چه کسی می‌داند؟ دربارهٔ ضرورت ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی

حل مسئله در سازمان‌های گسترده و پیچیده هم‌زمان نیازمند به‌کارگیری شناخت تفصیلی از سازمان و به‌کارگیری ایده‌های نو و آزمون‌نشده (در سازمان) است.

ترکیب دانش سازمانی با ایده‌های نوآورانه و تحولی یک هنر مدیریتی است.

بسیار گفته می‌شود که نظام حکمرانی و عملکرد نهادهای عمومی در کشور ما با مسائل و معضلات متعدد و دیرپا دست‌به‌گریبان است. اما چه کسی می‌داند مسئله چیست، راهکار چیست، و شیوۀ پیاده‌سازی راهکار چیست؟ دانش موردنیاز برای حل این مسائل را در کجا می‌توان یافت؟

بنا بر مصاحبه‌های انجام‌گرفته، ادعای متن حاضر این است که حل مسئله در سازمانی به گستردگی و پیچیدگی شهرداری تهران تنها با تکیه بر دانش بیرونی میسر نیست و لازمۀ حل مسئله ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی است.

منظور از دانش بیرونی هرگونه شناختی است که منبع آن بیرون از سازمان قرار دارد، از جمله دانش آکادمیک، تجربیات دیگر سازمان‌های مشابه (داخلی و خارجی)، نگرش و تجربۀ ذی‌نفعان بیرونی.

منظور از دانش سازمانی شناخت قوانین و رویه‌های مرتبط؛ فرایندها، سامانه‌ها و داده‌ها؛ فرهنگ کاری و توانمندی‌های نیروی انسانی؛ مناسبات درون‌سازمانی و بین‌سازمانی؛ و به‌طور کلی، شناخت زمینۀ سازمانی در سازمان مورد نظر است.

هر کدام از دو نوع دانش پیش‌گفته محدودیت‌هایی دارند که موجب می‌شود نتوان صرفاً با تکیه بر یکی از آن دو مسائل سازمان را حل کرد.

دانش بیرونی، اگرچه ممکن است حامل ایده‌های جدید و تحول‌آفرین باشد، اما به دلیل آنکه اغلب شناختی کلی از سازمان مورد نظر دارد یا اساساً فاقد آن است، لزوماً در تشخیص مسئله یا جزئیات آن دقیق عمل نمی‌کند و مفروضاتی غیرواقعی درخصوص مسائل سازمان یا شیوۀ پیشبرد امور در آن دارد. درواقع بسیاری از ایده‌های برآمده از دانش بیرونی، هم از حیث کارآمدبودن و هم از حیث اجرایی‌بودن، خام‌اند و معمولاً شرایط و ویژگی‌های خاص سازمانی که قرار است بستر پیاده‌سازی آن ایده‌ها قرار گیرد در آن‌ها دیده نشده است.

محسن شکری‌پور[۱]: این آسیب را ما در پروژه‌هایی که شهرداری با دانشگاه‌ها و شرکت‌های دانش‌بنیان تعریف می‌کند نیز می‌بینیم. وقتی پروژه‌ها به مراکزی سپرده می‌شود که با تکیه بر دانش آکادمیک و بدون شناخت کافی از شهرداری تهران شروع به کار می‌کنند، معمولاً خروجی‌های عملیاتی و مناسبی به دست نمی‌آید. معمولاً نتایج به‌دست‌آمده همان مواردی است که خود شهرداری می‌داند و شاید دلیل این اتفاق موضوعاتی است که افراد خارج از شهرداری نمی دانند. در صورتی که اگر در کنار این تیم‌های بیرونی افراد باتجربۀ شهرداری قرار گیرند، احتمالاً خروجی‌های عملیاتی‌تری به دست می‌آید.

بهاره آروین: مسائل نهاد اجرایی همیشه با پیچیدگی‌های تخصصی‌ای همراه است که دانش عمومی یا تخصصی در حوزه‌های دیگر برای ورود به آن کفایت نمی‌کند. کسی می‌تواند از ماجرای قراردادهای شهرداری سر دربیاورد که کار معاملات دولتی کرده باشد یا کسی می‌‌تواند بفهمد اطلاعات پروانه‌‌های ساختمانی که الان منتشر شده خطا دارد یا نه، خطا سیستماتیک است یا موردی و آیا امکان انتشار اطلاعات بیشتری وجود دارد یا نه، که کار شهرسازی کرده باشد.

