در قالب کتاب منتشر می‌کرد. بنابراین مصوبات کمیسیون ماده ۵ همیشه در اختیار مردم قرار داده می‌شد، اما مصوبهٔ شورا دامنهٔ آن را گسترده‌تر کرد. مثلاً تا پیش از این الزامی به ارائهٔ آمار صدور پروانه نبود اما بعد از این مصوبه، آمار صدور پروانه و پایان‌کار را، به‌صورت مرتب، منتشر می‌کردیم. همچنین مبنای نوسازی و ساخت‌وساز و درآمد شهرداری را بر طرح و برنامه گذاشتیم و کمیسیون ماده ۵ در چارچوب طرح جامع برای به‌انجام‌رساندن طرح‌های موضعی و موضوعی و حل مشکلات مناطق انجام وظیفه می‌کرد. بیشترین آمار مصوبات طرح های موضعی و موضوعی هم مربوط به سال‌های مدیریت بنده و همکارانم پس از ابلاغ طرح جامع بوده است.

این را هم بگویم که ما الان دنبال آمار صدور پروانهٔ فعلی شهرداری تهران هستیم که بفهمیم این ادعایی که درمورد رشد صدور پروانه شده چقدر واقعیت دارد، اما این آمار، دقیق و مرتب، از سوی شهرداری منتشر نمی‌شود. آمار غیررسمی هم با آماری که نهادهای رسمی منتشر می‌کنند فاصلهٔ زیادی دارد و آن رشد بالای مورد ادعا را نشان نمی‌دهد. گاهی شعارهایی می‌دهند از این قبیل که آمار صدور پروانه در بافت‌های فرسوده ۵۰ درصد بالا رفته است. نمی‌دانم، شاید هم درست می‌گویند. خب، راستی‌آزمایی این ادعا نیاز به ارائهٔ آمار دارد تا ببینیم در کدام مناطق و چطور این اتفاق افتاده است. اما در این دوره، آن‌طور که ما در دورهٔ خودمان آمار منتشر می‌کردیم، آمار و اطلاعات منتشر نمی‌کنند.

ببینید، انتشار آمار کمک زیادی به مدیریت شهر می‌کند. مثلاً من با نیروی انتظامی -مدیران و کارشناسان دانشگاه پلیس- که به واسطهٔ پرونده‌ای که در منطقهٔ ۲۲ داشتند پیش من می‌آمدند، بحثی داشتم که آمار بزه را به ما بدهند تا بتوانیم آن را روی نقشهٔ تهران جانمایی کنیم. من فکر می‌کنم این کار می‌تواند به حوزهٔ شهرسازی کمک زیادی کند و یک مبنای خوب مطالعاتی باشد، چون شهرسازی یکی از پارامترهای مؤثر بر بزه است. یعنی اگر طراحی شهری شما درست باشد، چشم مردم به‌عنوان ناظر باعث می‌شود که بزه کاهش پیدا کند. همچنین هرچقدر تراکم نفر در هکتار بالاتر باشد آمار بزه بالاتر می‌رود. پس وقتی شما می‌بینید که در جایی آمار بزه در حال افزایش است، این یک زنگ خطر تراکم ساختمانی هم هست که می‌تواند بر طراحی شهری شما تأثیر بگذارد. تلاش زیادی کردیم تا این آمار در اختیار معاونت قرار گیرد و به کمک سازمان فاوا به‌عنوان یک لایه در سامانهٔ اطلاعات مکانی شهر تهران بارگذاری شود، اما موفق نشدیم.

مثال دیگر، آمار تصادفات در شهر تهران است. خب اگر این آمار یک لایهٔ جی‌آی‌اس[۵] ما باشد و در سامانه نشسته باشد، همهٔ کسانی که روی موضوع ترافیک مطالعه می‌کنند می‌توانند ببینند کجا تصادف بیشتری داریم و این حتماً به اصلاح شبکهٔ معابر کمک می‌کند.

بنابراین اگر این اطلاعات شفاف باشد و حداقل متخصصان در جریان آن قرار گیرند، حتماً به بهبود کیفیت فضای شهری کمک خواهد کرد. درنهایت، من موفق به گرفتن اطلاعات توزیع مکانی بزهکاری نشدم. در مصوبهٔ شفافیت هم به آن اشاره‌ای نشده بود. اما با توجه به تجربه‌ای که داشتم می‌دانستم که این موضوع می‌تواند کمک زیادی به مدیریت شهری کند.

مصاحبه‌کننده: گفتید که به‌طور کلی با ایدهٔ شفافیت همسو و موافق بودید. اما آیا در مصوبهٔ شفافیت شهرسازی موردی بود که شما فکر کنید با منافع شهروندان یا صرفه و صلاح شهرداری تعارض دارد؟

عبدالرضا گلپایگانی: راستش الان چنین موردی به یادم نمی‌آید. به نظر من اساساً صرفه و صلاح شهرداری نباید با صرفه و ‌صلاح مردم در دو جهت متفاوت باشد. مثلاً من در لایحه‌ای که معاونت معماری و شهرسازی، در این دوره، درمورد موضوع باغات به شورا داده بود، دیدم که در ذکر دلایل، عبارت «منفعت مدیریت شهری» را به کار برده بودند. گفته بودند می‌خواهیم برای منفعت مالکان و مدیریت شهری اجازه دهیم که در باغات ساخت‌وساز انجام شود. خب این چه چیزی است؟ منفعت مدیریت شهری یعنی چه؟ منفعت مدیریت شهری زمانی توجیه دارد که هم‌راستا با منفعت همگانی و منفعت مردم شهر باشد. از نظر من مدیریت شهری اساساً از طرف مردم وکالت دارد. مگر یک وکیل می‌تواند برای خودش منفعت تعریف کند؟ اصلاً این حرف معنی ندارد و برآمده از رویکردی است که در آن، شهرداری خودش را حاکم بر مقدرات شهر می‌داند، نه کسی که قرار است به مردم شهر خدمت کند. این دو رویکرد متفاوت است. در رویکردی که هدفْ خدمت است، اصلاً دلیلی ندارد که تفاوت و دوگانگی در اطلاعات وجود داشته باشد و نخواهند اطلاعات را در اختیار مردم قرار دهند.

البته موضوع دیگری را هم باید در نظر گرفت. ببینید، سیستم شهرداری و رفتاری که در شهرداری حاکم است نتیجهٔ تربیت کسانی است که در رده‌های مختلف کارشناسی و مدیریتی، از اول بلدیه تا الان، در شهرداری کار کرده‌اند و نمی‌شود آن را با یک مصوبه و ظرف یک سال و دو سال و چهار سال عوض کرد. تغییر آن نیاز به زمان دارد. این چرخه باید آهسته‌آهسته به سمت بهبود حرکت کند تا زمانی که کل سازمان‌ شهرداری رویکرد و نگاه جدید را بپذیرد و به آن عادت کند. بسیاری از نهادها واقعاً این نوع نگاه را دارند که بر آن حوزه‌ای که در آن کار می‌کنند حاکم هستند و هر تصمیمی که گرفتند حتماً به خیر و صلاح مردم است. از نظر آن‌ها لازم نیست که مردم در جریان همهٔ جزئیات باشند، مثلاً اینکه چه شد به فلان تصمیم رسیدند، یا اگر تصمیمی گرفته شد نحوهٔ اجرای آن به چه شکل است، یا ارزیابی آن‌ها پس از اجرا چیست و اتفاقی که درعمل افتاد با آن چیزی که اولِ کار فکر می‌کردند هم‌راستا بود یا نه. به نظر من ضرورت یک جامعهٔ پویا این است که همهٔ مردم در جریان اموری که رقم می‌خورد باشند و از مسیر ساخت آیندهٔ خودشان و فرزندانشان اطلاع داشته باشند. ما باید در گام بعدی مؤثر باشیم و بتوانیم در صورتی که جایی از فرایند مدیریت شهری را غلط می‌دانیم، جلوی آن را بگیریم. من فکر می‌کنم که رکن اساسی چنین رویکردی همین موضوع شفافیت است، گرچه خیلی از ما هنوز به چنین رویکردی عادت نکرده‌ایم.

اگر به سؤال شما درمورد تعارض انتشار اطلاعات شهرسازی با منافع مردم یا صرفه و ‌صلاح شهرداری برگردم، باید بگویم که چیزی خاطرم نیست. اما مواقعی بود که احساس می‌کردم مصوبات با الزامات و محدودیت‌هایی که در شهرداری وجود دارد مغایرت داشت. در این راستا تلاش‌هایی هم می‌کردیم. مثلاً شما فکر کنید در برنامهٔ سوم آمده بود که زمان صدور پروانه باید به ۸۰ روز کاهش یابد.[۶] من می‌گفتم نمی‌شود و چنین چیزی اصلاً شدنی نیست. واقعاً هم شدنی نبود. اما دوستان -همین جوان‌های هم‌سن‌وسال شما در شورا- فکر می‌کردند ما نمی‌خواهیم این اتفاق بیفتد یا فکر می‌کردند حالش را نداریم یا اعتقادی به این کار نداریم. درحالی‌که این‌جوری نبود. من زمان آقای زاکانی هم چند ماهی با اعضای شورای ششم کار کردم. آن‌ها هم به موضوع کاهش زمان صدور پروانه اشاره کردند اما من گفتم که مصوبهٔ دورهٔ قبل دقیق نبود. گفتند شما در همان دوره اعلام کردید که دقیق نیست؟ گفتم بله، الان هم می‌گویم. اساساً موضوع صدور پروانه و زمان صدور پروانه یک بحث فنی و تخصصی است و بچه‌های شفافیت یا کسانی که درگیر مکانیزه‌کردن و الکترونیکی‌کردن فرایندها بودند همهٔ پیچیدگی مسئله را متوجه نمی‌شدند. شاید هم ما بلد نبودیم آن‌ها را خوب قانع کنیم که این هدفی که ما هم به آن اعتقاد داریم -کاهش زمان صدور پروانه و الکترونیکی‌شدن آن- در بازهٔ زمانی موردنظر آن‌ها دست‌یافتنی نیست.

مصاحبه‌کننده: امکان دارد همین نکتهٔ آخر را کمی باز کنید و توضیح دهید که چرا خواستهٔ شورا اجرایی نبود؟

عبدالرضا گلپایگانی: ببینید، چه اتفاقی در صدور پروانه می‌افتد؟ برای صدور پروانه شما درخواست می‌دهید و می‌گویید می‌خواهم فلان ملک را تخریب و نوسازی کنم. شهرداری باید برود ملک را ببیند و ارزیابی کند که ساخت‌وسازی که در آن اتفاق افتاده تخلف دارد یا نه. یک برداشت میدانی می‌کند از نظر ابعاد، بر و کف، طول و عرض، کاربری طبقات و غیره، و خود این یک پروژه است که بیشتر از یک ماه زمان می‌برد. این مرحله اجتناب‌ناپذیر است و شما نمی‌توانید این کار را انجام ندهید.

همچنین باید نوعیت زمین و ملک مشخص شود؛ زمین بایر، موات و دایر، هر کدام، حکم خودش را دارد و باغ‌بودن یا نبودن زمین هم مسیر ادامهٔ فرایند را دگرگون می کند. دست‌کم یک ماه زمان صرف رعایت همین الزام قانونی می‌شود. پس یعنی در ابتدای کار، حداقل دو ماه زمان نیاز است.

بعد از آن، پرونده وارد سیستم شهرداری می‌شود و باید به شما یک دستور نقشه بدهند. فرض کنید دستور نقشه را هم دادند. حالا شما می‌خواهید بر اساس دستور نقشه، ساختمان را مهندسی و طراحی کنید. به‌عنوان یک مهندس معمار به شما می‌گویم که اگر بخواهید یک ساختمان خوب طراحی کنید، خود فرایند طراحی حداقل سه ماه زمان می‌برد. تازه این سه‌ ماهی که من می‌گویم با این فرض است که طرح با هیچ‌کدام از ۲۲ مبحث مقرارت ملی ساختمان مغایرت نداشته باشد. چون خیلی وقت‌ها کسی که باید طرح را کنترل کند یک لیست کامنت روی طرح می‌دهد که فرضاً این طرح با آیتم‌های مبحث ۱۹ (صرفه‌جویی در مصرف انرژی)، مبحث ۳ (حفاظت ساختمان‌ها در برابر حریق) یا مبحث ۴ (الزامات عمومی ساختمان) مغایرت دارد. هر کدام از این‌ها بحث‌های بسیار پیچیده‌ای است و طرحی که تهیه می‌شود باید از نظر سازه، تأسیسات برقی، معماری و امثالهم با مقررات ملی مطابقت داشته باشد. خب تهیهٔ چنین طرحی برای یک ساختمان مسکونی معمولی پنج‌طبقه حداقل سه ماه زمان می‌برد. این زمان ربطی به گردش‌ کار صدور پروانه در شهرداری ندارد. حالا شما هی بگو من می‌خواهم صدور پروانه یک‌ماهه انجام شود. این حرف کارشناسی نیست.

موضوع دیگری که وجود دارد بحث مالی است. اصلاً خیلی وقت‌ها وقتی فیش اعلام عوارض )تراکم، مازاد تراکم و …( را به ارباب رجوع می‌دهید، به قول تهرانی‌ها، طرف می‌گُرخد. تازه با این فرض که در برداشت اولیه بگویند ملک تخلفی ندارد. فرض کنید شما یک نیم‌طبقه بالای ساختمانتان هم ساخته‌اید، یا بخشی از فضای مسکونی‌تان را به اداری یا تجاری تبدیل کرده‌اید. خب حالا دو حالت دارد. یا باید جریمهٔ این تخلف را بدهید و یا رفع تخلف کنید که اصلاً می‌بینید خود همین رفع تخلف یک سال طول می‌کشد. درصد قابل‌توجهی از این بناهایی که مالکانشان درخواست صدور پروانهٔ تخریب و نوسازی می‌دهند تخلف کاربری یا زیربنا دارند. اگر فرد رفع تخلف نکند پرونده‌اش قفل می‌شود و می‌رود به کمیسیون ماده ۱۰۰. اگر کمیسیون ماده ۱۰۰ برایش رأی صادر کند، تا زمانی که آن رأی را اجرا نکند، این پرونده بسته است. حالا شما فکر کن که برای ۲۰ درصد پرونده‌ها این اتفاق بیفتد و بسته شوند. وقتی برای ۲۰ درصد پرونده‌ها زمان صدور پروانه به‌جای یک ماه بشود یک سال، یکباره کل آمار زمان صدور پروانه تغییر می‌کند. حالا هرچقدر هم ما می‌گفتیم والله و بالله، اینکه زمان صدور پروانه طولانی می‌شود دست ما نیست، نمی‌پذیرفتند.

بعد از اینکه نقشه‌ها تهیه و پرداخت مالی هم انجام شد، حالا از سازمان نظام مهندسی یک ناظر برای ملک می‌خواهیم. اختیار این موضوع هم از دست شهرداری خارج است. بعضی وقت‌ها انتخاب ناظر خودش یک ماه زمان می‌برد. ممکن است، بنا به دلایلی، ناظر با مالک به نتیجه نرسد چون سرانجام باید یک قرارداد بین آن‌ها ردوبدل شود. ما الزام کرده بودیم که ناظر باید حداکثر ظرف مدت یک هفته مشخص شود اما این یک هفته، مخصوصاً در پروژه‌های بزرگ، خیلی طولانی‌تر می‌شد. بنابراین، انتخاب ناظر خودش یک پروسهٔ زمان‌بر بود.

کاری که در دورهٔ ما بر اساس تجارب موجود و پیگیری‌های شورا انجام شد این بود که آن مسئلهٔ خیلی بغرنج به چند مسئلهٔ کوچک‌تر شکسته شد تا این گره کور یک‌ذره باز شود. گفتیم بیاییم پروانه‌ها را دو بخش کنیم: پروانهٔ شهرسازی و پروانهٔ معماری. ایده‌مان این بود که از پروانهٔ شهرسازی، وجه فنی و تهیهٔ نقشه را حذف کنیم طوری که به یک‌جور موافقت اصولی تبدیل شود. پروانهٔ شهرسازی به این واسطه می‌توانست یک‌ماهه صادر شود. درواقع پروانهٔ شهرسازی چیزی بود که بعد از پرداخت پول به مالک داده می‌شد تا کلیت قضیه شامل تعداد طبقات، سطح اشغال و نظایر آن دست او بیاید و بداند که باید چه کار کند. حالا مالک با این پروانهٔ شهرسازی باید سراغ یک تیم مهندسی برود و نقشهٔ کامل را تهیه کند. درمورد نقشه هم بنا بود بخشی از دفاتر خدمات الکترونیک تبدیل به دفاتری شوند که نقشه‌ها را کنترل می‌کنند -فقط وظیفهٔ کنترلی داشته باشند- یعنی مالکْ نقشه را ببرد به دفاتر و آن‌ها که نقشه را تأیید کردند، با ارائهٔ یک نقشهٔ تأییدشده، پروانهٔ ساخت بگیرد. با تفکیک این دو نوع پروانه، می‌شد پروانهٔ ساخت را در عرض یک هفته‌ صادر کرد.

بخشی از خواست ما در تفکیک پروانه‌ها عملی شد، یعنی پروانهٔ شهرسازی، بدون کنترل سختگیرانه روی نقشه‌های معماری، صادر می‌شد. اما کار دیگری که انجام شد سامانه‌ای‌کردن کنترل‌های شهرسازی بود. کنترل‌هایی که روی نقشه‌ها می‌شد دو دسته بود: یک‌سری کنترل‌های اساسی شهرسازی، که برآمده از طرح تفصیلی بود (تراکم، سطح اشغال، طول پیشروی، تعداد پارکینگ، کاربری) و یک‌سری کنترل‌های معماری که برآمده از مقررات ملی ساختمان بود. کنترل‌های شهرسازی به‌کلی سامانه‌ای و مکانیزه شد؛ کارشناسان و مدیران ادارهٔ تدوین ضوابط[۷] با همکاری کارشناسان سازمان فاوا چندین جلسه رفت‌وبرگشت داشتند، الگوریتم‌های کار را درآوردند، برنامه‌نویسی‌اش را انجام دادند وسازمان فاوا آن را اجرایی کرد. یعنی از برج ۸ سال ۱۳۹۸ کنترل پارامترهای شهرسازی کلاً سامانه‌ای شد و حتی اگر کسی هم می‌خواست، دیگر نمی‌توانست پروانه‌ای خلاف ضوابط و مقررات شهرسازی صادر کند.

کار دیگری که در دورهٔ قبل با همت همکاران معاونت شهرسازی و شورای شهر انجام شد، و از زاویهٔ شفاف‌سازی، سلامت سیستم کاری و کاهش زمان صدور پروانه بسیار مؤثر بود، تدوین حدود اختیارات شوراهای معماری مناطق و انتشار عمومی آن بود. بررسی‌ها نشان می‌داد یکی از عوامل بسیار مهم در تخلف از مقررات و طرح تفصیلی بی‌دروپیکری شوراهای معماری است. تصمیم‌هایی که در این شوراها گرفته و منجر به صدور پروانه شده بود بسیار حیرت‌آور بود! خوشبختانه در دورهٔ گذشته، این گام مهم -تدوین حدود اختیارات- برداشته شد و در بخشِ شهرسازیِ سامانهٔ «تهران من» هم اطلاع رسانی گردید. وقتی متقاضی پروانه حدود اختیار مرجع صدور پروانه را بداند، وقت خود را برای افزایش طبقه یا تراکم و تغییر کاربری و دیگر موارد صرف نمی‌کند و می‌داند که، در همهٔ شهرداری‌های مناطق، شرایط پذیرش درخواست تغییر در ضوابط طرح تفصیلی ملکش کاملاً یکسان است. این کار در سلامت روال‌ها و شتاب در انجام کار بسیار اثرگذار بوده است.

کار مهم دیگری که باید انجام می‌گرفت شفافیت و سامانه‌ای‌شدن مباحث مالی شهرسازی بود. در سیستم مالی شهرداری در موضوع صدور پروانه اتفاقات عجیب‌وغریبی می‌افتاد -شاید الان هم بیفتد- که ما این را با یک نبرد و پیگیری مداوم شش-هفت‌ماهه به نتیجه رساندیم. ببینید، زمانی که شما جنسی را در یک فروشگاه انتخاب می‌کنید، فروشنده برای شما فاکتور صادر می‌کند. آن فاکتور را می‌برید به صندوق، پرداخت می‌کنید و بعد از آن جنستان را تحویل می‌گیرید. در حوزهٔ شهرسازی هم، بر اساس نقشه‌ها و ضوابط و مقررات و مصوبات شورا، مبلغی به‌عنوان عوارض تعیین می‌شود -در دورهٔ قبل، محاسبهٔ عوارض کلاً مکانیزه شد؛ آقای دکتر سالاری[۸] خیلی این موضوع را پیگیری کردند- و برای متقاضی پروانه، یک صورت‌حساب یا فیش صادر می‌شود. در شهرداری، صندوقدار می‌توانست این فیش را تغییر دهد. اگرچه برخی دلایل منطقی پشت این امکان وجود داشت اما می‌توانست منشأ هزارجور فساد هم بشود. مثلاً به من می‌گفتند ما رفته‌ایم در فلان منطقه، یک فیش ده‌میلیاردی داده‌اند دست ما و گفته‌اند این فیش را باید پرداخت کنید. بعد دلال آمده و گفته اگر به من دو میلیارد بدهی، من این فیش ده‌میلیاردی را تبدیل می‌کنم به سه میلیارد.

روی هوا حرف نمی‌زنم‌ها، چنین مواردی را بازرسان به من گزارش کردند. برخی در شهرداری باور نمی‌کردند که چنین اتفاقاتی می‌افتند، می‌گفتند همهٔ مراحل سامانه‌ای است و امکان دخل‌وتصرف وجود ندارد. وقتی با بچه‌های اداره‌کل مالی، اداره‌کل درآمدها، حوزهٔ شهرسازی و کسانی که تجربه داشتند نشستیم و بررسی کردیم، متوجه شدیم که نقاط کور کجاست و کجای فرایند در سامانه‌ها امکان اعمال نظر کاربر را می‌دهد. با یک نبرد شش‌ماهه، جلوی این اتفاق گرفته شد.

مصاحبه‌کننده: با چه کسی نبرد می‌کردید؟

عبدالرضا گلپایگانی: با کسانی که از باگ‌ها و نقاط کور سیستم و همچنین امکان دستکاری در اطلاعات سامانه‌ها انتفاع می‌بردند. در برخی مناطق نهادهای نظارتی هم وارد شدند و بگیروببند هم پیش آمد، چون سال‌ها بود که جریان واقعاً ناسالمی شکل گرفته بود که در حق شهرداری و در حق مردم اجحاف می‌کرد. گرچه خیلی قلیل بود اما وجود داشت و باید جلوی آن گرفته می‌شد. یکی از کارهایی که ما انجام دادیم این بود که امکان دخل‌وتصرف صندوقدار -یعنی مدیرکل درآمد- را برداشتیم. گفتیم تو نمی‌توانی فیشی که فروشنده -یعنی معاون شهرسازی و معماری منطقه- دستت داده را عوض کنی. آن‌ها با چه استدلالی -که البته درست هم بود- این کار را می‌کردند؟ می‌گفتند ما می‌بینیم مراجعه‌کننده، به دلایل دیگری، از شهرداری طلب دارد. حالا که آمده تسویه کند، می‌گوید من فلان قدر طلب دارم و سندش را هم نشان می‌دهد. ما هم بعد از بررسیِ سند فیش را اصلاح می‌کنیم و مثلاً به‌جای ده میلیارد، پنج میلیارد از او می‌گیریم که طلب او هم صاف شود. ما گفتیم نه، نمی‌شود، ممکن است این فرد این فیش را امسال پیش تو بیاورد، شش ماه بعد هم آن را به یک منطقهٔ دیگر ببرد و دوباره ادعای بستانکاری کند و دوباره پول بگیرد. تأدیهٔ بدهی‌ها باید در یک سیستم شفاف و کاملاً قابل‌رصد و پیگیری اتفاق بیفتد. در این کاری که الان در شهرداری انجام می‌دهید نقاط کور وجود دارد و عده‌ای دارند از این نقاط کور سوءاستفاده می‌کنند.

و واقعاً هم سوءاستفاده می‌کردند. این وضعیت به این صورت اصلاح شد که صندوقدار، در صورت مواجهه با مواردی که مراجعه‌کننده از شهرداری بستانکاری دارد، به مرجع صدور فیش بگوید طبق این اسناد، این فرد فلان قدر بستانکار است و باید مبلغ بستانکاری را از فیش او کم کنیم. بعد فردی که مسئولیت بالاتری در شهرسازی داشت باید این درخواست را تأیید می‌کرد و می‌گفت به استناد نامهٔ ادارهٔ درآمد مبنی بر اینکه این فرد به میزان فلان مبلغ بستانکار است این فیش اصلاح شد و به سیستم برگشت. درنهایت صندوق باید فقط مبلغ روی فیش را تحویل بگیرد و حق ندارد فیش را بالاوپایین کند.

فرایند صدور پروانه داستان‌های زیادی دارد، اما همین موضوع مالی یکی از بخش‌های مهم آن بود. فقط کافی بود طرف شنیده باشد که یک دلالی فیش ده‌میلیاردی او را پنج میلیارد می‌کند. این فرد حاضر بود سه ماه دنبال آن دلال بدود تا این کار را برایش انجام دهد. خب این زمانی که صرف پیداکردن دلال می‌شود اصلاً ربطی به زمان صدور پروانه نداشت، اما در آمارها این‌طور نشان داده می‌شد که صدور پروانه مثلاً یک سال طول کشیده است. البته درنهایت به نظر من بخش عمدهٔ زمان‌بربودن فرایند صدور پروانه مربوط به وجوه فنی و تخصصی کار است. این‌ موارد را باید از هم تفکیک کرد.

کار دیگری هم در دورهٔ ما انجام شد که برایم عجیب است چرا آن را ادامه ندادند. ببینید، در لندن دو نوع پروانه صادر می‌شود. یک پروانه را ظرف ۴۸ ساعت صادر می‌کنند و به این شکل است که سازندهٔ معتبر اعلام می‌کند که می‌خواهد نقشه‌ای را، بر اساس نقشه‌های موردتأیید شهرداری آن شهر، برای ملکی به کار گیرد. شهرداری هم ۴۸ ساعت فرصت دارد که اگر آن نقشه، بنا به هر دلیلی، مورد تأییدش نیست به مالک اعلام کند که نمی‌تواند این کار را انجام دهد، وگرنه مالک بعد از ۴۸ ساعت کارش را شروع می‌کند. ما بر اساس این تجربه و با توجه به اینکه همهٔ افرادی که در شهر پروانه می‌گیرند دنبال خلق شاهکار معماری نیستند و صرفاً به دنبال حداقل‌هایی هستند که قابل قبول و از نظر اصول مهندسی درست باشد -خیلی وقت‌ها دفاتر یک نقشهٔ تیپ از کشوی میزشان درمی‌آورند و به مراجعه‌کننده می‌دهند یا افراد خانه‌های مختلف را می‌بینند و می‌گو‌یند نقشهٔ این خوب بود، من این را می‌خواهم- گفتیم خود شهرداری بیاید برای زمین‌های شهر تهران که بیشترین تکرار را دارند یک‌سری نقشهٔ تیپِ تأییدشده تهیه کند و وقتی ارباب‌رجوع آمد، از او مساحت زمین و شمالی و جنوبی‌بودن آن را بپرسد و بر اساس پاسخ‌ها، چند نقشهٔ تیپ مناسب را به او ارائه کند و بگوید اگر از این نقشه‌ها استفاده کنی، کل مراحل تهیهٔ نقشه حذف می‌شود و از نظر زمانی جلو می‌افتی.

برای این کار، ابتدا آمار بیشترین تکرار قطعات زمین‌های شهر تهران احصا شد، که شد زمین‌های صدوبیست‌متری. گفتیم از همین زمین‌های صدوبیست‌متری شروع کنیم. از یک مشاور باتجربه که در حرفهٔ معماری فرد صاحب‌نامی بود برای تهیه نقشه های تیپ کمک گرفته شد. در زمانی که من معاون بودم، نقشه‌های معماری به‌طور کامل تهیه شد، یعنی در جلسات مختلف روی آن‌ها بحث و تبادل‌نظر شده بود و درنهایت چند تا نقشهٔ معماری تیپ تأیید شد و قرار بود بر اساس آن‌ها، نقشه‌های سازه تهیه شود. درآوردن نقشهٔ سازه خیلی راحت‌تر است. می‌خواستیم نقشه‌های سازه را هم آماده کنیم تا به محض اینکه طرف نقشهٔ معماری‌اش را انتخاب کرد، نقشهٔ سازهٔ فلزی یا بتونی متناظر آن هم آماده باشد و فرد هر کدام را که خواست انتخاب کند. یعنی کل ایده این بود که مراجعه‌کننده یک‌سری گزینهٔ مشخص داشته باشد که بتواند ظرف یک هفته مشورت کرده و یکی را انتخاب کند و به‌این‌ترتیب ما کل فرایند مهندسی را طی یک هفته برای او انجام دهیم. وقتی نقشه‌ها تبدیل به تیپ شود، چون همه‌چیز تکرار می‌شود، کار خیلی هم راحت می‌شود. دیگر طرف می‌تواند بفهمد که عوارض و حتی هزینهٔ ساخت بنایش چقدر می‌شود. می‌شد برآورد کرد که این نقشه چقدر مصالح، آهن، آرماتور و بتن می‌برد. بنابراین مالک با انتخاب هر گزینه می‌فهمید که ساخت این بنا برای او تا مرحلهٔ آخر چقدر هزینه خواهد داشت. این خدمتی بود که معاونت شهرسازی می‌توانست در شهرداری ارائه دهد. یک کار شسته‌رفته بود که نمی‌دانم چرا دوستان رهایش کردند.

مصاحبه‌کننده: این کارها چه زمانی انجام شد؟

عبدالرضا گلپایگانی: اواخر دورهٔ قبل بود. همان موقع کار دیگری هم به انجام رسید. برای شما گفتم که در فرایند صدور پروانه، با دو دسته مقررات روبه‌رو هستیم، مقررات شهرسازی و مقررات معماری یا همان مقررات ملی ساختمان. بیشترین گیرِ مقررات ملی ما مبحث ۴ (الزامات عمومی ساختمان) و مبحث ۳ (حفاظت ساختمان‌ها در مقابل حریق) بود. آیا نمی‌شد کنترل این‌ها سامانه‌ای شود؟ می‌شد. بر همین اساس هم با دانشگاه امیرکبیر قرارداد یک کار پروژه‌ای بسته شد و از آن‌ها خوسته شد تا کنترل مبحث ۴ را برای شهرداری سامانه‌ای و اتوماتیک کنند. درواقع قرار شد همان کاری که درمورد مقررات شهرسازی انجام شده بود درمورد مقررات ملی هم، از مبحث ۴، شروع شود. البته اولش برای اینکه مشخص شود چنین کاری اساساً شدنی هست یا نه، من یک مهندس را صدا کردم و گفتم می‌خواهیم این کار را انجام دهیم، برو ببین چه کسی می‌تواند آن را برای ما انجام دهد. او هم رفت، بررسی کرد و گفت در دانشگاه امیرکبیر یک پایان‌نامه دقیقاً با همین رویکرد انجام شده و در دنیا هم فلان کشورها دارند این کار را می‌کنند.

بعد رفتیم سراغ دانشگاه امیرکبیر و با همکاری دانشگاه امیرکبیر سامانه‌ای‌شدن کنترل مبحث ۴ کاملاً انجام شد. بعد از آن قرار بود مبحث ۳ را هم با هماهنگی سازمان آتش‌نشانی انجام دهیم چون دانشگاه امیرکبیر خودش روی مباحث آتش‌نشانی کار کرده بود. کار تا برگزاری جلسات هماهنگی اولیه هم پیش رفت. اما درمورد مبحث ۴، نتیجه واقعاً آمادهٔ بارگذاری بود و به جایی رسیده بود که قرار بود در دورهٔ آقای زاکانی به‌صورت پایلوت بارگذاری شود. با انجام این کار، مهندس معمار نقشه‌ای که تهیه کرده بود را در سامانه بارگذاری می‌کرد و، بعد، این خود سامانه بود که نقشه را کنترل می‌کرد و می‌گفت تو در مبحث ۴ مثلاً این پنج ایراد را داری. این کار کاملاً شدنی بود اما نمی‌دانم چرا رها شد. می‌دانید، این کار به موضوع شفافیت هم ارتباط داشت. الان اگر شما سراغ ارباب‌رجوع بروید، می‌گوید آقا، ما رفتیم دفتر خدمات و یک‌سری ایراد الکی از نقشهٔ ما گرفتند.

واقعاً هم یک وقت‌هایی ایرادات الکی است. اما وجه بد ماجرا این است که حتی اگر ایرادی که گرفته شده درست باشد مردم تصور می‌کنند الکی است. حالا اگر شما بررسی نقشه‌ها را به‌صورت سامانه‌ای و اتوماتیک انجام دهید، این تصور کلاً منتفی می‌شود؛ اینجا دیگر یک سیستم هوشمند دارد به شما می‌گوید که نقشه‌ها فلان ایرادات را دارد و سیستم هوشمند هم که با کسی دشمنی ندارد.

مصاحبه‌کننده: خب در همان حالت دستی هم مگر ایرادات نقشه بنا بر یک‌سری ضوابط مشخص اعلام نمی‌شود؟

عبدالرضا گلپایگانی: بله، ضوابط دارد و همین الان هم به فرد گفته می‌شود که ایرادات نقشهٔ او بر اساس کدام ضابطه است، مثلاً مبحث ۴ (الزامات عمومی)، مبحث ۳ (حفاظت در مقابل حریق) یا مبحث ۱۵ (آسانسورها و پله‌های برقی). مسئله این است که دفتر خدمات وقتی نقشه را کنترل می‌کند واقعاً ممکن است پنج قلم از چشمش بیفتد. دفعهٔ بعد که فرد مراجعه می‌کند، دفتر این پنج تایی که از قلم افتاده بود را اضافه می‌کند. مراجعه‌کننده هم برایش سؤال می‌شود که چرا این موارد را دفعهٔ قبل نگفتی.

اما سیستم هوشمند این‌جوری نیست و تمام آیتم‌هایی که باید کنترل کند را یک‌به‌یک کنترل می‌کند و سرعت کار هم خیلی بیشتر می‌شود. دیگر لازم نیست مهندس معمار هم به دفتر رفت‌وآمد داشته باشد؛ در خانه‌اش نشسته و نقشه را بارگذاری می‌کند و آن‌‌قدر با سامانه کلنجار می‌رود تا درنهایت تأیید نقشه‌اش را از سامانه بگیرد. به نظر من اگر این اتفاق بیفتد تأثیر چشمگیری در کاهش زمان طولانی صدور پروانه دارد. حداقل آن سه ماهی که سر کنترل نقشه زمان می‌گذارند می‌تواند خیلی کوتاه‌تر شود.

این‌ها تلاش‌هایی بود که در دورهٔ ما برای کوتاه‌کردن زمان صدور پروانه انجام شد. حرف ما این بود که الزام به صدور پروانه در یک ماه حرف غیرکارشناسی است، وگرنه ما کار را رها نکرده بودیم. سعی کردیم روی مراحل مختلف فرایند صدور پروانه جداگانه کار کنیم تا سرعت صدور پروانه بالا رود. مثلاً آن‌هایی که نقشهٔ تیپ می‌خواستند را تبدیل کردیم به یک دسته. یا مثلاً گفتیم فرایند صدور پروانه برای بناهای تاریخی جدا شود. رفتیم با میراث فرهنگی[۹] نشستیم و فرایندی تعریف کردیم که مخصوص صدور پروانهٔ بناهای تاریخی بود و راه هم افتاد -نمی‌دانم هنوز هست یا نه.

یا مثلاً در موضوع مقاوم‌سازی بناها، یک‌سری بنا در منطقهٔ ۱۲ بود که اگر طرف می‌خواست برایش پروانه بگیرد خیلی از بنایش در گذر می‌رفت و به این دلیل اقدام نمی‌کرد. ما گفتیم اجازه دهید فرد با حفظ وضع موجود (در حد یکی-دو طبقه‌ای که دارد، نه اینکه بنا اضافه کند) برود و مقاوم‌سازی کند و برای این کار، فرایند جداگانه‌ای تعریف کردیم.

هرچه این‌ موارد از هم تفکیک و دسته‌بندی شود، کار آسان‌تر می‌شود. برای پروژه‌های بزرگ اصلاً باید راه دیگری رفت و فرایند برای پروژه‌های کوچک می‌تواند ساده‌تر باشد. گام اول در فرایند صدور پروانه برداشت وضع موجود است. خب اگر یک بار کل پلاک‌های تهران برداشت شود و بعد فقط اطلاعات آن به‌روز شود، این کار می‌تواند تأثیر زیادی بر طول مدت فرایند صدور پروانه بگذارد. این اتفاق کجا می‌افتد؟ در ممیزی املاک. طبق قانون نوسازی باید هر پنج سال یک بار ممیزی انجام شود.[۱۰] وقتی موضوع ممیزی پیش آمد، گفتیم این همان فرصت است، برویم کل پلاک‌های تهران را یک بار برداشت کنیم. هر پنج سال یک بار هم آن را به‌روز می‌کنیم. ما دفاتر خدمات الکترونیک را مسئول برداشت اطلاعات کردیم و تهِ ذهنمان این بود که در پایان کار، یک بانک اطلاعاتی کامل از املاک شهر تهران داشته باشیم. البته کار تعطیل شد اما اگر این اتفاق افتاده بود زمان صدور پروانه می‌توانست کاهش پیدا کند. می‌خواهم بگویم مبحث صدور پروانه بحث بسیار گسترده‌ای است و باید در یک دامنهٔ گسترده به این موضوع نگاه کرد. کوتاه‌کردن زمان فرایند صدور پروانه شدنی است اما واقعاً یک فرایند چندساله است.

مصاحبه‌کننده: پس ممیزی املاک و برداشت وضع موجود، که می‌خواستید ضمن همان اتفاق بیفتد، اتفاق نیفتاد؟

عبدالرضا گلپایگانی: نه، اصلاً رها شد. ببینید، اصلاً در قانون نوسازی آمده که یکی از وظایف شهرداری انجام ممیزی است. سؤال این بود که ممیزی چطور انجام شود. دو حالت داشت، یا باید برون‌سپاری می‌شد -مثلاً کار به دفاتر خدمات الکترونیکی واگذار می‌شد- و یا کار به عده‌ای در داخل شهرداری داده می‌شد که آن را به‌صورت امانی انجام دهند.

خب تعدادی از همکاران عمیقاً با حالت اول مخالف بودند و می‌گفتند دفاتر خدمات الکترونیک چنین‌وچنان هستند؛ اصلاً گویا خصومتی نسبت به این دفاتر خدمات الکترونیک وجود داشت. مخصوصاً احساس برخی از دوستان شورا، به‌خصوص همکاران شما در کمیتهٔ شفافیت، نسبت به این دفاتر این بود که آن‌ها خیلی متخلف‌اند، درحالی‌که واقعاً این‌طور نیست. آن‌ها هم مثل ما کارشناس‌اند، حالا ممکن است چهار تا متخلف هم بین آن‌ها باشد. اگر خاطرتان باشد، ما گوش متخلفان را هم گرفتیم. هیچ دوره‌ای مثل دورهٔ ما نبود. در دورهٔ ما، مواردِ تعطیل یا تعلیق‌کردن دفتر داشتیم. مواردی داشتیم که به یک دفتر، برای چند ماه، اجازهٔ رسیدگی به پرونده‌های صدور پروانه را ندادیم. یعنی آنجا که تخلف محرز می‌شد، گوششان را می‌گرفتیم. اما اکثریتشان آدم‌های کارشناس خبرهٔ صاحب‌تجربه‌ای بودند که واقعاً دنبال کار درست بودند. ما گفتیم کار ممیزی را بسپارید به دفاتر خدمات الکترونیکی. برخی همکاران گفتند نه، با این کار تمام اطلاعات شهر تهران دست دفاتر می‌افتد و، بعد، پدر ما و مردم را درمی‌آورند. می‌گفتند امکان سوءاستفاده هست. ما گفتیم نمی‌شود این‌طور فکر کنید، باید اعتماد کنید و درعین‌حال کنترل هم بکنید. یعنی اگر روزی یکی از این دفاتر از اطلاعاتی که کسب می‌کند سوءاستفاده کرد، ما باید پدرش را دربیاوریم. تازه مگر این اطلاعات چیست؟ در همهٔ دنیا این اطلاعات به‌صورت عمومی در دسترس است.

اگر این کار با موفقیت انجام می‌شد، در موضوع ممیزی املاک و حتی درآمد شهرداری از محل عوارض نوسازی تغییری اساسی به‌ وجود می‌آمد (درآمدهای شهرداری از محل عوارض نوسازی نیز متکی به اطلاعات ممیزی املاک است). علاوه‌براین، ما می‌توانستیم یک پایگاه اطلاعات به‌روز برای املاک شهر تهران ایجاد کنیم. به نظر من هنوز هم این فرصت برای شهرداری تهران وجود دارد که این کار را انجام دهد، یعنی یک بار برای همیشه اطلاعات املاکش را به‌طور کامل سامانه‌ای کند و وقتی صدور پروانه اتفاق می‌افتد و بر مبنای آن پایان‌کار صادر می‌شود، اطلاعات قبلی کنار رود و اطلاعات جدید جایگزین ‌شود. به‌این‌ترتیب، یک پایگاه اطلاعات به‌روز از املاک شهر تهران ایجاد می‌شد و، به قول بچه‌های سازمان فاوا، می‌شد همیشه به‌صورت لایو به اطلاعات املاک شهر دسترسی داشت.

مصاحبه‌کننده: پس بر اساس فرمایش شما، فرایند صدور انواع پروانه نمی‌توانست از یک حدی کوتاه‌تر شود اما با یک‌سری سامانه‌ای‌سازی‌ و اصلاحات فرایندی می‌توانست کوتاه‌تر از آن چیزی که بود بشود، درست است؟

عبدالرضا گلپایگانی: بله، می‌توانست کوتاه‌تر شود. مثلاً اگر از نقشه‌های تیپ استفاده می‌کردیم واقعاً می‌شد پروانه را یک‌ماهه صادر کرد.

آن موقع ما بحث دیگری هم داشتیم. ببینید، در چنین سیستم‌هایی که یک خدمت تخصصی و پیچیده به شهروند ارائه می‌شود، روشی وجود دارد که شما در کنار متقاضی یک کارشناس می‌گذارید و به‌جای اینکه خود فرد پرونده‌اش را از این میز به آن میز پیگیری کند، یک نفر معتمد، که ما اسمش را «مهندسِ همراه» گذاشتیم، این کار را انجام می‌دهد. ما روی این ایده هم خیلی کار کردیم، اما شورایی‌ها، کمیسیون معماری و شهرسازی و کمیتهٔ شفافیت یک مقدار در مقابل این قضیه گارد گرفتند. از آن طرف سازمان نظام مهندسی و دفاتر خدمات هم یک مقداری گارد گرفتند؛ فکر کردند ما می‌خواهیم نان آن‌ها را آجر کنیم درحالی‌که واقعاً این‌طور نبود. الان بهشت‌زهرا دارد این سیستم را عملیاتی می‌کند. کسی که می‌رود آنجا گرفتار است، عزیزی را از دست داده و ذهنش به‌هم‌ریخته است. به محض اینکه درخواست می‌دهد، یک نفر می‌آید کنار دستش و همهٔ کارها را آن یک نفر انجام می‌دهد. درنتیجه لازم نیست فرد سوگوار کاری انجام دهد.

اینجا هم ما گفتیم در سیستم، تعدادی مهندس معمار از بخش خصوصی که با موضوع صدور پروانه آشنا هستند باشند و همین کاری که مأمور بازدید شهرداری می‌خواهد انجام دهد را انجام دهند. ایدهٔ ما این بود که عین اسنپ، که در آن مقصد و مبدأ را مشخص می‌کنید و دو-سه نفر به شما می‌گویند ما هستیم و قیمت را می‌بینید و توافق می‌کنید، اینجا هم فردی که می‌خواهد پروانه بگیرد اعلام ‌کند که خانهٔ من اینجاست و یک‌سری مهندسِ همراه -که شهرداری و سازمان نظام مهندسی تأییدشان کرده‌اند، پروانه دارند و برای این کار آموزش دیده‌‌اند- اعلام آمادگی کنند که ما کار تو را انجام می‌دهیم و با او توافق کنند. فرض کنیم پنج نفر اعلام آمادگی کردند. مثلاً یک نفرشان که خانه‌اش بغل خانهٔ طرف است ممکن است قیمت ارزان‌تری بدهد. یا ممکن است لیست خدماتشان هم متفاوت باشد و یکی از این مهندسان همراه بگوید من نقشه‌ات را هم طراحی می‌کنم. شاید متقاضی بگوید نه، من می‌خواهم یک معمار برند این کار را برایم انجام دهد و سراغ معمار برند برود. یک متقاضی ممکن است طراحی نقشه را حداقلی بخواهد. یکی ممکن است کار یک معمار باتجربه را بخواهد. ممکن است یک متقاضی خانم باشد و بگوید می‌خواهم مهندسِ همراهم خانم باشد. می‌توانند انتخاب ‌کنند.