عبدالرضا گلپایگانی[۲]: واقعی بود که احساس می‌کردم مصوبات با الزامات و محدودیت‌هایی که در شهرداری وجود دارد مغایرت داشت. در این راستا تلاش‌هایی هم می‌کردیم. مثلاً شما فکر کنید در برنامۀ سوم آمده بود که زمان صدور پروانه باید به ۸۰ روز کاهش یابد.^[۳] من می‌گفتم نمی‌شود و چنین چیزی اصلاً شدنی نیست. واقعاً هم شدنی نبود. اما دوستان -همین جوان‌های هم‌سن‌وسال شما در شورا- فکر می‌کردند ما نمی‌خواهیم این اتفاق بیفتد یا فکر می‌کردند حالش را نداریم یا اعتقادی به این کار نداریم. درحالی‌که این‌جوری نبود. من زمان آقای زاکانی هم چند ماهی با اعضای شورای ششم کار کردم. آن‌ها هم به موضوع کاهش زمان صدور پروانه اشاره کردند اما من گفتم که مصوبۀ دورۀ قبل دقیق نبود. گفتند شما در همان دوره اعلام کردید که دقیق نیست؟ گفتم بله، الان هم می‌گویم. اساساً موضوع صدور پروانه و زمان صدور پروانه یک بحث فنی و تخصصی است و بچه‌های شفافیت یا کسانی که درگیر مکانیزه‌کردن و الکترونیکی‌کردن فرایندها بودند همۀ پیچیدگی مسئله را متوجه نمی‌شدند. شاید هم ما بلد نبودیم آن‌ها را خوب قانع کنیم که این هدفی که ما هم به آن اعتقاد داریم -کاهش زمان صدور پروانه و الکترونیکی‌شدن آن- در بازۀ زمانی موردنظر آن‌ها دست‌یافتنی نیست.

عبدالرضا گلپایگانی: سازمان‌هایی مثل شهرداری خیلی‌خیلی پیچیده و گسترده‌اند. یک تحصیلکردۀ دانشگاهی، حتی اگر در حوزۀ شهرسازی و معماری در بهترین دانشگاه هم درس خوانده‌ باشد، وقتی وارد شهرداری می‌شود، هنوز خیلی چیزها را از فرایندهای شهرداری نمی‌داند و نیاز به تجربه دارد.

پریسا مختاباد[۴]: درنهایت هم این طرح به نتیجه نرسید و الان چقدر خوشحالم که این‌طور شد، چون کسی که کمی سواد کار اجرایی داشت می‌توانست حدس بزند که ضوابط پیشنهادی طرح عملاً رعایت نمی‌شد. مغازه‌دارها همین‌طوری هم پیاده‌رو را مال خود می‌دانند. حالا اگر ما می‌آمدیم برایشان قانون می‌گذاشتیم و استفادۀ آن‌ها از پیاده‌رو را رسمی می‌کردیم، دیگر چیزی از پیاده‌رو برای عابران پیاده باقی نمی‌ماند. می‌خواهم این را بگویم که ما در یک جاهایی واقعاً دانش کافی نداشتیم.

سمیه فروغی[۵]: کسانی که خودشان سابقۀ کار اجرایی داشتند معمولاً ارزیابی دقیق‌تری از اینکه چه کاری در چه بازۀ زمانی شدنی است داشتند. مثلاً ما در جلسه با سازمان املاک می‌گفتیم فلان کار باید بشود، بعد آقای هاشمی[۶] می‌آمد می‌گفت تو این کارها را بخواهی انجام بدهی باید شهردار بشوی و دو دوره هم زمان لازم داری. یعنی تشخیص می‌داد که اولاً این خواسته خواسته‌‌ای نیست که در یک سال و دو سال انجام شود و ثانیاً عضو شورا در جایگاهی نیست که چنین خواسته‌هایی که کاملاً ماهیت اجرایی دارد و نه سیاستی را مطالبه کند و به سرانجام برساند. در این دوره هم من می‌بینم که اعضایی که سابقۀ کار اجرایی خصوصاً در شهرداری دارند دقیق‌تر صحبت می‌کنند. انگار از شهرداری انتظاراتی دارند که می‌‌دانند می‌‌تواند انجام بدهد. زمان‌بندی‌های ما -کمیتۀ شفافیت- در مصوبه‌هایمان غیردقیق بود و خواسته‌هایی داشتیم که انجام آن در بازۀ زمانی گفته‌شده در توان شهرداری نبود.

مهدی عزیزی[۷]: درکل حرفم این است که درک ساختار اداری و شیوۀ مدیریت منابع انسانی در هر مجموعه‌ای که به آن وارد می‌شویم تا در آن تغییر ایجاد کنیم ضروری است. شما باید بفهمید آن ساختار چطور کارش را انجام می‌دهد تا بتوانید روی آن ساختار سوار شوید و تغییرات موردنظرتان را ایجاد کنید.

اینکه دانش بیرونی به‌تنهایی برای تشخیص و حل مسائل سازمان کافی نیست و هر سازمان شرایط و ویژگی‌های خاص خود را دارد که موجب می‌شود راهکاری که در یک سازمان دیگر جواب داده است، لزوماً نتیجۀ مشابهی در این سازمان نداشته باشد، ممکن است واضح و بدیهی به نظر برسد، اما در واقعیت، پایبندی به آن برای افرادی که از بیرون به سازمان وارد می‌شوند آسان نیست، و تبعات عدم توجه به آن حتی گریبان مدیران باتجربه را نیز می‌گیرد:

سمیه فروغی: معمولاً مدیران ارشد شهرداری از جاهای پایین نمی‌‌آیند و مدیران وارداتی‌ای هستند که از دولت و نهادهای مهم آمده‌‌اند و به همین خاطر اعتمادبه‌نفس اولیۀ زیادی دارند. مدتی طول می‌کشد تا متوجه شوند کار در شهرداری چم‌‌وخم و قلق‌‌های خاص خودش را دارد و تصور اولیه‌شان مبنی بر اینکه می‌توانند با اتکا بر تجربیات قبلی خود کار را پیش ببرند اشتباه بوده است. این پروسه ممکن است برای یکی شش ماه طول بکشد و برای یکی یک سال. در این فاصله به کلی چیز گند می‌خورد و آسیب وارد می‌شود. در این شرایط شهردار یا معاون شهرداری به‌خاطر فشارها و شکایت‌های بقیه مجبور است که آن فرد را تغییر دهد چون به توانایی آن فرد شک می‌کند. درحالی‌که همان‌طور که پیش‌تر گفتم قصه چیز دیگری است.

از آن طرف، دانش سازمانی، اگرچه می‌تواند نسبت به وضع موجود سازمان، آنچه درعمل در سازمان قابل انجام است، و عواقب اقدامات مختلف دید بدهد، اما فاقد عنصر تحولی است. حاملان این دانش اغلب آنقدر در روزمرۀ سازمان غرق شده‌اند، به‌قول یکی از مصاحبه‌شوندگان «اهلی» شده‌اند، که مسائل به چشمشان نمی‌آید، نگاهشان به مسائل بخشی است، و به علاوه، لزوماً انگیزه‌ای برای ایجاد تغییر ندارند.

مهدی عزیزی: امکانِ از بیرون به شهرداری نگاه‌کردن مزیت بزرگ کمیتۀ شفافیت بود. ما الان هم در کمیسیون خودمان کارشناسی داریم که تازه به مجموعه وارد شده است. ‌حرفی که به او می‌زنم این است که خواهشاً تو با همان دیدِ بیرونی به موضوعات نگاه کن، چون من الان ده سال هست که دارم با این موضوعات کار می‌کنم و خیلی چیزها ممکن است برای من بدیهی شده باشد و دیگر به چشمم نیاید. اما تو، با دید یک ناظر بیرونی، می‌توانی سؤالات بیشتری بپرسی و خطاها را تشخیص دهی […] البته در هر کاری این‌جوری است که ممکن است یک‌سری چیزها برای شما بدیهی شده باشد، سؤالی هم از آن نپرسید و انجامش دهید. روزمرگی است دیگر […] وقتی پای روزمرگی وسط است، ممکن است کاری که انجام می‌شود خطا باشد، اما طرف می‌گوید نه، من ده سال است که دارم این کار را انجام می‌دهم و درستش همین است؛ روزمرگی برای او تعیین می‌کند که چه بکند.