ما برای مهندسِ همراه یک شرح کار نوشته بودیم که باید چه کار کند، اینکه بازدید میدانی را انجام دهد، گزارش آن را تهیه کند و روی سامانه بگذارد، پیش‌نویس دستور نقشه را برای حوزهٔ شهرسازی ارسال کند، بعد از کنترل و تأیید پیش‌نویس دستور نقشه توسط معاون شهرسازی، کار طراحی نقشه را انجام دهد. یعنی گفتیم به‌جای آدمی که تخصص ندارد، فردی را که فرایند را بلد است بگذاریم تا کار را جلو ببرد و، درمقابل، متقاضی پروانه به او حق‌الزحمه‌ بدهد. دفاتر خدمات می‌گفتند این‌جوری نان ما آجر می‌شود. شهرداری می‌گفت این‌ مهندسانِ همراه خودشان یک داستان جدید می‌شوند و نیاز به نظارت دارند. چنین بحث‌هایی وجود داشت. اما این روش کار، یعنی ایجاد شبکه‌ای از افراد که می‌توانند یک‌سری خدمات تخصصی را انجام دهند، در خیلی از سازمان‌های موفق پیاده شده است. در این شرایط، شما به‌جای اینکه صدتا دفتر داشته باشید، پنج هزار مهندس دارید که حاضرند خدمات موردنظر شما را به متقاضیان ارائه دهند. می‌گفتند خب دفاتر چه می‌شوند؟ می‌گفتم این پنج هزار مهندس را در صد دفتر سازماندهی می‌کنیم و مسئولیت کنترل صحت انجام کار این مهندسان را هم به آن دفاتر می‌سپاریم. یعنی شبکهٔ گسترده‌ای درست می‌کنیم و به‌جای اینکه سیستم ما «پیشخوانی» باشد، آن را شبکه‌ای می‌کنیم. این خودش در نظاماتِ سیستمی تعریف دارد و شناخته‌شده است. بنابراین یک شبکهٔ پنج‌هزارنفره کار را برای تو انجام می‌دهند و در نتیجهٔ آن رقابت بالا می‌رود، کیفیت خدمات تغییر می‌کند، و زمان ارائهٔ خدمت هم کوتاه می‌شود. این هم جزء آن طرح‌هایی بود که رویش کار کردیم تا آن را عملیاتی کنیم. برنامه‌اش را هم با سازمان فاوا درآوردیم و گفتیم به‌صورت پایلوت در بعضی مناطق انجام شود. ولی درنهایت پایلوت آن هم اجرا نشد.

اتفاق دیگری که در دورهٔ ما در بحث الکترونیکی‌کردن جلو رفت و همکاران حوزهٔ شهرسازی هم آن موقع خیلی پیگیر آن بودند سامانه‌ای و اتوماتیک‌شدن ارائهٔ اطلاعات «بَر و کَف» به مهندسان طراح بود. بَر چیست؟ بعد از مرحلهٔ برداشت اولیه، باید به طرف بگوییم که ملک او عقب‌نشینی دارد یا ندارد، که به آن می‌گوییم بَر. مبنایی که بر اساس آن می‌توانیم بگوییم کد صفر-صفر ملک کجاست، و ارتفاع مجاز ملک یا ارتفاع رمپ یا عمق مجاز کنسول نسبت به آن سنجیده می‌شود را هم می‌گوییم کَف. اطلاعات کف در سامانهٔ داخلی سازمان فاوا موجود بود. سازمان فاوا، با عکسبرداری هوایی، کد ارتفاع (کَف) کل شهر تهران را درآورده بود و اطلاعات آن را در سامانه وارد کرده بود. کاری که در دورهٔ ما اتفاق افتاد این بود که اطلاعات کف هم در دستور نقشه آمد و در اختیار طراحان قرار گرفت. فکر می‌کنم از ۱۳۹۹ به بعد، دستور نقشه‌ها، علاوه بر نقشهٔ ملک، کدِ گذر را هم دارد و الان می‌توانید دقیقاً بفهمید که تراز خیابان‌های اطراف ملک شما چطور است. قبلاً این مقادیر به‌صورت دستی وجود داشت یا حتی اصلاً محاسبه نشده بود.

در نظر داشتیم کار مشابهی برای بَر هم انجام شود. می‌خواستیم به‌جای اینکه مهندس شهرسازی یا کارشناس طرح تفصیلی مجبور باشد برای هر پرونده عرض گذر را خودش محاسبه کند، این اطلاعات برای کل شهر تهران در سامانه ایجاد شود و مورد استفاده قرار گیرد. البته این اطلاعات هم تقریباً در سازمان فاوا وجود داشت اما تطبیق آن با نقشهٔ خیابان‌ها و معابر قدری پیچیده بود. این کار خیلی پیگیری شد و تا اجرای پایلوت آن در منطقهٔ ۶ هم پیش رفت، اما دیگر نمی‌دانم چه شد.

مصاحبه‌کننده: بنا بر توضیحات شما، هم کمیتهٔ شفافیت و هم شما و معاونت شهرسازی دغدغهٔ اصلاح فرایند صدور پروانه و الکترونیکی‌کردن آن را داشتید و در این زمینه بین شما توافق وجود داشت. در جزئیات کار، اولویت‌ها و رویکرد شما چقدر با اولویت‌ها و رویکرد کمیتهٔ شفافیت منطبق بود؟ آیا چالش‌هایی از این دست داشتید که کمیتهٔ شفافیت بگوید الکترونیکی‌شدن فلان مراحل اولویت دارد یا اصلاح فرایند باید به فلان شکل خاص صورت گیرد، اما تشخیص شما چیز دیگری باشد؟

عبدالرضا گلپایگانی: زمانی که آقای دکتر حناچی از من خواست معاون شهرسازی ایشان شوم، من با وجود اینکه خودم را در زمینهٔ معماری و شهرسازی صاحب‌نظر می‌دانستم، تقریباً با بیست نفر از افرادی که در این حوزه تجربه داشتند و صاحب‌نظر بودند صحبت کردم که ببینم اولویت‌های اساسی حوزهٔ شهرسازی چه چیزهایی است. تقریباً ۸۰ درصد این بیست نفر معتقد بودند که سروسامان‌دادن به فرایند صدور پروانه اهمیت زیادی دارد. بنابراین موضوع الکترونیکی‌کردن، کوتاه‌کردن زمان و منطقی‌کردن مراحل صدور پروانه واقعاً یکی از اولویت‌های مهم حوزهٔ شهرسازی بوده و هنوز هم هست و، از این جهت، اولویت‌های ما کاملاً با مصوبات و پیگیری‌های کمیتهٔ شفافیت منطبق بود.

تلاش من در دوران معاونتم این بود که بتوانیم همهٔ بچه‌های همکار را در ستاد شهرداری و شهرداری‌های مناطق همراه کنیم. من یک روز با آقای زاکانی در همین ارتباط صحبت می‌کردم. می‌گفتم آقای زاکانی، شهرداری تهران شصت هزار نیرو دارد. معنی آن این است که گردش امورات شهر تهران یک کار شصت‌هزارنفری است. ممکن است بگویید بخش قابل‌توجهی از آن‌ها زیادی هستند. اصلاً فکر کنید نصف آن‌ها زیادی‌ هستند. این نشان می‌‌دهد که چرخش شهر تهران یک کار سی‌هزارنفری است. من گفتم آیا این کار سی‌هزارنفره را باید توسط همین سی هزار نفر انجام دهیم یا باید عده‌ای را که فکر می‌کنید بیشتر بلدند، مؤمن‌ترند یا جهادی‌تر هستند از بیرون شهرداری بیاورید؟ من معتقد به این کار نبودم. می‌گفتم آن‌ها هرچقدر هم که جهادی و مؤمن باشند، شب ‌و روز نخوابند و خودشان را کلاً وقف شهرداری کنند، چند نفر می‌توانند باشند؟ شما بیشتر از هزار نفر از این نیروها می‌توانید بیاورید؟ هزار نفر می‌توانند کار سی هزار نفر را انجام دهند؟ به‌هیچ‌وجه. تو باید همان سی هزار نفر را با خودت همراه کنی. این استراتژی‌ای بود که آقای دکتر حناچی و مخصوصاً من در حوزهٔ شهرسازی واقعاً به آن پایبند بودیم. ما فکر می‌کردیم در این زمینه موفق عمل کردیم. البته شاید چون خودمان در کار بودیم این‌طور فکر می‌کنیم و دیگران باید قضاوت کنند. اما واقعاً خود من هیچ‌کدام از پرسنل و مدیران حوزهٔ شهرسازی را از بیرون نیاوردم. درست است که مثلاً آقای مقانلو، مدیرکل ماده صد[۱۱]، کارمند شهرداری نبود، اما او هم وزارت‌کشوری بود، سال‌ها در کمیسیون ماده ۱۰۰ و کمیسیون ماده ۵ نمایندهٔ وزارت کشور بود و حوزهٔ شهرسازی را کامل می‌شناخت. می‌خواهم بگویم فقط چنین آدمی از بیرون آمد وگرنه بقیهٔ مدیرکل‌های ما کسانی بودند که کارمند و کارشناس شهرداری بودند. باورمان بر یک بسیج همگانی بود و اینکه اگر می‌خواهد اتفاقی رقم بخورد باید همه با هم باشیم.

حالا همهٔ این مقدمات را گفتم که این را بگویم؛ روزهایی بود که من مثلاً باید در چهار جلسه شرکت می‌کردم یا هفتاد نامه را امضا می‌کردم )واقعاً یک بار آمار نامه‌ها را درآوردم و برای آقای مظاهریان، معاون برنامه‌ریزی آن زمان، بردم؛ آمار عجیب‌وغریبی بود(. فکر کنید هفتاد نامه در یک روز، آن هم نامه‌هایی که هر کدامشان ممکن بود اثرات یا بار مالی بسیار وحشتناکی داشته باشد. با وجود اینکه پیش‌نویس نامه‌ها را کارشناسان تهیه می‌کردند، اما معاون هم باید محتوای آن‌ها را کنترل می‌کرد که یک وقت چیزی را امضا نکند که فردا تبعات ناخوشایندی برای شهر، برای مردم یا برای خودش داشته باشد. یک وقت‌هایی در این بلبشویی که صبح می‌آمدی خانم آروین، آقای اعطا[۱۲] و آقای سالاری هر کدام یک چیزی می‌گفتند؛ شهردار یک چیزی می‌گفت؛ معاون‌های دیگر در شهرداری‌های مناطق یک چیزی می‌گفتند؛ کار مردم هم باید راه می‌افتاد، و تازه گیروگرفتاری‌های کرونا هم بود، زیر چنین فشار زیادی، سوزن بچه‌های شفافیت هم روی چیزی که مثلاً اولویت سوم من بود گیر می‌کرد. بابا دست بردارید، من هزارجور گرفتاری دارم! یعنی گاهی ما هم ناچار بودیم بپیچانیم یا سر کار بگذاریم، چون واقعاً یک وقت‌هایی اولویت‌های دیگری وجود داشت. مثلاً من باید فلان لایحه را آماده می‌کردم و تا ۱۴بهمن به شورا می‌رساندم. اگر این لایحه تصویب نمی‌شد کل درآمد سال دیگرم روی هوا بود. خلاصه چنین موقعیت‌هایی هم پیش می‌آمد که اولویت‌هایمان، به‌صورت تکنیکی و نه به‌صورت استراتژیک، با هم متفاوت باشد و یک جاهایی با چالش‌ روبه‌رو شویم.

مصاحبه‌کننده: گفتید از افراد بیرونی استفاده نکردید. نگرانی نداشتید که همکارانی که همه از قبل در سیستم و با آن آشنا بودند و خیلی در آن جاگیر شده بودند شما را بپیچانند؟ چطور اعتماد می‌کردید؟

عبدالرضا گلپایگانی: اصل و اساس در مدیریت این است که هم اعتماد کنید و هم کنترل. مثلاً با سامانه‌ای‌شدن کنترل ضوابط شهرسازی در صدور پروانه، واقعاً اگر آیتمی خلاف ضوابط بود، هیچ‌کس نمی‌توانست پروانه را صادر کند. شهرداری‌های مناطق آمدند و گفتند، به فلان دلایل، باید امکان تغییر دستیِ خروجی سامانه وجود داشته باشد. خب، چنین دسترسی‌ای یک امضای بسیار کلیدی محسوب می‌شد. من آن را به یکی از مدیرکل‌ها سپردم و گفتم تو مسئولی و در شهر تهران فقط تو یک نفر می‌توانی حتی اگر سامانه بگوید «نه»، بگویی «آره». اما باید مستندات هر آره‌ای که می‌گویی خیلی شفاف و روشن قابل ارزیابی باشد، یعنی هر کس که وارد سامانه شد و دید که تو یک نه را آره کرده‌ای، بتواند دلایل آن را خیلی شفاف ببیند. اصلاً یکی از اهداف سامانه‌ای‌شدن این است که هر کس بتواند هر جایی از فرایند را که می‌خواست، به‌راحتی، ارزیابی کند. خلاصه این کار را به این بنده‌خدا سپردیم. کسانی که به دنبال تخلف از مقررات بودند و با سد گردش سیستمی مواجه شده بودند گاهی حرف‌وحدیث هایی هم پشت سر ایشان می‌سرودند که فلانی این‌قدر گرفته و پروانهٔ فلان ملک را تأیید کرده. هر از چند گاهی خودم آمارش را می‌گرفتم. خودم که کنترل می‌‌کردم هیچ، بچه‌های حراست مرکز را هم صدا می‌کردم و بعضی وقت‌ها که آن‌ها هم ابهامی داشتند با آن‌ها کنترل می‌کردم. مدیرکل مذکور هم متوجه بود که کنترل می‌شود. خوشبختانه الان که نزدیک به دو سال از پایان مسئولیت من گذشته، موردی پیش نیامده که بگویند از زیر دست تو دررفته و فلان فساد اتفاق افتاده است.

بخشی از کنترل حین کار اتفاق می‌افتاد. بخش دیگرش هم این بود که ما، قبل از اینکه کسی را در سِمَتی منصوب کنیم، راجع به سوابق و پیشینهٔ او و اینکه به سلامت و پاک‌دستی شهره باشد تحقیق می‌کردیم. مثلاً معاونی که قبلاً در یکی از شهرداری‌های مناطق کار کرده بود برای مدیرکلی ما پیشنهاد شد. وقتی سوابق او را بررسی کردم امضاها و پروانه‌های صادرشدهٔ عجیب‌وغریبی از او دیدم. بسیار هم مشتاق و علاقه‌مند بود که مدیرکل شود اما من ایشان را انتخاب نکردم. یعنی وقتی بررسی کردم، دیدم دلایل متقنی وجود دارد که نشان می‌دهد این فرد صلاحیت انجام آن کار را ندارد و نباید آن مسئولیت را به او سپرد. بنابراین باید اول سوابق فرد را دقیق بررسی کرد. بعد از انتخاب هم، حتی اگر سوابق فرد خوب بود، باید همواره او را کنترل کرد، به‌صورتی که خود آن فرد هم متوجه اینکه کنترل می‌شود باشد.

مصاحبه‌کننده: یکی از موضوعاتی که در صورت‌جلسات کمیتهٔ شفافیت با معاونت شهرسازی تکرار می‌شد و هنوز هم مسئله است الکترونیکی‌شدن آن مراحلی از فرایند صدور پروانه است که شهروند باید به دفاتر خدمات الکترونیکی یا شهرداری مراجعهٔ حضوری داشته باشد، مثل مرحلهٔ تشکیل پرونده. احراز هویت و تشکیل الکترونیکی پرونده، علی‌رغم تجربه‌های مشابه در کشور مثل سجام و ثنا، و اینکه همه می‌گویند باید اتفاق بیفتد، در دورهٔ پیش کامل انجام نشد و هنوز هم نشده است. گیر کار کجاست؟

عبدالرضا گلپایگانی: در درخواست‌های حوزهٔ شهرسازی، احراز هویت یک امر بسیار مهم است و لازمهٔ آن اتصال الکترونیکی سیستم شهرداری به سیستم سازمان ثبت احوال و سازمان ثبت اسناد و املاک است. با پیگیری‌ها و توافقات صورت‌گرفته، ارتباط برخط الکترونیکی با سیستم ثبت اسناد برقرار شد، اما با سیستم ثبت احوال، کار نهایی نشد. فکر می‌کنم به همین دلیل احراز هویت و تشکیل پروندهٔ الکترونیکی عملیاتی نشد.

اما از بحث احراز هویت که بگذریم، الکترونیکی‌کردن مراحلی که نیاز به مراجعهٔ حضوری داشت به‌صورت موردی انجام شد. مخصوصاً پیش‌آمدن کرونا خودش تبدیل به یک فرصت شد. یعنی زیرساخت‌های ما بهتر شدند و تمایل مردم برای اینکه این اتفاق بیفتد بیشتر شد.

مثلاً یکی از کارهای مهمی که در دورهٔ ما انجام شد راه‌اندازی امکان بارگذاری نقشه‌ها توسط مهندس معمار بود. قبلاً نقشه‌ها به‌صورت حضوری توسط مهندس معمار تحویل داده می‌شد، اما با همکاری فاوا امکان بارگذاری در سامانه ایجاد شد. ابتدا بارگذاری توسط دفاتر خدمات انجام می‌شد. اما الان، هم دفتر خدمات می‌تواند نقشه‌ها را در سامانه بارگذاری کند و هم خود مهندس معمار. این اقدام مهمی بود. شاید کسی که از بیرون نگاه می‌کند بگوید خب این که چیزی نیست، اما برای سیستم لَختِ شهرداری واقعاً کار مهمی بود.

آخرین کاری که ما در دورهٔ قبل شروع کردیم و در زمان آقای زاکانی ادامه دادیم این بود که زمان تقریبی موردنیاز برای انجام هر یک از مراحل صدور پروانه را درآوردیم. یعنی حداقل و حداکثر زمان مورد نیاز برای هر مرحله مشخص شد و گزارش آن به شورا هم اعلام شد. قرار بود در سامانهٔ شهرسازی هم اعمال شود تا اگر انجام یک مرحله بیش از حد طولانی شد، امکان بررسی و پیگیری اینکه چه کسی و چرا کار را انجام نداده است به‌سهولت فراهم باشد. اما این طرح هم عملیاتی نشد. این در حالی است که دوستان در دورهٔ جدید چند بار وعده داده‌اند که زمان صدور پروانه سه‌ماهه می‌شود. شما در مصاحبه‌های جناب شهردار می‌بینید که در دو سال گذشته، چند بار گفته‌اند که زمان صدور پروانه را کوتاه‌تر می‌کنیم. گاهی هم دیده‌ام که برخی مدیران ارشد ادعا می‌کنند که زمان خیلی کوتاه‌تر شده است. خب احتمال دارد اطلاعات درستی در اختیار مدیر ارشد قرار نمی‌گیرد. توصیهٔ من به آن‌ها این است که از معتمدین خودشان در خارج از سیستم شهرداری هم گزارش بگیرند.

ببینید، گاهی کارشناس‌ها می‌آمدند و به من می‌گفتند فلان کار کاملاً سامانه‌ای شده و روان انجام می‌شود و مشکلی ندارد، ما هم باور می‌کردیم. اما دوستانی خارج از مجموعهٔ شهرداری داشتم که جریان واقعی را، که خلاف گزارش کارشناسانم بود، به من گزارش می‌کردند. الان هم اگر می‌آیند به مدیر ارشد می‌گویند ما پروانه‌ها را یک‌ماهه صادر می‌کنیم، مدیر باید حواسش باشد که او را سر کار نگذارند و نپیچانند.

می‌خواهم بگویم چنین سیستم‌هایی نیاز به کنترل مدیر ارشد هم دارند. یادم است شروعِ سامانه‌ای‌شدن کارها در شهرداری زمان آقای کرباسچی بود. قرار شد در حوزهٔ شهرسازی کارهای دستی کامپیوتری شوند. آن زمان معاون‌ها تازه شروع به کار با سیستم کرده بودند. ما هم تازه یاد گرفته بودیم و مثلاً برای تأیید f2 را می‌زدیم. بعد مثلاً پرینت پروانه می‌آمد و ما پرینتش را امضا می‌کردیم. کارها جوری تعریف شده بود که فرضاً انجام فلان مرحله بیستوچهار ساعت بیشتر وقت نداشت، یعنی اگر تو در این بیست‌وچهار ساعت سند را امضا نمی‌زدی، مقصر بودی و توبیخ می‌شدی. یادم است که آن موقع می‌گفتند آقای کرباسچی یکی-دو تا شهردار منطقه را به‌خاطر اینکه به زمان‌بندی مراحل پایبند نبودند برداشته است. می‌خواهم بگویم وقتی مدیر یا کارمند شما متعهد به انجام کاری شده است و همه‌چیز آن هم منطقی است، بعضی وقت‌ها چنین برخوردهای تندی هم لازم می‌شود و اگر برخورد کنی حتماً اثر دارد.

مصاحبه‌کننده: در مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع شورا[۱۳] بندی وجود داشت که کارمندان شهرداری که پروانهٔ نظام مهندسی دارند تا زمانی که کارمند شهرداری هستند، نمی‌توانند از صلاحیت‌های این پروانه استفاده کنند.[۱۴]

عبدالرضا گلپایگانی: بله، دیوان عدالت اداری هم آن را ابطال کرد.

مصاحبه‌کننده: درواقع این بند از مصوبه، بعد از شکایتی که به دیوان شد، اصلاحیه خورد و ورژن سبک‌تری از آن که، بسته به نوع فعالیت کارمندان شهرداری و بخشی که در آن کار می‌کردند، استفاده از صلاحیت‌های پروانه را در برخی شرایط مجاز دانسته بود تصویب شد. می‌خواستم بدانم که نظر شما راجع به همان ورژن اولیه چه بود؟

عبدالرضا گلپایگانی: من با آن موافق بودم. ببینید، اصولاً فکر می‌کنم که موضوع نظام مهندسی و کاری که مهندس انجام می‌دهد، چه نظارت و چه طراحی، کار اول اوست؛ کار دوم نیست. یعنی عده‌ای از فارغ‌التحصیلان رشتهٔ مهندسی باید بیایند در شهرداری کار کنند، یک عده از آن‌ها باید بروند نقشه طراحی کنند، و عده‌ای هم نظارت کنند. اینکه یک فرد مثلاً هم در وزارت بهداشت و درمان باشد و کارهای مربوط به آن را انجام دهد و هم کار طراحی مهندسی و نظارت انجام دهد چه معنایی دارد؟ این را به‌صورت کلی می‌گویم و منظورم فقط شهرداری نیست. می‌گویم کسی که کارمند شهرداری است کارمند شهرداری است. کسی که معلم است معلم است.

یک زمانی تعداد مهندس‌ها کم بود، بله، آن موقع می‌گفتند این مهندس بیاید به‌عنوان کار دوم فلان کار را هم بکند. اما الان که الی ماشاءالله مهندس هست، دلیلی ندارد که منِ مهندس هم نمایندهٔ مجلس باشم و هم بروم کار نظام مهندسی کنم. فکر می‌کنم کسانی که پروانهٔ وکالت دارند هم وقتی وارد دستگاه قضا می‌شوند دیگر نمی‌توانند از پروانهٔ وکالتشان استفاده ‌کنند. درکل به نظر من هر فرد باید یک کار داشته باشد.

وضعیتی که الان وجود دارد باعث می‌شود کسانی که مثلاً در وزارتخانه یا در شهرداری هستند، به‌واسطهٔ ارتباطاتی که آنجا دارند، شغل دیگرشان هم بهتر پیش رود. مثلاً فردی که در شهرداری است، فرضاً شهرداری منطقهٔ ۱، اگر بخواهد پروانه‌ای در منطقهٔ ۱۵ بگیرد، کلی رفیق و همکار آنجا دارد که بالاخره با هم بده‌بستان می‌کنند. درحالی‌که آن مهندسی که کارش فقط مهندسی است و می‌خواهد کار نظارت و طراحی را درست انجام دهد، به دلیل ارتباطات ضعیف‌ترش، نمی‌تواند به‌ خوبی کسی که در شهرداری ارتباطات قوی دارد کارش را انجام دهد. به نظر من دوکاره‌بودن هم به کارمند شهرداری آسیب می‌زند، هم به آن کسی که کارش فقط کار مهندسی است و هم به خودِ کار. خودِ کار هم آسیب می‌بیند چون کسی که کار نیمه‌وقت و پاره‌وقت و تمام‌وقتش جای دیگری است نمی‌تواند نظارت درست و خوبی روی آن موضوع داشته باشد.

ما به‌عنوان نمایندهٔ شهرداری در کمیسیون زیربنایی دولت[۱۵] روی اصلاح قانون نظام مهندسی[۱۶] کار می‌کردیم. آنجا هم موضع شفاف بنده همین بود که آقا، کسی که جایی کارمند است حق ندارد تا زمانی که کارمند است از پروانه‌اش استفاده کند، چه کارمند شهرداری باشد، چه کارمند وزارت راه و شهرسازی باشد، چه کارمند سازمان برنامه باشد، چه کارمند وزارت بهداشت و درمان باشد. در شهرداری و موضوع صدور پروانه، این تعارض منافع پیچیدگی بیشتری پیدا می‌کند، اما درکل فرقی نمی‌کند طرف کارمند کجا باشد. این موضع جدی من بود و همان موقع هم گفتم که مدیریت تعارض منافع را عملیاتی کنید. حتی زمانی که دیوان عدالت آن بند مصوبهٔ شورا را نقض کرد، من به خانم آروین پیشنهادی دادم. گفتم عمدهٔ کارشناس‌های شهرداری تهران، شاید بیشتر از ۸۰ درصد، قراردادی هستند و رسمی نیستند. شما مصوب کنید که شهرداری، سر سال که خواست با این‌ها قرارداد ببندد، این بند را به قرارداد اضافه کند که تا زمانی که فرد کارمند شهرداری است نباید از پروانهٔ نظام مهندسی‌اش استفاده کند. این یک شرط حین عقد است که دیوان عدالت اداری هم نمی‌تواند آن را نقض کند.

مصاحبه‌کننده: خانم آروین این پیشنهاد را نپذیرفت؟

عبدالرضا گلپایگانی: نمی‌دانم چرا نپذیرفتند. اما به نظر من این کار شدنی بود. الان هم می‌گویم شدنی است که بگوییم اگر می‌خواهی به‌عنوان کارمند شهرداری با تو قرارداد بنویسیم حق نداری از پروانه‌ات استفاده کنی، البته مشروط به آنکه ناترازی بین درآمد و هزینه‌های زندگی، با ترمیم حقوق کارشناسان، حل شود. می‌دانید، بیشترین دلیل دو یا چندشغله‌بودن در جامعهٔ ما هزینه‌های سنگین زندگی و درآمد نامتناسب است. پایهٔ کارْ ایجاد تناسب بین درآمد و هزینهٔ زندگی است که به کیفیت کارها لطمهٔ سنگینی زده است.

مصاحبه‌کننده: به‌طور کلی نقاط قوت و ضعف کمیتهٔ شفافیت را چه می‌دانید؟

عبدالرضا گلپایگانی: نقطه‌قوت کمیته سماجت و پیگیری‌ای بود که داشت، یعنی پیگیر بود تا حرفی که زده است را به سرانجام برساند. این واقعاً نقطه‌قوت و نشان‌دهندهٔ تعهد یک مجموعه‌ نسبت به آن چیزی است که بیان می‌کند و به نظرم واقعاً ارزشمند بود. عملکردشان در بحث اطلاع‌رسانی و اقدامات رسانه‌ای هم بد نبود. در آن دوره، شفافیت در شورا و شهرداری تهران تبدیل به موضوعی شده بود که تقریباً خیلی‌ها پیگیر اخبار آن بودند و متوجه این قضیه شده بودند که چنین اتفاقی رقم خورده است. این نشان می‌داد که اطلاع‌رسانی کمیته خوب بوده است.

نقطه‌ضعفش هم این بود که، علاوه بر نیروهای جوان پیگیر و فعال، حضور افراد باتجربه‌ هم لازم بود و از این جهت کمی ضعف وجود داشت چون سازمان‌هایی مثل شهرداری خیلی‌خیلی پیچیده و گسترده‌اند. یک تحصیلکردهٔ دانشگاهی، حتی اگر در حوزهٔ شهرسازی و معماری در بهترین دانشگاه هم درس خوانده‌ باشد، وقتی وارد شهرداری می‌شود، هنوز خیلی چیزها را از فرایندهای شهرداری نمی‌داند و نیاز به تجربه دارد. تا جایی که در خاطر من هست، بچه‌های کمیته و برخی اعضای شورا از نظر تجربه یک مقدار ضعیف بودند. یک بار با یکی از اعضای جوان شورا بحثم شد، گفتم تو تا حالا در عمرت یک پروانه هم نگرفته‌ای. واقعاً این مهم است که تو این کار را کرده باشی و وقتی داری راجع به موضوعی حرف می‌زنی بدانی اساساً موضوع چیست و راجع به چه چیزی داریم صحبت می‌کنیم. این بچه‌ها یک مقدار تجربه‌شان کم بود و نقطه‌ضعفشان این بود. کار در سازمانی مثل شهرداری می‌طلبد که شما حتماً افراد باتجربه و کسانی که سابقهٔ حضور در آن سازمان را داشته باشند هم در تیمتان داشته باشید.

برای بچه‌های کمیته بیشتر ذهنیت‌ خودشان ملکه بود و بر اساس آن جلو می‌رفتند، درحالی‌که مسائل سازمانی مثل شهرداری خیلی‌خیلی گسترده‌تر و پیچیده‌تر از آن است که بشود با ذهنیتی محدود راجع به آن داوری کرد و به نتیجهٔ درستی رسید. باید دامنهٔ برداشت اطلاعات را مقداری وسیع‌تر کنید و از افرادی که در موضوعی که شما پیگیر آن هستید صاحب تجربه هستند استفاده کنید، کسانی که بتوانند بگویند ما رفتیم فلان‌جا این کار را کردیم و جواب گرفتیم. مثلاً من وقتی موضوع مهندسِ همراه را مطرح می‌کردم، می‌گفتم که این ایده در سازمان‌ها اصلاً چیز جدیدی نیست که من اختراع کرده باشم. آقای فلانی روی آن کار کرده، در فلان کتاب هم هست، بروید مطالعه کنید. یعنی این هم یک‌جور شناخت است. در سازمان گستردهٔ شهرداری، با اتکای صِرف به چند نفر معدود نمی‌توان جواب خوبی گرفت.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون.

عبدالرضا گلپایگانی: من هم ممنونم از شما.

[۱] این وزارتخانه در سال ۱۳۹۰ با وزارت «راه و ترابری» ادغام شد و به «وزارت راه و شهرسازی» تغییر نام یافت.

[۲] United Nations Development Programme

[۳] سازمان «نوسازی شهر تهران» ذیل معاونت «شهرسازی و معماری» شهرداری تهران

[۴] منظور کمیسیونی است که در اجرای مادهٔ ۵ قانون «تأسیس شورای عالی شهرسازی و معماری ایران»، مصوب ۲۲/۱۲/۵۱ با اصلاحات بعدی، تشکیل می‌شود و بررسی و تصویب طرح‌های تفصیلی شهری و تغییرات آن‌ها در هر استان را بر عهده دارد. اعضای این کمیسیون عبارت‌اند از: استاندار (و در غیاب وی معاون عمرانی استانداری)، شهردار و نمایندگان وزارت راه و شهرسازی، وزارت جهاد كشاورزی ، و سازمان میراث فرهنگی و گردشگری و صنایع دستی و همچنین رئیس شورای اسلامی شهر ذی‌ربط و نمایندهٔ سازمان نظام مهندسی استان (با تخصص معماری یا شهرسازی) بدون حق رأی.

[۵] جی‌آی‌اس (Geographic Information System) سرواژهٔ انگلیسی مخفف سیستم اطلاعات مکانی است.

[۷] اداره‌کل «تدوین ضوابط، نظارت و صدور پروانه» ذیل معاونت «شهرسازی و معماری شهرداری تهران»

[۸] [۱] محمد سالاری، عضو پنجمین دورهٔ شورای شهر تهران و رئیس کمیسیون «شهرسازی و معماری» شورا

[۹] وزارت «میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی»

[۱۰] بنا بر قانون «نوسازی و عمران شهری»، مصوب ۰۷/۰۹/۴۷ با اصلاحات و الحاقات بعدی، شهرداری‌ها موظف‌اند هر پنج سال نسبت به محاسبهٔ «بهای کلیهٔ اراضی، ساختمان‌ها و مستحدثات واقع در محدودهٔ قانونی شهر» اقدام نموده و بهای محاسبه‌شده را مبنای وصول عوارض قرار دهند.

[۱۱] اداره‌کل «امور اجرایی کمیسیون‌های ماده صد» ذیل معاونت «شهرسازی ومعماری شهرداری تهران». بنا بر تبصرهٔ ۱ مادهٔ ۱۰۰ قانون «شهرداری»، مصوب ۱۳۳۴ با اصلاحات بعدی، برای رسیدگی به موارد عملیات ساختمانی بدون پروانه یا مخالف مفاد پروانه، کمیسیونی متشکل از نمایندهٔ وزارت كشور به انتخاب وزیر كشور، یكی از قضات دادگستری به انتخاب وزیر دادگستری، و یكی از اعضای انجمن شهر به انتخاب انجمن تشکیل می‌شود.

[۱۲] علی اعطا، عضو و سخنگوی پنجمین دورة شورای شهر تهران و عضو کمیسیون «شهرسازی و معماری» و کمیسیون «نظارت و حقوقی» شورا

[۱۳] مصوبهٔ «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، مصوب ۱۰/۰۷/۱۳۹۷ با اصلاحات بعدی

[۱۴] بنا بر مادهٔ ۷ مصوبهٔ «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران» (نسخهٔ پیش از اصلاح)، كاركنان شهرداری تهران و واحدهای تابعه چه به‌صورت حقیقی و چه به‌صورت حقوقی، تا زمانی كه رابطه استخدامی آن‌ها با شهرداری تهران و واحدهای تابعه پابرجاست، حق استفاده از هیچ‌یك از صلاحیت‌های مندرج در پروانه سازمان نظام‌مهندسی ساختمان خود را در شهر تهران ندارند.

[۱۵] کمیسیون «امور زیربنایی، صنعت و محیط‌زیست» در هیئت دولت، متشکل از وزیران جهاد كشاورزی؛ صنعت، معدن و تجارت؛ نیرو، دفاع و پشتیبانی نیروهای مسلح؛ ارتباطات و فناوری اطلاعات؛ راه و شهرسازی؛ میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع دستی؛ رئیس سازمان برنامه و بودجه كشور؛ رئیس سازمان حفاظت محیط‌زیست؛ رئیس سازمان انرژی اتمی ایران و معاون اجرایی رئیس‌جمهور. به گفتهٔ عبدالرضا گلپایگانی، شهردار تهران نیز به این کمیسیون دعوت می‌شود.

[۱۶] قانون «نظام مهندسی و کنترل ساختمان»، مصوب ۲۲/۱۲/۷۴

مصاحبه‌کننده: لطفاً خودتان را معرفی کنید و بفرمایید چه شد که مدیرعامل سازمان فاوای شهرداری شدید.

محمد فرجود: من محمد فرجود هستم. سال ۱۳۷۹ وارد دانشگاه صنعتی‌شریف شدم و بعد از تحصیل در رشتهٔ مهندسی مکانیک، بلافاصله در همان دانشگاه در رشتهٔ MBA (ارشد مدیریت کسب‌وکار) وارد مقطع فوق‌لیسانس شدم. از همان موقع هم در حوزهٔ مدیریت تکنولوژی و مدیریت نوآوری در مرکز مطالعات تکنولوژی دانشگاه شریف درگیر کار شدم‌. آنجا روی پروژه‌های مختلفی، عمدتاً در حوزه‌های فناوری و نوآوری، کار می‌کردیم که بعضی از آن‌ها از جنس سیاست‌گذاری و بعضی از جنس ارائهٔ مشاوره به مجموعه‌های مختلف بود. برمبنای همین تجربه از من دعوت شد تا در ایجاد مجموعه‌ای جدید ذیل شرکت سرمایه‌گذاری تأمین اجتماعی (شستا) همکاری کنم. به این ترتیب من معاون‌ شرکت تازه‌تأسیسی به نام شرکت مدیریت صنایع نوین تأمین (شمص تأمین) شدم که به‌عنوان هلدینگ تخصصی زیرمجموعهٔ شستا در حوزه فناوری‌های نوین فعالیت می‌کرد. چند سالی آنجا بودم و روی پروژه‌های مختلفی کار کردیم. چند شرکت در حوزهٔ بیوتکنولوژی و فناوری اطلاعات و مخابرات ایجاد کردیم. یکی از آن‌‌ها پروژهٔ اپراتور سوم موبایل بود که بعد نامش رایتل شد. چند سالی هم در رایتل و بعد در ایرانسل مشغول به کار بودم‌. بعد هم به‌عنوان مدیرعامل سازمان فناوری اطلاعات در شهرداری تهران مشغول به کار شدم.

داستان آمدنم به شهرداری هم این بود که من در ایرانسل، در حوزهٔ کسب‌وکار سازمانی، کارهای مختلفی از قبیل توسعهٔ سرویس و مشتریان سازمانی و تکنولوژی‌های جدید می‌کردم. یکی از حوزه‌هایی که ما روی آن کار می‌کردیم هم اسمارت سیتی بود. زمانی که آقای نجفی شهردار شد، تعدادی از فارغ‌التحصیلان دانشگاه صنعتی شریف که خیلی‌هایشان از شاگردهای قدیمی‌شان بودند با ایشان وارد شهرداری شدند‌ و مسئولیت واحدها و سازمان‌های مختلفی را برعهده گرفتند. روال این بود که برای انتخاب مدیران عامل سازمان‌ها و شرکت‌ها، از جاهای مختلفی افرادی پیشنهاد می‌شدند و رزومه‌های آن‌ها ارسال می‌شد و نهایتاً شهردار یک نفر را از میان آن‌ها انتخاب می‌کرد. اما درمورد سازمان فاوا، آقای نجفی گفته بود انتخاب مدیرعامل توسط یک تیم تخصصی انجام شود. یکی از دوستانم که با آن تیم در تماس بود به من گفت که رزومهٔ من را به آن تیم داده تا با من صحبت کنند‌.

من تا آن زمان نه خیلی کار دولتی کرده بودم و نه به آن علاقه‌مند بودم، بنابراین در وهلهٔ اول تمایل چندانی به قبول مدیرعاملی سازمان فاوا نداشتم. اما در صحبت‌هایی که با آن تیم داشتیم احساس کردم می‌توان از این طریق اثرگذار بود. آقای نجفی هم جلسه‌ای با من گذاشتند و گفتند من می‌خواهم شما روی اسمارت سیتی تمرکز کنی و آن را اینجا پیاده کنی و اینجا را تغییر دهی.

به این ترتیب من اواخر سال ۹۶ به شهرداری آمدم. این مسیر ورود من به شهرداری بود‌. تا پیش از ورودم به سازمان فاوا، شهرداری را چندان نمی‌شناختم. و پیش از آن تجربۀ همکاری با شهردار وقت آقای دکتر نجفی را هم نداشتم. ایده این بود که مدیرعاملی سازمان فاوا یک پست تخصصی است و من هم با این فرض وارد شدم که می‌خواهم کار تخصصی انجام دهم.

مصاحبه‌کننده: تیمی که قرار بود با شما در سازمان فاوا کار کنند را خودتان آوردید یا از نیروهای خود سازمان فاوا استفاده کردید؟

محمد فرجود: من تیم خاصی با خودم نیاوردم‌؛ معمولاً این کار را نمی‌کنم‌. وقتی از رایتل به ایرانسل رفتم، تیمی که در رایتل داشتم همه در رایتل ماندند. از ایرانسل هم که آمدم تقریباً هیچ‌کس را با خودم نیاوردم‌.

وقتی وارد شهرداری شدم، آقای قائمی که قبل از من دوازده سال -یعنی تمام دورهٔ آقای قالیباف- مدیرعامل سازمان فاوا بودند در سازمان بیمهٔ سلامت مسئولیت پذیرفته بودند. با رفتن ایشان، ظرف چند ماه، سه نفر از معاونان کلیدی سازمان فاوا جهت انتقال به آن مجموعه از سازمان فاوا جدا شدند‌. از طرف دیگر، در همین دوره جذب نیرو در شهرداری متوقف شد مگر با اخذ اجازهٔ شهردار، که آن هم کار خیلی سختی بود‌. در این شرایط و با توجه به مدت چندماهه‌ای که با تیم قبلی سازمان کار کرده بودم، تصمیم گرفتم از ظرفیت‌ نیروهای خود سازمان استفاده کنم. درنتیجه اکثر معاونانی که گذاشتم از مدیران خود سازمان بودند. سعی کردیم یک مکانیسم جدید هم بگذاریم؛ برای بعضی از پوزیشن‌ها با افراد مصاحبه می‌کردیم و از بیرون چند مشاور گرفتیم که آن‌ها را ارزیابی کنند‌. اما به‌هرحال هم آن موقع و هم بعد از آن، عمدتاً افراد را از داخل شهرداری به کار گرفتیم. یعنی تعداد نیروهایی که ما از بیرون آوردیم، جز برای موضوع شهر هوشمند که موضوعی جدید و تخصصی بود و تجربهٔ چندانی درمورد آن در سازمان وجود نداشت، نسبت به نیروهایی که از داخل خود شهرداری برای اکثر معاونت‌ها و انجام کارهای حوزه‌های اصلی به کار گرفتیم خیلی کمتر بود.

مصاحبه‌کننده: اولین مواجههٔ شما با پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری چطور صورت گرفت؟

محمد فرجود: ما در سازمان فاوا، همان اوایل دورهٔ پنجم، یعنی سال ۹۶ و ابتدای سال ۹۷، بررسی و تحقیق زیادی درمورد اسمارت سیتی انجام دادیم تا ببینیم شهر هوشمند چیست، تجربهٔ بقیهٔ کشورها و شهرها چیست و باید چه کار کنیم‌؛ اسناد بالادستی را خواندیم، انواع گزارش‌های موجود را بررسی کردیم و دانشگاه شریف هم یک کار مطالعاتی درمورد تجربهٔ بقیهٔ شهرهای دنیا برای ما انجام داد‌، و در همین حین، مواردی را که احتمالاً باید روی آن‌ها کار می‌کردیم شناسایی کردیم. از جملهٔ آن‌ها، بحث اوپن دیتا و شفافیت بود. می‌خواهم بگویم از همان ابتدا، مطالعه روی دیتا و دسترسی مردم به داده و عدالت داده‌ای -که کشورهای مختلف دنیا تجارب زیادی در این زمینه‌ها داشتند- در دستورکار ما قرار داشت. ایدهٔ اولیهٔ سایت شفاف را هم خود ما در همان اواخر سال ۹۶ دادیم‌. به‌طور موازی، در شورا و شهرداری نیز موضوع شفافیت شروع شده بود. لذا مقرر شد درگاهی با موضوع شفافیت ایجاد شود و برخی داده‌هایی که مردم تا به حال به آن‌ها دسترسی نداشته‌اند روی آن قرار داده شود. آخر سال ۹۶، اولین باری بود که ما اسم شفاف را برای آن درگاه مطرح کردیم و بعدش هم سایت shafaf.tehran.ir را ایجاد کردیم.

مصاحبه‌کننده: اگر بخواهیم دقیق بگوییم، از سایت شفاف اواخر فروردین ۹۷ با اطلاعات مناقصات بالای یک میلیارد شهرداری رونمایی شد.

محمد فرجود: بله، همین‌طور است. یادم است اسم شفاف را در یکی از جلسات درونی خودمان در سازمان فاوا انتخاب کردیم. اتفاقاً بعداً هم دولت به همهٔ دستگاه‌های اجرایی ابلاغ کرد که آدرس درگاه شفافیت خودشان را دامنه‌ای با پیشوند شفاف قرار دهند.

پس سایت شفاف آخر سال ۹۶ بالا آمد و سال ۹۷ هم دیتای مناقصات عمده روی آن بارگذاری شد. احتمالاً این اتفاق بر اساس صحبت‌هایی که با شورا داشتیم افتاد، اما می‌خواهم بگویم خود ما هم از قبل درمورد شفافیت و دادهٔ باز[۱] مطالعه داشتیم.