امیرحسین عبدالله‌زاده[۸]: انگار طرف اهلی شده است.

 

اکبری[۹]: در شهرداری هر کس با دید محدود خودش و، به‌واسطۀ وظیفۀ خُردی که داشت، از منظر فردی به مسائل نگاه می‌کرد. ولی این تیم صحبت همۀ این افراد را می‌شنید و تجزیه‌ و تحلیل می‌‌کرد، این صحبت‌ها را به هم ربط می‌داد و نتیجه می‌گرفت که راه‌اندازی فلان سرویس یا بهمان سامانه ضروری است یا در این مورد خاص باید این قانون باشد، یا اینجا باید این ابلاغیه را بدهیم و این کارها باید انجام شود.

در مصاحبه با مصاحبه‌شوندگانی که کارمند شورا یا شهرداری بودند می‌بینیم که از یک طرف، این افراد دانشی تفصیلی نسبت به موضوعات حوزۀ کاری خود، سابقۀ اقدامات و نتایج، فرایندها و رویه‌ها، نقاط مبهم و گلوگاه‌ها دارند، و از طرف دیگر، لزوماً ایده و طرح جدیدی برای بهبود عملکرد حوزۀ کاری خود ندارند یا ایده‌هایشان نسبتی با ایده‌های کمیتۀ شفافیت ندارد.

مهدی عزیزی: ببینید، شورای شهر ذاتاً به دنبال انتظام‌بخشی به شهرداری در حوزه‌های مختلف است. مثلاً سال ۹۴ مصوبه‌ای داشتیم درخصوص ساماندهی سیما و منظر شهری و مساجد شهر تهران. آن موقع دنبال این بودیم که فرایندها در شهرداری تهران در موضوع سیما و منظر شهری و مساجد نظم و نسقی پیدا کند. نکته این است که دیدگاه مسبوق در امر انتظام‌بخشی و ساماندهی به مدیریت شهر بیشتر ناظر به تشکیل سازوکارهای اداری و تعریف فرایند بوده است تا مثلاً بحثی مثل شفافیت که نگاه و رویکرد متفاوتی محسوب می‌شود.

امیرحسین عبدالله‌زاده: همکاری با خانم آروین و کمیتۀ شفافیت یک آوردۀ مهم برای من داشت و آن اینکه برای من افق بلندتری را از صرفاً فرایندسازی و الکترونیکی‌کردن ترسیم کرد. […] افق ما در انتهای شورای چهارم و ابتدای شورای پنجم این بود که بیاییم یک‌سری فرایندهای حوزۀ شهرسازی و حوزۀ خدمات شهری را اصلاح کنیم و فرایندها و ساختارهای جدید تعریف کنیم؛ مثلاً برای کمیته‌های نما^[۱۰] یا شورای معماری^[۱۱] ساختار تعریف کنیم. اواسط شورای پنجم گفتیم این قله فتح شد، حالا بیاییم این فرایندهای جدید و اصلاح‌شده را به‌صورت هوشمند دربیاوریم و این شد قلۀ جدید ما.

اما خب افق ما سال آخر شورای پنجم تغییر کرد. آنجا بود که گفتیم برویم هوشمندسازی را به کار بگیریم برای اینکه شفافیت ایجاد شود و، از آن بالاتر، افق جدیدتر این بود که با ایجاد شفافیت به مدیریت تعارض منافع برسیم و از اینجا شروع کنیم به اصلاح واقعی فرایندها، و نابسامانی‌های حوزۀ شهرسازی و معماری را رفع کنیم. الان به نظرم مسخره می‌آید، اما تا پیش از آن، مثلاً اواخر دورۀ چهارم، ما اصلاً به فکر انتشار عمومی یا به فکر اینکه یک سامانۀ مردمی درست کنیم نبودیم و نگاه خود ما هم این بود که باید سیستم را ببندیم و سیستمْ باز و شفاف نباشد.

بنا بر آنچه گفته شد، از تلاقی دو نوع دانش بیرونی و سازمانی می‌تواند نوعی دانش ترکیبی به وجود آید که ایده‌هایی اجرایی و روی زمین برای ایجاد تغییر و تحول در سازمان ارائه دهد.