مصاحبه‌کننده: پس این‌طور که می‌گویید، در رابطه با موضوعات مدنظر کمیتهٔ شفافیت، خودتان هم برنامه‌ها و ایده‌هایی داشتید.

محمد فرجود: بله، البته قاعدتاً بخشی از برنامه‌ها و ایده‌های ما از دل همان تعاملات با شورا و کمیته شکل گرفت، اما درعین‌حال خود ما هم به‌طور مستقل درگیر موضوعاتی مثل دادۀ باز و ای‌پی‌آی[۲] باز و شفافیت بودیم.

مصاحبه‌کننده: وقتی ما با دوستان کمیتهٔ شفافیت صحبت می‌کنیم یا حتی دستورجلسات یا صورت‌جلسات کمیتهٔ شفافیت با شهرداری را می‌خوانیم حضور پررنگ سازمان فاوا در جلسات و اینکه سازمان فاوا پای ثابت جلسات کمیتهٔ شفافیت بود خیلی بارز است. کمیتهٔ شفافیت از سازمان فاوا چه می‌خواست؟

محمد فرجود: ببینید، کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند جزء کمیته‌هایی بود که خیلی با هم کار داشتیم، هم نگاه‌ها نزدیک بود و هم دغدغه‌ها. دغدغهٔ خانم آروین و تیم ایشان شفافیت بود و من هم که از ابتدا با اولویت پیاده‌سازی شهر هوشمند به شهرداری آمده بودم و این موضوع برای من خیلی جدی بود‌. به این ترتیب رویکرد ما خیلی به هم نزدیک بود و در اصلِ موضوع اختلاف نظر نداشتیم‌. ما هم علاقه‌مند بودیم و هم می‌دانستیم که یکی از موضوعات جدی در اکثر شهرهای هوشمند فراهم‌کردن هرچه‌ بیشترِ دسترسی ذی‌نفعان به دیتاست. از آن طرف کمیته هم همین را می‌خواست‌. درنتیجه روی این هم‌نظر بودیم که شفافیت و انتشار داده کار مهمی است‌.

درخصوص نحوهٔ اجرا، سازمان فاوا باید ابزار مناسب را ارائه می‌داد. در این رابطه، مسئله‌ای که با آن روبه‌رو بودیم این بود که چه کسی تصمیم بگیرد که چه داده‌ای روی سایت شفاف برود‌. راجع به این موضوع، به‌خصوص بعد از راند اول انتشار اطلاعات و گسترش تدریجی حوزه‌های انتشار اطلاعات، بحث‌های زیادی شروع شد. به یادم دارم که سر انتشار حقوق مدیران شهرداری، بخش‌های مختلف نظرات مختلفی داشتند. مثلاً معاونت منابع انسانی می‌گفت حقوق مدیران را منتشر کنیم اما نه با جزئیات‌. یا مرکز ارتباطات و روابط بین‌الملل شهرداری هم درخصوص انتشار اطلاعات سفرهای خارجی ملاحظاتی داشت و از زاویهٔ ملاحظات خودش خواسته‌هایی را مطرح می‌کرد.

بنابراین ما با چالش فرایند تصمیم‌گیری بر سر اینکه کدام داده منتشر شود یا نشود مواجه بودیم. من چندین بار، خیلی واضح به خانم آروین و دیگر واحدهای شهرداری گفتم که مسئولیت تصمیم‌گیری درخصوص محتوایی که روی سایت شفاف منتشر می‌شود بر عهدهٔ واحدهای تخصصی متولی آن داده است و سازمان فاوا نمی‎‌تواند مسئول تمام محتوای منتشرشده باشد. معتقد بودم حتماً باید کمیته‌ای وجود داشته باشد که علاوه بر تأیید صحت داده، راجع به اینکه چه داده‌ای منتشر شود هم تصمیم بگیرد. بالاخره قرار بود اطلاعات گوناگونی روی سایت شفاف برود، یک روز بحث انتشار اطلاعات قراردادها بود، یک روز اطلاعات شهرسازی، یک روز اطلاعات حقوق مدیران، یک روز اطلاعات سفرهای خارجی. می‌گفتم اگر سازوکار مشخصی برای تصمیم‌گیری دربارهٔ انتشار یا عدم انتشار داده‌ها وجود نداشته باشد، هر دفعه که اطلاعاتی می‌خواهد منتشر شود یکی مدعی می‌شود‌ و کار پیش نمی‌رود.

همان‌ موقع سر انتشار اطلاعات مدیران به یاد دارم که لیست اولیهٔ اطلاعات را تیم ما از دیتابیس سامانه‌ها استخراج کرد. اطلاعات را به معاونت منابع انسانی دادیم، چون نظر من این بود که معاونت منابع انسانی حتماً باید صحت این اطلاعات را تأیید کند. بعد از مدتی، معاونت منابع انسانی یک سی‌دی به ما داد و گفت اطلاعات روی این سی‌دی را روی سایت بگذارید. طبق تجربه می‌دانستیم که با توجه به جمع‌آوری دستی داده‌ها ممکن است اشکالاتی در داده‌ها وجود داشته باشد. حتی به معاونت پیشنهاد کردیم که ما اول اطلاعات را روی یک صفحهٔ تستی بالا می‌آوریم، شما ببینید و اگر مورد تأیید بود، روی سایت اصلی منتشر می‌کنیم. اما نهایتاً بعد از انتشار هم اشکالاتی وجود داشت که مجدداً اصلاح گردید.

چنین مسائلی وجود داشت، اما به‌هرحال رویکرد ما این بود که کمک کنیم تا کار انجام شود‌. واقعیت این است که در آغازِ کار هم صرفاً یک‌سری اطلاعات استاتیک (از طریق یک‌سری فرم‌ساز) در سایت می‌گذاشتیم که از نظر فنی پیچیدگی خاصی نداشت. ولی خب این موضوع چالشی همیشه وجود داشت که چه کسی بگوید چه اطلاعاتی منتشر شود یا نشود. نظر کمیتهٔ شفافیت بر انتشار حداکثری اطلاعات بود؛ مثلاً در موضوع انتشار اطلاعات مدیران، کمیته می‌گفت جزئیات دریافتی را منتشر کنید. اما از سمت شهرداری می‌گفتند فقط حقوق مندرج در حکم را بگذارید‌. درخصوص سفرهای خارجی هم همین اتفاق افتاد و بعداً برخی معترض شدند. مثلاً یکی از مدیران قبلی شهرداری به من زنگ زد که این داده‌ها اشتباه است؛ من این تعداد سفر نرفته‌ام‌. گفتم انتشار این اطلاعات مصوبه دارد و ما در سازمان فاوا فقط اطلاعاتی که به دستمان رسیده است را روی سایت منتشر کرده‌ایم. گفتم اگر اشتباهی در این اطلاعات هست باید با واحد متولی داده صحبت شود -البته هرچه جلوتر می‌رفتیم، بارگذاری بخش بزرگ‌تری از اطلاعات سیستمی می‌شد و با فراخوانی داده از سامانه‌ها انجام می‌گرفت و خطاها و اشتباهاتی که در بارگذاری دستی پیش می‌آمد کمتر می‌شد.

مصاحبه‌کننده: این اشتباهات و خطاهایی که در داده‌ها وجود داشت چطور به وجود آمده بود؟

محمد فرجود: در بسیاری از موارد، داده‌ای که درنهایت برای انتشار در اختیار ما قرار می‌گرفت دستی تهیه شده بود چون خیلی از سامانه‌ها هنوز integrate (یکپارچه) نبودند و داده‌های موردنیاز باید از منابع مختلف جمع‌آوری می‌شد و به‌صورت دستی در لیست‌ها قرار می‌گرفت. ما به‌تدریج سعی کردیم سامانه‌های اصلی را یکپارچه کنیم. برای مثال حوزهٔ قراردادها حوزه‌ای بود که این کار تا حد خوبی در آن پیش رفت.

در بیشتر مواقع content (محتوا) موردنیاز در سامانهٔ ما به‌صورت تجمیع‌شده موجود بود، اما ممکن بود خطا و اشتباه داشته باشد‌ که دلیل آن هم عدم وجود فرایندی برای صحت‌سنجی و تأیید داده‌ها پیش از ثبت در سامانه بود و این موضوع احتمال اینکه در جمع‌آوری و ثبت داده اشتباه شود را خیلی بالا می‌برد.

خلاصه آنکه سازمان فاوا همیشه درخصوص انتشار داده چالش داشت. مثلاً شورا می‌گفت اطلاعاتی را روی سایت شفاف بگذارید، درحالی‌که شهرداری هنوز تأیید انتشار داده‌ها را نداده بود‌. به یادم دارم که چند بار خانم آروین به ما گفت فلان اطلاعات را روی سایت بگذارید و من گفتم تا از سمت شهرداری انتشار اطلاعات را approve (تأیید) نکند، داده‌ها را روی سایت قرار نمی‌گیرد چون بعداً می‌تواند مشکل‌ساز شود. به ایشان می‌گفتم بپذیرید که سازمان فاوا صرفاً ابزار کار است و اصلاً مسئول تأیید صحت محتوا نیست؛ هر محتوایی که از سمت شهرداری می‌آید یک متولی دارد‌ که باید انتشار محتوا را تأیید کند. درخصوص اطلاعات سفرهای خارجی، اطلاعات را از سامانه‌های سازمان فاوا استخراج می‌کردیم و در اختیار روابط عمومی[۳] قرار می‌دادیم تا تأیید کند. فرایند تأیید اطلاعات زمان‌بر بود، زیرا باید اطلاعات استخراج‌شده با اسناد و مدارک موجود چک و بررسی می‌شد.

مصاحبه‌کننده: شورا نهاد بالادست محسوب می‌شود. وقتی او به شما می‌گوید اطلاعات را روی سایت بگذارید نباید تحت هر شرایطی این کار را انجام دهید؟

محمد فرجود: در رابطه با هر داده‌ای، بحث‌هایی مثل سطح امنیتی و محرمانگی، صحت‌سنجی، حفظ حریم شخصی و نظایر آن مطرح است و انتشار هر داده‌ای ملاحظات خاص خودش را دارد و مسئولیت آن با متولی داده است. ما در سازمان فاوا از این ملاحظات مطلع نبودیم و من این را در شهرداری نهادینه کرده بودم که متولی داده سازمان فاوا نیست. بنابراین این‌طور نبود که چون شورا به سازمان فاوا گفته است که فلان اطلاعات منتشر شود، سازمان فاوا هم بدون تأیید متولی داده این کار را انجام دهد.

مصاحبه‌کننده: تدوین سند حکمروایی داده، که تکلیف برنامۀ سوم توسعه هم بود، نمی‌توانست به نظم و سروسامان ‌دادن به این وضعیت کمک کند؟

محمد فرجود: بله، می‌توانست. ما سند حکمروانی داده را، تا جایی که وظیفۀ ما بود، آماده کرده و ارائه دادیم‌. در سند گفته شده بود که انواع داده‌های موجود در شهرداری و قواعد استفادهٔ هر کدام چطور باید مشخص شود. قدم بعدی این بود که الزامات سند روی تک‌تک دیتاسِت‌های موجود اعمال شود، و در کمیته‌ای با حضور واحدهای متولی‌ هر دیتاست مشخص شود که برای مثال، کدام‌یک از داده‌ها محرمانه است و کدام نیست. اگر اشتباه نکنم، این موضوع در سند دیده شده بود که دو کمیتۀ تصمیم‌گیری وجود داشته باشد، یکی high level (سطح بالا) که وظیفهٔ راهبری را بر عهده داشته باشد و جلساتش متناسب با نیاز و موضوعات قابل طرح تشکیل شود، و یکی در سطح کارشناسی و اجرایی‌ که با استمرار بیشتری تشکیل جلسه دهد و در این جلسات راجع به مصادیق محرمانگی و مسائل مرتبط با انتشار داده‌ها صحبت کنند و اگر شخص یا سازمانی از شهرداری داده‌ای می‌خواهد که تکلیفش معلوم نیست، آنجا تعیین تکلیف شود که دادهٔ درخواست‌شده در کدام کتگوری قرار می‌گیرد، محرمانه است یا نیست‌ و می‌توانیم به آن دسترسی بدهیم یا خیر. در این سند، سازوکار این کمیته‌ها با جزئیات دیده شده بود و وظیفۀ هر کمیته و فکر کنم اعضایشان هم مشخص شده بود.

خلاصه اینکه ما سند را تهیه کردیم. ولی تا جایی که می‌دانم، سند روی تمام داده‌های شهرداری اعمال نشد، هرچند در زمان ما قرار بود این اتفاق بیفتد. البته یک‌سری داده‌ها که حساسیت و اهمیت بالایی داشتند تعیین تکلیف شد و در حوزه‌هایی هم که توانستیم فرایند ثبت و انتشار داده را سامانه‌ای و اتوماتیک کنیم عملاً نیاز به تأیید متولی داده منتفی شد. مثلاً در حوزهٔ قراردادها، سازمان فاوا توانست فرایند ثبت و انتشار اطلاعات را تا حد زیادی سامانه‌ای و اتوماتیک کند. البته رسیدن به نقطه‌ای که سامانهٔ قراردادها در تک‌تک واحدهای زیرمجموعهٔ شهرداری راه‌اندازی شود یک‌سال‌‌ونیم زمان برد. در طول این مدت کمیتهٔ شفافیت به‌طور مرتب با واحدهای مختلف جلسه می‌گذاشت و خانم آروین و ما نظارت داشتیم تا سامانهٔ قراردادها در مثلاً بیست واحد از سی واحدی که از این سامانه استفاده نمی‌کردند ایجاد و راه‌اندازی شود. درخصوص آن واحدهای باقی‌مانده هم باز خانم آروین جلسه می‌گذاشت و ما هم در جلسات شرکت می‌کردیم. کار خیلی سختی بود‌. منتها از منظر شفافیت و انتشار اطلاعات، با راه‌اندازی این سامانه، اطلاعات قراردادها پس از ثبت در سامانه به‌صورت اتوماتیک روی سایت شفاف قرار می‌گرفت.

درمقابل، وقتی فرایند ثبت یا انتشار اطلاعات سامانه‌ای نباشد، واحد فناوری نمی‌تواند مسئولیت حساسیت داده و محرمانگی داده را به عهده بگیرد. اتفاقاً انتشار بسیاری از داده‌ها روی سایت شفاف به این شکل دوم انجام می‌شد و این موضوع فشار زیادی را به سازمان فاوا تحمیل می‌کرد.

مصاحبه‌کننده: لطفاً کمی بیشتر توضیح دهید که چرا می‌گویید راه‌اندازی سامانهٔ قراردادها در واحدهای مختلف کار خیلی سختی بود.

محمد فرجود: اولاً سطح بلوغ سازمان‌‌ها و شرکت‌های شهرداری از نظر طراحی فرایند و فراهم‌‌بودن زیرساخت آی‌تی یکسان نبود. یا مثلاً خیلی پیش می‌آمد که سازمان فاوا سامانه‌ای را آماده و در چند بخش هم راه‌اندازی کرده باشد، اما بخش‌های دیگر به دلایل مختلف از آن استفاده نکنند. راه‌اندازی یک سامانهٔ جدید در همهٔ بخش‌های شهرداری‌ اصلاً کار آسانی نبود. ممکن بود که یکی از زیربخش‌های شهرداری درخصوص استفاده از سامانه‌ها همکاری لازم را نداشته باشد مگر آنکه شهرداری آن را موظف کرده باشد -مثلاً دریافت حقوق را منوط به اتصال واحد اجرایی به سامانهٔ منابع انسانی کرده باشد- که در این حالت برای راه‌اندازی سامانه در بخش خودشان همکاری می‌کردند.

اجرای دستور ثبت سامانه‌ای و انتشار اتوماتیک اطلاعات قراردادها هم با همین مسائل مواجه بود. ما باید کل فرایند مربوط به درخواست و انعقاد قرارداد را الکترونیکی می‌کردیم. برای این کار، سراغ سامانهٔ قراردادهای شهرداری رفتیم که قبلاً ایجاد شده بود اما هنوز در همهٔ بخش‌ها راه‌اندازی نشده بود. به یاد دارم که آن اوایل، از حدود چهل سازمان و شرکت زیرمجموعهٔ شهرداری، فقط سازمان ما و دو-سه سازمان دیگر از این سامانه استفاده می‌کردند. در راند اول گفتیم کل اطلاعات قرارداد را خودتان به‌صورت دستی در سامانهٔ قراردادها وارد کنید. این وسط ممکن بود بعضی فیلدها خالی بماند یا مقادیر اشتباه وارد شود. هرچه مراحل بیشتری از فرایند الکترونیکی شد، میزان بروز این خطاها هم کمتر شد.

به‌طور موازی، شروع کردیم به راه‌اندازی سامانهٔ قراردادها در دیگر سازمان‌ها و شرکت‌های زیرمجموعه. این کار از دو-سه سازمان شروع شد و بعد سایر شرکت‌ها و سازمان‌ها به این طرح اضافه شدند. جلسات زیادی در این خصوص برگزار شد. الکترونیکی‌کردن کل فرایندهای مربوط به قراردادها کار خیلی ‌سختی بود. در سازمان فاوا، همهٔ مراحل، از تصمیم کارشناس یا مدیر به عقد قرارداد و اعلام نیاز و ارائهٔ آراف‌پی تا بسته ‌شدن قرارداد و همهٔ مراحل پس از آن، از طریق سامانه انجام می‌شد. اما خیلی از بخش‌ها نمی‌توانستند از سیستم طراحی‌شده در سازمان فاوا استفاده کنند و اطلاعات خود را در آن وارد کنند. پیاده‌سازی نیازمندی‌های آن‌ها در سامانه هم کار پیچیده‌ای بود. به همین دلیل ما یک ورژن لایت از سامانهٔ قراردادها به نام سامانهٔ قراردادهای چابک تهیه کردیم که چند بخش اصلی از سامانهٔ قراردادها در آن پیاده‌سازی شده بود. هدف از ایجاد نسخه سبک‌تر این بود که می‌خواستیم سامانه در آن بخش راه‌اندازی شود و به‌مرور کامل شود. با این مدل چابک توانستیم سامانهٔ قراردادها را در اکثر بخش‌های شهرداری راه‌اندازی کنیم. اواخر دوره واحدهایی که کمتر تحت مدیریت شهرداری و شورا بودند، مثل سازمان فرهنگی و هنری شهرداری، باقی ماندند که سامانهٔ مذکور در آن‌ها راه‌اندازی نشد.

علاوه ‌بر چالش‌های فنی، مقاومت‌هایی نیز درخصوص مشخص‌شدن بعضی از پارامترهای قراردادها مانند رقم و طرف قرارداد نیز وجود داشت. اصلاً راه‌اندازی سامانهٔ قراردادها باعث شد تا شهرداری و به‌ویژه شهرداری‌های مناطق در انعقاد قراردادها دقت بیشتری داشته باشند. پیش از راه‌اندازی سامانهٔ قراردادها، با توجه با اینکه اطلاعات قراردادها شفاف نبود، امکان سوءاستفاده وجود داشت ولی پس از آن جلوی خیلی از سوء استفاده‌ها گرفته شد.

اما خب، طراحی و راه‌اندازی سامانهٔ قراردادها در کلیهٔ بخش‌های زیرمجموعه واقعاً کار خیلی سختی بود و انرژی خیلی زیادی برد.

مصاحبه‌کننده: سازمان فاوا رأساً اقدام به توسعهٔ سامانه‌ها -سامانهٔ قراردادها یا هر سامانهٔ دیگری- می‌کرد؟

محمد فرجود: نه‌، ما سفارش را از واحد بهره‌بردار سامانه می‌گرفتیم‌. مثلاً درمورد سامانهٔ مالی، معاونت مالی گفته بود تمام واحدهای شهرداری اعم از ستاد شهرداری، شهرداری‌های مناطق و حتی سازمان‌ها و شرکت‌ها باید از این سامانه استفاده کنند. در خود ستاد شهرداری و شهرداری‌های مناطق، سامانه‌های مورد استفاده در هر حوزه‌ یکپارچه بودند، یعنی یک سامانهٔ مالی، یک سامانهٔ منابع انسانی و یک سامانهٔ قراردادها وجود داشت. اما درمورد سازمان‌ها و شرکت‌ها موضوع کمی فرق می‌کرد‌ و مواردی وجود داشت که، بنا به برخی دلایل، از سامانهٔ مالی مخصوص خودشان استفاده می‌کردند. در دورهٔ ما -البته قبل از آن هم همین‌طور بود- ستاد شهرداری اعلام کرد که سامانه‌ای به‌جز سامانهٔ مالی مرکزی را قبول نمی‌کند و سامانهٔ مالی در کلِ شهرداری باید یکپارچه شود، تا همهٔ اطلاعات یک جا جمع شود و بتوان گزارش‌های لازم را از روی آن تهیه کرد. تا جایی که به یادم دارم، تا پایان دوره، اطلاعات حوزهٔ مالی با ضریب خوبی به سامانهٔ مالی‌ مرکزی منتقل شد.

این نکته را در نظر داشته باشید که وقتی من به شهرداری وارد شدم، هم درمورد سامانهٔ قراردادها، هم درمورد سامانهٔ مالی و هم درمورد سامانهٔ منابع انسانی و هم برخی سامانه‌های دیگر ما در نقطهٔ صفر نبودیم و کار پیاده‌سازی و راه‌اندازی سامانه‌ها در بخش‌های مختلف تا یک جایی جلو رفته بود. مثلاً درمورد سامانهٔ منابع انسانی، گفته شده بود که شهردار وقت اطلاعاتی درخصوص تعداد نیروی انسانی فعال در شهرداری خواسته بود که نتوانسته‌ بودند اطلاعات دقیقی در این خصوص ارائه بدهند. درواقع آمار دقیقی از نیروهای انسانی شهرداری وجود نداشت و از طرفی تعاریف متفاوتی هم از نیروی انسانی در هر بخش وجود داشت که باید یکسان‌سازی صورت می‌گرفت.

بعد که ما آمدیم و این موضوع را برای من گفتند، دیدم که سامانهٔ منابع انسانی تا به حال چهار بار پیاده‌سازی شده است اما هر بار، تیم جدیدی که بر سر کار آمده گفته سامانهٔ موجود خوب نیست و باید عوض شود. زمانی که من به شهرداری آمدم دوباره با سفارش تیم جدید داشتند نسخهٔ آخر را می‌نوشتند‌. معاونت منابع انسانی متولی پروژه شد و تقریباً یک‌سال طول کشید تا ما توانستیم سامانهٔ منابع انسانی را در تمام مجموعهٔ شهرداری راه‌اندازی کنیم‌. کار خیلی سختی بود. در دورهٔ قبل یکی از مهم‌ترین توفیقات ما همین بود که ضریب نفوذ سامانه‌های مرکزی را از خیلی کم به نزدیک به کامل‌ رساندیم.

پیاده‌سازی سامانهٔ منابع انسانی پیچیده بود چون مثلاً جایی مثل سازمان پارک‌‌ها[۴] با دوهزار نفر نیرو کلاً سامانهٔ منابع انسانی نداشت‌ و اطلاعات نیروهایش را در فایل اکسل نگه می‌داشت‌. دیگر خود شما حساب کنید که طراحی و پیاده‌سازی فرایندها و ورود اطلاعات کارکنان در آن بخش چقدر سخت بود. کاری که ما کردیم این بود که یک تیم بیست-سی‌نفره از نیروهای مؤسسهٔ رایانه شهر[۵] (افرادی که در سازمان ما کار می‌کردند اما قراردادشان با شرکت رایانه شهر بود) در اختیار تیم سامانهٔ منابع انسانی سازمان فاوا قرار دادیم. آن‌ها با هدایت تیم معاونت منابع انسانی شهرداری در بخش‌های مختلف شهرداری مستقر ‌می‌شدند، اطلاعات کارکنان را از سیستم قبلی -هر سیستم یا روشی که برای نگه‌داشت اطلاعات پرسنلی استفاده می‌شد- به سیستم جدید منتقل می‌کردند، خروجی‌ها را تست و آزمایش می‌کردند تا می‌رسیدند به نقطه‌ای که می‌شد گفت داده‌‌ها از سیستم قبلی به سیستم جدید convert (تبدیل و منتقل) شده است. بعد از آن، اول زیرسامانهٔ حقوق و دستمزد و بعد هم زیرسامانهٔ حقوق‌پردازی را در سامانهٔ منابع انسانی پیاده‌سازی می‌کردند. شما حساب کنید که ما این فرایند را باید حداقل در سی سازمان طی می‌کردیم. قشنگ یادم است که پروسهٔ راه‌اندازی سامانهٔ منابع انسانی در واحدهای مختلف شهرداری یک‌سال‌واندی طول کشید‌. راه‌اندازی سامانه در برخی بخش‌ها مثل شرکت اتوبوسرانی[۶] و سازمان پارک‌ها سخت‌تر از بقیه بود چون این‌ بخش‌ها نیروی انسانی زیادی داشتند و خیلی سخت بود که شما همهٔ داده‌های مرتبط -اطلاعات شناسایی، حکم، حقوق، تردد و غیره- را در سامانهٔ منابع انسانی وارد کنید.

در حوزهٔ مالی و حوزهٔ قراردادها هم مسیر مشابهی طی شد، یعنی ما شروع کردیم به ارتقای سامانه‌هایی که از قبل در شهرداری وجود داشتند و، به‌طور موازی، پیگیری‌های لازم درخصوص راه‌اندازی این سامانه‌ها را در تعداد هرچه ‌بیشتری از بخش‌های شهرداری انجام می‌دادیم.

نکته‌ای که می‌خواهم روی آن تأکید کنم این است که اگر سامانه‌های پایه از قبل در شهرداری وجود نداشتند، نمی‌توانستیم به این راحتی‌ها به نقطه‌ای برسیم که، در حوزه‌های مختلف، دیتای معتبر و به‌روز منتشر کنیم. ببینید، ما در سامانهٔ شفافیت دو نوع داده داشتیم، داده‌های ثبتی و داده‌های غیرثبتی‌. داده‌های غیرثبتی‌ بر مبنای پرسشنامه‌ و جدول جمع‌آوری می‌شد؛ فرمی را برای بخش مربوطه می‌فرستادیم و می‌گفتیم اطلاعات را در این فرم وارد کنید و بعد آن را روی سایت بارگذاری می‌کردیم. طبیعی بود که در این شیوه، خطای ورود اطلاعات بالا باشد.

نوع دیگر داده داده‌های ثبتی بود که مستقیماً از سامانه‌ها روی سایت شفاف منتشر می‌شد و خطای کمتری داشت. یکی از مهم‌ترین اتفاقاتی که تلاش کردیم در شهرداری رقم بزنیم این بود که ما سامانه‌ها را یکی‌یکی در بخش‌های مختلف مستقر کنیم و سهم داده‌های ثبتی را نسبت به داده‌های غیرثبتی بالا ببریم. بعد از این کار تازه آشکار شد که شیوهٔ غیرثبتی چقدر نقص و خطا دارد‌. مثلاً درخصوص راه‌اندازی سامانهٔ منابع انسانی تازه مشخص ‌شد که چقدر نقص دیتا در بخش‌هایی مثل مدرک تحصیلی، حکم و سابقهٔ کاری کارمندان وجود دارد. خوشبختانه با اقداماتی که انجام شد، بعد از یک سال، ما تا حد خوبی دیتای دقیق داشتیم که همین الان در شهرداری چند نفر کار می‌کنند؛ چه تعداد از آن‌ها آقا و چه تعداد خانم هستند؛ مدرک تحصیلی آن‌ها چیست؛ در همین ماه چند نفر از شهرداری رفته‌اند؛ چند نفر بازنشسته شده‌اند و چند نفر جذب شهرداری شده‌اند و اطلاعاتی از این قبیل؛ و همهٔ این‌ها در حد خوبی داشبورد‌ شد (البته تعداد اندکی از بخش‌ها باقی ماندند که سامانهٔ منابع انسانی در آن‌ها راه‌اندازی نشد).

بعد از ایجاد سایت شفاف در شهرداری و اطلاع‌رسانی درخصوص نتایج و دستاوردهای آن، سازمان‌های دیگری هم از این دستاورد استفاد کردند و سامانهٔ شفافیت را در سازمان خود راه‌اندازی کردند. اما واقعیت این است که اکثر آن‌ها، چون زیرساخت سامانه‌ای برای ثبت اطلاعات نداشتند، اطلاعاتی که روی سامانهٔ شفافیتشان منتشر می‌کردند مبتنی بر گزارش‌گیری دستی و غیرالکترونیکی بود، درنتیجه ممکن بود در داده‌های منتشرشده خطا وجود داشته باشد و داده‌ها با فاصلهٔ زیادی به‌روز شود. در بهترین حالت می‌توانستند مثلاً هر سه‌ ماه یک بار داده‌ها را به‌صورت غیرثبتی و دستی از بخش‌های مختلف جمع‌آوری کنند و در سامانه بارگذاری کنند؛ در غیر این صورت داده‌هایشان همان‌‌جور قدیمی و به‌روزنشده می‌ماند‌. اما در شهرداری تهران، به‌جز انتشار اطلاعات سفرهای خارجی که تا آخر دوره هم به‌صورت دستی و از طریق بارگذاری فایل اکسل انجام می‌شد، انتشار اکثر داده‌ها روی سایت شفاف به‌صورت اتوماتیک انجام می‌گرفت. این اتوماتیک‌‌شدن، صحت داده‌ها را بالا برد و مکانیسم انتشار داده را تسریع کرد‌.

استقرار سامانه‌های پایه در شهرداری، به‌خصوص در دو سال اول، انرژی زیادی از ما ‌برد. اما خب ما با تلاش بسیار و حمایت‌هایی که از سوی شهرداری و شورای شهر انجام شد، جلو می‌رفتیم و کار را انجام می‌دادیم. بخش خوبی از پیشرفت کار، به‌ویژه در حوزهٔ مالی و قراردادها، مدیون پیگیری‌های خود خانم آروین بود. در حوزهٔ منابع انسانی هم همین‌طور بود، اما آنجا خود شهرداری -معاونت منابع انسانی در ستاد شهرداری- هم به‌جد پیگیر بود‌.

همکاری بخش‌های مختلف با ما خیلی تابعِ این پیگیری‌ها بود‌. شرکت‌ها، سازمان‌ها و بخش‌های شهرداری همیشه به این نگاه می‌کنند که چه کسی پیگیر موضوع است و چقدر قدرت دارد، چون بالاخره همیشه دلایل زیادی برای عدم همکاری وجود دارد و همه تا حدی در برابر تغییر مقاومت دارند‌. همیشه چیزهای غیرشفافی هم وجود دارد که واحدها دوست ندارند شفاف شود‌. خلاصه مقاومت‌ها کم نبود‌. مثلاً ممکن بود یکی از بخش‌ها اعلام کند که ما نیروی انسانی لازم برای پیاده‌سازی این سامانه و ورود اطلاعات در آن‌، و امکانات و سرمایهٔ لازم برای تأمین نیروی انسانی موردنیاز را نداریم. یکی از کارهای خوبی که معاونت منابع انسانی کرد این بود که به ما -سازمان فاوا- گفت هزینه‌های راه‌اندازی سامانه اعم از توسعه، نصب، تبدیل داده، آموزش را می‌دهند، سازمان فاوا فقط برود و سامانه را راه‌اندازی کند‌. به این ترتیب ما در راند اولِ راه‌اندازی سامانه، تقریباً هیچ هزینه‌ای از سازمان‌ها و شرکت‌ها نگرفتیم و مانند این بود که با خود شهرداری قرارداد داشته باشیم. ضمن آنکه نیروی انسانی موردنیاز را خودمان تأمین می‌کردیم. موضوع یکپارچه‌سازی و سامان‌دهی داده‌ها آن‌قدر برای شهرداری مهم بود که حاضر بود به‌خاطر آن هزینه کند تا سامانه‌ها راه‌اندازی شود. بعدها که سامانه راه‌اندازی شد دیگر هزینهٔ پشتیبانی از خود سازمان‌ها و شرکت‌ها دریافت می‌شد.

نمی‌دانم سامانهٔ قراردادها هنوز هم استفاده می‌شود یا نه، اما تا آن زمانی که ما در شهرداری بودیم فرایندهای مربوط به قراردادها هم تا حد خوبی سامانه‌ای و الکترونیکی شد.

مصاحبه‌کننده: گفتید بعد از یک سال که راه‌اندازی سامانهٔ منابع انسانی در بخش‌های مختلف شهرداری را پیگیری کردید، دیتای نسبتاً دقیقی از کارمندان شهرداری و اینکه چه کسانی هستند و کجا کار می‌کنند و از کِی مشغول شده‌اند در اختیار داشتید‌. اما همچنین گفتید تعداد کمی از بخش‌ها نیز از سامانهٔ منابع انسانی استفاده نکردند. لطفاً این موضوع را کمی باز کنید؛ چرا از این سامانه استفاده نکردند؟ یا چه شد که سامانه در آن بخش‌ها راه نیفتاد؟

محمد فرجود: اولاً، سامانۀ منابع انسانی ماژول‌های مختلفی داشت‌. ماژول اصلی یا core سامانه اطلاعات ثبت‌نامی افراد را نگه می‌داشت. به‌مرور ماژول‌های دیگری مثل ماژول حضوروغیاب، ماژول رفاهیات و ماژول حقوق‌پردازی‌، که یکی از ماژول‌های مهم بود، به آن اضافه شد و سامانه کامل‌تر شد. ممکن بود شما از سامانۀ منابع انسانی استفاده کنید ولی، به دلایل مختلف، هنوز حقوق‌پردازی شما در آن تعریف نشده باشد. درواقع راه‌اندازی کامل این سامانه در هر یک از واحدهای شهرداری چندمرحله‌ای‌ بود: اول باید داده‌های قبلی، که ممکن بود در قالب یک فایل اکسل یا دیتابیس یک سامانۀ دیگر باشد، به سامانۀ منابع انسانی convert شود. بعد باید می‌دیدند کدام فیلدهای اطلاعاتی خالی است و چه داده‌هایی موجود نیست؛ در این زمان نقص اطلاعات مشخص می‌شد. همۀ این نقص‌ها و اشکالات طی مراحل مختلف راه‌اندازی سامانه یکی‌یکی مشخص و برطرف می‌شد‌. پس لزوماً همۀ ماژول‌های سامانهٔ منابع انسانی‌ در همان فاز اول راه‌اندازی نمی‌شد و وقتی از راه‌اندازی سامانهٔ منابع انسانی در واحدهای مختلف حرف می‌زنیم، همین راه‌اندازی هم ممکن است در بعضی واحدها فقط در لایه‌های بیسیک سامانه اتفاق افتاده باشد و در بعضی واحدها در لایه‌های پیشرفته‌تر، به‌عنوان مثال راه‌اندازی کامل سامانه در واحدهای ستادی تقریباً همان اول انجام شد‌.

اما درمورد سؤال شما که چه واحدهایی روی سامانهٔ منابع انسانی نمی‌آمدند یا چرا نمی‌آمدند، ببینید، شهرداری تعداد زیادی سازمان و شرکت زیرمجموعه دارد و شرکت‌ها و سازمان‌ها، با اینکه هرکدام ذیل یکی از معاونت‌های شهرداری هستند و مجموعه‌های کاملاً مستقل به حساب نمی‌آیند، ممکن بود آمادگی استفاده از سامانهٔ جدید را نداشته باشند یا اصولاً ثبت اطلاعاتشان در سامانه مقدور نباشد. مثلاً سازمان فرهنگی و ‌هنری شهرداری چندان زیرمجموعۀ شهرداری به حساب نمی‌آید؛ خودش هیئت‌امنا دارد و هیئت‌امنا تصمیم می‌گیرد و ممکن است بگوید من -به هر دلیلی- نمی‌خواهم از این سامانه استفاده کنم‌.

در شرایط ایده‌آل می‌توانستیم با واحدهایی که مایل به استفاده از سامانهٔ منابع انسانی نبودند این‌طور توافق کنیم که آن‌ها سامانۀ خودشان را داشته باشند اما با وب‌سرویس به سامانهٔ منابع انسانی مرکزی دیتا بدهند و از آن دیتا بگیرند‌. این سیاستی بود که من در بخش خصوصی تجربه‌اش را داشتم. آنجا هر کدام از شرکت‌های زیرمجموعهٔ شرکتِ مادر، سامانه، دیتابیس و داشبوردهای خودش را داشت و یکپارچگی از طریق تبادل داده بین این سامانه‌های مختلف حاصل می‌شد. ولی ما در شهرداری به این نتیجه رسیدیم که درمورد سامانه‌های پایه نمی‌شود انعطاف و دمکراسی زیادی به خرج داد و باید ‌سامانه‌های مستقل را یکی‌یکی با سامانه‌های پایه replace (جایگزین) کنیم تا integrity (یکپارچگی) اتفاق بیفتد.

در این میان ممکن بود برخی بخش‌ها آمادگی استفاده از سامانهٔ مرکزی را نداشته باشند یا از نظر اندازهٔ سازمانی کوچک باشند، شهرداری هم سیاستش این بود که از معاونت‌ها، شرکت‌ها و سازمان‌های اصلی و بزرگ شروع کند، یا مثلاً به هر دلیلی بگویند که سامانۀ ما فرایندهایشان را پشتیبانی نمی‌کند. بالاخره چنین چالش‌هایی برای پیاده‌سازی‌ سامانه وجود داشت. البته چنین واحدهایی کم بودند‌. نمی‌دانم درنهایت چند واحد باقی ماندند که سامانهٔ منابع انسانی در آن‌ها راه‌اندازی نشد، ولی کار در بیشتر واحدها انجام شد و بیش از ۹۰ درصد دیتاهای منابع انسانی به‌صورت سیستمی از سامانهٔ منابع انسانی فراخوانی می‌شد و روی سایت شفاف قرار می‌گرفت. تازه درمورد آن واحدهایی هم که من می‌گویم سامانه در آن‌ها راه‌اندازی نشد منظورم این نیست که داده‌ها دریافت نشد؛ بالاخره همۀ داده‌ها به روش‌های مختلف دریافت می‌شد ولی لزوماً همهٔ داده‌ها به‌صورت اتوماتیک روی سایت شفاف بارگذاری نمی‌شد.

مصاحبه‌کننده: در مواردی که دلیل استفاده‌نکردن از سامانهٔ منابع انسانی پشتیبانی‌‌نکردن آن از فرایندهای واحد مربوطه عنوان می‌شد، این امکان وجود نداشت که سامانه برای استفادهٔ آن واحد مناسب‌سازی شود؟‌ آیا فرایندی طی می‌شد که سامانۀ شما از نیاز آن‌ها پشتیبانی کند؟

محمد فرجود: این کار شدنی بود‌ و نمونه‌اش را هم داشتیم. مثلاً وقتی به سازمان‌های بزرگ مثل سازمان بوستان‌ها یا سازمان اتوبوسرانی ورود می‌کردیم، تیم ما، متناسب با نیازمندی‌های این سازمان‌ها، customization (مناسب‌سازی) روی سامانه انجام می‌داد. اما ممکن بود واحد مربوطه بخش کوچکی باشد که راه‌اندازی سامانه در آن نه برای ما مهم باشد و نه برای معاون ارشد آن واحد، و معاونت بگوید همین که گزارشی از دیتای کارکنان این بخش به ما بدهید که ما اطلاعات کلی از تعداد نفرات آن‌ها داشته باشیم کافی است.

خلاصه این‌طور نبود که کل شهرداری از یک سامانه استفاده کنند و فکر می‌کنم درنهایت تعدادی از بخش‌ها باقی ماندند که از سامانۀ دیگری استفاده می‌کردند. با‌این‌حال، تا جایی که می‌دانم، داده‌های سامانهٔ منابع انسانی تا حد بسیار زیادی دقیق شد.

مصاحبه‌کننده: گفتید ما در شهرداری به این نتیجه رسیدیم که بهتر است درمورد سامانه‌های پایه همهٔ واحدها از یک سامانهٔ مرکزی استفاده کنند، به‌جای آنکه بین سامانه‌های متعدد با سامانهٔ مرکزی تبادل اطلاعات داشته باشیم. کمی در این خصوص توضیح می‌دهید؟

محمد فرجود: تصمیم سختی بود. البته در نظر داشته باشید که وقتی می‌گویم تصمیم گرفتیم همه از «یک» سامانه استفاده کنند، منظورم این نیست که تصمیم گرفتیم همه از یک نرم‌افزار واحد و یک‌شکل استفاده کنند، چون همان‌طور که گفتم، برای هر واحد، سامانه را به‌صورت مجزا customize می‌کردیم (مناسب‌سازی می‌کردیم). ولی بالاخره core  همهٔ این سامانه‌های customizeشده برای آن مجموعه یکی بود و وقتی جمع‌آوری داده انجام می‌شد و شما یک شبکۀ یکپارچه هم داشتید، همۀ دیتاها سریع می‌آمد و یک جا قرار می‌گرفت.

درمجموع این کار مزایای زیادی داشت‌. یکی از مزایای آن این بود که سطح بلوغ اکثر سازمان‌ها و شرکت‌های زیرمجموعهٔ شهرداری در حدی نبود که بتوانند واحد آی‌تی مفصلی داشته باشند و اصلاً نرم‌افزارنویس و معمار نرم‌افزار نداشتند. این واحدها تا پیش از استفاده از سامانهٔ مرکزی، توسعه و نگهداری و پشتیبانی و این چیزها را همیشه به پیمانکار می‌سپردند و آن پیمانکارها هم معمولاً محصول شرکت خودشان را که لزوماً برای شهرداری customize نشده بود به این واحدها ارائه می‌دادند. ما آمدیم یک سامانهٔ آماده که متناسب با کار شهرداری و واحد مربوطه customize شده بود به آن‌ها دادیم که فقط باید دیتایی را که از قبل داشتند در آن وارد می‌کردند. پس برای این واحدها، راه‌اندازی سامانۀ مرکزی به نفعشان شد. هزینۀ این customizationها را معمولاً خود سازمان‌ها می‌دادند، ولی هزینۀ راه‌اندازی سیستم مرکزی را یک بار شهرداری داده بود‌.

یک جنبهٔ‌ دیگر از ایجاد سامانهٔ مرکزی الزام و دستوری بود که از سوی شهرداری ایجاد شده بود. شهرداری می‌خواست خیالش دربارۀ حوزه‌های مهم مثل منابع انسانی و مالی راحت شود و مطمئن باشد که کسی داده‌ای را جابه‌جا یا دستکاری نمی‌کند. می‌خواست همه‌جا سامانۀ مرکزی خودش را راه بیندازد تا برای مثال بعداً بتواند مسیر همهٔ جریانات مالی را در سامانهٔ مالی ببیند. بالاخره وقتی واحدهای زیرمجموعه از سامانه‌‌های دیگری استفاده کنند که شما روی آن کنترل ندارید، ممکن است استانداردهایتان در پیاده‌سازی آن سامانه رعایت نشود یا به هر دلیلی دیتا به‌درستی وارد آن نشود یا به‌درستی نمایش داده نشود.

ما آن اوایل می‌گفتیم بالاخره شاید آن سامانه‌های مستقل هم امکانات و ویژگی‌های خوبی داشته باشند که سامانه‌های ما ندارند و بنابراین بهتر است واحدها را مجبور نکنیم‌ که به سامانۀ مرکزی متصل شوند. ولی بعد به این نتیجه رسیدیم که اتفاقاً باید این تمرکز و یکپارچگی صورت بگیرد، به‌خاطر اینکه سازمان‌ها یا شرکت‌ها و شهرداری به‌شدت به هم متصل بودند‌ و آن‌قدرها مستقل نبودند‌؛ بودجه‌شان را از شهرداری می‌گرفتند، منابع انسانی‌شان اکثراً در خود شهرداری جابه‌جا می‌شدند و همه‌چیزشان شبیه هم بود‌ و فقط اسماً سازمان یا شرکت مستقل بودند‌. سازمان فاوا هم همین‌طور بود؛ درست است که سازمان بودیم و براساس قانون تجارت فعالیت می‌کردیم، هیئت‌مدیرهٔ خودمان را داشتیم و …، ولی بالاخره همۀ بودجه‌مان را از شهرداری می‌گرفتیم و ۹۰ درصد تبادلات مالی و منابع انسانی‌مان با شهرداری بود و شهرداری هم می‌گفت باید قوانین شهرداری را تا حد زیادی در حوزه‌های مالی و منابع انسانی‌ رعایت کنید. دست‌آخر به این نتیجه رسیدیم که بهتر است سامانه را یکی‌یکی در همهٔ واحدها پیاده‌سازی کنیم. راه‌اندازی سامانه‌های پایه‌ در همهٔ واحدها موجب می‌شد آن‌ها دربارۀ گزارش‌دهی و آماردهی و این قبیل موارد هم دیگر به شهرداری بدهکار نباشند‌.

خلاصه در اکثر موارد، خود واحدهای زیرمجموعه از راه‌اندازی سامانه‌های پایه استقبال می‌کردند. این کار معمولاً یک پیک کاری سخت برای سازمان فاوا و برای واحدی که قرار بود سامانه آنجا راه‌اندازی شود به همراه داشت. ما یک تیم حدوداً بیست الی سی نفره را ایجاد و تجهیز می‌کردیم و آن‌ها به‌ مدت یک ماه یا دو ماه در واحد مربوطه مستقر می‌شدند و کار data conversion (انتقال داده)، رفع عیب‌ها و launchکردن (راه‌اندازی‌کردن) سامانه را انجام می‌دادند.

مصاحبه‌کننده: با این توضیحاتی که دادید، آیا می‌توانیم این‌طور نتیجه بگیریم که اگر در بعضی از سازمان‌ها و شرکت‌های مهم شهرداری، مثل سازمان املاک، برخی سامانه‌های پایه راه‌اندازی نشدند یا آن‌طور که باید راه‌اندازی نشدند، مسئله بر سر مقاومت ایشان در برابر شفاف‌شدن بوده است؟

محمد فرجود: در سازمان املاک هم سامانهٔ منابع انسانی و هم سامانهٔ مالی راه‌اندازی شد.

مصاحبه‌کننده: تا جایی که من می‌دانم، اگر هم این سامانه‌ها راه‌اندازی شدند، اما چندان مورد استفاده قرار نگرفتند.

محمد فرجود: درمورد سامانهٔ منابع انسانی، بعید می‌دانم این‌طور باشد که شما می‌گویید، اما سامانهٔ مالی را نمی‌دانم‌. به‌طور کلی در برابر استفاده از سامانه‌های مرکزی مقاومت وجود داشت و سازمان املاک هم که خودش نمونۀ خیلی خاصی بود و حتی سامانه‌های خودشان را که ایجاد می‌کردیم بعضاً بارها تغییرش می‌دادند‌، می‌گفتند این را نمی‌خواهیم و فرایندهای ما این‌جوری نیست که در سامانه پیاده شده، یا مدیریت عوض می‌شد و مدیر جدید نظرات جدید می‌داد و مواردی از این قبیل. خود من شاید چندین جلسه با سازمان املاک داشتم که بتوانیم خواسته‌هایشان در حوزهٔ فناوری اطلاعات را به سرانجام برسانیم. ولی درنهایت، بله، مشخص بود که انگیزه‌های دیگری هم پشت بعضی از این ماجراها هست و آن هم اینکه در نظر داشتند آنچه در سازمان املاک می‌گذرد خیلی شفاف نشود، چون مثلاً توسعهٔ سامانه تمام شده بود و همه‌چیزش آماده بود، اما باز هم بهانه می‌آوردند که از سامانه استفاده نکنند. وقتی بررسی ‌می‌کردیم مشخص می‌شد که سال‌های پیش هم برای راه‌اندازی این سامانه کارهایی انجام شده است، اما باز هم سازمان املاک شروع به استفاده از سامانه نکرده است‌ و سازمان فاوا مجدداً راه‌اندازی سامانه را در این سازمان شروع می‌کرد. ببینید، بالاخره اگر مدیر یک بخش تمایل به همکاری نداشته باشد و اگر سیستم داخلی یک بخش از سامانه‌ای‌شدن و شفافیت گریزان باشد، می‌توانند جلوی آن را بگیرند‌.

با تمام این تفاصیل، درمورد سامانه‌های پایه، چون یک فورس قوی از سوی شهرداری وجود داشت، در اکثر واحدها راه‌اندازی شد‌. مثلاً ما در سامانۀ قراردادها خیلی چالش داشتیم، اما به‌خاطر فشارهایی که خانم آروین آورد و جلسات متعددی که برگزار شد و اینکه بعد از مدتی امکان ثبت قرارداد در سامانه‌های دیگر هم بسته شد، بخش‌های مختلف قبول کردند که از سامانهٔ قراردادها، ولو از نسخهٔ چابک آن، استفاده کنند. اما تا این پروسه طی شود زمان زیادی صرف شد. این‌طور نبود که همه از همان اول همراه باشند. دو سال قبل از اینکه من به سازمان فاوا بروم، سازمان فاوا سامانۀ قراردادها را دولوپ کرده بود و تقریباً همۀ بخش‌هایش کار می‌کرد‌. اما نه در شهرداری و نه در سازمان‌ها‌ و شرکت‌ها، هیچ‌کس از آن استفاده نمی‌کرد، غیر از سازمان فاوا و دو-سه تا سازمان دیگر، که آن‌ها هم به‌طور ناقص از آن استفاده می‌کردند.

ما که آمدیم، برنامه‌ریزی برای customize و دولوپ‌کردن سامانهٔ مذکور را انجام دادیم، ولی همچنان کسی از آن استفاده نمی‌کرد تا زمانی که بحث سایت شفاف و شفافیت قراردادها پیش آمد و استفاده از سامانهٔ قراردادها فورس شد. وقتی اطلاعات قراردادهای واحدهای مختلف روی این سامانه آمد، خود معاونت مالی تازه فهمید چه خبر است‌ و اطلاعات قراردادها در خود شهرداری هم شفاف شد‌.

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌هایی که تا اینجا داشته‌ایم، به نقل از بعضی از واحدها گفته شده که دلیل اینکه تمایل چندانی نداشتند به سامانه‌های پایۀ مرکزی بپیوندند و ترجیح می‌دادند از سامانه‌های خودشان استفاده کنند این بوده که کیفیت سامانه‌های سازمان فاوا خیلی خوب نبوده، یا پیاده‌سازیِ نیازمندی‌های خاص هر واحد در سامانه و فرایند ریپورت مشکلات و اصلاح‌شدن آن‌ها به‌کندی انجام می‌گرفته و زمان‌بر بوده است. شما چقدر این استدلال را موجه می‌دانید؟

محمد فرجود: خب این حرف خیلی کلی است‌. بله، با این‌همه سامانه‌ای که شهرداری داشت و با آن تیمی که از قدیم در سازمان فاوا بودند -که هرچند توانمندی‌هایی داشتند ولی بالاخره مثل بخش خصوصی که نبودند- قطعاً نمی‌شود به‌طور قطع گفت که سامانه‌ها عیب و ایرادی نداشتند. ما وقتی به سازمان فاوا رفتیم این ایرادات خیلی زیاد بود. ولی از آن طرف این هم ممکن نبود که همۀ این سامانه‌ها را هم‌زمان عوض و تحول شدید ایجاد کرد‌. به‌علاوه، کند‌بودن سامانه ممکن بود دلایل مختلفی داشته باشد‌: ممکن بود مشکل از کد برنامه باشد، ممکن بود مشکل از شبکه باشد، ممکن بود مشکل از نحوهٔ نگهداری دیتا باشد. دیتای بعضی سامانه‌ها خیلی سنگین بود و دلیلش این بود که دیتاها را بر اساس استاندارد مشخصی جمع‌آوری و ذخیره نمی‌کردند. یعنی خود سامانه مشکل نداشت. مثلاً درمورد سامانهٔ شهرسازی مشکل این بود که دیتابیس آن آن‌قدر پر و سنگین می‌شد که سامانه را کند می‌کرد و باید فکری به حال data compression (فشرده‌سازی داده) و بعد data warehouse (انبار داده) و ذخیره‌سازی داده می‌کردند. بعضاً هم مشکلات و لیمیتیشن سخت‌افزاری وجود داشت.

می‌خواهم بگویم وقتی واحدی راجع به کیفیت سامانه‌ای اظهارنظر می‌کند، صرفاً دارد بر مبنای تجربهٔ [۷]UX خودش نظر می‌دهد و نمی‌توان از روی آن راجع به کیفیت سامانه قضاوت قطعی کرد. بنابراین، با اینکه نفی نمی‌کنم که ایراداتی وجود داشت، ولی این مشکلات حداقل درمورد سامانه‌های زیرساختی و پایه مثل ای‌آر‌پی‌ها[۸] یا سامانه‌های منابع انسانی و مالی معضل چندانی درست نمی‌کرد. دلیلش هم این بود که این سامانه‌ها با توجه به شرایط شهرداری و متناسب با نیاز آن‌ها ایجاد شده بودند. مثلاً سامانۀ مالی‌ای که وجود داشت از لحاظ فناوری خیلی به‌روز نبود‌ و قدیمی بود‌؛ روی دسکتاپ بود و web-based (مبتنی بر وب) نبود. چندین راند هم ما خودمان فشار آوردیم و سعی کردیم آن را web-based و یک مقدار ماژول‌هایش را عوض کنیم‌. ولی آن‌قدر بزرگ بود که تغییرش هم برای ما و هم برای کاربران سامانه در شهرداری سخت شده بود. بااین‌وجود، این سامانه یک ویژگی داشت که آن را به سولوشن‌های بیرونی برتری می‌داد، و آن هم اینکه متناسب با فرایندهای شهرداری ایجاد شده بود؛ روی فرایندهای شهرداری هیچ سولوشن بیرونی‌ای به این اندازه دقیق و مَچ نبود‌ و، به‌ هر ترتیب، این سامانه کار را انجام می‌داد.

ببینید، اگر شما ده-دوازده سال وقت داشته باشید، خب دست‌به‌کار می‌شوید و یکی‌یکی مشکلات سامانه‌ها را به‌صورت زیربنایی برطرف می‌کنید. ولی عمدهٔ کاری که از دست ما برمی‌آمد از این جنس بود که به سامانه‌ها ماژول‌ add (اضافه) کنیم، انبار داده اضافه کنیم، و ترتیبی دهیم که همه از آن استفاده کنند‌. این‌ها برایمان اولویت داشت تا اینکه معماری‌ سامانه را عوض و web-basedاش کنیم و کارهایی از این قبیل، البته تبدیل سامانهٔ مالی به حالت web-based در دستورکار سازمان فاوا بود و فکر می‌کنم نسخهٔ web-based آن اواخر دورهٔ مسئولیت ما تقریباً آماده شد‌.

ولی به‌هرحال این مشکلات، حداقل درمورد سامانه‌های پایه، مانع بزرگی در استفاده از این سامانه‌ها نبود. البته این را هم بگویم که ما همیشه خودمان منتقد بودیم و می‌گفتیم بسیاری از سامانه‌ها قدیمی است‌ و به واحدهای متولی این سامانه‌ها پیشنهاد می‌دادیم که درخواست تعویض آن را بدهند‌. ولی تعداد سامانه‌ها آن‌قدر زیاد بود که باید اهم فی الاهم می‌کردیم. در این میان چالش‌های نیروی انسانی مور نیاز و نیز منابع مالی لازم برای انجام تغییرات نیز وجود داشت. معجزه هم که نمی‌شد کرد. مضاف بر اینکه همۀ این‌ها سامانه‌های عملیاتی بودند، یعنی نمی‌شد آن‌ها را آف کرد و گفت یکی دیگر می‌نویسیم‌.

برای مثال سامانهٔ شهرسازی، که همیشه سر عوض‌کردنش بحث بود، در حدود بیست ماژول مختلف داشت‌ که هر کدامشان خدمت خاصی را ارائه می‌کرد. یعنی تعداد زیادی زیرسامانه، تعداد زیادی فرایند و هزاران نقش و قاعده در این سامانه تعریف شده بود. اگر منابع مالی مناسب داشته باشید، می‌توانید پیمانکارهای بزرگ‌تری بگیرید تا تغییرات لازم را در چنین سامانه‌ای انجام دهند. اما در شهرداری، در آن شرایط کرونا و محدودیت‌های مالی و اینکه می‌گفتند همه کار را سازمان فاوا انجام دهد، نمی‌شد کار عجیب‌وغریبی کرد و طبیعتاً باید مدام بین کارهای توسعه‌ای و کارهای واجب تعادل برقرار می‌کردیم. مثلاً به شما می‌گویند من الان مثلاً ماژول کمیسیون ماده ۱۰۰[۹] یا ماژول کمیتهٔ نما[۱۰] می‌خواهم؛ خب شما می‌روید این‌ها را درست می‌کنید. اما اینکه تمام آن بیست ماژول را منتقل کنید به یک پلتفرم دیگر خودش یک مگاپروژه است که ممکن است از نظر زمانی و مالی بتوانید به آن برسید یا نرسید. به همین دلیل می‌گویم کندی سامانه و نظایر آن که ذکر شد واقعاً نمی‌تواند دلیل جدی‌ای برای استفاده‌نکردن از سامانه‌های پایه باشد.

البته ممکن بود، و کم هم نبود، که واحدهای مختلف در شهرداری از شرکت‌های بیرونی سامانه بگیرند. اما در این موارد هم بحث ما این بود که دیتابیس این سامانه کجا نگهداری می‌شود؟ امنیتش چطور تأمین می‌شود؟ یا integration داده‌ها در مجموعهٔ شهرداری چه می‌شود؟ پس اینکه بگویند مثلاً سامانهٔ منابع انسانی شهرداری خیلی کند و نامناسب بود و به همین دلیل ما از سامانه‌های دیگر استفاده می‌کردیم، نه؛ به نظر من دلیل قانع‌کننده‌ای نیست‌ چون همه داشتند از این سامانه استفاده می‌کردند. حداقل درمورد سامانه‌های مالی و منابع انسانی این‌گونه بود.

مصاحبه‌کننده: راجع به سامانۀ منابع انسانی گفتید که خود معاونت منابع انسانی تأمین بودجهٔ مناسب‌سازی سامانه و راه‌اندازی آن در واحدهای مختلف را به عهده گرفت و این موضوع به پیشبرد کار خیلی کمک کرد. درمورد سامانه‌های مالی و قراردادها تأمین مالی چطور انجام شد؟

محمد فرجود: درمورد آن‌ها هم به همین ترتیب بود که ما اکثراً هزینهٔ آن را از شهرداری دریافت می‌کردیم. یعنی طی تفاهمی که با شهرداری برقرار کردیم، شهردار موافقت کرد برای تسریع در راه‌اندازی سامانه‌ها، هزینه اولیهٔ آن را بپردازد ولی هزینهٔ نگهداری بر عهدهٔ شرکت‌ها و سازمان‌ها بود. البته نحوۀ بودجه‌دهی هم این‌طور بود که مثلاً ما سال آخر اعلام کردیم که بودجهٔ مورد نیاز سازمان فاوا در حدود نهصد میلیارد تومان است‌. از این مبلغ نهصد میلیارد تومان، بعد از جلسات بسیاری که برای بررسی بودجه برگزار شد، درنهایت مبلغ پانصد میلیارد تومان آن تصویب شد. از آن پانصد میلیارد تومان هم فقط ۷۰درصدش را به‌صورت نقدی تخصیص دادند. بعد دوباره گفتند فلان مقدارش غیرنقدی است‌. به همین منوال بودجهٔ ما کوچک و کوچک‌تر می‌شد. از آن‌ طرف مثلاً قیمت تجهیزات دیتاسنتر با افزایش قیمت دلار بالا می‌رفت و چاره‌ای هم نبود و باید می‌خریدیم. هزینه‌های مربوط به شبکه و امنیت هم همین‌طور. درنهایت چیزی که برای بخش نرم‌افزار می‌ماند درصد کمی از بودجهٔ سازمان بود. آن‌ مقدار هم عمدتاً مربوط به حقوق افراد و پرداختی‌های مربوط به تعدادی از پیمانکارها بود. به همین خاطر باید دائم بین این هزینه‌ها تعادل برقرار می‌کردیم. در مالی هم به همین ترتیب بود، چون هزینه ایجاد و راه‌اندازی سامانهٔ مالی را هم عملاً شهرداری پرداخت می‌کرد. اتفاقاً سامانهٔ مالی از بقیهٔ سامانه‌ها برای واحدهای شهرداری حیاتی‌تر بود، چون خیلی از واحدها داشتند از سامانۀ مالی استفاده می‌کردند و فرایند فعالیتشان در آن تعریف شده بود. اما در دورۀ ما ضریب نفوذ اکثر این‌ها، یعنی آن سامانه‌هایی که تصمیم گرفته بودیم در همهٔ واحدها یکی باشند، خیلی بالا رفت و اکثر واحدها روی این سامانه‌ها آمدند.

مصاحبه‌کننده: گفتید که در دورهٔ قبل، فرایند انتشار اطلاعات قراردادها تا حد زیادی خودکار شد؛ یعنی وقتی قراردادی در سامانه ثبت می‌شد، اطلاعات آن مستقیماً روی سایت شفاف می‌رفت و این باعث شد میزان خطا در اطلاعاتی که منتشر می‌شود کاهش یابد و اطلاعات به‌روز باشد. خب این یک وجه ماجراست‌ که اطمینان از انتشار کامل و صحیح اطلاعات قراردادها را بالا می‌برد. اما حتی در همین حالت هم، چه تضمینی وجود داشت که مثلاً سازمان فاوا خودش داده‌ای را کم‌وزیاد نکند؟

محمد فرجود: چه دلیلی دارد که سازمان فاوا بخواهد داده‌های سامانه‌ای که خودش متولی دارد را کم‌ و زیاد کند؟ اصلاً کم‌ و زیادکردنِ داده‌ها به این راحتی‌ها نیست.

مصاحبه‌کننده: منظورم این نیست که لزوماً سازمان فاوا خودش رأساً اقدام به چنین کاری کند‌ ….

محمد فرجود: ببینید، شما وقتی ادمین سامانه‌های کل شهرداری هستید، در لایه‌های مختلف، از دولوپر گرفته تا ادمینِ دیتابیس و …‌، بالاخره افراد دسترسی‌هایی دارند و در هر کجای این لایه‌ها ممکن است کسی تخلف کند‌. ولی طبیعتاً در سیستم‌های آی‌تی یک‌سری مکانیسم‌های کنترلی برای جلوگیری از وقوع چنین اتفاقاتی در نظر می‌گیرند. مثلاً لاگ اتفاقاتی که در سیستم می‌افتد، از جمله اینکه چه کسی چه زمانی وارد دیتابیس شده و چه چیزی را تغییر داده، ثبت می‌شود و درمو‌رد دیتابیس‌های حساس، چند نفر بر آن نظارت دارند. ما هم طبیعتاً چنین مکانیسم‌هایی را فعال کرده بودیم‌. به ‌شکل سازمانی و رسمی که اصلاً ممکن نبود تغییری در داده‌ها ایجاد شود، و اصلاً یکی از وظایف همیشگی سازمان فاوا این بوده که از داده‌های شهرداری حفاظت کند. در زمان ما هم به‌هیچ‌وجه نه قبول می‌کردیم و نه کسی اجازه داشت به داده‌ها دست بزند. بله، فرایندی وجود داشت که مثلاً معاونت شهرسازی می‌گفت فلان پروژه مصوب شده و آن را در سامانه وارد کنید. یعنی به‌شکل مکتوب نامه می‌زدند و درخواست می‌دادند و ما هم انجام می‌دادیم -البته باز هم این مثالی که زدم از جنس دخل‌وتصرف در اطلاعات قراردادها نبود.

خلاصه در این مکانیسم همه‌چیز معلوم است و مشخص است که چه کسی به چه کسی چه درخواستی داده و چه کسی در چه ساعتی تغییرات را در سیستم ایجاد کرده است‌. پس بر فرض که یک کارشناس می‌خواست خلاف فرایند عمل کند و برخلاف ضوابط داده‌ای را دستکاری کند، مشخص می‌شد و به‌طور معمول کنترل‌هایی روی سامانه‌ها قرار داده شده بود که این خلاف دستورالعمل‌ها عمل کردن را رصد کند‌. با همهٔ این‌ها نمی‌دانم که آیا احتمال دستکاری صفر بوده یا نه، چون بالاخره همیشه ممکن است خطا رخ دهد.

مصاحبه‌کننده: علاوه بر ثبت الکترونیکی اطلاعات قرارداد، انجام الکترونیکی مراحل پیش از عقد قرارداد مثل اعلام فراخوان و برگزاری مناقصه و مزایده هم الکترونیکی شد؟ تا جایی که می‌دانم، انجام الکترونیکی این مراحل در دورهٔ قبل آن‌قدرها عملیاتی نشد.

محمد فرجود: ما که در سازمان فاوا کل مراحل را به‌صورت الکترونیکی انجام می‌دادیم، اما انجام الکترونیکی معاملات در شهرداری فراگیر نشد. با وجود تلاش و پیگیری‌های بسیار، اداره‌کل حقوقی شهرداری قبول نکرد که کاغذ از فرایند معاملات حذف شود و چون روال کاغذی به‌صورت موازی با روال الکترونیکی بر جا ماند همیشه این ریسک وجود داشت که سیستم انجام الکترونیکی معامله مستقر نشود -اداره‌کل حقوقی تا به ‌آخر بر این نظر بود که منظور از پاکت مهروموم‌ شده در آیین‌نامۀ معاملاتی شهرداری پاکت فیزیکی است.

این‌طور جمع‌بندی می‌کنم که ما، به‌لحاظ فنی، انجام تمام‌الکترونیکی معاملات را پیاده‌سازی کرده بودیم؛ مثلاً یک تالار الکترونیکی آگهی‌های مناقصات و مزایدات راه انداخته بودیم که اگر کسی کامل از سامانهٔ قراردادها استفاده می‌کرد، اطلاعات فراخوان مناقصات و مزایداتش خودبه‌خود در این تالار منتشر می‌شد.[۱۱] اما خب بله، اینکه زیرساخت را پیاده‌سازی کنی یک چیز است، اینکه از این زیرساخت استفاده شود و اطلاعات در سامانه وارد شود چیز دیگری. استفاده از بستر انجام الکترونیکی معاملات در شهرداری فراگیر نشد.

مصاحبه‌کننده: بروز همه‌گیری کرونا به فراگیرشدن استفاده از بستر انجام الکترونیکی معاملات کمک نکرد؟

محمد فرجود: نه‌، این‌طور نشد. عاملی که راه‌اندازی سیستم انجام الکترونیکی معامله را جلو برد فشار و اصرار خیلی زیاد از طرف کمیتهٔ شفافیت بود. کار در شهرداری‌های مناطق تا حد خوبی جلو رفت، به نحوی که دیگر همه توکن[۱۲] و امضای دیجیتال داشتند و می‌توانستند مناقصاتشان را آنلاین برگزار کنند‌. حتی در یک بازۀ زمانی کمیتهٔ شفافیت نظارت می‌کرد که چه کسانی مناقصاتشان را الکترونیکی برگزار کردند و چه کسانی نکردند. پس می‌شود گفت که حداقل در سطح شهرداری‌های مناطق، انجام معاملات الکترونیکی شده بود، هرچند که هم‌زمان به‌صورت کاغذی هم انجام می‌شد.

وضعیت در رابطه با سازمان‌ها و شرکت‌ها فرق می‌کرد. اگر صورت‌جلسات کمیتهٔ شفافیت را هم نگاه کنید می‌بینید که بارها و بارها مصوب می‌شد که فلان سازمان یا شرکت اقداماتی را درخصوص راه‌اندازی و استفاده از سیستم انجام الکترونیکی معاملات انجام دهد، اما کار آن‌طور که باید پیش نمی‌رفت. بعد از آن هم که مصادف شد با تغییر دوره و فکر کنم کار دیگر متوقف شد. بنابراین اینکه سیستم انجام الکترونیکی معاملات در شهرداری فراگیر نشد واقعاً به دلیل موانع و مشکلات فنی نبود‌؛ همه چیزِ سامانه کار می‌کرد و همان‌طور که گفتم، ما در سازمان فاوا همهٔ فرایند را کاملاً الکترونیکی انجام می‌دادیم.

ببینید، وقتی شما می‌خواهید کاری را در این اندازه انجام دهید و یک رویهٔ جدید را بخش به بخش در این‌همه معاونت و شهرداری منطقه و سازمان و شرکت پیاده کنید، از یک طرف نیاز به یک تیم مدیریت پروژه دارید که برود و با فرایندهای تک‌تک این واحدها آشنا شود، و از طرف دیگر هم خودتان و هم بخش‌های مختلف شهرداری با هزار چالش و مسئلهٔ روزمره روبه‌رو هستید که باید به آن‌ها رسیدگی کنید. در این شرایط، وجود اهرم فشاری که مجموعه را به تکاپو بیاندازد تا کاری را در اولویت قرار دهد ضروری است. وگرنه اینکه فکر کنید یک سامانه ایجاد می‌کنید و به بخش‌های مختلف می‌گویید از این استفاده کنید و آن‌ها هم می‌کنند، بعید است نتیجهٔ موفقیت‌آمیزی داشته باشد.

مصاحبه‌کننده: ابتدای دورهٔ پنجم، سازمان فاوا ذیل معاونت برنامه‌ریزی شهرداری قرار داشت و بعد برای مدتی ذیل دفتر شهردار رفت.

محمد فرجود: بله، تقریباً دو سال ذیل دفتر شهرداری بودیم.

مصاحبه‌کننده: آیا در آن دوران حرف‌شنوی بخش‌های مختلف از سازمان فاوا بیشتر شد؟ به‌عبارتی، آیا تغییر جایگاه سازمان فاوا در ساختار سازمانی موجب شد که سازمان فاوا توانایی بیشتری در اعمال فشار برای پیشبرد کارها به دست بیاورد؟

محمد فرجود: بله‌، قدرت ما در آن دو سال بیشتر بود‌ و از نظر من، برگرداندن مجدد سازمان فاوا ذیل معاونت برنامه‌ریزی تصمیم اشتباهی بود که شورا گرفت. البته ما به دلیل دیدِ بازِ آقای مظاهریان[۱۳]، ذیل معاونت برنامه‌ریزی هم خیلی راحت بودیم و انتقال مجدد ما ذیل این معاونت چالش جدی‌ای برای ما ایجاد نکرد و ‌کارهای ما در یک سال آخر دوره هم پیش رفت، اما همچنان معتقد بودم که وقتی سازمان فاوا مستقیماً‌ ذیل دفتر شهردار باشد، قدرتی دارد که به‌واسطهٔ آن می‌تواند جدی‌تر عمل کند.

البته قدرت و مشروعیت بخش‌های مختلف در شهرداری تنها به جایگاهشان در ساختار سازمانی برنمی‌گردد، بلکه به عملکرد مدیریت سازمان هم بستگی دارد چون همیشه هم اعمال فشار جواب نمی‌دهد. اگر شما بخش‌های مختلف در شهرداری را با اعمال فشار مجاب به استفاده از سامانه‌ای کنید که درست کار نمی‌کند، درعمل از استقرار سامانه حمایت نمی‌کنند و با شما همراهی نخواهند کرد. رویکرد ما هم در سازمان فاوا این نبود که کار فقط با فشار پیش برود‌، بلکه هم‌زمان تلاش می‌کردیم حرف بخش‌های مختلف را بشنویم و نیازهای آن‌ها و مشکلاتی که با سامانه‌ها داشتند را متوجه شویم. به گفته بخش‌های مختلف شهرداری، ارتباط سازمان فاوا با سایر بخش‌ها در مدتی که ما در این سازمان مسئولیت داشتیم تغییر کرد و یک ارتباط تعاملی با آن‌ها داشتیم. به‌عنوان مثال ما ساعت‌ها با افراد حوزهٔ خدمات شهری جلسه می‌گذاشتیم تا نیازهایشان را پیدا کنیم. زبان مشترک خوبی هم پیدا کرده بودیم‌. بنابراین، در خیلی از موضوعات، شیوهٔ ما این نبود بخواهیم سامانه‌ها را با فشاری که به‌واسطهٔ جایگاه سازمانی‌مان داشتیم در بخش‌های مختلف راه‌اندازی کنیم.

ولی به‌هرحال همان‌طور که ما در پرزنتیشن‌های مختلفمان هم زیاد تکرار می‌کردیم، در ساختار کلان اجرای پروژه‌های آی‌تی، هم‌راستاکردن بخش‌های مختلف و راه‌اندازی سامانه در آن‌ها خیلی مهم‌تر از ابعاد فنی پروژه است. نه اینکه بگویم اگر سامانه از نظر فنی‌ ضعیف باشد اشکالی ندارد، اما خب تعارف که نداریم، کوالیتی سامانه‌هایی که توسعه داده می‌شد متوسط و در بعضی موارد متوسط رو به بالا بود ولی لزوماً چیز خیلی عالی نبود؛ نه هزینۀ مناسب آن را داشتیم که تاپ‌ترین دولوپرهای نرم‌افزار ایران را به کار بگیریم و نه وقت آن را داشتیم که همهٔ دویست سامانهٔ شهرداری را کنار بگذاریم و از اول بنویسیمشان‌. درنتیجه ما در وهلهٔ اول باید به ایجاد سامانه‌ای که حد معقولی از کیفیت داشته باشد و کار کند، بسنده می‌کردیم تا بعد در طول زمان آن را improve کنیم (بهبود دهیم) و به آن امکانات جدید اضافه کنیم. به همین دلیل وقتی سامانه به حد مقبولی می‌رسید، برای راه‌اندازی آن اقدام می‌کردیم‌. ولی موضوع راه‌اندازی واقعاً مسئلهٔ پیچیده‌ای است‌. یعنی اینکه بنشینی آن بالا و فقط بگویی «بشود»، نمی‌شود‌. باید همیشه پیگیری کنی، هرازچندی به بالاسری‌ها گزارش دهی‌، جلوی بقیه بگویی این بخش‌ها همکاری کرده‌اند و آن بخش‌ها همکاری نکرده‌اند و از این‌جور کارها. هم ما و هم شورا دائم از این کارها می‌کردیم‌ که پروژه پیش برود‌.

بنابراین اگر بخواهم جواب سؤال شما را بدهم‌ باید بگویم بله، قرارگرفتن سازمان فاوا ذیل دفتر شهردار حتماً خیلی کمک می‌کرد. به نظر من آن مقطعی که سازمان فاوا ذیل دفتر شهردار بود قدرتمان بیشتر بود و هنوز هم توصیه می‌کنم‌ که جایگاه این سازمان در حد یک معاونت باشد. در اکثر کشورهای دنیا هم می‌بینید که شهرداری‌ها chief information officer (مدیر ارشد فناوری اطلاعات) دارند که در حد یک معاون است‌. اگر نظر من را بخواهید، حتماً در ساختار شهرداری یک معاونت شهر هوشمند و تحول دیجیتال لازم است. قطعاً اگر اثرش از برخی از معاونت‌های فعلی بیشتر نباشد، کمتر نیست‌. ولی خب آن موقع چنین معاونتی وجود نداشت و ما هم مجبور بودیم در محدودهٔ سازمانی خودمان عمل کنیم و بعضی مواقع هم نمی‌توانستیم در بازی رده‌های بالاتر وارد شویم. اما آن برهه‌ای که زیر نظر شهردار بودیم به نظرم شرایطمان خیلی خوب بود‌. نه اینکه بگویم بعدش برایمان بد شد، چون ما تا آن موقع خیلی از موضوعات مدنظر خودمان را نهادینه کرده بودیم و نوع ارتباط و وابستگی دیگربخش‌ها به سازمان ما به نحوی بود که دیگر کسی نمی‌توانست به‌راحتی در برابر راه‌اندازی و استفاده از سامانه‌ها مقاومت کند. در این شرایط دیگر خیلی فرق نمی‌کرد که جایگاهمان در ساختار سازمانی کجا باشد‌. آقای مظاهریان هم انصافاً معاون بسیار همراهی بود که باعث شد ما به چالش خاصی برنخوریم، اما بالاخره فضای شهرداری طوری است که نگاه می‌کنند ببینند هرکسی چه جایگاهی دارد و بر این اساس روابطشان را با آن تنظیم می‌کنند.

مصاحبه‌کننده: مثال مشخصی در ذهنتان هست که کاری از قبل گره خورده باشد یا دست‌اندازش زیاد بوده باشد اما در دوره‌ای که ذیل دفتر شهردار بودید راحت‌تر پیش رفته باشد؟

محمد فرجود: باید چک کنم، اما اکثر مثال‌هایی که درخصوص راه‌اندازی سامانه‌ها زدم مربوط به همان دوره بود که ما ذیل دفتر شهردار بودیم. البته ترکیب هیئت‌مدیرهٔ سازمان فاوا هم خاص بود و افراد تأثیرگذاری در آن عضو بودند که به قدرتمندشدن سازمان فاوا کمک می‌کردند؛ خود آقای حناچی (شهردار تهران)؛ آقای کاظمی (مدیر حوزهٔ شهردار)؛ آقای مظاهریان (معاون برنامه‌ریزی، توسعۀ سرمایه انسانی و امور شورا )؛ و سید مهدی نادمی (مدیرعامل سازمان بازنشستگی شهرداری تهران) از اعضای هیئت‌مدیرهٔ سازمان فاوا بودند.

اگر بخواهم در این مورد مثال بزنم، باید به کلان‌ پروژهٔ شهر هوشمند اشاره کنم. در حوزۀ اسمارت سیتی تعداد زیادی پروژه تعریف شده بود. یک روز پیش آقای حناچی رفتم و گفتم کار واقعاً سخت شده، ما دائماً پروژه‌ها را از معاونت‌ها پیگیری می‌کنیم، معاونت‌ها هم پروژه‌ها را به ادارات یا شرکت‌های زیرمجموعه‌شان داده‌اند اما کار خیلی پیش نمی‌رود‌. گفت چه ‌کار کنیم؟ گفتم من فرصتی می‌خواهم که هم شما و هم معاون‌های شما حضور داشته باشید و آنجا گزارشی از وضعیت پروژه‌ها ارائه دهیم و حداقل بگوییم هر کدام از این سی-چهل پروژه مربوط به کدام معاونت است و چقدر پیشرفت داشته است. یادم است آقای حناچی از یک جایی به بعد گفت شما در همهٔ جلسات شورای معاونان شهرداری شرکت کنید و ده ‌دقیقه-یک‌ربع اول گزارش بدهید‌. خب، از آنجا به بعد روال کار خیلی خیلی عوض ‌شد‌ و پیگیری معاون‌ها از زیرمجموعه‌هایشان خیلی جدی‌تر شد. بعضی مواقع‌ ما هنوز از جلسهٔ شورای معاونان به دفتر خودمان نرسیده بودیم که خبر می‌رسید با پیگیری معاون‌ها یک‌سری کارها انجام شده است. چندین بار این اتفاق افتاد و خیلی به ما کمک کرد‌.

ببینید، معاون‌های محترم هم چالش‌ها و مشکلات مختلفی داشتند و شاید اصلاً خبردار نمی‌شدند که یک‌سری کارها در زیرمجموعه‌شان مسکوت مانده است. با ارائهٔ آن گزارش‌ها در جلسه آن‌ها هم متوجه وضعیت می‌شد. البته من موقع گزارش‌دادن رعایت انصاف را می‌کردم و مراقب بودم که به معاونی برنخورد. صرفاً توضیح می‌دادم که در حال پیگیری چه کارهایی هستیم و آخر سر هم یک گزارش ارائه می‌دادیم که وضع کدام پروژه‌ها بحرانی شده و نیاز به توجه معاون دارد. همین گزارش، کار خودش را می‌کرد و خیلی اثر داشت. حتی بعضی مواقع برای پروژه‌های بحرانی، جلسهٔ جداگانه می‌گذاشتند. همهٔ این‌ها که گفتم در همان دوره‌ای اتفاق افتاد که سازمان فاوا ذیل دفتر شهردار قرار گرفت.

واقعیت این است که پروژه‌هایی مثل اسمارت سیتی، که بالاخره زیرساخت‌های شفافیت را هم تأمین می‌کند، پیش نمی‌رود مگر آنکه شخص اول مجموعه هم بخواهد. معاونان و مدیران شهرداری هم دیدگاه‌های متفاوتی نسبت به پروژه‌های شهر هوشمند داشتند؛ بعضی‌ها می‌گفتند این پروژه‌های آی‌تی برای ما چالش ایجاد می‌کند، یکی دیگر می‌گفت این‌ها کارهای خوبی است اما معاونت ما مشکلات دیگری دارد‌، دیگری می‌گفت من نمی‌دانم هدف شما از دریافت این اطلاعات چیست‌، آن یکی می‌گفت ما سال‌های طولانی با این روند و فرایند فعالیت کردیم و نمی‌شود که شما بخواهید روال ما را عوض کنید و همهٔ فرایندهای ما را تغییر بدهید، آن یکی می‌گفت سازمان فاوا اگر هنر دارد، به‌جای پروژهٔ جدید، آن ده سامانهٔ دیگر ما را که قدیمی هستند و ما را گرفتار کرده تغییر دهد.

همهٔ این موارد نظرات بخش‌های مختلف بود و واقعاً وقتی شما می‌خواهید چهل-پنجاه پروژه انجام دهید، این گونه نیست که همهٔ آن‌ها عالی و به نحو احسن انجام شود‌. ولی با نظارت و پیگیری و بالابردن اولویت‌ پروژه‌های شهر هوشمند، خیلی از آن‌ها بالاخره جلو ‌رفت. یعنی ما خیلی پیگیری می‌کردیم، می‌رفتیم و می‌آمدیم و دائماً گزارش می‌دادیم که این کار عقب است و آن کار عقب است، یک ستادی هم گذاشته بودیم به نام مرکز تهران هوشمند که نمی‌گذاشت کارها استاپ شود‌. باوجوداین، پروژه‌هایی هم بود که هیچ‌وقت جلو نرفت‌، مثل پروژهٔ راه‌اندازی ال‌آر‌تی[۱۴] که سازمان حمل‌و‌نقل و ترافیک معرفی کرده بود. وقتی پیشرفت کار را پیگیری می‌کردیم، می‌گفتند هنوز سیاست‌گذاری در این زمینه انجام نشده و یا تأمین مالی صورت نگرفته است. در آخر ما ال‌آر‌تی را حذف کردیم و به سازمان حمل‌ونقل اطلاع دادیم که فعلاً لازم نیست در این خصوص فعالیتی داشته باشند. یا مثلاً خودرو برقی، ایستگاه‌های باتری برقی و این چیزها‌ را در برنامه‌ها گذاشتند که پیش نرفت. نکته این است که ما برنامهٔ تهران هوشمند را از خودمان که نمی‌توانستیم بنویسیم‌. روزی که برنامه را نوشتیم با تک‌تک معاونت‌ها صحبت کرده بودیم و سعی ما این بود که حرف‌های خام و سطحی در برنامه نیاید. اما وقتی معاونتی می‌گوید ال‌آر‌تی اولویت اول من است، خب ما هم در برنامه قرارش می‌دهیم.

مصاحبه‌کننده: بعضی‌ها می‌گویند در شرایطی که ما در الکترونیکی‌کردن فرایندهایمان مانده‌ایم، شهر هوشمند موضوع بی‌ربطی است‌.

محمد فرجود: این حرف ناشی از عدم تخصص است‌. اولاً که ما یک فرایند خطی نداریم که ابتدا الکترونیکی کنیم، بعد دیجیتال کنیم، بعد هوشمند کنیم‌. شما باید چشم‌انداز هوشمندشدن داشته باشید و به سمت آن حرکت کنید. اتفاقاً وقتی به ‌سمت هوشمندشدن می‌روید، کارهایی هم که در حوزۀ الکترونیکی‌کردن می‌کنید معنادار می‌شود و در جهت درست‌تری قرار می‌گیرد. هیچ‌ کجای دنیا این‌طور نیست که همه‌چیز از اول هوشمند و سیستمی باشد.

ببینید، کلاً حوزهٔ آی‌تی این‌طوری است که هیچ‌وقت هیچ‌کس از آن راضی نیست‌. به‌علاوه این را هم در نظر بگیرید که در شهرداری دویست سامانه وجود دارد که وقتی ما سازمان فاوا را تحویل گرفتیم تکنولوژیِ خیلی از آن‌ها قدیمی بود‌. مگر چندتا از آن‌ها را می‌توانستیم غیرفعال کنیم و دوباره از اول و با فناوری جدید ایجاد کنیم؟ درنتیجه مجبور بودیم قدم به قدم جلو برویم و سعی کنیم همین‌ها را improve کنیم. ولی آیا لازم بود همۀ این‌ها را improve کنیم و بعد به فکر رفتن به ‌سمت هوشمندسازی باشیم؟ اصلاً این‌جوری نیست. کانسپت هوشمندسازی می‌گوید همین‌ها را هم اگر بخواهی درست کنی یا هر کاری دیگری با آن‌ها بکنی، باید حواست به integration باشد، حواست به دیتاها باشد‌ و تصویری از این داشته باشی که سامانه‌ها و دیتاها در وضع مطلوب قرار است چطور باشند، و با درنظرداشتن این تصویر بروی و آن‌ها را درست کنی.

بگذارید مثال بزنم. ما چهار-پنج سامانۀ AVL tracking[15] یا مدیریت ناوگان خودرویی داشتیم. آتش‌نشانی این سامانه را داشت ولی تقریباً استفادۀ مناسبی از آن نمی‌کرد. شاید هم نداشت‌. یکی‌-دوتا سازمان دیگر هم چنین سامانه‌ای داشتند، مثلاً اتوبوسرانی داشت و بیشتر برای اینکه ببیند چه اتوبوسی کجاست‌ از آن استفاده می‌کرد. سازمان تاکسیرانی این سامانه را نداشت‌. سازمان مدیریت پسماند به آن نیاز داشت. خلاصه چند سامانهٔ قدیمی داشتیم و چند سازمان که به سیستم مدیریت ناوگان خودرویی نیاز داشتند.

یک روز من گفتم ببینیم کدام‌یک از این سامانه‌ها کار می‌کند. متوجه شدیم که تقریباً هیچ‌کدام کارکرد مناسبی ندارد، به‌جز همان سامانۀ اتوبوسرانی. اول گفتیم برویم یکی‌یکی سامانه‌ها را درست کنیم‌ اما بعد تصمیم گرفتیم یک پلتفرم واحد ایجاد کنیم که همهٔ فیچرها را داشته باشد و به همۀ این سازمان‌ها سرویس بدهد، البته هر سازمانی هم فقط ماشین‌های خودش را ببیند‌. کار سختی بود‌؛ پیمانکار گرفتیم و یک سال هم طول کشید تا این کار را انجام دهیم؛ مثلاً درخصوص پسماند موردبه‌مورد پیمانکار جمع‌آوری زباله را راضی می‌کردیم جی‌پی‌اس‌های خراب ماشین‌هایشان را فعال کند تا ماشین‌ها در سامانه قابل ‌مشاهده باشند.

بعد این سامانه را وصل کردیم به سیستم ارزیابی عملکرد ماشین‌ها. بعد اتوبوسرانی و بهشت زهرا هم توانستند ماشین‌هایشان را ببینند. درواقع کاری که ما کردیم این بود که در راه‌اندازی سیستم مدیریت ناوگان خودرویی، کانسپت اسمارت سیتی را در نظر گرفتیم و حواسمان بود که باید دیتاهایمان integrate باشد، باید سعی کنیم به‌شکل پلتفرمی به موضوع نگاه کنیم و نه به‌صورت نرم‌افزارهای جداگانه.

آن دوستان چون اطلاع زیادی ندارند، فکر می‌کنند یک چیزی هست به نام سیستم الکترونیک و یک چیز دیگری هست به نام سیستم هوشمند‌. نه، هوشمندسازی یعنی اینکه شما به‌ سمت اصولی بروید که بر اساس آن‌ها شهر را هوشمندتر اداره کنید، و این یک journey (سِیر) است و آرام‌آرام تحقق می‌یابد. برخی از پروژه‌ها جدیدند و یک‌سری کارهای قبلی هم مانده است. پیش‌بردن آن کارهای قبلی را هم باید با نگاه شهرهوشمندی انجام دهید‌. ما با همین نگاه شهرهوشمندی تصمیم گرفتیم که بسیاری از سامانه‌ها را kill (متوقف) یا در هم ادغام کنیم، و علاوه ‌بر آن کلی چیزهای جدید هم اضافه کردیم. اگر این نگاه را نداشتیم، وقتی «تهران من» می‌خواست طراحی و راه‌اندازی شود، نه به سمت اپلیکیشن‌کردن آن می‌رفتیم و نه به سمت multi mega platform (پلتفرم چندوجهی) کردن آن، و درنهایت «تهران من» هم تبدیل می‌شد به سامانۀ دیگری کنار آن دویست سامانه‌.

اما ما «تهران من» را مبتنی بر کانسپت شهر هوشمند توسعه دادیم. بنا بر این کانسپت شما باید سعی کنید همۀ سرویس‌ها را روی یک درگاه واحد بیاورید و آنجا integrate کنید و به‌جای پاس‌دادن شهروند به درگاه‌های مختلف، فقط یک جا از او دیتا بگیرید. در حوزه‌های تخصصی -مثلاً حمل‌ونقل، سلامت، محیط‌زیست- موضوع کمی عمیق‌تر است، یعنی باید اقدامات بیشتری برای یکپارچه‌سازی خدمات معاونت‌های مختلف انجام داد. مثلاً در حوزۀ حمل‌ونقل و ترافیک، باید کار خیلی عمیق‌تری انجام شود تا سیستم واقعاً هوشمند شود و واقعاً هوشمند تصمیم‌گیری کند که الان کدام خیابان را ببندیم و کدام را باز کنیم‌، ترافیک را چطور مَنیج کنیم و از این دست مسائل. خیلی هم در این حوزه تلاش کردیم و همه کارش را هم کردیم. آراف‌پی‌ش را هم نوشتیم که یک پلتفرم اسمارت موبیلیتی در تهران داشته باشیم. ولی درنهایت در لایه‌های حمل‌ونقلی شهر هوشمند توفیق زیادی نداشتیم. البته یک‌سری کارها در حوزه‌های دیگر به نتیجه رسید.