محسن شکری‌پور: یک نکتۀ کلی می‌گویم و آن این است که افرادی که از خارج از شهرداری وارد سیستم می‌شوند، باید علاوه بر افراد دانشگاهی که آن‌ها را قبول دارند و فکر می‌کنند دانش آن‌ها می‌تواند به پیشرفت سیستم کمک کند، از افراد مورد اعتماد و آشنا به شهرداری نیز استفاده کنند. ترکیب این افراد، به همراه حضور افرادی که پیگیرِ دریافت گزارش اقدامات و پیشرفت پروژه‌های تعریف‌شده باشند، می‌تواند خروجی بسیار عالی‌ای رقم بزند. اگر ما چنین تیمی را در هر سازمانی داشته باشیم و بالاترین مقام سازمان هم مدیر قابلی باشد، واقعاً می‌توان اقدامات بسیار مفیدی انجام داد.

از نظر برخی مصاحبه‌شوندگان، پروژۀ شفافیت، به‌صورت نسبی و تا جایی که در ظرف زمانی دورۀ چهارساله مقدور بود، در نقاط مختلفی، چنین تلاقی‌هایی را شکل داد.

یکی از اولین نقاطی که تلاقی دانش بیرونی با دانش سازمانی در آن رخ داد، مربوط به پیش از آغاز به کار دورۀ پنجم شوراها می‌شود. بهاره آروین، در زمان انتخابات دورۀ پنجم شوراها، پیگیری شفافیت قراردادهای بالای یک‌میلیارد تومان شهرداری تهران را به‌عنوان یکی از وعده‌های انتخاباتی خود و یکی از محورهای چهارگانۀ طرح شهرداری تمام‌شیشه‌ای مطرح کرد. تعیین شفافیت قراردادها به‌عنوان یکی از محورهای طرح شهرداری تمام‌شیشه‌ای درنتیجۀ ترکیب دانش بیرونی (آگاهی از تجربۀ شفافیت مناقصات در وزارت راه) و دانش سازمانی (آگاهی از وجود سامانه‌ای برای ثبت اطلاعات مناقصات در شهرداری تهران) رخ داد:

بهاره آروین: در یکی از نشست‌هایمان که ایده‌ها را مطرح می‌کردیم، یکی از دوستان موضوع شفاف‌شدن مناقصات در وزارت راه آقای خرم^[۱۲] را مطرح کرد و اینکه این کار، برای کشف قراردادهای پرتخلف، ذی‌نفع ایجاد کرد. از طرفی ایشان یک دوره‌ای در شهرداری مسئولیت داشتند و از یکی از کارمندان آن حوزه شنیده بود که شهرداری سامانه‌ای دارد که قراردادها را در آن ثبت می‌کند و می‌توان، به پشتوانۀ وجود این سامانه، روی شفافیت قراردادهای شهرداری مانور داد.

نجمه طاهری[۱۳]: نکته‌ای که الان یادم آمد این بود که یکی از اعضای گروه همفکری خانم آروین یکی از همکاران خودش در شهرداری را به ما معرفی کرد که در یکی از سازمان‌‌های ذیل معاونت حمل‌ونقل شاغل بود و سابقۀ کاری زیادی داشت و اصلاً او بود که به ما سامانۀ قراردادها را معرفی کرد و گفت که برویم سراغش.

یکی دیگر از نقاطی که تلاقی دانش بیرونی با دانش سازمانی به وقوع پیوست همکاری اندیشکدۀ شفافیت برای ایران با کمیتۀ شفافیت بود. اندیشکدۀ شفافیت مجموعه‌ای حاوی دانش بیرونی محسوب می‌شد که بنا بر ادبیات روز دنیا در زمینۀ شفافیت و مبارزه با فساد، و همچنین تجربیات قبلی خود در این زمینه، ایده‌هایی برای پیاده‌سازی شفافیت در مجموعۀ شورا و شهرداری داشت. این ایده‌ها که در ابتدا حالتی کلی و عمومی داشتند، از خلال تعامل تیم اندیشکده با عضو شورا (بهاره آروین) و کمیتۀ شفافیت، و همچنین تعامل با شهرداری، شکل جزئی‌تر و تجسم‌یافته‌تری به خود گرفت:

مهدی ثنایی[۱۴]: [در نتیجۀ همکاری با کمیتۀ شفافیت،] یک یادگیری برای ما این بود که بفهمیم خود شورا و شهرداری چیست و در آن چه خبر است. دیگر اینکه مصادیق و جزئیات کار در چنین فضایی چیست و سختی‌ها و چالش‌ها چه می‌تواند باشد. دانش ما در خیلی حوزه‌ها کلی و عمومی بود و بعد از این همکاری، ریز و جزئی شد. برای مثال، در بحث شفافیت آرا یا قراردادها ما را با ملاحظات و جزئیاتی که باید مدنظر قرار بگیرد آشنا کرد و در حوزۀ مدیریت تعارض منافع، در شناخت اکوسیستم و ذی‌نفعان و نوع کنشی که می‌کنند و نوع جوابی که ما باید بدهیم، دانش تفصیلی‌ای به ما داد که خیلی ارزشمند بود. به‌طور کلی دانش و فهمی که از قِبَل این همکاری در رابطه با مبارزه با فساد در حوزۀ محلی به ما اضافه شد جدی و قابل‌توجه بود.

مهدی ثنایی: مثلاً من یادم می‌‌آید ایشان [بهاره آروین] چند بار آن اوایل پرسیدند سراغ کدام مصداق‌ها از شفافیت برویم؟ کدام اولویت دارد؟ جزئیات هرکدام چیست؟ و ما آن موقع در این زمینه کمک می‌کردیم و پیشنهاد می‌‌دادیم. به یک معنا، حضور و تعامل اندیشکده به‌عنوان بوستر عمل کرد. یعنی به‌‌جای اینکه ایشان بخواهد تازه از اول ببیند مصداق‌های شفافیت در جایی مثل شورا و شهرداری چیست و چه تجاربی در این زمینه وجود دارد، اندیشکده کمک کرد همان اول یک دوپینگی صورت گیرد و خب ایشان هم انصافاً هم دغدغه‌‌شان، و هم هوش و ذکاوتشان، و هم سلامتشان باعث شد به‌خوبی این محتوا را بگیرند و دیگر خودشان کاملاً سوار کار شدند. به یک معنا آن تعامل اولیۀ ما عمدتاً نقشش یک تقویت کننده و بوستر اولیه بود که عرض کردم. [… از طرف دیگر] در اجرایی کردن ایده‌ها، فهم تفصیلی ما از این جزئیات و اقتضائات و مفاهیم و پیچیدگی‌ها و ملاحظات و استدلال‌های موافقان و مخالفان خیلی مهم است. همکاری با کمیتۀ شفافیت فهم ما از این موضوعات را خیلی گسترش داد. مثلاً موضوعی را در جلسه‌ای مطرح می‌کردی و با استدلال‌های مخالف روبه‌رو می‌شدی. این برای تو تمرینی می‌شود که در جلسات دیگر با سازمان‌های دیگر بتوانی عملیاتی‌تر گفت‌وگو کنی. چون بسیاری از موضوعات و استدلال‌ها به‌صورت تیپ در جلسات مختلف تکرار می‌شود.

پریسا مختاباد: نسخۀ اولیۀ طرح [حمایت و صیانت از گزارشگران تخلف و فساد] را اندیشکدۀ «شفافیت برای ایران» نوشت و من، با توجه به بازخوردهایی که از افراد و نهادهای مختلف مثل دفتر هماهنگی هیئت‌‌های رسیدگی به تخلفات اداری کارکنان شهرداری گرفتم، آن را تصحیح کردم.