مثلاً در حوزهٔ شهرسازی در حد توانمان قدم‌هایی برداشتیم. البته به نظرم هنوز زمان زیادی لازم داشت که کل سامانهٔ شهرسازی به یک سیستم هوشمند تبدیل شود‌، چون سامانهٔ موجود با دیزاین لازم برای ایجاد یک سیستم هوشمند تطبیق نداشت. بااین‌حال ما کارهایی انجام دادیم تا فرایندهای renovation (نوسازی) این سامانه سریع‌تر انجام شود و درخواست‌های renovation سامانهٔ شهرسازی زودتر به نتیجه برسد.

بنابراین اینکه تا فلان سامانه را نداریم یا تا سامانه‌هایمان قدیمی هستند نباید به‌ سمت هوشمندسازی برویم حرف عجیبی است. به نظرم اگر ما آن نگاه شهرهوشمندی را نداشتیم همین کارهایی که در زمینهٔ بهبود سامانه‌های شهرداری انجام شد هم عملی نمی‌شد. اصلاً شما باید نگاه تحول دیجیتال داشته باشید تا بتوانید چنین سازمان‌هایی را تکان بدهید. در غیر این صورت، اگر قرار باشد در همان چارچوب معمول که یک واحد به شما اوردر می‌دهد و شما برایش نرم‌افزار می‌نویسید کار کنید، بی‌فایده است.

مصاحبه‌کننده: در ابتدای مصاحبه اشاره کردید که شما ایدۀ شهر هوشمند را داشتید و کمیتۀ شفافیت هم خیلی از این فضا دور نبود و یک همسویی کلی بین سازمان فاوا و کمیتهٔ شفافیت وجود داشت. البته آن‌ها وزن بیشتری به شفافیت داده بودند، ولی شهر هوشمند هم جزء دغدغه‌هایشان بود‌. سازمان فاوا در آن دوره لیستی از پروژه‌های اولویت‌دارِ شهر هوشمند شهرداری به کمیتۀ شفافیت ارائه می‌کند و کمیته هم، بنا بر اولویت‌های خودش، آن را مرتب می‌کند. نکتهٔ جالب برای من این است که اولویت‌های سازمان فاوا با اولویت‌های کمیتهٔ شفافیت اشتراک خیلی کمی دارند‌. در چهارده پروژهٔ اولِ کمیتهٔ شفافیت، تنها سه پروژه حضور دارد که مطابق با اولویت‌بندی سازمان فاوا، جزء چهارده پروژهٔ اول این سازمان است: یکی همین پروژهٔ سامانۀ قراردادها، یکی ریزمتره، که نوشته‌اید عنوانش هم باید اصلاح شود‌، و مورد آخر، سامانهٔ رصد و پایش وسایل نقلیه.

محمد فرجود: می‌شود لیست را ببینم؟

مصاحبه‌کننده: بفرمایید.

محمد فرجود: این لیست مربوط به چه تاریخی است؟ به نظرم خیلی قدیمی است‌ چون خیلی از این موارد در آن لیستی که بعداً لیست پروژه‌های ما شد وجود ندارد یا عوض شده‌ است. حالا الان سؤال شما چیست؟

مصاحبه‌کننده: به نظر می‌آید اولویت‌های سازمان با اولویت‌های کمیته در بحث شهر هوشمند همپوشانی نداشته است.

محمد فرجود: یادم نمی‌آید که تفاوت جدی‌ای وجود داشته باشد. البته طبیعتاً ما متولی جمع‌کردن برنامه‌های طیف گسترده‌ای از سازمان‌ها و معاونت‌ها و … بودیم‌ و برای خودمان مکانیسم مجزایی برای تعریف و اولویت‌بندی پروژه‌ها داشتیم‌. با یک لیست بلند شامل تقریباً پانصد پروژه شروع کردیم، تعدادی را حذف و موارد باقی‌مانده را وزن‌دهی کردیم. ما یک کمیتۀ راهبری تهران هوشمند هم داشتیم که شامل شهردار و چهار معاون او، چهار عضو از بیرون از مجموعهٔ شهرداری، و خانم آروین به‌عنوان نمایندهٔ شورا می‌شد -البته خانم آروین در جلسات شرکت نمی‌کرد. در آن کمیته پروژه‌ها را اولویت‌بندی می‌کردیم‌. فرایند اولویت‌بندی‌ چندمرحله‌ای بود و لیست نهایی ما را ۵۰ پروژهٔ اول تشکیل داد. ما در زمان خودمان نزدیک چهل‌وخرده‌ای از این ۵۰ تا را توانستیم استارت بزنیم. دلیل هم داشت که برخی از پروژه‌ها استارت نخورد. مثلاً معاون حمل‌ونقل تأکید زیادی روی پروژۀ ال‌آرتی داشت‌. چندین بار من گفتم که به نظرم شدنی نیست. اما ایشان اصرار داشت که من معاون حمل‌ونقل و ترافیک هستم و تو هم داری اسمارت موبیلیتی را استارت می‌زنی و باید این پروژه را هم در لیست پروژه‌ها بگذاری.

بعداً معاون حمل‌ونقل تغییر کرد و معاون جدید اعتقاد چندانی به این پروژه نداشت و ال‌آرتی را از لیست ما حذف کرد. ولی در ابتدا که می‌خواستم پلن را بنویسم باید می‌رفتم پیش معاون وقت حمل‌ونقل و معاون شهرسازی و دیگران که روی پروژه‌های آن‌ها توافق کنیم‌. نمی‌شد به‌شکل دستوری به آن‌ها بگوییم شما باید فلان کار را انجام دهید.

بالاخره روی چهل-پنجاه تا پروژه توافق شد. هر سال هم ما یکی-‌دو بار لیست را ریوایز می‌کردیم. بسیاری از پروژه‌ها هم در این ریوایزها حذف می‌شد و یا دوباره add می‌شد. ولی آن لیست نهایی، که با این لیست شما فرق دارد، بالاخره از حاصل این فرایند درآمد‌. در خاطرم نیست که هیچ‌وقت شورا ایرادی به لیست ما وارد کرده باشد و گفته باشد بخشی از آن باید تغییر کند.

مصاحبه‌کننده: در سطح کلانِ شورا من هم موردی در خاطرم نیست، ولی به یاد می‌آورم که کمیتۀ شفافیت خیلی پیگیر این بود که دربارۀ اولویت‌بندی‌های پروژه‌های شهر هوشمند با سازمان فاوا به توافق برسد.

محمد فرجود: من چیزی در خاطرم نیست، ولی ما حداقل دربارۀ موضوعات اساسی اختلاف‌نظر جدی با کمیته نداشتیم و، تا جایی که یادم هست، همۀ پروژه‌هایی که برای کمیته مهم بود در لیست ما هم بود. ما هم داشتیم همۀ اولویت‌ها را تقریباً به‌صورت هم‌زمان با هم جلو می‌بردیم و در بعضی مواقع سی تا پروژه با هم در جریان بود که موضوعاتش هم با هم متفاوت بود و تیم‌های متفاوتی روی آن کار می‌کردند؛ در سازمان یک تیم کارهای نرم‌افزاریِ حوزۀ حمل‌ونقل را انجام می‌دادند، یک تیم کارهای حوزۀ شهرسازی و معماری را انجام می‌دادند، و … . مثلاً پانزده نفر در قالب تیم‌های کوچک‌تر مستقل روی پروژه‌های حوزۀ شهرسازی متمرکز بودند‌. درنتیجه پروژه‌ها با هم انجام می‌شد و این‌طور نبود که یکی انجام شود و یکی نشود‌. ممکن بود که بعضی از پروژه‌ها دیروزود شود‌، مثلاً درمورد شفافیت اطلاعات شهرسازی، مجبور شدیم چند جلسه با خانم آروین و آقای گلپایگانی داشته باشیم، ولی به‌طور کلی اختلاف‌نظر جدی‌ای بین ما و کمیته یادم نمی‌آید.

مصاحبه‌کننده: روی هرکدام از کارت‌هایی که مقابل شما قرار دارد یک تصمیم نوشته شده؛ تصمیمی که یا سازمان فاوا در دورهٔ حضور شما در سازمان گرفت یا در مسیر اخذ آن تصمیم قرار داشت‌. لطفاً کارت‌ها را به‌ترتیب بردارید و داستان تصمیمی که روی آن نوشته شده است را برای ما بگویید.

محمد فرجود: نپیوستن به سامانهٔ تدارکات الکترونیکی دولت (ستاد)[۱۶]. نپیوستن به ستاد بیشتر یک تصمیم بالاسری بود تا تصمیم سازمان ما‌. دو-سه دلیل پشت این تصمیم بود‌. یک دلیل این بود که سامانهٔ ما خیلی مفصل‌تر از ستاد بود. مثلاً در سازمان خود ما، از لحظه‌ای که فرد یا واحدی اعلام نیاز می‌کرد و درخواست کار می‌داد تا برگزاری مناقصه یا مزایده تا عقد قرارداد را می‌توانستیم به‌صورت الکترونیکی انجام دهیم. درست است که برخی مراحل مربوط به انجام معامله هنوز الکترونیکی نشده بود، مثل بازگشایی پاکت «ج»[۱۷] که البته آن هم زیرساختش فراهم بود، اما به‌هرحال چیزی که ما پیاده‌سازی کرده بودیم خیلی کامل‌تر از ستاد بود؛ ما نه‌تنها امکان بارگذاری الکترونیکی اسناد، که امضای دیجیتال و بازگشایی الکترونیکی پاکات را هم پیاده‌سازی کرده بودیم.

به‌علاوه، در شهرداری، سامانهٔ قراردادها، سامانهٔ مالی و سامانهٔ صورت‌وضعیت به همدیگر متصل و با هم یکپارچه شده بودند و تا جایی که بخش‌های مختلف شهرداری از این سامانه‌ها استفاده می‌کردند، همهٔ عملیات‌های مالی و معاملاتی، با‌ جزئیات، در این سامانه‌ها ثبت می‌شد. این موضوع خودش مزیتی برای استفاده از سامانهٔ قراردادهای شهرداری به‌جای سامانهٔ ستاد بود.

یادم است ‌ستادی‌ها از ما می‌خواستند یک تکه از فرایند انجام معاملات را از سامانهٔ خودمان درآوریم و آن قسمت را روی سامانهٔ ستاد انجام دهیم. این کار سامانهٔ ما را تبدیل به یک چیز ناقص‌الخلقه می‌کرد. ضمن آنکه بعد از چند جلسه با ستادی‌ها، به این جمع‌بندی رسیدیم که پیاده‌سازی مراحل انجام معاملات شهرداری روی ستاد، به واسطهٔ جزئیات بسیاری که این مراحل دارد، به‌لحاظ فنی برایشان ممکن نیست. خب، چیزی هم که شورا به ما تکلیف کرده بود خیلی مفصل‌تر از چیزی بود که ستاد از آن پشتیبانی می‌کرد. مجموعهٔ این دلایل موجب شد تا پیوستن شهرداری تهران به سامانهٔ ستاد منتفی شود. حداکثر کاری که می‌شد کرد این بود که ما یک گزارش دستی، مثلاً یک فایل اکسل، از معاملاتمان به آن‌ها بدهیم تا روی ستاد بارگذاری کنند، اما امکان برقراری سرویس الکترونیکی بین این دو سامانه وجود نداشت.

شهرداری برای نپیوستن به ستاد یک دلیل دیگر هم داشت و می‌گفت بودجۀ شهرداری از سمت دولت تأمین نمی‌شود، پس الزامی وجود ندارد که به سامانهٔ دولت بپیوندم‌. اگر هدف شفافیت و اطلاع‌رسانی است که من دارم این کار را از طریق سامانه‌های خودم می‌کنم‌. فرایند انجام معاملات را هم که آنلاین کرده‌ام و هرکس می‌خواهد شرکت می‌کند‌. درنهایت نپیوستن به ستاد یک تصمیم بالادستی بود.

مصاحبه‌کننده: شما به‌عنوان سازمان فاوا چه نقشی در این تصمیم داشتید؟

محمد فرجود: ما با دوستان ستاد جلسه گذاشتیم و صحبت کردیم. به آن‌ها گفتیم امکانات سامانهٔ شما خیلی کمتر از سامانۀ ایجادشده توسط سازمان فاوای شهرداری است‌. یادم است خود آن‌ها گفتند که ما نمی‌توانیم مدل مدنظر شما را در سامانه پیاده کنیم. بنابراین اگر می‌خواستیم از سامانهٔ ستاد استفاده کنیم، بیشترین کاری که می‌توانستیم انجام دهیم این بود که یک نسخهٔ آفلاین از همهٔ کارهایی که در سامانهٔ قراردادها می‌کنیم برداریم و در سامانهٔ ستاد بارگذاری کنیم‌.

ما این جمع‌بندی و نظر کارشناسی را به مقامات بالادست انتقال دادیم، اما واقعیت این است که اگر شهرداری می‌گفت باید به سامانهٔ ستاد بروید، خب می‌رفتیم‌. درنهایت تصمیم این شد که لزومی ندارد ما به آن سامانه‌ای که خیلی ناقص‌تر از سامانهٔ خود ماست بپیوندیم؛ سامانهٔ خودمان دارد خیلی بیشتر از آن کاری که آن سامانه می‌خواهد انجام دهد را انجام می‌دهد -در پرانتز بگویم که الان دارند پیمانکار سامانهٔ ستاد را عوض می‌کنند.

مصاحبه‌کننده: برویم سراغ کارت بعدی.

محمد فرجود: استفاده از سامانهٔ قراردادها به‌عنوان بستر اجرای مصوبهٔ «الزام شهرداری تهران به انجام الکترونیکی و اعلان عمومی اطلاعات معاملات». مصوبه شهرداری را ملزم کرده بود تا بستر انجام الکترونیکی تمامی انواع معاملات در شهرداری را فراهم و اطلاعات آن را منتشر کند. این‌طور به یاد دارم که ما همیشه نگاه می‌کردیم ببینیم که چه چیزی داریم و چطور می‌توانیم از آن استفاده کنیم‌. زمانی هم که بحث انجام الکترونیکی معاملات و انتشار اطلاعات آن مطرح شد، با تیم‌های مرتبط در سازمان فاوا جلساتی گذاشتیم و به این نتیجه رسیدیم که همان سامانه‌ای که از قبل برای انجام مناقصات در شهرداری ایجاد شده بود را مبنا قرار دهیم و کاملش کنیم. اسم دقیق این سامانه سامانهٔ «مناقصات و امور پیمانکاران» بود ولی از آن به بعد عملاً به آن سامانهٔ قراردادها می‌گفتیم. این سامانه در ابتدا قرار بود کار درخواست مناقصه و فرایند تأیید آن تا رسیدن به مرحلهٔ برگزاری مناقصه را انجام دهد. این قسمت و همچنین قسمت مربوط به ثبت اطلاعات قراردادهای منعقدشده را در دوره‌های قبل از ما سفارش داده بودند و آماده شده بود. می‌ماند قسمت میانی فرایند معاملات یعنی مراحلی مثل اعلام مناقصه، دریافت و بازگشایی پاکات و امضای صورت‌جلسه.

قرار شد این قسمت میانی را بنویسیم -که کار خیلی مفصلی هم بود- و بعد آن را به سامانه add کنیم. هم‌زمان، قسمت‌های موجود را برای‌ آنکه از کلیهٔ انواع معاملات، و نه فقط مناقصات، پشتیبانی کند و فرایندهای معاملاتی سازمان‌ها و شرکت‌ها هم به آن اضافه شود، ارتقا دهیم. به این ترتیب، ما اول دیدیم چه چیزی داریم و بعد هم بررسی کردیم که چه چیزهایی را باید به آن اضافه کنیم‌.

یادم است پیاده‌کردن همهٔ قابلیت‌های سامانه برای برخی بخش‌ها سخت بود. دلیل هم داشت‌؛ قوانین معاملات در خیلی از شرکت‌ها با یکدیگر فرق می‌کرد‌ و پیاده‌سازی برخی از آن‌ها خیلی پیچیده بود. درنتیجه ما یک نسخهٔ سبک‌تر از سامانه برای آن‌ها پیاده کردیم که حتی اگر فرایند درخواست مناقصه یا فرایند عقد قرارداد را در سامانه طی نمی‌کنند، دست‌کم بتوانند پس از انعقاد قرارداد، اطلاعات قرارداد خود را در سامانه وارد کنند. اما قسمتی که مربوط به برگزاری مناقصه یا مزایده به‌صورت الکترونیک بود اساساً جدید بود و ما در همان دوره آن را به‌عنوان یکی از پروژه‌هایمان تعریف کردیم. واقعاً هم در آن مقطع از لحاظ فنی کار خیلی خوب و مناسبی انجام شد. وقت زیادی صرف کردیم که ببینیم باید چه‌ کار کنیم تا سیستم واقعاً کار کند،‌ به این معنا که فرد بتواند پی‌دی‌اف اسناد معاملات را به‌صورت الکترونیکی دریافت و آن را پر کند، اسناد را به‌صورت دیجیتالی sign (امضا) کند‌، بعد داکیومنت را بارگذاری کند و ما با کلید و امضای دیجیتال آن را باز کنیم‌ -توجه داشته باشید که این داستان مربوط به سه سال پیش می‌شود که بحث امضای دیجیتال به اندازهٔ الان مطرح نبود‌، الان مردم با این مفهوم بیشتر آشنا شده‌اند. پیاده‌سازی این قابلیت‌ها در دورهٔ قبل اتفاق افتاد و قبل از آن اصلاً چنین قابلیت‌هایی در سامانه وجود نداشت.

مصاحبه‌کننده: شما رئیس سازمانی شده بودید که سابقهٔ کار قبلی در آن را نداشتید و معاونان و مدیران آن را نمی‌شناختید‌. درعین‌حال می‌خواستید بر مبنای گزارش‌های کارشناسی آن‌ها -چه در موضوع سامانهٔ ستاد و سامانهٔ قراردادها، چه در موضوعات دیگر- تصمیم‌گیری کنید‌. چطور گزارش‌هایی که به شما می‌رسید را ارزیابی و به آن اعتماد می‌کردید؟‌

محمد فرجود: این سؤال خیلی کلی‌ است و به مقطع زمانی‌ای که دربارهٔ آن حرف می‌زنیم هم بستگی دارد‌. طبیعتاً شما خودت نمی‌توانی بروی جای کارشناس بنشینی‌ و همیشه باید تا حد زیادی به نظر کارشناسی اعتماد کنی. فرایند اعتمادکردن یک‌روزه اتفاق نمی‌افتد‌. وقتی شخصی سازمانی را تحویل می‌گیرد، به‌خصوص اوایل کار، باید کلی دیتا از منابع مختلف جمع کند، کم‌کم با سازمان و کار آن آشنا شود، بفهمد که چه ‌کسی چه ‌کار کرده، چه دیتایی دارد، شیوه و رویه‌اش چیست و مواردی از این دست. این فرایندِ شناخت اصلاً به این راحتی‌ها طی نمی‌شود و شخص به‌تدریج و با تجربه‌کردن می‌فهمد که چی به چی است‌.

ما افرادی را که به‌عنوان معاون یا مدیر منصوب می‌کردیم با جست‌وجو و بررسی زیاد انتخاب کرده بودیم. ضمن اینکه ما در سازمان فاوا خیلی از افراد را از سمت کارشناسی به‌مرور زمان تا سمت مدیریت ارتقا دادیم و این افراد خیلی هم به ما کمک کردند‌. بالاخره هم من و هم آقای مقصودلو (جانشین مدیرعامل در سازمان فاوا) و هم تیم مدیریتی که کنار ما بودند تا حد زیادی دستمان آمده بود که چه کسی در چه کاری متخصص است، یا اگر دیتای اشتباه می‌آید چطور باید اطلاعات را ارزیابی و صحت‌سنجی کنیم‌؛ از افراد مختلف گزارش می‌گرفتیم و تقاطع می‌دادیم و سعی می‌کردیم با گزارش‌گیری و سؤالات مکرر به داده‌های موردنظرمان برسیم. به‌علاوه، در حوزهٔ نرم‌افزار و حوزهٔ شبکه مشاورانی داشتیم که اگر سواد ما نمی‌رسید آن‌ها هم نظر می‌دادند‌. اصلاً معاون شبکه را من خودم از خارج از سازمان آورده بودم و می‌دانستم که اطلاعات اشتباه نمی‌دهد.

نکتهٔ دیگری که می‌خواهم بگویم این است که قاعدتاً ما هم مکانیسمی برای شناختن بیشتر معاون و نیروهای زیرمجموعه داشتیم. این‌طور نبود که فقط به حرف یک نفر گوش کنیم‌. همهٔ پرسنل، از مدیر تا کارشناس، را می‌شناختیم. در صورتی‌ که به گزاش مدیر بالادست شک می‌کردیم، سراغ کارشناس می‌رفتیم. بالاخره در این مدت افرادی هم جذب شده بودند که زمان خود ما آمده بودند و تراست ما به آن‌ها بیشتر بود.

ببینید، همیشه این امکان وجود دارد که گزارشی که به دست مدیر می‌رسد بایاس داشته باشد یا اشتباه باشد؛ این واضح است‌. اما بالاخره مدیر باید این قدرت را داشته باشد که بتواند این موارد را بفهمد. ما اغلب می‌توانستیم این موارد را تشخیص دهیم و خیلی بعید بود که تصمیمات بزرگ را با داده‌های ناقص بگیریم‌. شاید روزهای اول احتمال خطا در تصمیم‌گیری‌های ما بیشتر بود اما روزهای آخر امکان اینکه با اطلاعاتی که ۱۸۰ درجه با واقعیت فرق کند روبه‌رو شویم و نفهمیم‌ بعید بود. هرچند در تصمیم‌گیری این امکان وجود داشت که به‌خاطر کارهای دیگری که داشتیم، مثلاً بهبود سامانه‌ای که می‌دانستیم عملکرد مناسبی ندارد را در اولویت نگذاریم. یا ممکن بود ایده‌آل ما این باشد که سطح کوالیتی تیم‌هایمان دوبرابر شود اما وقتی شهرداری می‌گفت نمی‌گذارم نیرو بگیری، نمی‌شد شرایط تیم‌ها را خیلی change کرد (تغییر داد). یک‌سال‌ونیم طول کشید تا ما توانستیم از همین نیروهای پارت‌تایم شهرداری سی نفر را جذب کنیم. تازه شورای جدید ما را بازخواست کردند که چرا نیروی جدید گرفتید‌. می‌گفتند این‌ها (یعنی ما) زمانی که به پایان دوره نزدیک شده بودند و در دقیقهٔ نود، نیرو اضافه کرده‌اند. ‌من هم به صحن شورا رفتم و گفتم تاریخ ورود همهٔ کسانی که جذب سازمان فاوا شدند به دورهٔ مدیریت‌های قبلی برمی‌گردد. آن‌ها هم دیگر چیزی نگفتند‌.

کارت بعدی. محدودیت مشاهدهٔ اطلاعات شهرسازی برای هر کاربر. منظورتان از این کارت چیست؟

مصاحبه‌کننده: بعد از انتشار پرونده‌های ساخت‌وساز روی نقشهٔ تهران، با انتخاب بلوک-ملک و کلیک روی آن می‌شد اطلاعات پروندهٔ شهرسازی مربوط به آن را دید. اما هر کاربر در هر روز فقط می‌توانست اطلاعات پنج پرونده را ببیند.

محمد فرجود: در ابتدا چنین محدودیتی وجود نداشت. این‌طور که یادم است، مشکلی که پیش آمد این بود که معاملات ‌ملکی‌ها دائماً روی ملک‌ها استعلام می‌گرفتند و دیتا را fetch (فراخوانی) می‌کردند. این کار باعث کندی سامانهٔ شهرسازی ما شده بود و برای ما چالش ایجاد می‌کرد‌. روی همین حساب، با معاونت شهرسازی و شورا و بقیه متولیان مشورت کردیم و گفتیم یک فرد عادی قاعدتاً نمی‌آید هر روز استعلام ده ‌تا ملک را بگیرد، بنابراین کسانی که مدام در حال استعلام‌‌گرفتن هستند استفاده‌های دیگری جز بحث شفافیت و نظارت بر تخلفات ساخت‌وساز از این داده‌ها دارند، پس ما بیاییم یا از یک تعداد بیشتر استعلام در روز را پولی کنیم و یا روی تعداد استعلام روزانه لیمیتیشن بگذاریم. گفتند پولی نکنیم، و به این ترتیب قرار شد روی تعداد استعلام در روز لیمیتیشن بگذاریم. این تصمیم هم یک تصمیم جمعی بود و تصمیم انفرادی سازمان فاوا‌ نبود.

بنابراین محدودیتی که ما اعمال کردیم مربوط به اصل دسترسی به اطلاعات نبود؛ همه می‌توانستند به دیتای منتشرشده دسترسی داشته باشند. اما ما به‌لحاظ فنی در ایجاد دسترسی به تعداد بالای استعلامات مشکل داشتیم، چون سامانهٔ شهرسازی سامانهٔ سنگینی بود و تعداد زیاد استعلامات هم لود زیادی روی سامانهٔ ما ایجاد می‌کرد. اگر وضع به همان منوال پیش می‌رفت، دیگر هیچ‌کس نمی‌توانست از سامانه استفاده کند‌ و عملاً نقض غرض می‌شد.

مصاحبه‌کننده: از کجا فهمیدید تعداد بالای استعلامات مربوط به املاکی‌هاست؟

محمد فرجود: خب معلوم است کاربری که روزی صدتا ملک را استعلام می‌گیرد مشاور املاک است. به‌هرحال ما حالت رایگانِ این امکان را برای نیاز مردم عادی فعال نگه داشته بودیم. قرار بود که حالت تجاری‌اش هم فعال شود و فکر کنم ای‌پی‌آی آن را هم گذاشتیم که اگر کسی می‌خواهد بیاید پکیج تجاری‌اش را بگیرد‌ (وقتی پول می‌دهید دیگر استعلام بیهوده نمی‌کنید) در بحث ای‌پی‌آی ، دسترسی برای شرکت‌های واسط ایجاد می‌شد که از طریق ای‌پی‌آی می‌توانستند اطلاعات را فراخوانی کنند، به همین خاطر برای هر فراخوانی باید هزینه‌ای پرداخت می‌شد. این روند، مجزا از دسترسی عمومی‌ای بود که در سامانه ایجاد کرده بودیم. یعنی دسترسی عمومی را از بین نبردیم، ولی برای دسترسی رایگان محدودیت برقرار کردیم، چون اطلاعات پرونده‌های شهرسازی سنگین بود‌، هر کدام اطلاعات متفاوتی داشت و اگر هرکسی می‌خواست هر روز برود همۀ این‌ها را ببیند، لودش خیلی زیاد می‌شد، نمی‌توانستیم آن را کنترل کنیم‌ و سِرور با مشکل مواجه می‌شد.

با این اوصاف، طبیعی بود که یک جاهایی محدودیت‌هایی اعمال کنیم. البته اطلاعاتِ بیسیک، پابلیک بود‌ و این محدودیتی که می‌گویم مربوط به دیتیل پرونده‌ها بود، یعنی اینکه بخواهید همۀ اطلاعات پرونده را ببینید.

مصاحبه‌کننده: به‌جای ایجاد محدودیت مشاهده، به سمت ارتقادادن سیستم‌ها نرفتید؟

محمد فرجود: ببینید، سامانهٔ شهرسازی سامانهٔ خیلی سنگین و پیچیده‌ای بود. بیست‌و‌خرده‌ای زیرسامانه داشت‌. به این راحتی‌ها نبود که بگوییم برویم سیستم را ارتقا دهیم‌. اگر می‌شد این کار را انجام داد، می‌کردیم‌، که البته خیلی جاها هم این کار را کردیم‌. ضمن آنکه لیمیت‌گذاشتن روی سرویس آزاد و رایگان هم کار عجیبی نیست و متداول است‌. عمدهٔ کاربران این‌ سرویس هم مردم نبودند‌. یعنی من هیچ‌وقت کسی از مردم را ندیدم که شکایت کند، بگوید من امروز می‌خواستم پنجاه‌ تا استعلام بگیرم و نتوانستم‌، چون نیاز مردم عادی در این حد نیست. مثلاً می‌خواهند یک خانه بخرند‌. حالا اگر در روز بنگاهی پنج‌ تا خانه هم به آن‌ها نشان بدهد و آن‌ها بخواهند اطلاعات این پنج خانه را ببینند، همان پنج استعلام کافی است. مشخص بود که تعداد زیاد استعلامات از یک آدرس مشخص (آی‌پی[۱۸])، بنگاهی‌ها هستند و نه شهروند معمولی. پیشنهاد ما این بود که اگر بنگاهی‌ها سرویس می‌خواهند، ما یک سرویس برایشان درست کنیم و داده را به آن‌ها بفروشیم که در این حالت چون برای دریافت اطلاعات هزینهٔ مالی می‌کردند، در استفاده از آن دقت می‌کردند و فشاری به سیستم وارد نمی‌آمد. اما آن‌ موقع تصمیم معاونت شهرسازی بر چنین رویه‌ای نبود و گفتند فعلاً موقعیت را با همین لیمیتیشن‌گذاشتن مدیریت کنید.

مصاحبه‌کننده: کلاً سازمان فاوا ایدهٔ درآمدزایی از طریق داده را داشت؟

محمد فرجود: بله.

مصاحبه‌کننده: عملیاتی هم شد؟

محمد فرجود: قرار بود کمیته‌ای راجع به بحث درآمدزایی از داده تصمیم‌گیری کند اما جلسات آن تشکیل نشد‌ -با وجود اینکه حتی احکام اعضایش را که عمدتاً صاحب‌نظران و معاونان سازمان فاوا و مرکز آمار و رصد شهری بودند را هم زده بودند. به همین خاطر ما خودمان در مواردی مثل سرویس نقشه، سرویس‌های جی‌آی‌اس[۱۹]، بخشی از ای‌پی‌آی‌هایی که روی api.tehran.ir ارائه می‌شد و نظایر آن مجوز گرفتیم تا روی این سرویس‌ها درآمدزایی کنیم. برای درآمدزایی از ای‌پی‌آی‌ها ما مدل pricing (قیمت‌گذاری) داشتیم؛ تعدادی از ای‌پی‌آی‌ها رایگان بود و تعدادی پولی. در شهرداری هم فقط ما این کار را می‌کردیم‌ و کس دیگری دنبالش نبود‌. هدف اصلی ما هم این نبود که بخواهیم درآمدزایی داشته باشیم، چون مبلغی که از این طریق به دست می‌آمد مبلغ قابل‌توجهی نبود. بیشتر به خاطر این بود که به‌هرحال فرایند آماده‌سازی این سرویس‌ها هزینه داشت و طرفِ سرویس‌گیرنده هم راغب بود که هزینهٔ آن را بپردازد. درنتیجه روی ارائهٔ ای‌پی‌آی‌های مختلف، قیمت‌گذاری هم می‌کردیم‌ و درمورد آن جدی بودیم. اصلاً بخش فروش و پشتیبانی مشتری در سازمان فاوا یک تیم داشت که به درخواست‌های دریافت ای‌پی‌آی رسیدگی می‌کرد. فکر می‌کنم این سیستم هنوز هم در شهرداری فعال باشد‌.

کارت بعدی. فعال‌کردن کمیتهٔ اطلاع رسانی. این چیست؟

مصاحبه‌کننده: پیش‌تر اشاره کردید که شما تلاش کردید تا فرایندی برای تأیید محتواییِ دیتا برای انتشار عمومی در شهرداری تعریف شود. آن‌طور که ما می‌دانیم، کمیته‌ای با نام کمیتهٔ اطلاع‌رسانی برای این منظور تشکیل شد -یا از قبل وجود داشت و در دورهٔ قبل فعال شد- تا تأیید نهایی انتشار اطلاعات را بدهد. نقش شما در فعال‌کردن این کمیته چه بود؟

محمد فرجود: نه، کمیتهٔ اطلاع‌رسانی که شما می‌گویید چیز دیگری بود‌. ببینید، شهرداری یک کمیتهٔ اطلاع‌رسانی داشت که اگر اشتباه نکنم در معاونت اجتماعی تشکیل می‌شد و از خود معاونت، سازمان فاوا، روابط عمومی، سازمان فرهنگی و هنری و شاید برخی بخش‌های دیگر در آن عضویت داشتند. دستورکار این کمیته از‌ آن چیزی که شما می‌گویید متفاوت بود؛ دستورکارش تصمیم‌گیری درمورد نحوهٔ اطلاع‌رسانی موضوعات مختلف به شهروندان بود. حالا ما چرا در آن کمیته عضو بودیم؟ چون در دوره‌ای سایت شهرداری و اکانت‌های شهرداری در شبکه‌های مجازی در اختیار سازمان فاوا بود‌. حتی تیم تولید محتوا هم در سازمان فاوا بود‌. من که به سازمان فاوا آمدم، مدیر وقتِ روابط عمومی گفت سایت و اکانت توییتر و غیره را در اختیارشان قرار بدهیم. من طبق منطق خودم دیدم درست می‌گوید‌ و مسئولیت تولید محتوا نباید دست سازمان فاوا باشد؛ سازمان فاوا باید سایت را ایجاد کند و روابط عمومی باید محتوا را روی این سایت بگذارد. بنابراین با روابط عمومی جلسه گذاشتیم و سایت و اکانت‌های مجازی را به آن‌ها تحویل دادیم. اما بعد از مدتی مشکلی پیش آمد.

زمانی که ما اکانت‌ها را به روابط عمومی تحویل دادیم، برای هر کدام یک پسورد ساده، چیزی شبیه ۱۲۳۴۵، گذاشته بودیم و به آن‌ها گفتیم خودتان این پسورد را تغییر دهید. آن‌ها این کار را نکردند و مثلاً بعد شش ماه، یک نفر اکانت توییتر شهرداری را هک کرد. فکر می‌کنم اوایل سال ۹۷ بود. در پی این اتفاق چالش‌ها و بحث‌های مختلفی ایجاد شد. ما با سختی زیاد اکانت را پس گرفتیم‌، یعنی درواقع فقط توانستیم آن را inactive (غیرفعال) کنیم. به هرحال نکتهٔ اصلی که می‌خواهم بگویم این است که رویکرد ما این بود که سازمان فاوا فقط ابزار را فراهم می‌کند و مسئول اطلاعات نیست. درحالی‌که قبلاً این‌جوری نبود و همان‌طور که گفتم، تیمی در سازمان فاوا گذاشته بودند که خبر تولید می‌کرد و توییت می‌زد. این سیستم بر اساس اعتمادی که شهردار وقت به مدیرعامل سازمان فاوا داشت‌ شکل گرفته بود وگرنه از نظر فانکشنال این اتفاق نباید می‌افتاد. دلیل حضور ما در کمیتهٔ اطلاع‌رسانی هم همین سیستم باقی‌مانده از دورهٔ قبل از ما بود. البته با انتقال مسئولیت تولید و تأیید محتوا به روابط عمومی، حضور ما به‌تدریج کم‌رنگ شد.

کارت بعدی، جایگزینی سامانهٔ جامع مالی با سامانه‌های مالی موازی. به نظرم راجع به این موضوع به قدر کافی صحبت کردیم. این کار از آن کارهای سخت بود، ولی درنهایت شهرداری خیلی از بابت انجامش خوشحال بود.

مصاحبه‌کننده: منظورتان از شهرداری، شهرداری مرکز است؟

محمد فرجود: بله، شهرداری مرکز‌. سازمان‌ها و شرکت‌ها اعتراضاتی داشتند، ولی واقعیت این است که درنهایت خیلی به نفعشان شد چون دیگر از داستان‌های توسعه و پیشتیبانی سامانه راحت شدند‌ و همه‌چیز مرکزی شد‌.

خب، کارت بعدی توسعۀ سامانۀ صورت‌وضعیت به‌صورت امانی است. کمی دربارهٔ این کارت توضیح می‌دهید؟

مصاحبه‌کننده: قرار بود در شهرداری -به‌طور خاص در معاونت‌های خدمات شهری و فنی‌عمرانی که خیلی با بحث صورت‌وضعیت درگیرند- سامانه‌ای برای مدیریت بحث‌های مربوط به صورت‌وضعیت در شهرداری راه بیفتد. پیمانکارانی بودند که بعضاً سابقۀ کار برای شهرداری تهران یا تجربۀ راه‌اندازی سامانه برای شهرداری‌های شهرهای دیگر را داشتند و این معاونت‌ها داشتند به این سمت می‌رفتند که برای توسعهٔ سامانهٔ صورت‌وضعیت با این پیمانکار‌ها کار کنند. اما درنهایت تصمیم بر آن می‌شود که این کار به پیمانکار سپرده نشود و سازمان فاوا خودش به‌صورت امانی کار را انجام دهد. این ماجرایی بود که در مصاحبه‌های دیگر گزارشش به ما رسید‌. می‌خواستیم ببینیم مبانی این تصمیم چه بوده است؟

محمد فرجود: یادم نیست‌. این را باید بپرسم.

مصاحبه‌کننده: به‌طور کلی تصمیم‌گیری راجع به اینکه کار یک سامانه را خودتان در سازمان انجام دهید یا آن را به پیمانکار دهید چطور انجام می‌شد؟

محمد فرجود: تصمیم به برون‌سپاری یا استفاده از ظرفیت‌های داخلی تصمیمی بود که ما روزانه با آن روبه‌رو بودیم‌. در سازمان زیاد از این داستان‌ها داشتیم و یک فرایند و مکانیسم درونی هم داشتیم که ببینیم چه کاری را به پیمانکار بدهیم؛ بیشتر درمورد نرم‌افزار بود، اما درمورد جی‌آی‌اس هم بود. در آن مواردی که واحدهای ذی‌ربط و معاونت‌های سازمان فاوا می‌توانستند تصمیم بگیرند که تصمیم می‌گرفتند، در آن مواردی که سطحش بالاتر بود، معمولاً موضوع به شورای معاونان سازمان فاوا می‌آمد، یا جلسات ویژه می‌گذاشتیم که تصمیم بگیریم، یعنی، غیر از معاونان، ما هم به موضوع ورود می‌کردیم. درکل فراوان پیش می‌آمد که مثلاً تصمیم بگیریم کاری را که تا الان خودمان انجام داده‌ایم برون‌سپاری کنیم، یا کاری را که بیرون انجام می‌شود برگردانیم داخل‌. دلایل مختلفی هم داشت‌. به‌طور معمول، من خیلی سعی کردم که ما خودمان توسعه‌دادن همه‌‌چیز را به عهده نگیریم و تا جایی که می‌توانیم از ظرفیت بقیه استفاده کنیم‌. اما یکی از مشکلات سازمان این بود که اکثر پیمانکارهایش در حد و اندازهٔ سازمان فاوا نبودند.

ما پیمانکارهایی داشتیم که کل درآمدشان از ما بود‌، یعنی اگر ما به آن‌ها کار نمی‌دادیم، شرکتشان تعطیل می‌شد‌. خیلی از این پیمانکارها اصلاً سابقه‌ای نداشتند؛ روزی آمده بودند و مسئولیتی را قبول کرده بودند و بعد همین‌گونه فعالیتشان ادامه پیدا کرده بود. به همین دلیل، اتفاقات نامناسبی هم افتاده بود‌؛ مثلاً پیش می‌آمد که نیروهای یک شرکت رفته بودند ولی شرکت همچنان پیمانکار شهرداری باقی مانده بود و به همین دلیل کیفیت سرویسی که ارائه می‌شد مناسب نبود، و مثلاً وقتی از او می‌خواستیم که کار جدیدی را دولوپ کند، چون نیروهایش کم شده بود نمی‌توانست کار را به‌درستی انجام دهد. ما خیلی از این شرکت‌ها داشتیم‌. پیمانکار هم باید از نظر فنی هم‌اندازهٔ کارفرما باشد‌. به همین دلیل یکی از کارهایی که ما کردیم این بود که دائماً فراخوان‌های باز گذاشتیم‌، یعنی می‌گفتیم در حوزه‌های مختلف هرکسی هرموقع علاقه‌مند بود بیاید خدماتش را ارائه کند‌. دائم این لیست‌هایمان را نگاه می‌کردیم و سعی می‌کردیم شرکت‌های جدید را وارد بازی کنیم‌. پیمانکار‌های بزرگ نرم‌افزاری خیلی کم با شهرداری همکاری می‌کردند. اکثر پیمانکارهایی که ما داشتیم شرکت‌هایی بودند که وقتی از آن‌ها می‌پرسیدیم چند درصد درآمدت از سازمان فاوا است، می‌گفتند ۹۰ یا ۹۵درصد‌. حتی یکی از آن‌ها می‌گفت همۀ درآمد من از شماست و اگر شما کار ندهید ما باید تعطیل کنیم‌. خب این‌ها از نظر اندازه کوچک بودند‌.

پس آن موضوعی که می‌گویید -تصمیم به توسعهٔ سامانهٔ صورت‌وضعیت به‌صورت امانی- محتمل است. البته دربارهٔ جزئیات این مورد خاص باید پرس‌وجو کنم. اما به‌هرحال ممکن است متوجه شوید که پیمانکارتان نمی‌تواند کار را انجام دهد و یک جایی، برای اینکه کار شهرداری به سرانجام برسد، تصمیم بگیرید که آن را برگردانید داخل. ولی روال این نبود‌. روال ما این بود که تا جای ممکن ظرفیت بیرونی را اضافه و پیمانکار اضافه کنیم و مشاوران و پیمانکاران بزرگ و باتجربه بیاوریم.

مصاحبه‌کننده: پیمانکار‌های قَدَر خودشان مایل نبودند با شهرداری کار کنند یا شهرداری راهشان نمی‌داد؟

محمد فرجود: به نظرم هیستوری طولانی‌ای دارد و یک ماجرای دوطرفه است. مثلاً اینکه شهرداری خوب پول نمی‌دهد یا نمی‌داد‌ه یکی از عوامل عدم تمایل شرکت‌های بزرگ به کارکردن با شهرداری است. از این طرف شهرداری گاهی سطح کارها را خیلی پایین می‌آورد تا آن را به یک پیمانکاری بدهد که فقط محصول یا خدمتی ایجاد شود. وقتی خودتان چشم‌انداز کاملی از آنچه باید انجام شود ندارید، ممکن است آن کار را به شرکتی دهید که در حد و اندازهٔ خواسته و برنامهٔ شما نباشد و در این صورت محصول مناسبی ایجاد نخواهد شد. کم نبودند پروداکت‌های ناقص‌الخلقه و ضعیف و سامانه‌هایی که روزی نوشته شده بودند و می‌پرسیدی چه کسی از آن‌ها استفاده می‌کند، می‌گفتند فقط چند نفر از چند سازمان که تعداد قابل ملاحظه‌ای هم نبود. ولی چالش اصلی این بود که چه زمانی می‌توانیم منابع مالی تغییردادن این سامانه‌ها را تأمین کنیم.

مشکل دیگر این بود که شهرداری تهران، وقتی ما به آن وارد شدیم، به اکوسیستم خودش در حوزهٔ شرکت‌های آی‌تی و حتی مخابراتی چندان متصل نبود‌، یعنی خیلی از شرکت‌ها می‌گفتند ما خواستیم با شهرداری همکاری کنیم و آمدیم و رفتیم ولی خبری نشد یا شهرداری اصلاً از حال ما و کارهای ما خبر ندارد‌. ما دائم با بخش‌های مختف نظام صنفی امور رایانه‌ای استان و کشور جلسه می‌گذاشتیم یا برای اینکه چهار تا شرکت قوی‌تر هم بیایند کنار همین‌هایی که هستند، فراخوان می‌گذاشتیم‌. ما پیمانکاران قبلی‌ را هم اخراج نکردیم‌ و به خیلی‌هایشان کمک کردیم که تقویت شوند‌. ولی واقعیت این است که خیلی ضعف وجود داشت، یعنی آن زمانی که من وارد شدم واقعاً نمی‌توانم بگویم که پنج تا پیمانکار بزرگِ well-known (شناخته‌شده) در حوزۀ آی‌تی در سازمان وجود داشت. آن‌هایی که بودند اکثراً کوچک بودند‌، کوچک‌هایی که، با وجود سال‌های همکاری با شهرداری، رشد هم نکرده بودند. مثلاً دو-سه‌ تا دولوپر نرم‌افزار گرفته بودند و گذاشته بودند آنجا‌. رشد هم خب طبیعتاً اتفاق نمی‌افتاد، چون پول را می‌گرفتند و خرج می‌کردند‌ و دیگر کاری در جهت رشد نمی‌کردند.