در ترکیب‌بندی تیم کمیتۀ شفافیت نیز می‌توان ترکیب دانش بیرونی و دانش سازمانی را  مشاهده کرد. در تیم کمیتۀ شفافیت، تقسیم‌کار به‌گونه‌ای بود که افراد حامل دانش سازمانی (مسئول‌دفترهای بهاره آروین)، از سال دوم دورۀ پنجم شوراهای شهر به تیم کمیتۀ شفافیت پیوستند، واسطۀ ارتباطی افراد حامل دانش بیرونی (کارشناسان کمیته) با بدنۀ شهرداری بودند و عدم شناخت حاملان دانش بیرونی از روال‌های اداری و مناسبات سازمانی را پوشش می‌دادند:

نجمه طاهری: خلاصه گیجی‌های آن اوایل مربوط به فهم چیزهای اساسی بود مثل اینکه اداره یعنی چه، شهرداری کجاست، شورا چه هست، آدم‌هایی که با آن‌ها سروکار داریم که هستند، دیگر اعضای شورا چه سبک و سیاقی دارند. فکر می‌کنم بخشی از این گیجی‌ها با آمدن آقای جواهریان [که در شهرداری کار کرده بود و و سیستم اداری را می‌شناخت] رفع شد.

ندا طهرانی[۱۵]: می‌توانم بگویم تنها کسی که روال‌مند بود آقای جواهریان[۱۶] بود که خودش کارمند شورا و شهرداری بود. او دائم به ما می‌گفت که روال کار در شورا این‌جوری یا آن‌جوری است و مدتی سعی می‌کرد ما را توجیه کند که روال چطور است […] آقای جواهریان و آقای صدوقی[۱۷] که روال شهرداری را هم خوب می‌دانستند همیشه حامی بچه‌ها بودند […] ممکن بود بچه‌ها بخواهند با یکی از کارشناس‌های شهرداری جلسه داشته باشند. ما این خواسته را به آقای جواهریان انتقال می‌دادیم و او یا آقای صدوقی، به‌عنوان مسئول‌دفترهای خانم آروین، جلسه‌ها را با کارشناس‌های شهرداری هماهنگ می‌کردند.

نجمه طاهری: آقای صدوقی [که او هم کارمند شهرداری بود] به‌خاطر اینکه خیلی خوش‌اخلاق بود و زود با بقیه دوست می‌شد، مواقعی که کارمندان شهرداری جواب کارشناس‌های ما را درست نمی‌دادند، با آن‌ها تماس می گرفت و جواب می‌گرفت. درنهایت این‌جوری شده بود که پیگیری‌‌های شهرداری را آقای صدوقی انجام دهد و ندا کار بچه‌‌ها را هماهنگ و پیگیری کند و اگر احتیاجاتی دارند برطرف کند، مثلاً ببیند اگر بچه‌ها گزارش نمی‌‌دهند مشکل کجاست و کارهایی از این قبیل.

محمدحسین صدوقی: در کمیته، سیاست‌گذاری‌های محتوایی را غالباً خود خانم آروین انجام می‌داد، جنس کار کارشناسان کمیته هم کار تخصصی و کارشناسی بود […] تعداد اعضای کمیته که تجربۀ کار در شهرداری یا به‌طور کلی کار در محیط اداری را داشتند خیلی کم بود. همین باعث می‌‌شد با ادبیات اداری و آن نوع پیگیری‌ای که باید از مجموعۀ اداری کرد آشنا نباشند. مثلاً ممکن بود قول‌وقراری به‌صورت شفاهی در جلسه‌ای گذاشته شده باشد اما چون این حرف مکتوب نبود به‌تدریج گم شود یا به زیرمجموعة واحد متولی منتقل نشود. اینکه چنین اتفاقاتی نیفتد نیازمند نوع خاصی از پیگیری بود که با پیگیری‌هایی که کارشناسان کمیته انجام می‌دادند و بیشتر ناظر به مسائل تخصصی و محتوایی کار بود تفاوت داشت. […] وقتی من به دفتر خانم آروین آمدم تازه شروع کردم به آشناشدن با ادبیات شفافیت و از آن طرف هم خانم آروین این وظیفه را به من داد که پیگیری‌‌های اداری از شهرداری را انجام دهم.