مصاحبه‌کننده: زیرساخت فناوری اطلاعات شهرداری در مقایسه با سایر سازمان‌های دولتی و عمومی چه وضعیتی داشت؟

محمد فرجود: شهرداری به ‌نسبت بهتر از خیلی سازمان‌های دولتی دیگر بود. هرچند ما سازمان‌هایی ذیل بعضی از وزارت‌خانه‌ها داریم که پول‌دار بودند و پول‌های خوبی در حوزۀ آی‌تی خرج کرده بودند و بنابراین نمی‌توانم حکم کلی بدهم. درکل باید ببینید چقدر منابع به حوزهٔ آی‌تی اختصاص می‌دهید. شهرداری، به‌واسطۀ اینکه در مقاطعی وضع مالی‌اش خیلی خوب بوده، به نسبت عموم سازمان‌های دولتی اوضاع بهتری داشت. قبل از ما، به‌ویژه در دورۀ آقای قالیباف که ذاتاً به آی‌تی علاقه داشت، زیرساخت‌های شهرداری توسعهٔ زیادی پیدا کرده بود. البته مدلی که در دورهٔ آقای قالیباف کار شده بود به نظر من خیلی capital intensive (سرمایه‌بر) بود. در مقایسه، ما چون منابع مالی مناسبی نداشتیم، بیشتر روی software (نرم‌افزار) و این چیزها کار کردیم، ولی آن‌ها روی زیرساخت شبکه و سخت‌افزار بیشتر سرمایه‌گذاری کردند که در آن مقطع شاید واقعاً کمک‌کننده هم بوده. به‌هرحال آن‌ها به آی‌تی از یک سطح بالاتر نگاه می‌کردند‌ و زیرساختی را آماده کرده بودند که ما بعداً کارهایمان را روی آن سوار کردیم‌. ما هم بیشتر تلاشمان صرف این می‌شد که سرویس بیشتری بدهیم، چون من نمی‌توانستم آن خرج‌هایی را که آن‌ها به دلار کرده بودند بکنم؛ تمام پول ما طی چهار سال، بعضاً به‌اندازۀ پولی که آن‌ها در یک سال صرف توسعهٔ سخت‌افزاری زیرساخت آی‌تی شهرداری کرده بودند نمی‌شد. درکل اگر بخواهم استیت را بگویم، وضعیت شهرداری از خیلی از سازمان‌های دولتی بهتر است یا بهتر بود، چون الان را نمی‌دانم که اوضاع به چه ترتیب است، ولی در مقایسه با خیلی از سازمان‌های بخش خصوصی ضعیف‌تر است‌.

در مقایسه با دنیا هم وضع بد نبود‌؛ در شهرداری تهران، با تمام ضعف‌هایی که وجود دارد، از خیلی از کشورهای دنیا جلوتریم. دلیلش این است که اولاً ما در حوزۀ سرویس‌های شهرداری‌ها و شهر تهران، که خب از سایر شهرهای ایران جلوتر است، سامانه‌های زیادی داشتیم و داریم که خیلی از کشورها نداشتند و ندارند. ثانیاً IT readiness (آمادگی فناوری اطلاعات) ما در ایران هم در مردم هم در کارکنان بد نیست‌، یعنی اکثر کارکنان ما حداقل مدرک لیسانس دارند و بخش قابل‌ملاحظه‌ای از مردم هم گوشی‌های تلفن همراه هوشمند دارند و کارکردن با آن را بلدند.

شما نمی‌توانید ده کشور در دنیا را پیدا کنید که پلتفرم خدمات شهری مثل «تهران من» داشته باشند، پلتفرمی که چهارمیلیون یوزر داشته باشد، تنوعی از سرویس‌ها را ارائه بدهد، سیستم payment (سیستم پرداخت) آن آنلاین باشد و امثالهم. البته یک دلیل آنکه ما اینجا با سهولت بیشتری می‌توانیم چنین پلتفرمی داشته باشیم این است که ما یک‌سری از محدودیت‌ها یا شاید بگویم رگولیشن‌هایی مثل Visa و Master را که سایر جاهای دنیا دارند نداریم‌. ما در اینجا یک سیستم بانکی داریم، کیف پول راه می‌اندازیم، و دستمان در software بازتر است چون کپی‌رایت نداریم‌. ولی به‌هرحال چیزی مثل «تهران من» با این معماری و مدلی که دارد و شما می‌توانی اطلاعات عوارض شهرداری خانه‌ات را ببینی، ترددت را ببینی، payment خودت را ببینی، می‌توانی در آن بلیت بخری و از این کارها نمونه‌های مشابه زیادی ندارد و خیلی‌ها وقتی آن را می‌دیدند تعجب می‌کردند‌. می‌پرسیدند همه‌چیز آنلاین‌ است؟ مثلاً فلان چیز را هم می‌توانی ببینی؟

حالا کشورهایی مثل آمریکا را باید استثنا کنیم. هرچند در همان آمریکا هم سرویس برنامه‌های کاربردی شهریِ زیادی وجود ندارد. از آن‌طرف مثلاً دُبی بود که در حوزهٔ دولت الکترونیک از ما خیلی جلوتر است و پلتفرم خدمات شهری‌اش با فاصلۀ زیاد از ما پیشرفته‌تر بود و سرویس‌های خیلی زیادی را روی همین پلتفرم آورده بود، ولی البته تعداد یوزرهایش ۳۰۰-۴۰۰هزار نفر بود -در زمان ما این‌قدر بود، حالا بیشتر شده- ولی ما چهارمیلیون کاربر داشتیم؛ خب این را هم باید در نظر بگیریم. به‌هرحال، حداقل در آن مقطع، تعداد کشورهایی مثل دبی خیلی زیاد نبود‌. به همین خاطر، در مقام مقایسه با خیلی از کشورهای دیگر، استیت شهرداری تهران چندان بد نبود‌. مثلاً در دوربین‌های ترددی و پلاک‌خوانی، در مقایسه با شهری مثل بارسلونا، ما سه-چهار برابر یا حتی بیشتر دوربین پلاک‌خوان داشتیم که دیتایش به سیستم پلاک‌خوان می‌آمد. در بعضی‌ بازه‌های زمانی ده میلیون تصویر را پردازش می‌کردیم؛ در بارسلونا این عدد یک‌دهم یا یک‌هشتمِ ما بود.

مصاحبه‌کننده: ده میلیون تصویر در روز؟

محمد فرجود: بله، ده میلیون در روز. البته در دورۀ کرونا کمتر شد، ولی ما بعضی روزها تا ده میلیون تصویر پلاک را پردازش می‌کردیم. سطح کار و حجم کار خیلی زیاد بود. خب یکی از دلایلش این است که تهران بزرگ است‌. تهران جزء چند شهر اول بزرگ جهان است‌. بعضی شهرها الان در اسمارت سیتی بِرند شده‌اند، ولی اگر بررسی کنید می‌بینید پانصد هزار یا یک‌میلیون نفر جمعیت دارند‌. با یک‌میلیون نفر جمعیت هر کاری می‌شود کرد، ولی با ده میلیون نفر نمی‌شود همۀ آن کارها را کرد‌، چون اصلاً سطح پردازش و دیتایی که باید جمع کنید و خطوط شبکه‌ای که باید به همه‌جای شهر بکشید از لحاظ عددی خیلی متفاوت است. پس وقتی می‌خواهید شهرها را مقایسه کنید، scale (مقیاس) مقایسه هم مهم است‌.

نکتۀ دیگر اینکه کار برای یک شهر جدید راحت‌تر است تا کار برای شهرهایی مثل تهران که مثلاً به‌محض اینکه برای کابل‌کشی بروید زیر زمین، یا لولهٔ آب می‌ترکد یا لولهٔ گاز، بنابراین در آن مقطع که ما وضعیت شهرداری تهران را با بقیهٔ شهرداری‌های دنیا مقایسه می‌کردیم، و وقتی در این مقایسه بقیۀ مسائلی که در کشور داشتیم را هم لحاظ می‌کردیم، به این نتیجه می‌رسیدیم که وضع شهرداری تهران به نسبت شهرهای دیگر دنیا بهتر است. البته قبل از آن مقطع هم همین‌جور بود. الان را نمی‌دانم.

خب برویم سراغ کارت بعدی، تعویض سامانۀ قراردادها‌. منظور از این کارت چیست؟

مصاحبه‌کننده: اگر اشتباه نکنم، سال ۹۸ سامانۀ قراردادها کلاً کنار گذاشته شد و یک سامانۀ جدید به اسم سامانهٔ جامع معاملات جایگزین آن شد. این اتفاق در شرایطی افتاد که، غیر از شهرداری‌های مناطق و ستاد، سامانهٔ قراردادها در حدود ۷۰ درصد از سازمان‌ها و شرکت‌های زیرمجموعهٔ شهرداری هم راه‌اندازی شده بود.

محمد فرجود: نه‌، این‌طوری که نبود‌، ولی یادم هست که یک تغییر داشتیم، یعنی تا یک جایی رفتیم جلو و بعد مجبور شدیم سامانه را تغییر دهیم‌. تیم دیگری، غیر از آن تیمی که سامانۀ جامع مالی را نوشته بود، این سامانه را نوشته بود و ما آن سامانه را در واحدهای مختلف راه‌اندازی کرده بودیم ولی به سامانۀ جامع مالی متصل نمی‌شد. یعنی در integration سامانه‌ها به مشکل خوردیم. بعد از چندین بار رفت‌وآمد، وقتی مشکل حل نشد، درنهایت در سازمان تصمیم گرفتیم که کار توسعهٔ سامانهٔ قراردادها را به همان تیمی بسپاریم که سامانۀ مالی را نوشته بود. تا جایی که می‌دانم درمورد این تصمیم و changeای که اتفاق افتاد چالش زیادی وجود داشت. در خاطرم هم نیست که تیم جدید آیا کارشان را کلاً از ابتدا شروع کردند یا نه، ولی چون تیم قبلی بخشی از راه را رفته بود، احتمالاً تیم جدید هم همان را ادامه داده‌ است.

ببینید، ما در سازمان مدام از این جنس تصمیمات می‌گرفتیم. مثلاً دو تا تیم داشتیم که هر کدام می‌خواستند کار تازه‌ای که راه افتاده بود را بگیرند؛ جلسه می‌گذاشتیم و تصمیم می‌گرفتیم که فلان تیم فلان کار را دولوپ کند و آن‌یکی کار دیگری را. فکر می‌کنم دربارۀ موضوع مدنظر شما هم به همین ترتیب بود، یعنی ما کار سامانهٔ قراردادها را از یک تیم داخلی به یک تیم داخلی دیگر دادیم. ‌حالا یادم نیست که سامانهٔ جدید را مجدداً از ابتدا نوشتند یا نه‌؛ زمان زیادی گذشته، حدود چهار-پنج سال.

یک دلیل تغییر تیم‌ها شاید این بود که در سازمان، بخش‌ها و زیربخش‌هایمان را عوض کردیم‌، یعنی تصمیم گرفتیم که یک تیم فقط مسئول سامانه‌های مالی، قراردادها، و حقوقی باشد، یک تیم مسئول سامانه‌های حمل‌ونقل، یک تیم مسئول سامانه‌های فرهنگی و حوزۀ خدمات شهری (یعنی نیازمندی‌های دو معاونت را پاسخ دهد)، یک تیم هم مسئول شهرسازی‌، و مواردی اینچنینی. احتمالاً این تغییرات بر تصمیم به انتقال کار سامانهٔ قراردادها از یک تیم به تیم دیگر تأثیر گذاشته باشد. البته آن سامانه احتمالاً از نظر فنی هم مشکلاتی داشته که باید بازنویسی می‌شده یا از اول طراحی می‌شد‌. از این موارد زیاد داشتیم‌، مثلاً درمورد خود سامانۀ منابع انسانی، وقتی من به سازمان آمدم به من گفتند که در سه-چهار سال اخیر، این بار چهارمی است که این سامانه را نوشته‌ایم. نمی‌خواهم این را بگویم که نباید از روز اول سعی کرد با حواس جمع تصمیمی را گرفت که در ادامه نیازی به تغییر آن نباشد، اما هرچقدر هم سعی کنید تصمیم درست را بگیرید، بالاخره ممکن است به نقطه‌ای برسید که لازم باشد تصمیم دیگری بگیرید و تصمیم قبلی‌تان را override (لغو و بازنویسی) کنید.

ما خیلی جاها تصمیمی می‌گرفتیم و بعد می‌دیدیم که نمی‌شود‌، اشتباه کرده‌ایم و باید برگردیم و از مسیر دیگری برویم تا بتوانیم حتماً کار را انجام دهیم و این بهتر از آن است که کار را بلاتکلیف بگذاریم‌. توجه داشته باشید که کارهای زیادی در سازمان فاوا بود که در رودربایستی، بلاتکلیف مانده بود‌. مثلاً ما می‌پرسیدیم این سامانه چیست؟ می‌گفتند ما در یک سازمان راه‌اندازی‌اش کرده‌ایم ولی در بقیۀ بخش‌ها چندان پیاده‌سازی نشد‌. بعد می‌پرسیدیم متولی آن کیست؟ چه کسی پیگیر آن است؟ چرا در بخش‌های دیگر راه‌اندازی نشده؟ می‌گفتند ما وظیفه نداریم برویم آن را در همۀ بخش‌های شهرداری راه‌اندازی کنیم‌، وظیفۀ ما فقط این است که آن را توسعه دهیم‌. الان هم شهرداری هر موقع دستور دهد، می‌رویم آن را در بخش‌های دیگر هم راه‌اندازی می‌کنیم. از این موارد زیاد بود، بنابراین ما هم تا حدی نقشمان را تغییر دادیم؛ به خود شورا یا به معاونت‌ها می‌گفتیم فلان کار مربوط به اسمارت سیتی است، یک اجازۀ حکومتی می‌گرفتیم و کار را انجام می‌دادیم‌.

خلاصه اینکه بله، ممکن است ما در مواردی تصمیم گرفته باشیم که کاری را که خودمان انجام داده‌ایم از لحاظ فنی، معماری و این‌ها مجدداً بررسی کنیم. مثلاً تا جایی که یادم می‌آید، معماری و طراحی بک‌اِند «تهران من» را، همان‌طور که این پلتفرم بزرگ‌تر می‌شد و سرویس‌های جدیدی روی آن می‌آمد و به مشکلات جدیدی برمی‌خوردیم، سه یا چهار بار عوض کردیم چون توسعهٔ چنین پلتفرمی خیلی ظرافت دارد‌، حجم زیادی دیتا می‌آید‌ و ممکن است بخش‌هایی از آن با بقیه سازگار نباشد و کل پلتفرم دچار اختلال شود و از کار بیفتد. تا یک جایی سعی می‌کردیم با بهبود همان محصول موجود مشکلات را رفع کنیم، ولی از یک جایی به بعد می‌دیدیم دیگر نمی‌شود، باید تغییراتی اساسی در محصول ایجاد کنیم و کل کار را یک ورژن ارتقا دهیم‌. ایجاد چنان تغییراتی خیلی زحمت داشت ولی وقتی سیستم توسعهٔ محصول پویا باشد، این تغییرات را می‌پذیرد و در خودش هضم و حل می‌کند‌. اتفاقاً سیستمی که پویا نباشد به مسائل و مشکلاتی که در حین کار پیش می‌آید واکنش نشان نمی‌دهد و ترجیح می‌دهد کلیت محصول به همان صورت باقی بماند. بنابراین من مشکلی در این نمی‌بینم که بعضی جاها از تصمیمات قبلی‌مان برگشته باشیم و آن را اصلاح کرده باشیم.

مصاحبه‌کننده: لطفاً فرایند گرفتن تصمیمی مثل تعویض سامانهٔ قراردادها را یک مقدار توضیح دهید. شما مدیرعامل سازمان فناوری بودید‌ و قاعدتاً خودتان پشت سیستم نمی‌نشستید که کد بزنید و خودتان از منظر فناورانه و دانش طراحی نرم‌افزار به ماجرا ورود نمی‌کردید، ولی درنهایت مسئولیت برخی از این تصمیماتِ ناظر به تغییرات با شما بود.

محمد فرجود: این تصمیمات اکثراً به‌صورت تیمی گرفته می‌شد‌. ببینید، ما در سازمان یک‌سری کمیته داشتیم که راجع به مسائل مختلف در آن کمیته‌ها تصمیم می‌گرفتیم‌. علاوه ‌بر آن، در برخی موارد تقسیم‌کار هم کرده بودیم، مثلاً درمورد نرم‌افزار بیشتر خود آقای مقصودلو همراه با معاون نرم‌افزار تصمیمات را می‌گرفتند‌ و فقط در صورتی که لازم بود، موضوع روی میز من می‌آمد. معمولاً هم همیشه تصمیمات به‌صورت دسته‌جمعی گرفته می‌شد‌، یعنی معاونان مربوطه حضور داشتند و بعضاً مشاوران ما هم می‌آمدند، خودمان هم بودیم، بعد pros & cons (جوانب مختلف مثبت و منفی) موضوع را بررسی می‌کردیم تا به تصمیم برسیم. من اصولاً معتقدم که در عصر ما پارامترهای تصمیم‌گیری برای موضوعات آن‌قدر زیادند و شرایط آن‌قدر به‌سرعت عوض می‌شود که هنر یک مدیر آن است که بتواند، در عین اینکه نگاه استراتژیک دارد، دائماً تصمیمات مختلف بگیرد‌ و حتماً هم این کار را انجام دهد و تصمیم‌گیری را معلق نکند. پیش‌تر هم گفتم که سرعت تصمیم‌گیری در سازمان خیلی زیاد بود‌. ما هر روز باید دربارۀ مسائل فراوانی تصمیم می‌گرفتیم‌، حتی اگر دیتای ما برای تصمیم‌گیری کامل نبود. البته این‌طور نبود که بدون فکر و شتاب‌زده تصمیم بگیریم‌، ولی به‌هرحال گاهی مسائلی وجود دارد که باید همین امروز راجع به آن‌ها تصمیم بگیرید. در خیلی از موارد هم به همین ترتیب بود: همکارانِ سازمان تحلیل را می‌آوردند و دربارۀ منابعشان، معماریِ کار، ظرفیت‌هایشان و اینکه تیم‌ها مشغول کدام پروژه‌ها هستند و اینکه الان خودمان می‌توانیم کار را انجام دهیم یا باید برون‌سپاری کنیم توضیح می‌دادند‌. یا مثلاً، ضمن توضیح دربارۀ معماری پروژه، و ذکر این نکته که می‌دانیم بهتر است یا می‌توانیم معماری جدیدتری بنویسیم، می‌گفتند چون این کار به ده‌ تا مسئلۀ دیگر متصل است و الان فرصت کافی نداریم، بنابراین اگر با همان معماری قبلی آن را بنویسیم کار سریع‌تر پیش می‌رود. حالا ما باید تصمیم می‌گرفتیم که بر اساس این پارامترهای مختلف با حرفشان موافقت کنیم یا نه.

پارامتر دیگر نیروی انسانی بود. مثلاً می‌دیدیم الان تیم لازم برای فلان کار را نداریم، یا آن تیم در حال ‌حاضر مشغول کار دیگری است، بنابراین مجبوریم کار را عقب‌ بیندازیم و مثلاً برویم با معاونت شهرسازی مذاکره کنیم و توضیح دهیم که من که الاستیک نیستم که بتوانم در آنِ واحد ده ‌تا کار را انجام بدهم و دقیقاً فردای همان روزی که دستور می‌دهید، آن‌ هم با آن شرایط شهرداری، بروم ده ‌تا نیرو از بیرون به کار بگیرم. اگر هم بخواهم برون‌سپاری کنم، بالاخره کارهای مربوط به فراخوان و قرارداد و مناقصه و چیزهایی از این قبیل مثلاً دو ماه زمان می‌برد. بنابراین یا باید صبر کنید، یا باید اجازه دهید تا ما ظرفیت ایجاد کنیم. ظرفیت هم به‌شکل دستوری و در یک چشم‌به‌هم‌زدن ایجاد نمی‌شود‌.

به‌طور کلی فرایند تصمیم‌گیری به این شکل بود که معمولاً با تیم‌های خودمان مشورت می‌کردیم و اگر لازم بود مشورت خارجی هم می‌گرفتیم‌. ولی مهم این بود که سعی می‌کردیم به هر صورتی که هست تصمیم بگیریم و نمی‌گذاشتیم تصمیمات خیلی معلق بمانند، ولو اینکه بعداً لازم بود تصمیم را به هر دلیلی عوض کنیم، مثل اینکه می‌فهمیدیم تصمیم اشتباهی بوده و به نتیجه نمی‌رسد، یا اصلاً اشتباه هم نبوده ولی تا یک جایی از مسیر را پیش می‌رفتیم و می‌دیدیم از یک جایی به بعد دیگر امکان پیش‌روی نیست. از این موضوعات زیاد داشتیم‌، حتی درمورد خود افراد؛ فرض کنید مثلاً مدیر یکی از پروژه‌های ما پیشنهاد کاری می‌گرفت و می‌رفت‌. حالا باید کارش را می‌دادیم به یک تیم دیگر‌، و تا آن تیم جدید روی کار مسلط شود و راه بیفتد مدتی طول می‌کشید و یک‌سری مشکلات پیش می‌آمد. از این موارد زیاد پیش می‌آمد.

یک بار با خانم آروین هم صحبت می‌کردیم، و ایشان معترض بود که چرا درمورد فلان مسئله به این شکل تصمیم‌گیری شده است. من به ایشان گفتم این قبیل مسائل خیلی زیاد است و اصلاً کار من و سازمان همین تصمیم‌گیری‌هاست. مضاف بر اینکه من مدیرعاملم و نباید در همۀ موارد دخالت کنم‌. یک‌سری تصمیم‌گیری‌ها کار معاون است‌. مثلاً وقتی در معاونت نرم‌افزارِ من صدوپنجاه تا سامانۀ کوچک و بزرگ وجود دارد، معاون مربوطه به‌طور مداوم دارد درمورد این‌ها تصمیم می‌گیرد‌، ادلۀ خودش را می‌گوید‌ و توضیح می‌دهد که هر کسی را مسئول چه بخشی کرده و کدام کارها را چون فرصت کافی ندارد باید برون‌سپاری کنیم‌ یا از این پیمانکار بگیریم و بدهیم به آن‌یکی‌. اتفاقاً در خیلی از موارد هم نتیجۀ کار خوب از کار درمی‌آمد، مثلاً یک پیمانکار آمده بود کاری را انجام داده بود و ما به ذهنمان می‌رسید که برای انجام کاری دیگری هم مناسب است. کار را به او می‌دادیم و بعد هم می‌دیدیم نتیجه خیلی خوب از کار درآمد‌، درحالی‌که شاید روز اول به آن فکر نکرده بودیم‌. خلاصه اینکه طبیعتاً متناسب با اقتضای زمان و شرایط و منابعمان تصمیم می‌گرفتیم.

مصاحبه‌کننده: تصمیماتی را که در سازمان می‌گرفتید، وقتی می‌بردید به سطوح بالاتر یا درواقع به معاونت‌های مربوطه، آیا به‌راحتی و بدون چالش پذیرفته می‌شد؟

محمد فرجود: بعضاً ممکن بود سؤال و چالشی پیش بیاید. من در پاسخ می‌گفتم بالاخره سازمان فاوا برای شما در حکم solution provider (ارائه‌دهندهٔ راه‌حل) است و باید یک جاهایی هم به آن اعتماد کنید تا ما بتوانیم ابزارهای خودمان را جابه‌جا کنیم یا ترکیب‌هایمان را عوض کنیم. در مواردِ خیلی حساس طبیعتاً آن‌ها را در جریان می‌گذاشتیم یا با آن‌ها مشورت هم می‌کردیم‌، که زیاد هم پیش می‌آمد. مثلاً من با خود معاون‌ها هم مشورت می‌کردم. اصلاً در حوزهٔ شهرسازی، تیم شهرسازی ما آن‌قدر با معاونت شهرسازی کار کرده بودند که دیگر خودشان جزء معاونت شهرسازی به حساب می‌آمدند، و گاهی راجع به نحوهٔ سازمان‌دهی نیروهای شهرسازیِ خودمان از معاونت مشورت می‌گرفتیم و نظراتشان را اعمال می‌کردیم. مثلاً می‌گفتند شخصی ده سال با ما کار کرده، پس بگذاریدش سر آن‌ یکی پروژه که مهم‌تر است‌. منظورم این است که با معاونت‌ها تعامل می‌کردیم‌ و این‌طور نبود که بگوییم همین است که ما می‌گوییم، یا بگوییم ما یک شرکت بیرونی هستیم و شما هم شهرداری هستید، بنابراین هر کاری دلمان بخواهد می‌کنیم‌. بااین‌حال این تصمیمات فنی ‌core کار ما بود و اگر کسی می‌پرسید چرا فلان کار را کردید، از تصمیمات فنی خودمان دفاع می‌کردیم و این هم طبیعی است، چون بالاخره وقتی روی صندلی مدیریت می‌نشینید و مسئولیت کاری را می‌پذیرید، باید کارها را به‌نحوی پیش ببرید.

ممکن است هر کسی از بیرون بگوید چرا فلان سامانه را عوض کردی یا چرا فلان سامانه از این پیمانکار گرفته شد و به آن پیمانکار داده شد و از این شرکت رفت به آن شرکت. در این شرایط باید دلایلتان را توضیح بدهید، ولی درنهایت یکی از شاخص‌های عملکردی شما این است که کارها انجام شود‌. بعضی مواقع من این‌طور با معاونت‌ها توافق می‌کردم که به آن‌ها می‌گفتم شما نگران نباشید، نهایتش این است که من تیمم را چند روز بیشتر نگه می‌دارم تا کارشان را مطابق استانداردهای خودمان و ددلاین مورد انتظار شما به شما تحویل دهند، ولی بالاخره ما باید ملاحظات و استانداردهای خودمان را در کاری که انجام می‌دهیم لحاظ کنیم و اگر تصمیم ما این بوده که کار را از آن تیم بگیریم و بدهیم به این تیم‌، یا تصمیم ما این بوده که فلان پلتفرم عوض شود و پلتفرم دیگری جایگزین آن شود، باید این کار را بکنیم تا بعداً به مشکل جدی‌تری برخورد نکنیم. به آن‌ها می‌گفتم بالاخره این تصمیم سازمان است و اصلاً وظیفۀ سازمان همین است که چنین تصمیماتی را بگیرد.

کارت بعدی، کنارگذاشتن پروژۀ ZRM[20]. منظورتان از این کارت چیست؟

مصاحبه‌کننده: کمیتهٔ شفافیت خیلی به‌دنبال ارتقادادن سامانه‌های ۱۳۷ و ۱۸۸۸ -یا به تعبیر کمیته، سامانه‌های نظارت همگانی- بود تا ثبت پیام و پیگیری گردش کار در این سامانه‌ها بهبود یابد. سازمان فاوا ارتقای این سامانه‌ها را ذیل پروژهٔ ZRM یا همان پروژۀ درگاه واحد تماس شهروندی، که یکی از پروژه‌های شهر هوشمند هم بود، تعریف کرده بود اما از یک جایی به بعد به کمیتهٔ شفافیت گفته شد که این پروژه کنار گذاشته شده است.

محمد فرجود: بگذارید ابتدا توضیح دهم که ایدهٔ پشت پروژهٔ ZRM چه بود. اگر شهرداری را یک سازمان یا شرکت در نظر بگیریم، در هر سازمان تیم‌های مختلفی وجود دارد مثل تیم فنی، تیم فروش و تیم بازاریابی. اما علاوه‌براین‌ها‌ باید یک بخش امور مشتریان هم وجود داشته باشد‌. شهرداری امور مشتریان متمرکز نداشت‌. نزدیک‌ترین چیز به بخش امور مشتریان در شهرداری سامانهٔ ۱۳۷ بود که مدیریت آن در اختیار سازمان بازرسی بود.

آن اوایل ما پیشنهادی برای یکپارچه‌کردن درگاه تماس شهروندان با شهرداری و یکی‌کردن همهٔ سرشماره‌ها به سازمان بازرسی ارائه دادیم که طرح جالبی بود. اسم پروژه‌اش را ZRM گذاشتیم. برای آن مناقصه برگزار شد و یکی از شرکت‌های شرکت‌کننده در مناقصه برنده شد. در ادامه، خود سازمان بازرسی این‌قدر در طرح اولیه دست برد و گفت این قسمت یا آن قسمتش نباشد که عملاً پروژه را از بین برد. ما هم دیگر از اجرای پروژهٔ یکی‌کردن مرکز تماس‌ها ناامید شدیم چون هم با سازمان بازرسی به جمع‌بندی نرسیدیم و هم دیدیم که جز سازمان بازرسی، بخش دیگری در شهرداری نیست که بتواند متولی این پروژه باشد؛ یعنی پروژه بدون متولی شد. البته ما بخشی از کارهایی که در پروژه می‌خواستیم انجام دهیم را در قالب «تهران من» به نتیجه رساندیم تا کاربر، برای دسترسی به خدمات الکترونیکی شهرداری، مجبور نباشد در چند درگاه لاگین کند و یک‌سری دیتاها یکپارچه شود. از جمله اینکه ثبت پیام ۱۳۷ و ۱۸۸۸ را هم روی «تهران من» آوردیم و زیرساخت آن را هم کلاً عوض کردیم و به‌صورت کال‌سنتر درآمد. پس یکپارچه‌کردن درگاه دریافت خدمات شهروندی تا حد خوبی انجام شد، اما کارهایی مثل ایجاد مرکز تماس یکتا را دیگر نتوانستیم انجام دهیم. دلیل اصلی‌اش هم این بود که آن کار متولی نداشت‌ و دغدغهٔ کسی نبود که همۀ این سرشماره‌ها، یا حداقل یک‌سری از آن‌ها که ضرورت دارد، یکی شود.

کارت بعدی، حذف اطلاعات ایمنی ساختمان از سایت شفاف.

خب، ما در تصمیمی که آن موقع درخصوص این اطلاعات گرفته شد مسئولیتی نداشتیم.

مصاحبه‌کننده: بالاخره شما یک node (مرحله) فرایند انتشار و حذف اطلاعات بودید.

محمد فرجود: بله، همۀ کارهای فنی‌اش را ما کردیم. چند مرحله تیم جی‌آی‌اس ما با سازمان آتش‌نشانی اطلاعات مربوط به ساختمان‌ها از قبیل زمان ساخت، سن ساختمان و نظایر آن را جمع کرد. فرم‌های الکترونیکی ارزیابی ایمنی را طراحی کردیم و در اختیار سازمان آتش‌نشانی گذاشتیم. دیتای اولیه‌ای که آتش‌نشانی به ما داد خیلی بی‌کیفیت بود‌. آن را به خودشان برگرداندیم و گفتیم اصلاحش کنید. ازآنجاکه این پروژه جزء کارهای تهران هوشمند ما هم بود، چندسری از آتش‌نشانی پیگیری کردیم و حتی در چند تا از جلسات شورای معاونان شهرداری موضوع را مطرح کردیم تا این دیتاها تکمیل شد. اینجا دو مسئله وجود داشت، یکی تجمیع دیتاها بود و دیگری انتشار آن‌ها‌. به سازمان آتش‌نشانی تکلیف شده بود که ساختمان‌ها را درجه‌بندی کنند؛ پرخطر، کم‌خطر، ایمن. بعد این درجه‌بندی را به ما بدهند و ما درجۀ ساختمان‌ها را روی جی‌آی‌اس ببریم.

ما این کار را خیلی جدی پیگیری کردیم و به انجام رساندیم. البته خب طبیعتاً فقط می‌توانستیم روی آن دیتایی که به ما دادند، که همان هم حجم زیادی داشت، کار کنیم چون جمع‌آوری دیتا در اختیار ما نبود؛ آتش‌نشانی باید ساختمان‌ها را شناسایی و اطلاعات ایمنی آن‌ها را در فرمی که ما به‌شکل سیستمی درست کرده بودیم وارد می‌کرد. اطلاعات واردشده می‌آمد روی سِل و پارسل خودش در نقشهٔ تهران می‌نشست. همۀ این کارها انجام شد‌. اما درمورد انتشار این دیتاها، در خود شهرداری -اگر اشتباه نکنم در حراست- بحث شد که این موضوع امنیتی است. می‌گفتند اینکه ساختمان‌های پرخطر را اعلام کنیم می‌تواند آن‌ها را تارگت خرابکاری کند. یادم هست از این مرحله بود که کار با مشکل مواجه شد، واِلّا همه‌چیزِ ما آماده بود‌. یعنی روزی که ما خروجی کار را به‌صورت آزمایشی نمایش دادیم، اگر یک کلیک می‌زدیم اطلاعات ساختمان‌ها روی نقشهٔ تهران پابلیش می‌شد.

مصاحبه‌کننده: پس درنهایت حراست شهرداری با انتشار عمومی اطلاعات مخالفت کرد؟

محمد فرجود: فکر می‌کنم حراست بود ولی شاید جاهای دیگری هم بودند‌. دغدغه‌شان همان مسئله‌ای بود که گفتم و البته از منظر خودشان لزوماً دغدغۀ اشتباهی نبود‌. می‌گفتند اگر گریدبندی ساختمان‌ها را به این شکل ارائه کنیم و به‌خصوص اگر پرخطرها را اعلام کنیم، خودش می‌شود تارگت خرابکاری‌. اتفاقاً این بحث‌ها حول‌وحوش همان زمانی بود که بیمارستانی در تهران آتش گرفت.[۲۱] حرفشان این بود که اگر کسی بخواهد خرابکاری و شیطنت کند و مثلاً بمبی کار بگذارد، اعلام ساختمان‌های پرخطر کار را برایش آسان می‌کند. بنابراین به نظرم اتفاقی که افتاد این بود که مجموعهٔ شهرداری و شورا به جمع‌بندی نرسیدند که ابعاد ریسک انتشار عمومی اطلاعات چقدر است و چه پیامدهایی خواهد داشت. حتی فکر می‌کنم یک بار هم اطلاعات را پابلیش کردیم و بعد به ما گفتند که اطلاعات را حذف کنیم.

مصاحبه‌کننده: چه کسی به شما گفت اطلاعات را بردارید؟

محمد فرجود: تصمیمی بود که در جلسه گرفته شد‌. فکر کنم جلسه در سطح شورای معاونان بود و شهردار هم حضور داشت و مفصلاً دربارهٔ این موضوع بحث شد‌ و بعد هم دستور عدم‌ انتشار آمد‌. یعنی اصلاً این‌طوری نبود که اتفاق پنهانی‌ای افتاده باشد. اتفاقاً با جدیت هم از حرفشان دفاع می‌کردند‌. فکر کنم سازمان مدیریت بحران شهرداری هم با آن‌ها هم‌عقیده بود که اگر این اطلاعات را اعلام کنیم، تبعاتی دارد و ساختمان‌های ناایمن تارگت خرابکاری می‌شوند‌. درنهایت جمع‌بندی این شد که دیتاها را از روی سایت برداریم، و ما هم برداشتیم. البته به خود شهرداری همۀ دیتاها را دادیم‌ و کار خوبی هم از کار درآمد. بعداً از آن تجربه برای طراحی مجدد سیستم ممیزی املاک[۲۲] استفاده کردیم که یکی از کارهای سختی بود که انجام دادیم.

ممیزی املاکِ قبلی تماماً به‌صورت دستی و کاغذی انجام شده بود؛ ممیزها برای هر ملک یک فرم کاغذی پر می‌کردند، بعد این فرم‌ها را به شهرداری منطقه می‌بردند و اطلاعات آن را به‌صورت دستی وارد سیستم می‌کردند. برای ممیزی پنجم، این فرایند به گمانم پنج سال طول کشیده بود و آخر سر هم نتیجۀ دقیق و کاملی حاصل نشده بود. مثلاً یک بار در آماری که از آن گزارش شد، اعلام کردند که ۴۰ یا مثلاً ۶۰ درصد از املاک شهر تهران استخر دارند که واضح بود این آمار غلط است‌. حالا این اعداد از کجا آمده بود؟ احتمالاً دلیلی شبیه به این داشته که مثلاً املاک استخردار عوارض کمتری پرداخت می‌کردند و بنابراین یک‌سری املاک بدون استخر را هم استخردار ثبت کرده بودند، یعنی دیتای خلاف واقع وارد سیستم کرده‌ بودند. هیچ نظارتی بر فرایند ثبت داده نبود‌ و حتی معلوم نبود واقعاً کسی برای بازدید ملک رفته است یا نه.

برای ممیزی ششم، من خیلی جنگیدم و تلاش کردم تا اجازه ندهم حتی یک برگه کاغذ در فرایند ممیزی استفاده شود و، به‌جای آن، همه‌چیز سیستمی و آنلاین باشد. خود این کار چهار سال زمان سِیو می‌کرد. آن سیستم قبلی هیچ‌وقت به خروجی موردنظر نرسیده بود. حجم عظیمی از داده باید جمع‌آوری و در سیستم وارد می‌شد -برای هر ملک، سیصد-چهارصد آیتم اطلاعاتی ثبت می‌شد. مضاف بر اینکه اصلاً معلوم نبود ممیز واقعاً به ملک مراجعه کرده است یا نه. ما علاوه بر حذف کاغذ، کلی قاعده و ضابطه چیدیم تا از درست‌انجام‌شدن کار مطمئن شویم. مثلاً جی‌پی‌اس ممیز را در منطقهٔ مأموریتش قفل می‌کردیم‌؛ یا به هر ممیز یک آی‌دی بارکد دوبعدی می‌دادیم که صاحب ملک می‌توانست آن را اسکن کند و مطمئن شود که شخص مراجعه‌کننده مأمور شهرداری است. اطلاعات ممیزی املاک باید دست‌آخر در دیتابیس سامانهٔ شهرسازی می‌نشست و دیتابیس سامانهٔ شهرسازی هم سنگین بود‌. فرایندی طراحی کردیم که اطلاعاتی که در فرم‌های الکترونیکی وارد می‌شود، بدون ایجاد مشکل در سامانهٔ شهرسازی، در دیتابیس این سامانه بنشیند. تازه این اتفاق بعد از آن می‌افتاد که ناظران و مسئولان ذی‌ربط، ثبت اطلاعات را approve می‌کردند‌. قبلاً یک ساختار عریض و طویل برای خودشان طراحی کرده بودند که در همۀ مناطق شهرداری ساختمان‌هایی را در اختیار بگیرند؛ فرم‌هایی که مأموران ممیزی پر می‌کنند آنجا ماشین شود؛ بعد یک‌سری افراد در اتاق‌های دیگری این‌ها را تأیید کنند‌، و …. برای این کار می‌خواستند دو هزار نفر را استخدام کنند‌ که ما گفتیم این کار لازم نیست. گفتیم همه‌چیز باید سیستمی‌ باشد، و نیازی هم به دراختیارگرفتن ساختمان جدید نیست. ناظران می‌توانند در شهرداری‌های مناطق مستقر شوند و از همان‌جا فرم‌ها را در کامپیوترشان ببینند و تأیید کنند‌. تنها چیزی که باقی ماند بحث آن مأمورانی بود که باید به منازل شهروندان مراجعه می‌کردند.

این طرحی که ما ریختیم به بحث ممیزی املاک محدود نماند و ما نیازمندی‌های سازمان آتش‌نشانی،‌ نیازمندی‌های سازمان بوستان‌ها برای ممیزی درخت‌ها و خیلی چیزهای دیگر را به آن add کردیم. حرفمان این بود که اطلاعات مختلفی که واحدهای مختلف شهرداری باید از املاک شهر جمع‌آوری کنند به‌صورت یک‌جا گرفته شود، نه اینکه هر واحدی به‌‌صورت جداگانه برود و اطلاعات را از شهروندان جمع‌آوری کند. خیلی طرح خوبی از کار درآمد، هرچند نمی‌دانم درنهایت عملیاتی شد یا نه. اما واقعاً به‌رغم همۀ بحث‌ها و چالش‌ها مصوب شد که هیچ چیزی کاغذی نباشد؛ همه‌چیز باید روی تبلت ثبت شود و مستقیماً هم برود روی سیستم. بعد هم lock (قفل) شود، یعنی وقتی مأمور فرم را پر می‌کند، دیگر نه خودش و نه هیچ‌ کس دیگری نتواند چیزی را عوض کند. هر عملیاتی هم که در سیستم انجام شود، لاگ آن گرفته شود‌. علاوه‌براین‌ها، کارهای دیگری هم انجام دادیم، مثلاً برای مأموران ممیزی route planning (برنامه‌ریزی مسیر حرکت) درست کردیم که وقتی مأمور مثلاً باید ده‌ تا ملک را ببیند، بداند از کجا برود به کجا‌.

خلاصه در بحث data gathering (جمع‌آوری داده) ممیزی املاک سعی کردیم مشابه کاری را انجام دهیم که با همکاری سازمان آتش‌نشانی برای جمع‌آوری دیتای ایمنی ساختمان‌ها انجام داده بودیم‌. ولی خب چالش اصلی در انتشار اطلاعات بیشتر امنیتی و امنیت شهری بود. من به‌شخصه می‌گفتم که اگر این اطلاعات را منتشر کنید بهتر است‌ و مسئولیت از گردن شما برداشته می‌شود‌. درمورد تبعاتش هم استدلالم این بود که اگر کسی بخواهد خرابکاری کند، اطلاعات بیشتری نسبت به آنچه منتشر می‌شود دارد ولی به‌ هر ترتیب شاید جسارتش نبود یا می‌ترسیدند که تبعات انتشار خیلی جدی باشد‌. فکر می‌کنم شورای فعلی هم مجدداً راجع به این موضوع بحث کرده است.

مصاحبه‌کننده: انتشار اطلاعات ایمنی ساختمان‌ها؟

محمد فرجود: بله‌. چندین بار فکر کنم دربارۀ آن بحث شده است‌. هم موافقانی دارد، هم مخالفانی.

مصاحبه‌کننده: لیستی هم در خبرگزاری‌ها منتشر شد.

محمد فرجود: بله. درنهایت یک خروجی‌ای ارائه دادند.

مصاحبه‌کننده: یکی از دوستان ما که داده‌های این لیست را چک می‌کرد می‌گفت این داده‌ها همان داده‌هایی است که در دورهٔ قبل گردآوری شده است.

محمد فرجود: بعید نیست‌، چون کار جدید انجام نشده است.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنید دلایل یا انگیزه‌های دیگری پشت این استدلالی که در مخالفت با انتشار اطلاعات ایمنی ساختمان‌ها مطرح می‌شد وجود داشت؟

محمد فرجود: نه‌، به نظرم نبود‌. چون اتفاقاً به نفع شهرداری بود که این اطلاعات را منتشر کند؛ در صورت انتشار، آن بخشی از شهرداری که در قبال فروریختن ساختمان‌ها باید پاسخگو باشد در جواب می‌توانست بگوید من مکرراً به مالک اعلام کرده‌ام و ابلاغیه زده‌ام -همان‌طور که دربارۀ پلاسکو اتفاق افتاد. چون پیش از هر جای دیگری به شهرداری می‌گویند تو چرا به موضوع ایمنی این ساختمان که اوضاعش این‌قدر خراب است ورود نکرده‌ای. با انتشار اطلاعات، اگر حادثه‌ای برای یک ملک ناایمن اتفاق می‌افتاد شهرداری می‌توانست بگوید این ابلاغیه‌ها موجود است و به مردم هم وضعیت این ساختمان را اعلام کرده‌ام. تازه انتشار اطلاعات می‌توانست با ایجاد فشار عمومی باعث شود که مالک برود و ایرادات ایمنی ملکش را درست کند‌. به نظرم ذات انتشار اطلاعات ایمنی ساختمان‌ها اتفاق بدی نبود.

مصاحبه‌کننده: درمورد ساختمان‌های باارزش این‌طور می‌گفتند که انتشار اطلاعات ایمنی ممکن بود ارزش اقتصادی این ساختمان‌ها را تحت تأثیر قرار دهد -ارزش آن را کم کند- و دلیل واقعی مخالفت با انتشار اطلاعات چنین موضوعی بوده است.

محمد فرجود: ممکن است این هم باشد‌. ولی بسیاری از این‌ها ساختمان‌های دولتی بودند.

مصاحبه‌کننده: کارت آخر.

محمد فرجود: تبدیل شهرداری مرکز به میانی‌. این چیست؟

مصاحبه‌کننده: در بحث امضای الکترونیک‌، گویا ایدۀ سازمان فاوا این بوده که، به‌جای استفاده از خدمات شرکت‌هایی که زیرساخت امضای الکترونیک و سند الکترونیک ارائه می‌دهند (مراکز میانی)، خود شهرداری این زیرساخت را توسعه دهد.

محمد فرجود: بله، این پیشنهاد مطرح بود. ایده این بود که برای ارائه خدمت به خودمان و حتی به سایر شهرداری‌ها، مجوز مرکز میانی بگیریم. یعنی ایده‌مان محدود به شهرداری تهران نبود و گفتیم مرکزی باشد که به همۀ شهرداری‌ها سرویس دهد. پیش‌بینی ما این بود که در سال‌های آینده، به تعداد زیادی امضای دیجیتال برای سرویس‌های شهرداری‌ها نیاز هست و این امضاها یک‌سری شرایط خاص دارند که خوب است مرکزی مختص همین حوزه وجود داشته باشد. عملی هم بود.

بانک مرکزی هم می‌خواست کار مشابهی در حوزهٔ بانک‌ها کند. البته کیس بانک مرکزی پیچیدگی‌های بیشتری داشت چون بانک مرکزی می‌گفت من زیرنظر وزارت صمت نمی‌آیم -متولی بحث امضای الکترونیک در کشور مرکز توسعهٔ تجارت الکترونیکی است که ذیل وزارت صمت قرار دارد. خلاصه یک اختلاف‌نظری بین آن‌ها وجود داشت که درنهایت وزارت صمت برندۀ آن بحث شد و سیاست ارائهٔ مجوز مرکز میانی هم به سمت محدودسازی رفت -خب وزارت صمت هم رگولاتور این حوزه است و حق دارد در این خصوص تصمیم بگیرد- و الان به گمانم تعداد مراکز میانی بیشتر از چهار-پنج تا نباشد‌‌. ما هم دیگر از گرفتن مجوز مرکز میانی منصرف شدیم.

مشابه ایدهٔ ایجاد مرکز خاص برای شهرداری‌ها را در حوزه‌های دیگری مثل اتصال به جی‌اس‌بی[۲۳] دولت هم داشتیم. دولت یک زیرساخت تبادل خدمات الکترونیکی به اسم جی‌اس‌بی دارد که قرار است تمام خدمات و استعلامات سازمان‌های دولتی از یکدیگر از طریق آن انجام گیرد. یک پی‌جی‌اس‌بی[۲۴] هم دارد که مخصوص سرویس‌دادن به سازمان‌های بیرون از دولت و بخش خصوصی است. خیلی از سازمان‌های دولتی بزرگ مثل ثبت‌احوال، پلیس، برخی بانک‌ها و شهرداری تهران به جی‌اس‌بی متصل هستند. ما جزء اولین سازمان‌هایی بودیم که به جی‌اس‌بی وصل شدیم تا سرویس‌هایی را که پیش‌ از آن باید به‌صورت مستقل از سازمان مربوطه می‌گرفتیم، مثل سرویس ثبت‌احوال که از سازمان ثبت‌احوال می‌گرفتیم، از جی‌اس‌بی بگیریم. خود ما هم سرویس‌های زیادی روی جی‌اس‌بی به بخش‌های دیگر می‌دادیم.

به‌مرور تعداد سرویس‌گیرندگان از جی‌اس‌بی زیاد شد و شهرداری‌های شهرهای دیگر هم گفتند که ما هم مثلاً سرویس ثبت‌احوال را می‌خواهیم‌ و می‌خواهیم احراز هویت افرادی که به شهرداری می‌آیند را انجام دهیم. دولت هم می‌گفت من ظرفیت این کار را ندارم که به دویست شهر روی جی‌اس‌بی سرویس بدهم‌ و باید بروید از پی‌جی‌اس‌بی سرویس بگیرید. بعضی شهرداری‌ها سراغ من هم آمدند تا کمکشان کنم، چون دبیر کارگروه کلان‌شهرها بودم.

ما پیشنهاد دادیم که در کنار جی‌اس‌بی، یک گذرگاه دیگر، مثلاً سی‌اس‌بی[۲۵] راه بیندازند که مخصوص تبادل سرویس بین شهرداری‌ها باشد و همچنین تعدادی از سرویس‌های دولتی که مورد نیاز شهرداری‌هاست هم روی آن بیاید. این‌طوری دیگر لازم نبود همهٔ شهرداری‌ها به جی‌اس‌بی وصل شوند. هنوز هم به نظرم ایدۀ خوبی است، و شاید حتی ضروری باشد چون اگر تبادل داده و استعلامات کل سازمان‌های دولتی و عمومی کشور بخواهد روی یک گذرگاه تجمیع شود، خودش یک bottleneck (گلوگاه) می‌شود و برای رفع آن باید کلی هزینه کنند. این در حالی است که ما موضوعات زیادی داریم که می‌توان در همین لوپ شهرداری‌ها حلشان کرد، یعنی یک service bus (گذرگاه خدمت) برای شهرداری‌ها باشد که آنجا اطلاعات و داده‌هایشان را تبادل کنند، وزارت کشور دیتاهایش را از آنجا بگیرد، و تعدادی از دولتی‌ها هم آنجا سرویس بدهند و هر شهر کوچک و بزرگی هم بتواند به آن وصل شود‌ و لازم نباشد به جی‌اس‌بی وصل شود‌. اما این پیشنهاد در دستورکار قرار نگرفت. درنهایت پذیرفتند که تهران و مشهد روی جی‌اس‌بی بیایند و بقیهٔ شهرها را روی پی‌جی‌اس‌بی فرستادند.

مصاحبه‌کننده: تا اینجای مصاحبه، دربارهٔ برخی مطالبات کمیتهٔ شفافیت از شهرداری و به‌طور خاص سازمان فاوا صحبت کردیم و با جزئیات فرایند تصمیماتی که شما از جایگاه مدیرعامل سازمان فاوا باید می‌گرفتید آشنا شدیم. در اینجا من از شما می‌خواهم تا قدری بیشتردر رابطه با کمیته و نوع تعاملتان با آن صحبت کنید‌ و در ادامه نقاط قوت و ضعف کمیته را برشمارید.

محمد فرجود: ببینید، طبیعتاً هرچقدر هم شما بخواهید جایگاه سیاست‌گذاری و نظارتی شورا را به شهرداری نزدیک کنید، دست آخر باز هم با دو نقش متفاوت مواجه خواهید شد. یعنی شما در قامتِ مدیر اجرایی با مسائل و ملاحظات فراوانی روبه‌رو هستید و، در این بین، حتماً باید یکی از پارامترهایتان تعامل با نهاد بالادستی باشد که ناظر و سیاست‌گذار است. ولی به‌هرحال، جنس نقش مدیر اجرایی با جنس نقش نمایندهٔ شورا فرق می‌کند. پس باید درک کرد که سیاست‌ها و استراتژی‌هایی که در نگاه کلان خوب هستند، وقتی به مرحلهٔ اجرا می‌رسند، لزوماً همان‌طور که باید باشند محقق نمی‌شوند.

درمورد کمیتهٔ شفافیت، با توجه به ترکیب اعضای این کمیته و نگاهی که خانم آروین داشت، ما در خیلی از موارد، آن همسویی و alignment (هم‌راستایی) لازم را داشتیم‌. حداقل من هم فکر می‌کردم که شفافیت خوب است‌. همچنین، این موضوع که کارها تا حد ممکن اتوماسیونی شوند طبیعتاً جزء هدف‌هایمان بود، اینکه تا حد ممکن، سامانه‌ها به هم متصل شوند و نقش آدم‌ها در فرایندها کم شود، دیتاها یکپارچه شوند و مردم سرویس‌های الکترونیکی را به‌صورت یکپارچه دریافت کنند. نگاه ما و کمیتهٔ شفافیت در همهٔ این‌ موضوعات به هم نزدیک بود و اگر این‌طور نبود، خیلی از کارهایی که انجام شد اصلاً نمی‌توانست پیش برود.

به نظرم نقطهٔ قوت کمیته نسبت به باقی کمیته‌های شهرداری پیگیریِ آن‌ها بود‌، اینکه بیایی و با تیم اجرا بنشینی و پیشرفت کار و چالش‌ها و فراز و نشیب‌های آن را به‌صورت جزئی دنبال کنی. خیلی از کمیته‌های شورا این‌گونه نبودند‌ و یک‌سری کارهای نرمال و روتین نظیر تعیین‌تکلیف پرونده‌های باغات در آن‌ها انجام می‌شد. ولی برعکس، پیگیری و درگیرِ کار بودن از نقاط قوت کمیتۀ هوشمندسازی بود. منتها، ما در بحث‌های اجرایی یک‌سری محدودیت و لیمیتیشن داشتیم‌؛ گاهی کار عقب می‌افتاد یا مثلاً کسی گفته بود کار را به شکل خاصی انجام دهیم و بعد مجبور به تغییر شکل کار و انجام دوبار‌هٔ آن می‌شدیم. در این مواقع، بین ما و کمیته اختلاف‌نظر پیش می‌آمد و بحث درمی‌گرفت که چرا کار پیش نمی‌رود.

از یک نظر کمیته حق داشت که معترض شود، چون ما در خیلی از موارد به ددلاین‌هایی که گفته بودیم نمی‌رسیدیم. به‌خصوص ‌که سیستم پیگیری در کمیته خیلی دقیق بود؛ سر همان موعدی که قرارمان بود پیگیری می‌کردند و مثلاً می‌گفتند که سازمان فاوا قول یک ماه دیگر را داده بود، پس چرا محقق نشد؟ اما منِ مدیرعامل هم، به اعتبارِ حرف معاون این قول را داده بودم، و معاون هم به اعتبارِ حرف مدیرش چنین گفته بود‌ و مدیر هم به اعتبارِ حرف کارشناسش‌. ولی خب ممکن بود اتفاق‌های مختلفی در این میان رخ دهد که کار آن‌طور که باید پیش نرود. هم از جانب ما ممکن بود یک‌سری مشکلات پیش آمده باشد و هم از جانب دیگر واحدهای متولی در شهرداری. مثلاً در خیلی از موارد پیش می‌آمد که من باید دستور از سمت کمیته را اجرا می‌کردم، ولی آن کسی در شهرداری که باید اجازهٔ اجرا را صادر می‌کرد حضور نداشت، یا نمی‌گذاشت و نمی‌شد‌. در این‌جور مواقع، بر سر اینکه چرا کار پیش نرفته دچار چالش می‌شدیم‌. البته ما هم دوباره می‌آمدیم و پیگیری می‌کردیم‌؛ این‌طور نبود که برویم بگوییم ببخشید دیگر، ما خواستیم کار را انجام دهیم اما نشد و تمام. درواقع نکته‌ام این است که تقریباً هیچ‌کدام از مسائل و اختلاف‌نظرهایی که بین ما و کمیته پیش می‌آمد ناشی از اختلاف‌های عمیق نبود. کارها بالاخره با دو ماه تأخیر -یا بعضاً بیشتر- انجام می‌شد.

به‌طور کلی من از پیگیری‌های کمیتهٔ شفافیت استقبال می‌کردم. یک بار هم در یکی از جلسات به خانم آروین گفتم که ما در یک‌سری موضوعات، از خواسته‌ها و مطالبات شما هم جلوتر رفته‌ایم‌، دیگر این‌قدر در جلسه از بچه‌های ما انتقاد نکنید. [می‌خندد] ولی نهایتش من استقبال می‌کردم که کسی غیر از خود ما هرازگاهی تیم‌های ما را صدا کند و بگوید باید این کار را می‌کردی، چرا نکردی؟‌‌ چون چنین پیگیری‌هایی باعث می‌شد تا متولی انجام پروژه پاسخگو باشد و به تعهداتی که داده است پایبند بماند. شما خودتان خانم آروین را می‌شناسید و می‌دانید که مدلش این‌گونه نبود که از ما تشکر کند. یک بار هم به شوخی به او ‌گفتم لااقل این‌همه ایرادهای کارمان را می‌گویی، به کارهایی که انجام شده هم اشاره کن‌. [می‌خندد] حالا از شوخی گذشته، بله، خیلی وقت‌ها هم پیش می‌آمد که ایشان به کارهای انجام‌شده اشاره می‌کرد‌. ولی به‌خاطر آن کمالگرایی‌ای که در ایشان وجود داشت، نمرهٔ ما هیچ‌وقت ۱۰۰ نمی‌شد. می‌دانستیم هرچقدر هم کار انجام دهیم، باز ایشان ده‌ تا کار دیگر را فهرست می‌کند که انجام نداده‌ایم. ولی نکته این بود که من مقاومتی نداشتم و در مقابل ایشان جبهه نمی‌گرفتم‌. ما سعی کردیم سازمان را هیچ‌گاه بر مبنای سوگیری منفی نسبت به انتقادها اداره نکنیم. ولی تقریباً در هر جلسه‌ای که با کمیتهٔ شفافیت داشتیم، بالاخره این موضوع طرح می‌شد که فلان کارها عقب مانده است‌.

کمیتهٔ شفافیت درحوزهٔ قراردادها جلسات متعددی برگزار ‌کرد. در این جلسات، ما می‌آمدیم، اداره‌کل مالی می‌آمد، اداره‌کل حقوقی می‌آمد، و همه باید درخصوص پیشرفت پروژه و چالش‌های آن پاسخگو می‌بودیم. من از این رویکرد یعنی برگزاری جلسه با حضور ذی‌نفعان مختلف استقبال می‌کردم‌. مثلاً در خیلی از کارها، ما به‌تنهایی نمی‌توانستیم بقیه بخش‌های شهرداری را در زمینه پیاده‌سازی سامانه‌ها هم‌راستا و همسو با خود کنیم. باید حتماً فورس از طرف شورا، حالا یا در قالب برگزاری جلسه یا مثلاً تماس مستقیم خانم آروین با شهردار یا راه‌های دیگر، می‌بود تا کار متوقف نماند. خیلی وقت‌ها خودم به خانم آروین می‌گفتم فلان کار الان رسیده به جایی که دیگر ما نمی‌توانیم با بقیهٔ واحدهای اجرایی تعامل داشته باشیم و نیاز است شما جلسهٔ مشترکی بگذارید تا همکاری کنند و وظایفشان را انجام دهند‌. می‌خواهم بگویم که وجود این جلسات به‌نظرم در ذاتش خیلی به پیشبرد کار کمک کرد و مسیری که خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت در پیش گرفته بود درمجموع مسیر خوبی بود‌.

اما چطور می‌شد بهتر باشد؟ شاید اگر بخواهیم بلندمدت‌تر فکر کنیم، در ترکیب تیم کمیتهٔ شفافیت باید تعداد آدم‌های فنی که به حوزهٔ آی‌تی مسلط باشند بیشتر می‌بود؛ منظورم افراد فنیِ دولوپر نرم‌افزار نیست، بلکه کسانی که جنس توسعهٔ پروژه‌‌های نرم‌افزاری، و جنس تغییرات را در پروژه‌های دولتی که هزار تا پارامتر غیرفنی هم دارد، بشناسند. یعنی اگر افرادی با سابقهٔ جدی در بخش product development (توسعهٔ محصول) یا مدیریت محصول در ترکیب کمیتهٔ شفافیت حضور داشتند، شاید بهتر می‌توانستند حرف ما و حرف کمیته را برای هم translate (ترجمه) کنند. این در حالی بود که اکثر دوستان کمیته مدیریت یا رشته‌های دیگر خوانده بودند. شاید حضور افراد فنی می‌توانست لینک و ارتباط متقابل ما و کمیته را بهبود دهد.

مصاحبه‌کننده: درواقع منظورتان این است که انتظارات دو طرف را به هم نزدیک‌تر کند؟

محمد فرجود: بله دیگر. چون بالاخره پیش می‌آمد که ما به ددلاینی که اعلام کرده بودیم نرسیم یا کار را به شکلی جز آن شکل توافق‌شده انجام دهیم. برای همهٔ این‌ها هم دلایلی داشتیم، اما از نظر کمیته ما کم‌کاری کرده بودیم یا خلاف دستور عمل کرده بودیم. شاید اگر فردی از کمیته در کنار ما بود که می‌دانست ساختار شکست پروژه چیست، لیمیتیشن‌ها چیست، مسائلی که بین ما و کمیته پیش می‌آمد زودتر حل می‌شد و اصلاً لازم نمی‌شد که منِ مدیرعامل و خانم آروین و بقیهٔ اعضای تیم بخواهیم جلسهٔ مشترک بگذاریم که جمع‌بندی‌اش هم این باشد که نشدنی‌بودن توافقات اولیه از همان اول هم معلوم بوده است. بنابراین به نظرم حضور آدم‌های فنی می‌توانست به ما کمک کند‌.

مورد بعدی این است که به نظرم، شرکت‌نکردن خانم آروین در جلسات کمیتهٔ راهبردی تهران هوشمند، خود، موجب بروز چالش‌هایی می‌شد‌. درواقع من باید یک بار اعضای کمیتهٔ راهبردی را مجاب می‌کردم و بعد مجبور بودم همین کار را جداگانه در جای دیگری انجام دهم. البته در این رابطه، خانم آروین سیاست‌ خودش را داشت‌. شاید هم حق داشت‌. می‌گفت شأن شورایی نباید با شأن اجرایی قاطی شود. بالاخره شهرداری سازمان اجرایی است و شورا سازمان نظارتی‌. البته الان که ما راجع به نسل جدید سیاست‌گذاری و G5 و تنظیم مقررات به‌صورت مشارکتی و این‌گونه مفاهیم حرف می‌زنیم، می‌شد که آن مسائل را هم یک مقدار راحت‌تر گرفت. چه‌بسا اگر ایشان در جلسات شورای راهبردی حضور پیدا می‌کرد و نکاتش را در همان صحن جلسه می‌گفت، مسائل راحت‌تر حل می‌شد تا اینکه ما در جلسه حرف‌هایی بزنیم و تصمیماتی بگیریم و بعد شورا هم نظر خودش را بدهد و بگوید فلان کار را بکنید و دوباره از اول‌. به‌هرحال آن موقع، مناسبات بین شورا و شهرداری این‌گونه بود و موضوعی هم نیست که من خیلی صلاحیت اظهارنظر راجع ‌به آن را داشته باشم.

درنهایت شاید مهم‌ترین چالش مشترک ما موقعیت‌هایی بود که ما و کمیته با همدیگر در برابر قدرت‌های درون شهرداری نمی‌توانستیم کاری انجام دهیم، موقعیت‌هایی که معاون شهردار یا مدیران پایین‌تر از او به دلایل مختلف با کارهای مدنظر ما موافق نبودند یا آن حدی از change را که ما می‌خواستیم نمی‌خواستند‌ ببینند. البته خب خیلی از مدیران شهرداری قدیمی بودند‌. این‌طور نبود که بگوییم همه تجددخواه و تغییرگرا بودند‌؛ نه، یک‌سری کارها سختشان بود‌. مثلاً باید ده ‌تا جلسه با آن‌ها می‌گذاشتیم تا بالاخره بتوانیم به یک جمع‌بندی برسیم و بعضی وقت‌ها هم نمی‌شد به جمع‌بندی رسید‌. لزوماً نمی‌توانستیم ذهن افراد را تغییر دهیم. خلاصه یک جاهایی با جمع‌شدن پاوِر کمیته و سازمان فاوا روی همدیگر هم کار پیش نمی‌رفت. به همین دلیل برای ارزیابی نتیجهٔ کارِ ما باید ببینید ظرف همان سه یا چهار سال چه کاری امکان‌پذیر بود. مثلاً موضوع املاک را ما خیلی پیگیری کردیم. در موضوع املاک، قدرت‌های زیادی درگیر بودند و پرسش این بود که آیا آن‌ها می‌گذارند همه‌چیز را شفاف کنی یا خیر. یعنی در آخر، در خیلی از پروژه‌‌ها، ما و کمیتهٔ شفافیت هم‌نظر بودیم، ولی طرف‌های دیگر نه.

مصاحبه‌کننده: آن طور که من فهمیدم، موضوع شهر هوشمند هم اولویت شما بود و هم اولویت کمیته. آیا همان‌قدر که کمیته روی شفافیت تمرکز داشت شما هم این تمرکز را داشتید؟

محمد فرجود: بله‌، ما که برنامه جدی‌مان بود.

مصاحبه‌کننده: آیا هنوز هم بعد از پایان تجربهٔ دورهٔ قبل فکر می‌کنید تمرکز بر موضوع شفافیت کار درستی بود یا اساساً باید روی موضوع دیگری تمرکز می‌شد؟

محمد فرجود: برای ما که وظیفه‌مان بود و درست هم بود‌. از نظر من، همۀ شهرداری‌های دنیا باید به این سمت پیش بروند، به‌ طوری که در هر شهرداری واحدی مسئول حرکت به سمت هوشمندشدن و تحول دیجیتال در حوزهٔ مدیریت شهری شود‌. اصلاً گریزی از این کار نیست‌. ما هم در دورهٔ قبل سعی کردیم نقش سازمان فاوا را بازتعریف کنیم، به‌گونه‌ای که سازمان بتواند نقش راهبری شهرداری به سمت هوشمندشدن را بپذیرد‌. این کار آسانی نبود‌ و ۱۰۰ درصد هم اجرایی نشد‌. اصلاً دلیل اینکه ما سازمان را ذیل دفتر شهردار آوردیم همین بود. بماند که بعدتر یکی از اعضای شورا آمد و گفت یعنی چه که یک سازمان برود ذیل دفتر شهردار. من گفتم نظر من این است که سازمان فاوا با همهٔ‌ سازمان‌های دیگر فرق می‌کند‌، چون این سازمان قرار است شهرداری را تغییر دهد‌. به همین خاطر بگذارید سازمان همچنان ذیل شهردار بماند و اگر کسی هم خواست این جایگاه را تغییر دهد، دورهٔ‌بعدی‌ها باشند. حداقل شما این را عوض نکنید‌. گفتند نه‌، سازمان فاوا باید برگردد ذیل معاونت برنامه‌ریزی‌. گفتم بسیار خب، بالاخره این شما هستید که تصمیم می‌گیرید، بروید و ساختار را عوضش کنید‌. البته این موضوع برای من چندان فرقی نمی‌کرد، چراکه من، حتی وقتی سازمان فاوا ذیل دفتر شهردار نبود هم، کارهایم را با شهردار چک می‌کردم و پیش می‌بردم‌.

درمجموع می‌خواهم بگویم تمرکز بر شهر هوشمند ذاتاً نه‌تنها اشتباه نبود، بلکه می‌توانست خیلی بیشتر و بهتر از این هم باشد‌. یعنی اگر مثلاً آن تیم اجرایی شهرداری که تقریباً دو سال آخر دوره در زمان آقای حناچی تشکیل شد از روز اول می‌بود، شاید پروژه خیلی سریع‌تر پیش می‌رفت، چون ما بالاخره با آقای حناچی و آقای مظاهریان به تعامل و همفکری مناسبی رسیدیم. این ترکیب دو سال به‌طور واقعی با هم کار کردند. قبل از آن ما چالش‌های زیادی داشتیم؛ تا آمدیم با تیم آقای نجفی به تعامل برسیم ایشان رفت. بعد از آن، تیم آقای افشانی آمد که آن هم تغییر کرد و در آخر، تیم آقای حناچی. این تغییرات انرژی ما را خیلی گرفت‌. با اینکه آقای نجفی خودش به موضوع شهر هوشمند خیلی علاقه‌مند بود و رابطهٔ خیلی خوبی با هم داشتیم ولی تیم او تیمی نبود که از آن اسمارت سیتی دربیاید‌. به‌هرحال، من اصلاً در این موضوع شک ندارم که اگر قرار باشد چیزی شهرداری را نجات بدهد همین حرکت به سمت برقراری اسمارت سیتی است‌؛ اسمارت سیتی نه به‌عنوان یک پروژه، بلکه به‌عنوان یک کانسپت. در این تعریف، نقطهٔ شروعِ شهر هوشمند، حکمروایی هوشمند است، یعنی اول باید بروی ببینی حکمرانی شهری چطور انجام می‌شود و از کجا شروع می‌شود. حکمرانی شهری از شورای شهر و شورای معاونان شهردار و از این سؤال‌ شروع می‌شود که این شوراها چقدر درست تصمیم‌گیری می‌کنند. می‌خواهم بگویم اگر کانسپت اسمارت سیتی درست درک شود، دیگر موضوع فقط تمرکز بر تکنولوژی و ابزار و این‌ حرف‌ها نیست. در اسمارت سیتی، همه‌چیز باید بر محور شهروند باشد‌. واقعاً الان چنین است؟ چقدر همین الان نظر شهروندان را در اجرای کارها اعمال می‌کنند؟ از این حیث، فاصلۀ ما با دنیا بیشتر هم شده است.

موضوع اسمارت سیتی ترند روز دنیاست‌. الان موج تحول دیجیتال، دیجیتال‌شدن و هوشمن شدن در همۀ حوزه‌ها به وجود آمده است‌. ما الان داریم روی مفهوم Industry 4.0[26] کار می‌کنیم که راجع به هوشمندشدن صنایع است. همهٔ صنایع دارند عوض می‌شوند، همه دارند هوشمند می‌شوند، تکنولوژی‌های جدید دیجیتالی و هوش مصنوعی می‌آید و اصلاً شما گریزی از این تحولات ندارید‌. حالا شما ممکن است دولتی باشی، و برای خودت نشسته باشی یک جا و خودت را تغییر ندهی. ولی یک روز، طوری که متوجه نشوی، موجی می‌آید و تو را برمی‌دارد و با خودش می‌برد. این اتفاق همین الان هم افتاده‌؛ در شهرداری هم کم کم دارد این نیاز احساس می‌شود چراکه دیگر درآمدها و هزینه‌های آن‌ها با یکدیگر همخوانی ندارد. اینجا شما مجبور می‌شوی سازمانت را تغییر دهی؛ سازمانت باید agile (چابک) شود‌، کوچک‌تر شود‌، به سمت استفاده از ابزارهای جدید برود‌، داده‌هایش مرتب‌سازی شود و قس‌علی‌هذا. به نظرم افتادن در این مسیرْ انتخابی نیست، بلکه اجباری است‌. ولی خب حالا در دورۀ جدید این موضوعات خیلی فهم نمی‌شود‌. اما چه کار می‌توانیم بکنیم؟

مصاحبه‌کننده: البته منظور من این بود که حتی در شرایطی که همه به شفافیت باور داریم و می‌دانیم راه درستی است و در آن مسیر هدف‌گذاری می‌کنیم، ممکن است درعمل ببینید که مسیرش خیلی طولانی است و اول باید موانع زیادی را از سر راه برداشت و بعد به فکر شفاف‌شدن داده‌ها افتاد.

محمد فرجود: یک نکته را باید در نظر بگیریم‌. به نظرم نباید این مسائل را با هم اشتباه گرفت. شفافیت یک کانسپت است، و این یک استراتژی است که من سعی کنم به‌ سمت شفاف‌شدن بروم‌. بااین‌‌حال خود شفافیت فقط یک تکه از پازل خیلی بزرگ چیزی مثل شهر هوشمند یا تحول دیجیتال است‌. به نظرم قبل از هر چیز باید ببینیم تعریف ما از ابعاد شفافیت چیست‌. معنای شفافیت این نیست که همه از همۀ دیتاها مطلع باشند؛ دیتای شخصی را نباید همه بدانند‌، دیتای محرمانه را همه نباید بدانند طبیعتاً‌. تعریف من از شفافیت این است که مردم، به‌موقع، به اندازۀ لازم و در جای درست، درمورد آنچه در یک سازمان بزرگ اتفاق می‌افتد اطلاعات داشته باشند، مثلاً دربارۀ اینکه فرایند شهرسازی چیست و ضوابط چیست اطلاع داشته باشند. ولی وقتی شما مثلاً چندهزار نقش و وظیفه در شهرسازی داری، باید دکترا داشته باشی تا متوجه شوی برای تخریب یک ملک چه کارهایی می‌شود کرد و چه کارهایی نمی‌شود کرد. در شهرسازی تعدد قوانین وجود دارد. حالا هرچقدر هم که بخواهید این‌ها را مکتوب کنید، اصلاً تبدیلش کنید به کتاب، باز هم چیزی نخواهد شد که عموم افراد بتوانند آن را بفهمند. منظورم این است که یک بُعد شفافیت هم ساده‌کردن قوانین است‌. بله، مسیر این شفافیت مهم است، ولی شفافیت فقط منحصر در این نیست که یک سازمان را ترنسفورم کنید به ‌سمت یک چیز جدید و متفاوت‌، یعنی فقط بروید و آن سازمان را شفاف کنید. به نظرم در خیلی از موارد شفافیتْ خروجیِ یک پروژه است، نه خود پروژه. یعنی اگر در مسیر data driven (داده‌محور) وهوشمندکردن یک سازمان حرکت کنید، یکی از بای‌پروداکت‌ها و خروجی‌ها این است که موضوعات مختلف مربوط به آن سازمان برای مردم شفاف‌تر می‌شود‌. چطور؟ مثلاً شما به مردم می‌گویید برای اینکه کارهایتان در شهرداری را انجام دهید، لازم نیست به دفتر من‌ مراجعه کنید. همۀ قوانین و مراحل داخل سامانه قابل‌دسترسی است؛ از همان داخل خانه، دکمه را می‌زنید، اطلاعات را بارگذاری می‌کنید و کار تمام می‌شود‌. خب این یعنی فرایند شفاف‌تر شده است.

برای رسیدن به این خروجی، باید از قبل پلن کنید، ذهن آدم‌ها را عوض کنید. مهم‌ترین لازمهٔ چنین کاری از نظر من این است که واقعاً خواهان تغییر باشید. من خیلی نشانه‌ای از این تغییرخواهی در دورهٔ جدید نمی‌بینم.

مصاحبه‌کننده: اگر نکتۀ پایانی دارید بفرمایید.

محمد فرجود: امیدوارم این حرف‌ها بتواند برای بقیه کمک‌کننده باشد؛ چه شکست‌ها و چه تجربه‌ها و چه موفقیت‌ها، امیدوارم ترکیب این‌ها به بقیه کمک کند‌. ما عادت داریم‌ که وقتی در سازمانی مسئولیت می‌گیریم، اولین حرفمان این باشد که قبلی‌ها کاری نکرده‌اند و اوضاع چقدر بد و خراب است‌. همه یاد گرفته‌ایم برای کِرِدیت خودمان بگوییم که با درنظرگرفتن چیزِ خرابی که تحویل گرفته بودیم، عملکردمان خیلی خوب بوده است. این فایده ندارد‌. اصولاً من معتقدم که هرچه تحویل گرفته‌ای مهم نیست، هنر این است که بروی ببینی خودت چه کار می‌کنی‌. حالا امیدوارم این نگاه موجود در شهرداری تهران هم ان‌شاءالله تغییر کند، چون اوضاع کنونی خوب نیست‌. به گمانم اکثر سرویس‌هایی که داشتیم، همۀ آن مواردی که در این گفت‌وگو راجع به آن حرف زدیم، استاپ شده است. تصور کنید سی-چهل پروژه بود که به‌صورت هفتگی پیگیری می‌شد‌ و الان دو سال است که کسی آن‌ها را پیگیری نکرده است. زمان ما، برای «تهران من» یک رودمَپ داشتیم و تقریباً ماهی نبود که دو سرویس به «تهران من» اضافه نشود‌. حتی می‌خواستیم قابلیت نمایش امتیاز شهروندان را هم به آن اضافه کنیم. اما الان همان سرویس‌های قبلی‌ هم یکی‌درمیان کار می‌کند‌.

مصاحبه‌کننده: آیا شما و تیمی که در دورهٔ فعلی به شهرداری و سازمان فاوا آمدند جلساتی با هدف انتقال دانش و تجربه و تحویل‌دادن و گرفتن کار با هم داشتید؟

محمد فرجود: بله، خیلی زیاد‌. من قبل از آنکه به‌طور کامل از سازمان فاوا بیرون بیایم، حدود چهار ماه همراه تیم جدید ماندم، چون واقعاً دلم می‌خواست انتقال تجربه صورت بگیرد. وگرنه همان روز اول راحت می‌توانستم بیایم بیرون.‌ خیلی هم سعی کردم که در این چهار ماه، انتقال دانش و تجربه اتفاق بیفتد و تا حدی هم که می‌شد منتقل کردم‌ -بعد از من هم تیم من ماندند و عوض نشدند. ولی درنهایت آن کسی که در صدر کار است تصورات و برنامۀ دیگری دارد.

ببینید، آقای حناچی معمار بود و واقعاً در آی‌تی تخصصی نداشت، سروکارش هم هیچ‌وقت با این مسائل نبود. ولی ایشان چند ویژگی مهم داشت‌: اول اینکه اعتماد می‌کرد و می‌گفت من اگر در فلان حوزه تخصص ندارم، متخصصش را گذاشته‌ام تا کار را انجام دهد؛ دوم اینکه وقتی موضوعی مطرح می‌شد، گوش می‌کرد و سعی می‌کرد با آن ارتباط برقرار کند و آن را بفهمد‌. ادلۀ ما را گوش می‌کرد و واقعاً هم از ما حمایت می‌کرد‌. درواقع من هیچ‌وقت احساس نکردم که در کاری که داریم می‌کنیم حمایت ایشان را نداریم‌. این خیلی کمک می‌کرد‌. الان اوضاع به این منوال نیست. الان موضوعاتی مثل شهر هوشمند دغدغه نیست؛ اما برای ایشان دغدغه بود‌، و مثلاً اگر چهارتا برنامۀ مهم داشت، یکی از آن‌ها شهر هوشمند بود. ‌البته بهادادن به شهر هوشمند برایشان دستاورد هم داشت؛ ما در جایزه‌های جهانی رتبه می‌آوردیم، مردم فیدبک مثبت می‌دادند‌ و ایشان هم بالاخره می‌توانست از خروجی کارها گزارش بدهد. الان این‌گونه نیست‌ و شهرداری این دغدغه را ندارد که مثلاً مردم بگویند چقدر خوب که سرویس‌های شهرداری الکترونیکی شده و نیاز به مراجعهٔ حضوری نیست. در لایه‌های پایین‌تر سازمان فاوا هم به دلایل مختلفی کارها اجرایی نشده، مهم‌تر از همه به این دلیل که سازمان بی‌سامان بوده‌ و بعد از یک‌سال‌و‌نیم، تازه مدیرعامل حکم گرفته که امیدوارم بعد از این اتفاق اوضاع کمی بهتر شود‌.

مصاحبه‌کننده: در دورهٔ قبل اقدامی برای پایدارسازی کارهایی که در حوزهٔ فاوا و شهر هوشمند صورت گرفت انجام دادید؟

محمد فرجود: پایدارسازی از ابتدا دغدغۀ ما بود‌. به نظر من همین که «تهران من» هنوز پابرجاست و تا به ‌حال از بین نرفته است به همین دلیل است. «تهران من» همین‌طور بزرگ و بزرگ‌تر می‌شد و یک جایی دیدیم که اصلاً نمی‌شود با مدل عادی مدیریتش کرد. مثل یک اپراتور اینترنت شده بود. مثلاً های‌وب و ایرانسل را در نظر بگیرید؛ چطور به شما سرویس می‌دهند؟ یک تیم آن پشت نشسته‌ که جواب شما را می‌دهد، یک تیم دیگر محصول را develop می‌کند‌، یک تیم دیگر وظیفه‌اش فقط این است که این محصول، هرچه که هست، زنده بماند.

ما هم دیدیم «تهران من» به چنین چیزی تبدیل شده، یعنی یک عده باید دائماً دولوپ کنند، یک عده باید اینترفیس را درست کنند، یک عده باید حواسشان به عملکرد باشد. روزانه پانصدهزار نفر از اپلیکیشن استفاده می‌کردند و تعداد زیادی پرداخت از طریق آن انجام می‌شد و یک تیم باید حواسش به آن‌ها می‌بود و تیم دیگری هم باید جواب مردم را می‌داد، حالا چه به‌صورت تلفنی یا از طریق تیکت و راه‌های دیگر.

دیدیم دیگر نمی‌شود به همان منوال قبلی کار را مدیریت کرد. شهرداری یک ساختمان داشت که محل دانشگاه علمی‌-کاربردی شهرداری بود و آن موقع، در دورۀ کرونا، تعطیل شده بود. ما دانشگاه را به محل دیگری منتقل کردیم و آن ساختمان را به «تهران من» اختصاص دادیم. همهٔ تیم‌هایی که در «تهران من» کار می‌کردند و تا پیش ‌از آن در بخش‌های مختلف سازمان فاوا پراکنده بودند -تیم payment، تیم حمل‌ونقل، …- را به آن ساختمان بردیم و در طبقات مختلف مستقر کردیم. در یک طبقه‌اش هم کال‌سنتر راه انداختیم‌. تیم «تهران هوشمند» هم در همان ساختمان مستقر بود‌. وقتی وارد آن ساختمان می‌شدید، می‌دیدید که کلاً با سیستم و فضای سازمان فاوا متفاوت است؛ رنگ همۀ درودیوارها شبیه استارتاپ‌ها بود‌ و طراحی داخلی فضاهای کاری فِلَت بود. همهٔ افراد هم دولوپر نرم‌افزار بودند.

بعد از این انتقال، اتفاقات خوب زیادی افتاد؛ سرعت ما در توسعۀ سرویس، پاسخ‌گویی به کاربران و بهبود خود اپلیکیشن خیلی ارتقا پیدا کرد و از نظر تعداد یوزر، تعداد تراکنش و تعداد سرویس‌ با شیب خوبی در حال رشد بودیم. اما فکر کنم پنج-شش ماه بعد از اینکه من از سازمان بیرون آمدم، همۀ افرادی که روی «تهران من» کار می‌کردند را اخراج کردند‌، مدیرانش را از کار برکنار کردند، ساختمان را دادند به بخش دیگری در شهرداری و گفتند همه‌چیز برگردد به همان شکل قبلی. همهٔ دستاوردهایی که ایجاد شده بود را متوقف کردند. حالا چرا؟ چون می‌گفتند ما هر کاری در «تهران من» بکنیم به اسم قبلی‌ها تمام می‌شود. می‌خواهیم یک چیز دیگر درست کنیم به نام شهرزاد و این یکی باید تعطیل شود تا ما برویم سراغ آن‌. بعد هم رفتند قرارداد بزرگی با یک شرکتی بستند و آن هم یک‌سال‌ونیم است که قرار است بیاید و چیزی به‌عنوان جایگزین «تهران من» بنویسد‌ که دقیقاً هم عین همان باشد. البته او هم هنوز کاری نکرده و «تهران من» هم برقرار مانده‌. توجیهشان برای این کارها فقط همین بود که این «تهران من» متعلق به قبلی‌هاست‌. خب چه ایرادی دارد متعلق به قبلی‌ها باشد؟ چهارمیلیون یوزر دارند از «تهران من» استفاده می‌کنند. خب بیا از همین استفاده کن‌. هر کاری می‌خواهی بکنی از همین استفاده کن‌. به آن‌ها گفتم که من طبق وظیفه‌ام تا اینجای کار را انجام داده‌ام، تحویل شما، از اینجا به بعد شما کار را جلو ببرید. ولی زیر بار نرفتند. اولش رفتند در این فاز که با تغییر ظاهر «تهران من»، مثلاً تغییر رنگ منوها و این‌ها، به کاربر این حس را بدهند که با محصول جدیدی طرف است. باور کنید پروژه تعریف کردند که حداقل ظاهر «تهران من» عوض شود که به اسم قبلی‌ها نباشد‌. ولی بعد به این تغییر ظاهر هم راضی نشدند و گفتند ما هر کاری در قالب «تهران من» انجام دهیم می‌گویند کار قبلی‌هاست. آن چیز دیگر هم که هنوز ایجاد نشده است. ساختار مدیریتی این یکی را هم متلاشی کردند. ما معاون داشتیم‌، بعد مدیر ارشد داشتیم و الی آخر‌. الان مثلاً مدیر ارشد را کردند کارشناس‌. مدیر ارشد حوزۀ ترافیک در «تهران من» که سال‌های سال کارش این بود و همۀ این پلاک‌خوانی‌ها و … را انجام داده بود و من هم از دورۀ قبلی او را آورده بودم‌ را کردند کارشناس‌. این کارها معنادار است و به این معناست که من می‌خواهم هیچ چیزی از آن روال سابق باقی نماند‌.

حالا در انجام کار خودشان چقدر موفق بوده‌اند؟ دو سال گذشته و هیچ. بااین‌‌حال، همین که «تهران من» هنوز پابرجاست است تا حدی به‌خاطر محکم‌کاری‌های ما در دورهٔ قبل است. به‌علاوه، برخی سرویس‌های پرکاربرد و درآمدزا برای شهرداری را نمی‌توانند به‌راحتی دست بزنند، مثل سیستم وصول عوارض -عوارض ملک و راه و طرح ترافیک و …- که آن را اول در «تهران من» راه انداختیم، و بعداً ای‌پی‌آی بازش را هم ارائه کردیم. در این مورد خاص، هر کاری هم که بخواهند بکنند، حوزۀ مالی شهرداری اجازه نخواهد داد کسی خیلی به آن دست بزند چون شهرداری از طریق آن درآمد دارد‌. تا پیش از راه‌افتادن این سیستم، شهرداری برای وصول عوارض حاضر بود هر کاری بکند تا فرد عوارض را بدهد. کسانی بودند که به شهرداری پیشنهاد می‌دادند بدهی‌ها را وصول کنند و بخشی از آن را خودشان بردارند، یا اصلاً پیشنهاد می‌دادند که بدهی‌های شهرداری را از شهرداری بخرند و بعد بروند از سازمان‌های بزرگ و سایرین وصول کنند و در این فرایند مثلاً چهل یا پنجاه درصدش را خودشان بردارند. هیچ راه دیگری هم برای شهرداری وجود نداشت. ما پیشنهاد کردیم که ای‌پی‌آی پرداخت عوارض و بدهی را در اختیار اپلیکیشن‌های دیگر مثل «آپ» و «تاپ» و «۷۲۴» و غیره بگذاریم؛ مردم از طریق این اپلیکیشن‌ها بتوانند بدهی‌های خودشان را ببینند‌، بدهی ملکشان، بدهی خودروشان، عوارض طرح ترافیکشان و همه را همان‌جا پرداخت کنند.

اجرای همین ایده، بدون اینکه هیچ الزام و جریمه‌ای اضافه شود، همه‌چیز را متحول کرد؛ شهرداری آن‌قدر از این طریق درآمد داشت که باورش نمی‌شد‌. سال آخر حضور ما، درآمد شهرداری و وصول مطالباتش در «تهران من» و سایر اپلیکیشن‌ها از سایر کانال‌هایی که پیش از این وجود داشت بیشتر شد و میزانش در حوزۀ ترافیک از همۀ حوزه‌های دیگر بیشتر بود‌‌. اصلاً باورشان نمی‌شد‌، چون تا پیش ‌از آن چنین چیزی، یعنی کانال جدیدی که کارش وصول عوارض و مطالبات باشد، وجود نداشت‌. شهرداری به این راحتی‌ها نمی‌تواند به این بخش از سرویس‌های آنلاین دست بزند و مجبور است آن را به همان شکل سابق نگه دارد، چون پول لازم دارد‌. ولی حالا ممکن است خود اپلیکیشن «تهران من» و اسم و برندش را از بین ببرند.

مصاحبه‌کننده: سپاسگزارم.

محمد فرجود: موفق باشید.

[۱] open data

[۲] ای‌پی‌آی (Application Programing Interface) سرواژهٔ انگلیسی واسط برنامه‌نویسی نرم‌افزار است که به معنای استانداردی است که یک سامانهٔ نرم‌افزاری، طبق آن، با دیگر سامانه‌ها تبادل داده انجام می‌دهد.

[۳] منظور همان مرکز «ارتباطات و روابط بین‌الملل» شهرداری تهران است.

[۴] سازمان «بوستان‌ها و فضای سبز شهر تهران» ذیل معاونت «خدمات شهری و محیط‌زیست» شهرداری تهران. نام قبلی این سازمان «پارک‌ها و فضای سبز شهر تهران» بوده است.

[۵] یکی از شرکت‌های ذیل معاونت «حمل‌ونقل و ترافیک» شهرداری تهران

[۶] شرکت واحد اتوبوسرانی تهران و حومه، ذیل سازمان «حمل‌ونقل و ترافیک» شهرداری تهران

[۷] User Experience: تجربهٔ کاربر

[۸] ای‌آرپی (Enterprise Resource Planning) سرواژهٔ انگلیسی مخفف برنامه‌ریزی منابع سازمانی است.

[۹] منظور کمیسیونی است بنا بر تبصرهٔ ۱ مادهٔ ۱۰۰ قانون «شهرداری»، مصوب ۱۳۳۴ با اصلاحات بعدی، تشکیل می‌شود. ترکیب اعضای این کمیسیون عبارت است از: نمایندهٔ وزارت كشور به انتخاب وزیر كشور، یكی از قضات دادگستری به انتخاب وزیر دادگستری، و یكی از اعضای انجمن شهر به انتخاب انجمن. وظیفهٔ این کمیسیون رسیدگی به موارد عملیات ساختمانی بدون پروانه یا مخالف مفاد پروانه است.

[۱۰] کمیتهٔ نما کمیسیونی است که بر مبنای تفاهم بین سازمان نظام مهندسی و معاونت معماری و شهرسازی شهرداری تهران از سال ۱۳۹۴ شکل گرفته و وظیفهٔ بررسی و صدور تأییدیهٔ نمای ساختمان‌ها را بر عهده دارد. اعضای این کمیته عبارت‌اند از: معاون شهرسازی و معماری شهرداری منطقه، کارشناس حوزهٔ شهرسازی و معماری شهرداری منطقه، نمایندهٔ اداره‌کل معماری و ساختمان، نمایندهٔ کمیسیون معماری و شهرسازی شورا، دو نفر از استادان صاحب‌نظر دانشگاهی به پیشنهاد مدیرکل معماری و ساختمان، یک نفر حرفه‌مند با تخصص معماری به پیشنهاد جامعهٔ مهندسان مشاور ایران.

[۱۱] نگاه کنید به business.tehran.ir

[۱۲] توکن (token) ابزاری سخت‌افزاری یا نرم‌افزاری است که در رمزنگاری و رمزگشایی اسناد و امضای دیجیتال، برای تأیید هویت افراد استفاده می‌شود و به ازای هر فرد حقیقی یا حقوقی تعریف می‌شود.

[۱۳] حامد مظاهریان، معاون «برنامه‌ریزی، توسعة سرمایه انسانی و امور شورا»ی شهرداری تهران از ۹۸ تا ۱۴۰۰

[۱۴] ال‌آرتی (Light Rail Transit) سرواژهٔ انگلیسی مخفف قطار سبک شهری است.

[۱۵] automatic vehicle location tracking: ردیابی خودکار مکان وسیلهٔ نقلیه

[۱۶] سامانهٔ تدارکات الکترونیکی دولت (ستاد) بستر انجام الکترونیکی معاملات دولتی است که توسط مرکز توسعهٔ تجارت الکترونیک (ذیل وزارت صمت) راه‌اندازی شده است.

[۱۷] اسناد مربوط به تضمین

[۱۸] آی‌پی (Internet Protocol) سرواژهٔ انگلیسی مخفف پروتکل اینترنت است. پروتکل اینترنت نشانی عددی است که به هریک از دستگاه‌ها و رایانه‌های متصل به شبکهٔ رایانه‌ای که بر مبنای مجموعه پروتکل اینترنت کار می‌کند اختصاص داده می‌شود.

[۱۹] جی‌آی‌اس (Geographic Information System) سرواژهٔ انگلیسی مخفف سیستم اطلاعات مکانی است.

[۲۰] citiZen Relationship Management

[۲۱] حادثهٔ آتش‌سوزی در کلینیک سینا اطهر تهران در تیر ۹۹

[۲۲]  بنا بر قانون «نوسازی و عمران شهری»، مصوب ۰۷/۰۹/۴۷ با اصلاحات و الحاقات بعدی، شهرداری‌ها موظف‌اند هر پنج سال نسبت به محاسبهٔ «بهای کلیهٔ اراضی، ساختمان‌ها و مستحدثات واقع در محدودهٔ قانونی شهر» اقدام نموده و بهای محاسبه‌شده را مبنای وصول عوارض قرار دهند.

[۲۳] جی‌اس‌بی (Government Service Bus) سرواژهٔ انگیسی مخفف گذرگاه خدمات دولت است.

[۲۴] پی‌جی‌اس‌بی (Public Government Service Bus) سرواژهٔ انگلیسی مخفف گذرگاه عمومی خدمات دولت است.

[۲۵] سی‌اس‌بی (City Service Bus) سرواژهٔ انگلیسی مخفف گذرگاه خدمات شهری است.

[۲۶] Industry 4.0 یا انقلاب صنعتی چهارم اصطلاحی است که به پیشرفت‌های فناوری در قرن اخیر، از جمله هوش مصنوعی و رباتیک، و تأثیر آن بر حوزهٔ صنعت اشاره می‌کند.

مصاحبه‌کننده: لطفاً خودتان را معرفی بفرمایید.

میثم درویشی: میثم درویشی هستم. سال ۱۳۸۶، به‌عنوان کارشناس وارد سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران شدم و از ابتدای سال ۱۳۸۹ توفیق این را داشتم که به‌عنوان رئیس ادارهٔ درگاه‌های اینترنتی شهرداری تهران یا به عبارتی ادارهٔ پرتال‌ها انجام وظیفه کنم.

همان‌طور که از عنوان اداره مشخص است، وظیفهٔ اصلی من و همکارانم کوردینیت‌کردن سایت‌های شهرداری تهران شامل شناسایی نیازمندی‌ها، تولید و پیاده‌سازی؛ پشتیبانی سرورها و … بود. به عبارتی کلیهٔ امور مرتبط با پرتال‌های شهرداری تهران با هماهنگی این اداره انجام می‌شد.

مصاحبه‌کننده: کلیهٔ پرتال‌های شهرداری‌های مناطق، سازمان‌ها و شرکت‌ها؟

میثم درویشی: بله همین‌طور هست که می‌فرمایید. آماده‌سازی زیرساخت، پیاده‌سازی موضوعات تکنیکال، نگهداری و پشتیبانی از کلیهٔ پرتال‌هایی که ذیل دامنهٔ tehran.ir بود را من و همکارانم در ادارهٔ درگاه‌های اینترنتی شهرداری تهران بر عهده داشتیم.

مصاحبه‌کننده: بارگذاری اطلاعات را هم شما انجام می‌دادید؟

میثم درویشی: خیر، طبق پالیسی‌‌های سازمان فاوا، برای به‌روزرسانی محتوای پرتال‌ها، به نمایندگانی که از سوی واحدهای متولی هر پرتال معرفی می‌شدند، دسترسی‌ها و آموزش‌های لازم ارائه می‌شد و به‌روزرسانی محتوای سایت توسط نمایندهٔ همان سایت انجام می‌گرفت. درواقع مسئولیت ما آموزش، رفع مشکلات، توسعهٔ زیرساخت، ارتقای تکنولوژی‌های مورد استفاده و امثالهم بود.

اگر بخواهم تاریخچهٔ مختصری از سامانهٔ شفافیت خدمت شما عرض کنم، اواخر سال ۱۳۹۶، زمانی که آقای دکتر فرجود مدیرعامل سازمان فاوا بودند، لزوم ایجاد سامانه‌ای که بتواند بخشی از اطلاعات مرتبط با امور شهرداری تهران را برای نمایش عموم آماده سازد مطرح شد. به همین منظور جلساتی با حضور آقای مهندس میلابی، معاون نرم‌افزار وقت سازمان فاوا، و سایر متولیان طرح برگزار و پس از شناسایی اولیهٔ سیستم، گام‌های اولیه برای راه‌اندازی سامانهٔ مذکور برداشته شد.

یکی از مهم‌ترین نیازمندی‌های این سامانه ارائهٔ اطلاعات مرتبط با قراردادهای شهرداری تهران به عموم شهروندان بود. مشابه این طرح تا آن زمان سابقه نداشت. به همین دلیل، نخستین گام تیم اجرایی، پس از شناسایی نیازمندی‌های سیستم، ارائهٔ طراحی و دیزاین صفحات بود. نسخهٔ اولیه، تا آنجا که حضور ذهن دارم، دو لینک شامل لایحۀ پیشنهادی بودجۀ سال ۱۳۹۷ و اطلاعات قراردادهای کلان شهرداری تهران را داشت.

اینجا لازم است به این نکته اشاره کنم که در بحث شفافیت، تمرکز ادارهٔ ما بیشتر بر مسائل فنی انتشار اطلاعات بود و مداخله‌ای درخصوص اینکه مثلاً انتشار اطلاعات چه بازخوردهایی را در پی خواهد داشت نداشتیم. این را هم در نظر داشته باشید که انتشار عمومی اطلاعات قراردادها کار بسیار حساسی بود و تا پیش از آن، حتی درخصوص دسترسی همکاران شهرداری به اطلاعات هم پالیسی‌های بسیار دقیقی اعمال می‌شد. به‌هرحال مسئولیت مدیریت بازخوردهای عمومی نسبت به انتشار اطلاعات بر عهدهٔ معاونت‌های دیگر شهرداری تهران بود و همان‌طور که عرض کردم، تمرکز تیم اجرایی سامانه روی موضوعات فنی و چالش‌های مرتبط با آن بود.

لازم است این نکته را بگویم که آن زمان، تصمیم‌گیری درخصوص اینکه کدام موضوعات و فیلدهای مرتبط با قرارداد قابل انتشار است با خانم دکتر آروین در کمیتهٔ شفافیت شورا بود. درخصوص اینکه کدام موضوعات و فیلدهای مرتبط با قراردادها قابل انتشار هست ایشان تصمیم‌گیری می‌کردند. برای مثال، عنوان قرارداد، سال و مبلغ قرارداد از جمله فیلدهای منتشرشده بود.

رویکرد ما در طراحی سامانهٔ شفافیت این بود که روزی این اطلاعات در دسترس همه شهروندان قرار گیرد. بنابراین همواره از نظر پرفورمنس و امنیت، کلیهٔ مؤلفه‌های لازم برای پاسخگویی به نیاز تمام شهروندان را لحاظ کردیم. برای انتشار اطلاعات قراردادها روی سامانهٔ شفافیت، این سامانه باید به سامانهٔ قراردادهای شهرداری تهران (که بعدها سامانهٔ جامع معاملات جایگزین آن شد) وصل می‌شد، اطلاعات را دریافت و روی سایت نمایش می‌داد.

برخلاف تصور اولیه که ارتباط بین سامانهٔ شفافیت و سامانهٔ قراردادها مستقیم خواهد بود، ما، به دلایل فنی، یک دیتابیس واسط ایجاد کردیم که اطلاعاتی که قرار بود روی سامانه شفافیت قرار گیرد از این دیتابیس فراخوانی شود. این دیتابیس مطابق با آخرین تغییرات سامانهٔ قراردادها به‌روزرسانی می‌شد. همکاران کمیتهٔ شفافیت از بابت این طراحی نگرانی‌هایی داشتند؛ نگرانی بابت دستکاری در اطلاعات یا به‌روزنبودن آن. این نگرانی‌ها با برگزاری جلسات فنی، ارائهٔ توضیحات و ایجاد اطمینان از این موضوع که هیچگونه مغایرتی بین اطلاعات دیتابیس اصلی و دیتابیس واسط وجود ندارد حل‌وفصل شد. البته ناگفته نماند که برای توجیه این موضوع و جلوگیری از بروز چالش، ما به مدت شش ماه در جلسات متعددی حضور پیدا کردیم.

مصاحبه‌کننده: بنابراین انگار که شما یک نسخۀ کپی از دیتابیسِ سامانهٔ قراردادها می‌گرفتید و به‌جای آنکه سامانهٔ شفافیت، مستقیماً، به دیتابیس سامانهٔ قراردادها وصل شود، از طریق دیتابیس واسط به اطلاعات دسترسی پیدا می‌کرد.

میثم درویشی: بله، همین‌طور است. این کار را به خاطر ملاحظات فنی و به‌منظور حفظ امنیت و سرعت سامانهٔ قراردادها، که یکی از سامانه‌های مهم داخل شهرداری محسوب می‌شود، کردیم. ترتیبی دادیم که هرگاه اطلاعات دیتابیس سامانهٔ معاملات تغییر کرد، با ارسال نوتیفیکیشن، به سامانهٔ شفافیت آلارم داده شود و اطلاعات آن به‌روزرسانی شود.

جا دارد اشاره کنم که درخصوص شفافیت اطلاعات قراردادها، ما دو چالش اصلی داشتیم: نخست، متقاعدکردن تیم کمیتهٔ شفافیت درخصوص شیوهٔ عملکرد دیتابیس و به‌روزرسانی اطلاعات، که شاید مهمترین چالش این پروژه بود. سازمان فاوا با نگاهی تکنیکال و فنی تصمیم به ایجاد دیتابیس واسط گرفته بود اما نمی‌شد انتظار داشت که کمیتهٔ شفافیت نیز اشراف کامل به موضوعات فنی و تکنیکال داشته باشد. اوایل پروژه، همکاران کمیته درخصوص موضوعاتی مثل فرایند به‌روزرسانی اطلاعات چالش‌های زیادی داشتند. البته همان‌طور که گفتم، این موضوع، با صرف زمان و انرژی و برگزاری جلسات مختلف، تا حدود زیادی مرتفع شد.

چالش دوم پیچیدگی‌های فنی خود پروژه بود. در گام نخست قرار بود صرفاً اطلاعات مرتبط با قراردادها منتشر شود، اما با پیشرفت پروژه، تعداد موضوعات افزایش یافت تا جایی که نمایش اطلاعات مرتبط با املاک، عملکرد مالی، منابع انسانی، پژوهش‌ها و … نیز در دستور کار قرار گرفت.

لازم است اشاره کنم که درخصوص انتشار اطلاعات حوزهٔ منابع انسانی چالش‌ها و حساسیت‌های زیادی وجود داشت چون همان‌طور که در ابتدای گفت‌وگو اشاره کردم، بستر و فرهنگ چنین موضوعی در کشور وجود نداشت و سابقه نداشت که درخصوص فعالیت‌های هیچ دستگاه و یا ارگانی به این ترتیب شفاف‌سازی شود. همین موضوع باعث ایجاد مقاومت‌هایی از طرف نیروی انسانی شهرداری و اشخاص دیگری که در این ارتباط ذی‌نفع بودند شد. به‌عنوان مثال، همکارانی بودند که مایل نبودند حتی اقوام و نزدیکانشان درخصوص محل کار، میزان درآمد، سمت و … اطلاعاتی بیش از آنچه خود در اختیار دیگران گذاشته بودند داشته باشند.

مصاحبه‌کننده: سرِ انتشار اطلاعات قراردادها چنین بحث‌هایی مطرح نبود؟

میثم درویشی: خیر، به‌هرحال حساسیت‌هایی درخصوص انتشار اطلاعاتی مثل کدملی و مشخصات شناسنامه‌ای کارکنان وجود داشت که البته چنین حساسیتی منطقی است، اما به‌هرحال این مقاومت و حساسیت مانع از پیشبرد پروژه نشد و اطلاعات تأییدشده روی سامانه قرار گرفت.

درخصوص قراردادها این حساسیت‌ها کمتر بود و شفافیت قراردادها اتفاقاً گام مؤثر و ارزشمندی در راستای شفاف‌سازی بود و شهرداری تهران در این خصوص به‌نوعی پیشگام بود.

مصاحبه‌کننده: وقتی دستور انتشار اطلاعات یک حوزه از سمت شورا یا کمیتهٔ شفافیت می‌آمد، حالا چه در بحث قراردادها و چه بحث منابع انسانی و چه هر حوزهٔ دیگری، شما موقع پیاده‌سازی این دستورها، به چالش‌های فنی هم برمی‌خوردید؟

میثم درویشی: خیر، چالش‌های فنی بخشی از پروژه است ولی ما با تمام توان موضوعات فنی را پیش‌ می‌بردیم. چالش اصلی بحث بستر فرهنگی و جو حاکم بر شهرداری تهران بود. به‌هرحال قرار بود اطلاعات حساسی مثل اطلاعات پرسنل شهرداری تهران منتشر شود و برای پرسنل جای سؤال داشت که چرا اطلاعات سایر کارکنان دولت منتشر نمی‌شود. درواقع بیشترین چالش‌ها در مواجهه با بازخوردهایی بود که درخصوص انتشار اطلاعات دریافت می‌کردیم و ارتباطی به موضوعات فنی و تکنیکال نداشت. به‌عنوان مثال، یک بار یکی از خبرنگاران با گرفتن یک ویو از سورس صفحه نسبت به انتشار فیلدهای مخفی اقدام کرد. این فیلدها مواردی بودند که هنوز بین کمیتهٔ شفافیت و سازمان فاوا درخصوص انتشار و یا عدم انتشار آن‌ها تصمیم‌گیری نشده بود. همین موضوع باعث ایجاد هجمه‌هایی در خلال پروژه شد.

مصاحبه‌کننده: کمی بیشتر راجع به این موارد مخفی توضیح می‌دهید؟

میثم درویشی: ببینید، مثلاً این بحث مطرح بود که مواردی از قبیل تاریخ تولد خبرنگار نمایش داده شود یا خیر. چنین بحث‌هایی درخصوص خیلی از موضوعات مطرح بود. پیش می‌آمد که کمیته انتشار فیلدی را مصوب می‌کرد و ما نیز اجرا می‌کردیم، بعد ابلاغیه می‌آمد که این فیلد باید حذف شود و یا فیلد دیگری هم اضافه گردد. این اتفاق در حالی می‌افتاد که سامانه بالا بود و ما زمان و محدودیت‌های خاص خود را برای انجام اصلاحات داشتیم. به همین دلیل ناگزیر بودیم که برخی فیلدهای اطلاعاتی را از قبل روی صفحه قرار دهیم و انتشار یا عدم انتشار آن‌ها را با تغییر در وضعیت نمایش آن‌ها مدیریت کنیم.

در سال دوم راه‌اندازی سامانهٔ شفافیت، ما در حوزه‌های متنوعی نسبت به انتشار اطلاعات اقدام کردیم و لینک‌های زیادی به صفحهٔ سایت اضافه شد. یکی از چالش‌های مهم ما در این پروژه این بود که پشت بسیاری از اطلاعاتی که قرار بود منتشر شود سامانه‌ای وجود نداشت. به‌عنوان مثال، ما سامانه‌ای نداشتیم که بخواهیم اطلاعات خبرنگارانی که سهمیهٔ طرح ترافیک دریافت کرده‌‌اند را از آن فراخوانی کنیم و ناگزیر بودیم اطلاعات را در قالب فایل اکسل از واحد متولی دریافت و نسبت به انتشار آن اقدام کنیم. همین موضوع، از لحاظ تکنیکال، مشکلاتی را برای ما ایجاد می‌کرد چراکه باید زمان زیادی را صرف آماده‌سازی و انتشار اطلاعات می‌کردیم.

به‌طور کلی کارکردن با فایل اکسل برای تیم فنی فرایندی ناخوشایند بود و ترجیح تیم فنی بر به‌روزرسانی خودکار اطلاعات بود. با همهٔ این تفاصیل، برای ادامهٔ پروژه و اجتناب از ایجاد خلل و توقف، ناگزیر به پذیرش شرایط حاکم بودیم.

جالب است بگویم که با پیشرفت پروژه، نه‌تنها موضوعات تسهیل نمی‌شد، بلکه پیچیدگی‌های فنی و غیرفنی پروژه نیز بیشتر می‌شد. بااین‌حال، هر جا که متولی یک سامانه در مقابل انتشار محتوا مقاومت می‌کرد، شهرداری و شورا دست به دست هم می‌دادند که این مقاومت را بشکنند. این مقاومت و صبوری منجر به ایجاد یک فرهنگ سازمانی در راستای توسعهٔ سیستم انتشار شفاف اطلاعات شد. درواقع، این سیستم که تا قبل از آن به‌عنوان یک تهدید به شمار می‌آمد، به فرصتی برای سامان‌بخشی به بانک‌های اطلاعاتی داخلی و بهبود گردش اطلاعات در شهرداری تهران تبدیل شد.

نباید این موضوع را از یاد ببریم که فرهنگ‌سازی و به اصطلاح نهادینه‌کردن یک سامانه یا یک سیستم جدید در بدنهٔ یک سازمان کار بسیار پرچالشی است، اما شورا و شهرداری تهران تمام توان خود را به کار گرفتند تا سامانهٔ شفافیت را مستقر کنند. در همین راستا، سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران با حمایت از مدیرانی که برای همراهی با توسعهٔ سامانهٔ شفافیت اعلام آمادگی کردند در راستای اهداف شهرداری اقدام نمود، چراکه تنها در این صورت بود که ضریب نفوذ سامانه‌های شهرداری تهران افزایش می‌یافت و فرایند ورود اطلاعات تسریع می‌شد و پیروی آن، زمینهٔ انتشار خودکار اطلاعات نیز فراهم می‌گردید.

سال ۹۸، شرایط سازمان فاوا در توسعهٔ سامانهٔ شفافیت متفاوت از سال پیش از آن بود و برخلاف مقاومت‌هایی که در ابتدای پروژه داشتیم، با همراهی و اقبال بیشتری از سوی واحدهای مختلف مواجه شدیم. برای مثال، وقتی اطلاعات پرسنل در سطوح کارشناسی منتشر شد، موجی از بازخوردهای منفی را دریافت کردیم ولی وقتی اطلاعات مربوط به مدیران ارشد شهرداری نیز منتشر گردید این نارضایتی جای خود را به آرامش و اطمینان بیشتر داد.

مصاحبه‌کننده: یادتان هست که بحث شفافیت مشخصاً در چه حوزه‌هایی به استقرار سامانه‌ها کمک کرد؟

میثم درویشی: سامانهٔ شفافیت تا حد زیادی در استقرار سامانه‌های مالی و قراردادها نقش داشت، چرا که یکی از مهمترین اصول شفافیت، شفافیت اطلاعات مربوط به قراردادهای شهرداری بود؛ مسائلی اعم از اینکه علت انعقاد یک قرارداد چه بوده، چرا ترک تشریفات شده، علت انتخاب پیمانکار چه بوده و نظایر آن. در گام نخست، فقط اطلاعات قراردادهایی با سقف مشخص منتشر شد، اما در گام‌های بعدی، سایر قراردادها هم روی سامانه قرار گرفتند.

مصاحبه‌کننده: حوزۀ شهرسازی چطور؟

میثم درویشی: درخصوص حوزهٔ شهرسازی، نکتهٔ مثبت این بود که سامانهٔ آن از قبل استقرار یافته بود و ازآنجاکه بخش عمده‌ای از درآمد شهرداری از این حوزه تأمین می‌شود، سازمان فاوا و شهرداری برای آن برنامه‌ریزی ویژه داشتند. خوشبختانه نظم خاصی در این حوزه حاکم بود و واحدهای مختلف، طبق رویه‌های مشخص، دیتاهای خود را وارد سامانه شهرسازی می‌کردند.

درخصوص موضوعات مالی نیز سامانه داشتیم اما، به دلیل نوپابودن، این سامانه به‌صورت کامل مستقر نشده بود. درخصوص سامانهٔ قراردادها نیز به این ترتیب نبود که اطلاعات و اسناد کلیهٔ قراردادها در سامانه موجود باشد. به‌عبارتی تولد سامانهٔ شفافیت باعث ایجاد یک تحول و ایجاد رویه‌های مثبت در سامانهٔ قراردادها شد.

مصاحبه‌کننده: اطلاعات سفرهای خارجی چطور؟ گرچه برای ثبت این اطلاعات سامانه وجود داشت ولی تا آخر دوره، اطلاعات، در قالب فایل اکسل و با فاصله‌های چندماهه، بارگذاری می‌شد.

میثم درویشی: استقرار سامانهٔ سفرهای خارجی نیز یکی از چالش‌های ما در پروژه بود. اگر بخواهم خیلی خلاصه شرح دهم، فرایند عملی تصویب و تأیید سفر خارجی چابک‌تر از آن چیزی بود که در این سامانه پیاده‌سازی شده بود. به بیان دیگر، بیزینس این سامانه با آنچه در واقعیت اتفاق می‌افتاد مطابقت نداشت، بنابراین محتوای ارائه‌شده در سامانه قابل استناد نبود. به‌عنوان مثال، تغییر در برنامه سفرها خیلی زیاد اتفاق می‌افتاد، درلحظه یک فرد با شخص دیگری جایگزین می‌شد و فرصتی برای طی‌کردن گردش کار در سامانه وجود نداشت. به همین دلیل اطلاعات مرتبط با سفرهای خارجی نیز در قالب فایل اکسل دریافت می‌شد و تاکنون نیز همان روال برقرار است. اطلاع دقیقی ندارم که چرا مناسب‌سازی سامانهٔ سفرهای خارجی پیگیری نشد.

جا دارد اینجا به یک موضوع مهم اشاره کنم؛ به‌طور کلی مشکل خیلی از سامانه‌های شهرداری این است که به‌خوبی مورد بهره‌برداری قرار نمی‌گیرند و دیتاها به‌درستی در آن‌ها وارد نمی‌شود. به همین دلیل گزارش‌هایی که از این سامانه‌ها گرفته می‌شود قابل استناد نیستند. برخوردهای سلیقه‌ای و نداشتن رویهٔ مشخص در ورود اطلاعات نیز آسیب دیگری است که درخصوص شیوهٔ تولید دیتا در شهرداری وجود دارد که باید در رابطه با آن تصمیم‌گیری شود.

مصاحبه‌کننده: البته در این دوره (دورهٔ ششم)، شورا به اطلاعات سفرهای خارجی حساس است. چند باری درباره خالی‌بودن فیلدهای هزینه سفر و گزارش سفر به شهرداری تذکر داده‌اند.

میثم درویشی: من اطلاعاتی در این خصوص ندارم و نمی‌توانم اظهارنظر دقیقی در این زمینه داشته باشم.

مصاحبه‌کننده: اولین روزی که قرار بود اطلاعات قراردادها روی سامانهٔ شفافیت برود، شما چه تصوری از پیامدهای این اقدام داشتید؟ پیش‌بینی‌تان چه بود؟

میثم درویشی: زمانی که سامانهٔ شفافیت به بهره‌برداری رسید، ما انتظار اقبال قابل توجهی از سمت گروه‌های مختلف مخاطبان را داشتیم اما برخلاف تصور، آمار بازدیدکنندگان چندان قابل توجه نبود و اکثراً رسانه‌های خبری، خبرنگاران و مخاطبانی که منتظر این اطلاعات بودند به سراغ این سایت رفتند و این موضوع برای عموم شهروندان جذابیت چندانی نداشت. به بیان دیگر، سامانهٔ شفافیت به مرجعی برای رسانه‌های خبری تبدیل شده بود.

لازم است اشاره کنم که اختلاف‌نظرهایی درخصوص نمایش‌دادن یا ندادنِ یک‌سری از اطلاعات بین سازمان فاوا و کمیتهٔ شفافیت وجود داشت. مثلاً کمیته مایل بود که آمار بازدید از سامانه به‌صورت عمومی نمایش داده شود، اما راهکار ما این بود که یک پنل مدیریتی در اختیار نمایندهٔ کمیته برای نمایش اطلاعات موردنظر قرار داده شود.

خلاصه استقبال از سامانه با چشم‌اندازی که ما برای آن پیش‌بینی کرده بودیم فاصله داشت؛ از نظر ما این سامانه واجد جذابیت برای مخاطبان زیادی بود ولی عملاً مورد توجهِ افراد متخصص قرار گرفت.

مصاحبه‌کننده: کدام‌یک از اطلاعات بازدیدکننده‌های بیشتری داشت و شوروهیجانی در پیِ انتشار آن به ‌وجود آمد؟

میثم درویشی: نقطهٔ عطف و بحث جذاب در داخل شهرداری انتشار اطلاعات کارکنان بود. به‌هرحال انتشار این اطلاعات باعث آشکارشدن یک‌سری نسبت‌های خویشاوندی و … شد.

اینکه کدام بخش از اطلاعات منتشر شده برای مخاطبان خارج از شهرداری جذاب بود برای من خیلی مشهود نیست و آمار دقیقی از این موضوع ندارم که خدمت شما عرض کنم، اما به‌هرحال بحث قراردادها، به دلیل توجه رسانه‌‌ها، مورد توجه سایر اقشار نیز قرار می‌گرفت.

جا دارد به این نکته هم اشاره کنم که اطلاعات برخی قراردادها، به دلیل ملاحظاتی که در رابطه با تحریم‌ها وجود داشت، منتشر نمی‌شد.

مصاحبه‌کننده: شما خودتان این قراردادها را فیلتر می‌کردید؟

میثم درویشی: خیر، این کار توسط همکاران مناطق، سازمان‌ها و شرکت‌ها صورت می‌گرفت. به‌هرحال ملاحظاتی درخصوص انتشار اطلاعات از طرف متولیان امور و ذی‌نفعان پروژه وجود داشت.

مصاحبه‌کننده: گردش کار انتشار اطلاعات روی سامانهٔ شفافیت چگونه بود؟ چه کسی تعیین می‌کرد چه چیزی منتشر شود؟ چطور به شما منتقل می‌شد؟ شما قبل از انتشار داده‌ها چه فرایندی را طی می‌کردید؟

میثم درویشی: اوایل پروژه، طبیعتاً فشار کاری زیادی برای انتشار اطلاعات وجود نداشت و به این ترتیب اقدام می‌شد که ابتدا شورا تصمیم می‌گرفت که چه داده‌هایی قابلیت انتشار را دارند، جلسه‌ای با متولی داده برگزاری می‌کرد و بعد از انجام توافق، با سازمان فاوا درخصوص انتشار اطلاعات مربوطه مکاتبه می‌شد که مثلاً اطلاعات موردنظر با چه فیلدهایی منتشر شوند.

با پیشرفت پروژه، اوضاع تا حدودی تغییر کرد و گاهی شورا، برای انتشار دیتای خاصی روی سامانه، فشار وارد می‌کرد. به‌عنوان مثال، پیش می‌آمد که شورا درخصوص انتشار یک دیتا در زمانی مشخص تصمیمی اتخاذ می‌کرد و این در حالی بود که دیتا حتی به‌صورت فایل اکسل هم در اختیار ما نبود. اینجا کمیته برای انتشار سریع‌تر دیتا به سازمان فاوا فشار می‌آورد درحالی‌که هنوز دیتایی در اختیار ما قرار نگرفته بود.

وقتی با چالش‌هایی از این جنس مواجه شدیم، الزاماً گردش کار باید تغییر می‌کرد. به همین دلیل رویهٔ کار بدین ترتیب شد که همکاران مرکز آمار و رصد[۱] یک لایه جلوتر از ما قرار گرفتند و هماهنگی‌های لازم را درخصوص گرفتن اطلاعات از واحدهای مربوطه انجام می‌دادند و اطلاعات را در اختیار ما می‌گذاشتند و ادارهٔ پرتال‌ها صرفاً کارهای مربوط به امور تکنیکال را پیگیری می‌کرد و انجام می‌داد. با افزایش حجم و فشار کاری تیم‌های دیگری نیز به ما ملحق شدند و این به روشمندترشدن کار کمک قابل توجهی کرد.

لازم است توضیح دهم که در اولین گام، ما دیتا را روی یک صفحهٔ تستی بارگذاری می‌کردیم و لینک آن را از طریق اتوماسیون برای متولی داده ارسال می‌کردیم تا هم دیتا مجدد کنترل شود و هم تأیید نهایی را برای انتشار رسمی دیتا اخذ کنیم.

کمی که جلوتر رفتیم روابط عمومی[۲] نیز درگیر این پروژه شد و آخرین مرحله برای اخذ تأیید انتشار دیتا، تأیید روابط عمومی بود. توجیه این کار هم این بود که روابط عمومی متولی اطلاع‌رسانی در شهرداری است و باید انتشار داده‌ها را در آخرین مرحله تأیید کند.

هدفم از گفتن این روند این بود که ببینید چطور از ابتدای پروژه و با درک حساسیت موضوعات رویه‌ها اصلاح شد و بهبود یافت.

مصاحبه‌کننده: تأییدیهٔ روابط عمومی اواخر دوره قبل به گردش کار اضافه شد، درست است؟

میثم درویشی: بله، چون همان‌طور که عرض کردم، با پیشرفت پروژه با چالش‌های جدیدی مواجه می‌شدیم. به‌عنوان مثال، دیتایی منتشر می‌شد و پس از انتشار، یک شخص یا خبرنگار موضوعی را -درست یا غلط- درخصوص آن دیتا مطرح می‌کرد و بعد، روابط عمومی انتظار داشت سازمان فاوا پاسخگوی آن باشد، درحالی‌که ما مسئولیتی درخصوص محتوا نداشتیم. برای اینکه چنین مشکلاتی ایجاد نشود، ما همکاران روابط عمومی را به متولیان و ذی‌نفعان آن دیتا ارجاع می‌دادیم و بر عهدهٔ روابط عمومی بود که پاسخ مناسب را، پس از برقراری تعاملات لازم با متولی دیتا، تهیه و اعلام کند.

مصاحبه‌کننده: شورا و خانم آروین هم با این گردش کار اوکی بودند؟

میثم درویشی: به‌هرحال شورا تمایل داشت وقتی اراده می‌کند که دیتایی منتشر شود این کار انجام گیرد. ولی مدیریت وقت سازمان فاوا، آقای دکتر فرجود، با آینده‌نگری نسبت به بازخوردهای احتمالی انتشار دیتا، اصرار داشتند که یک متولی و یک پاسخگو تعیین گردد. بدیهی بود که روابط عمومی بهترین گزینه برای این امر بود.

مصاحبه‌کننده: این تغییرات در گردش کار، درمجموع، کمک‌کننده بود، یا فقط کار را سخت‌تر و طولانی‌تر کرد؟

میثم درویشی: به‌هرحال پروژه پیچیدگی‌های خاص خود را داشت و آموزش فرایندها و رویه‌های تعریف‌شده کار زمانبری بود و ما مجبور بودیم که رویه‌ها را دائم به همکاران شورا و شهرداری توضیح دهیم که مثلاً درخصوص پیگیری موضوع انتشار یا عدم انتشار دیتا باید با روابط عمومی هماهنگی شود و این موضوع در حوزهٔ اختیارات سازمان فاوا نیست. به‌علاوه، اضافه‌شدن هر مرحلهٔ نامه‌نگاری اتوماسیونی به فرایند حداقل یک هفته الی ده روز زمان فرایند را طولانی‌‌تر می‌کرد. بااین‌حال، مهم این بود که مسیر کار برای همه مشخص بود. بنابراین روابط عمومی مسئولیت پاسخگویی و اطلاع‌رسانی را داشت و سازمان فاوا مسائل فنی، نگهداری ازسرورها، امنیت سرور و … را بر عهده داشت. این تقسیم کار به تحقق هدف اصلی سامانهٔ شفافیت، که موضوع شفافیت بود، کمک شایانی می‌کرد.

مصاحبه‌کننده: من خیلی شنیده‌ام که می‌گویند سامانهٔ شفافیت کاربرپسند نیست. پنج سال هم از راه‌اندازی این سایت می‌گذرد. چرا سایتی که قرار است مخاطب بیرونی داشته باشد، هنوز به آن شکلِ قابل‌قبول خودش نرسیده؟ اصلاً خود سازمان فناوری دغدغه‌ای در این مورد دارد؟

میثم درویشی: درخصوص طراحی یوآی سایت، فرایند کار به این ترتیب بود که ما، بعد از انجام تحقیقات و بررسی‌ نمونه‌های داخلی و خارجی که بیزینس مشابهی داشتند، طراحی‌های متفاوتی را تهیه و برای کمیتهٔ شفافیت ارسال کردیم. کمیته نیز یکی از طرح‌ها را تأیید کرد و ما آن را پیاده‌سازی کردیم. در نظر داشته باشید که درخصوص طراحی یوآی، ما ابتدا باید نظر درخواست‌دهنده را جلب کنیم تا سامانه راه‌اندازی شود، اما در مراحل رشد سامانه، با دریافت بازخورد از مخاطبان و انجام تست‌های بعدی، می‌توان سامانه را از تمام جوانب ارتقا داد.

نکتهٔ بعدی اینکه در طراحی سایت، ما با دیدگاه‌ها و درخواست‌های متنوع و بعضاً مغایری مواجه بودیم. مثلاً گاهی یک متولی درخواست می‌کرد که عکس و فیلم در سایت بارگذاری شود، اما متولی دیگری می‌گفت این موضوعْ سایت را مشابه رسانه‌های خبری می‌کند و باعث حواس‌پرتی مخاطبان خواهد شد.

برخلاف آنچه درخصوص طراحی سایت فرمودید، کاربر با ورود به سامانهٔ شفافیت دچار سرگردانی نمی‌شود، چراکه لینک‌ها و جداول به‌درستی و در جای خود قرار گرفته‌اند و طراحی واکنش‌گرا یا همان responsive نیز اعمال شده است.

نکتهٔ دیگر اینکه ارزش اصلی ما در طراحی سامانه دسترسی سریع به محتوا و اجتناب از پیچیدگی بود. برای تحقق این مهم نیز ما بنچمارک‌های زیادی انجام دادیم و درنهایت به طرح فعلی رسیدیم و با قاطعیت می‌گویم که با توجه به اهمیت و فورس‌ماژوربودن پروژه یکی از بهترین‌ طرح‌هایی بود که در آن شرایط می‌توانستیم ارائه دهیم.

مصاحبه‌کننده: اینکه می‌فرمایید «در آن شرایط» منظورتان چه شرایطی است؟

میثم درویشی: پیشتر هم عرض کردم؛ این پروژه کار نویی بود و هر کار نویی با چالش‌ها و مشکلات زیادی، چه از نظر موضوعات فنی و زیرساختی و چه از نظر بستر فکری و زمینه‌های فرهنگی و اجتماعی، مواجه است.

مصاحبه‌کننده: آیا پیش می‌آمد که از شما، به‌صورت غیررسمی، درخواست شود که برخی اطلاعات را روی سایت منتشر نکنید؟

میثم درویشی: خیر، چون ما در لایهٔ تکنیکال و فنی پروژه قرار داشتیم و درخواست‌هایی از این جنس به حوزهٔ کاری ما مرتبط نمی‌شد. با تعریف و مشخص‌شدن رویه‌های کاری نیز میزان درخواست‌های متفرقه و نامرتبط به ما کاهش یافت.

مصاحبه‌کننده: شما در این دوره هم همچنان مسئول سامانهٔ شفافیت هستید؟

میثم درویشی: خیر، از سال ۱۴۰۱ تا کنون، بنده به‌عنوان رئیس اداره‌های خدمات هوشمند شهروندی و پلتفرم «تهران من» به ارائهٔ خدمت مشغول هستم.

مصاحبه‌کننده: ما می‌خواستیم مقایسه‌ای بین دورۀ قبل و دورۀ فعلی داشته باشیم و ببینیم گردش کار انتشار اطلاعات، نقش شورا در آن، و تغییرات کمی و کیفی داده‌ها روی سایت در این دوره چه فرقی با دورۀ قبل کرده است. اگر شما اطلاعاتی در این زمینه دارید، لطفاً بفرمایید.

میثم درویشی: در حال حاضر، به دلیل تغییر مسئولیت، از جزئیات این پروژه مطلع نیستم. تا این اندازه در جریان هستم که قرار است یک بازنویسی درخصوص سیستم این سامانه انجام گیرد.

مصاحبه‌کننده: در دورۀ قبل، چالش‌برانگیزترین موقعیتی که در رابطه با سایت شفافیت با آن روبه‌رو شدید چه بود؟

میثم درویشی: بعضاً پیش می‌آمد که دیتایی منتشر می‌شد، بعد متولی و یا شخصی که ذی‌نفع بود اطلاع می‌داد که دیتا باید برداشته شود. البته این مورد بیشتر در اوایل پروژه که هنوز رویه‌ها منظم و شفاف نشده بود اتفاق می‌افتاد و با پیشرفت پروژه به‌تدریج مرتفع شد.

اما شاید بیشترین مشکل را درخصوص انتشار اطلاعات پرسنل داشتیم؛ پرسنل این موضوع را از چشم ما می‌دیدند، درحالی‌که ما فقط کارهای فنی و تکنیکال پروژه را انجام می‌دادیم و درخصوص انتشار و یا عدم انتشار اطلاعات تصمیم‌گیرنده نبودیم.

مصاحبه‌کننده: یعنی شما در این رابطه از کارمندان بازخورد می‌گرفتید؟

میثم درویشی: بله. تمام همکاران ما، حتی همکاران سازمان فاوا، بابت این موضوع ابهام و نگرانی داشتند و سؤالشان این بود که چرا اطلاعات شخصی آن‌ها باید روی سامانه شفافیت قرار گیرد. بدیهی است که افراد مایل به انتشار عمومی یک‌سری اطلاعات شناسنامه‌ای خود مثل نام ونام خانوادگی، تاریخ تولد و نظایر آن نیستند، چه به‌لحاظ موضوعات امنیتی و چه از نظر فاش‌شدن روابط نسبی و ….

مصاحبه‌کننده: شیرین‌ترین موقعیتی که تجربه کردید چه بود؟

میثم درویشی: شیرین‌ترین موقعیت زمانی بود که سامانهٔ شفافیت به بهره‌برداری رسید و ما منتظر بازخوردها بودیم. به‌هرحال ماهیت این پروژه جسورانه و جذاب بود. البته چالش‌ها و پیچیدگی‌های این پروژه در مقایسه با جذابیت‌های آن بسیار زیاد بود و ما تمام توان خود را به کار گرفتیم تا مشکلی در فرایند پروژه ایجاد نشود.

مصاحبه‌کننده: تلخ‌ترین خاطره‌ای که در رابطه با سامانهٔ شفافیت در ذهنتان مانده چیست؟

میثم درویشی: موضوع خاصی به ذهنم نمی‌آید. موضوعات ما بیشتر از جنس چالش‌‌هایی بودند که جزء گریزناپذیر چنین پروژه‌هایی است.

مصاحبه‌کننده: اگر برمی‌گشتید به نقطۀ اولی که با پروژۀ شفافیت درگیر شدید، برای خانم آروین و کمیتۀ شفافیت چه پیشنهادی داشتید؟

میثم درویشی: من فکر می‌کنم که جا داشت درخصوص منافع و مزایای سیستم جدید اطلاع‌رسانی بیشتری انجام شود و این موضوع می‌توانست نقش بسیار مهمی در اقبال مخاطبان به پروژه داشته باشد. جالب است که وقتی موضوع راه‌‌اندازی این پروژه مطرح گردید برای شخص من هم که عضو شهرداری بودم ابهامات زیادی وجود داشت و از مزایای این پروژه اطلاع چندانی نداشتم و صراحتاً بگویم که شاید نگاه خیلی از همکاران من این بود که قرار است به‌نوعی زیر ذره‌بین قرار گیرند. به نظر من، اگر قبل از اجرای پروژه با بخش‌های مختلف تعامل برقرار می‌شد و یا اطلاع‌رسانی بیشتری در این خصوص انجام می‌گرفت، فرایند پروژه، به دلیل بهبود تعاملات، تسریع می‌شد.

مصاحبه‌کننده: اینکه مجموعه نسبت به پروژهٔ شفافیت دید پیدا کند، به‌لحاظ عملی، چه تأثیری بر پیشبرد کار می‌گذاشت؟

میثم درویشی: قطعاً این موضوع می‌توانست در بهبود فرایندها، تسریع در گردش امور، ایجاد انگیزه و احساس مسئولیت بیشتر در اشتراک اطلاعات و دیتاها، بهبود تعاملات، افزایش تمرکز بر اهداف و چشم‌اندازهای پروژه و… تأثیرگذار باشد.

به‌طور کلی، شفاف‌سازی و ایجاد درک بهتر نسبت به مزایای پروژهٔ شفافیت برای ذی‌نفعان آن می‌توانست باعث صرفه‌جویی در زمان و متعاقب آن صرفه‌جویی در هزینه‌ها و بهبود عملکرد سامانه و صدالبته اقبال و جذب بیشتر مخاطبان هدف گردد.

مصاحبه‌کننده: نقاط قوت و ضعف خانم آروین و کمیتۀ شفافیت را چه می‌دانید؟

میثم درویشی: به‌صورت کلی عرض می‌کنم که همکارانم در کمیتهٔ شفافیت بسیار فعال، پیگیر و توانمند بودند اما همان‌طور که عرض کردم، شاید ایجاد زمینهٔ فکری و اطلاع‌رسانی بیشتر درخصوص اهمیت و فواید این پروژه می‌توانست تا حدودی در رفع برخی مشکلات و شکستن مقاومت‌ها راهگشا باشد.

مصاحبه‌کننده: اگر برمی‌گشتید، در عملکرد خودتان چه تغییری می‌دادید؟

میثم درویشی: با توجه به شناختی که در خلال پروژه نسبت به سامانه پیدا کردم، شاید درخصوص یک‌سری مؤلفه‌های فنی تجدیدنظر می‌کردم و آن‌ها را بهبود می‌دادم. البته واقعیت این است که سیستمی مثل سامانهٔ شفافیت باید آرام‌آرام به مسیر خود ادامه دهد تا به بلوغ و پختگی لازم برسد. اما به‌طور کلی، از حیث موضوعات نرم‌افزاری، با توجه به پیشرفت‌های نرم‌افزاری که در سال‌های اخیر داشته‌ایم، اگر به عقب برمی‌گشتم اصلاحاتی را لحاظ می‌کردم.

مصاحبه‌کننده: اگر نکتهٔ دیگری باقی مانده است بفرمایید.

میثم درویشی: خیر، بابت طرح این موضوع از شما سپاسگزارم. موفق و پاینده باشید.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون.

 

[۱] مرکز «آمار و رصد شهری» ذیل سازمان «فناوری اطلاعات و ارتباطات» شهرداری تهران

[۲] منظور همان مرکز «ارتباطات و روابط بین‌الملل» شهرداری تهران است.