این شکل از ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی، یعنی کنار هم قراردادن و تیم‌کردن حاملان دو نوع دانش، بین مدیران ارشد وارداتی در شهرداری نیز، به‌صورت استفادۀ هم‌زمان از مشاوران بیرونی و مشاورانی از بدنۀ سازمان، یک نیاز است:

سمیه فروغی: معمولاً مدیران ارشد از بیرون سازمان وارد می‌شوند و به کسانی نیاز دارند که از آن‌ها مشاوره بگیرند. تعدادی از این مشاورها هم از بیرون هستند ولی به‌هرحال نیازمند مشاوره‌گرفتن از بدنۀ سازمان هم هستند. معمولاً چه کسی در داخل سازمان به آن‌ها مشاوره می‌‌دهد؟ همین مدیران میانی‌ای که مثلاً پانزده سال است در جایگاه مدیریتی بوده‌اند و خیلی هم دردسترس هستند […] به‌طور کلی وقتی یک نفر از بیرون مجموعۀ شهرداری برای پست مدیریت وارد می‌شود، آن‌قدر فرایند شناخت سازمان سخت است که حتی اگر با خودش تیم آورده باشد، ناچار است که از تجربیات و دانش بدنۀ شهرداری هم استفاده کند. به نظر من اگر مدیری با خودش تیم کوچکی بیاورد و از بدنۀ شهرداری استفاده کند نشانۀ هوشمندی اوست نه لزوماً نشان‌دهندۀ اینکه طرف تیم نداشته است چون در هر صورت افراد ناچارند از بدنۀ شهرداری استفاده کنند.

ارتباط تنگاتنگ کارشناسان کمیته با مدیران و کارشناسان شهرداری، شرکت در جلسات مشترک، گرفتن دسترسی سامانه‌ها و تلاش برای شناخت جزئیات فرایندها از جمله مصادیق دیگر ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی است. از خلال این تعاملات، نه‌تنها دانش سازمانی کارشناسان کمیته افزایش می‌یافت، که دانش بیرونی کارشناسان کمیته نیز به بدنۀ شهرداری منتقل می‌شد. مصداق جالبی از این تعامل، در نقل‌قولی از دبیر کارگروه قراردادهای شهرداری، که اجرای مصوبۀ شفافیت معاملات را در واحدهای زیرمجموعه شهرداری پیگیری می‌کرد، دیده می‌شود (کارشناس کمیتۀ شفافیت نیز در جلسات این کارگروه شرکت داشت):

محسن شکری‌پور: مطالبۀ اولیه از طرف خانم آروین و کمیتۀ شفافیت مطرح می‌شد. آن را از کمیتۀ شفافیت به کارگروه سامانۀ قراردادها می‌بردیم. آنجا این مطالبه، که صورت کلی داشت، را بررسی می‌کردیم، برای مقابله با پیچانده‌شدن آن را هدفمندتر می‌کردیم -ما خودمان شهرداریچی بودیم و شیوه‌های پیچاندن را بلد بودیم- و بنا بر تجربیات تمامی افراد حاضر در کارگروه، سعی می‌کردیم کم‌چالش‌ترین شیوۀ انجام درست کار را پیدا کنیم. درنهایت، جمع‌بندی خودمان را به کمیته گزارش می‌دادیم.

تلاقی حاملان دو نوع دانش با یکدیگر می‌تواند ایجاد اصطکاک و تنش کند. در مصاحبه‌های انجام‌گرفته، نمود این اصطکاک و تنش را به‌طور خاص می‌توان در اشارۀ چند تن از مصاحبه‌شوندگان به بی‌تجربگی اعضای کمیتۀ شفافیت و ناآشنایی آن‌ها با مناسبات حاکم بر سازمانی مثل شورا و شهرداری دنبال کرد. این بی‌تجربگی هم درخصوص حوزه‌های کاریِ تخصصی شهرداری موضوعیت داشت و هم درخصوص روال‌های اداری انجام امور. زمان می‌برد تا به‌تدریج ارتباط حاملان دانش بیرونی و دانش سازمانی نرم شود و اصطلاحاً زبان مشترکی شکل بگیرد:

محمدحسین صدوقی: ازآنجاکه اعضای کمیته تجربۀ کار اداری نداشتند، درک درستی هم از محیط اداری نداشتند. محیط اداری هم در کلِ مجموعة شهرداری یک‌دست نیست، یعنی مثلاً محیط اداری ستاد با محیط اداری شهرداری منطقه فرق می‌کند، یا کارکردن در شهرداری منطقه با کارکردن در شهرداری ناحیه فرق می‌کند. این‌طور بگویم که وقتی بچه‌های اداری از بخش‌های مختلف یک‌جا جمع باشند،کسی که با محیط‌های اداری مختلف آشنا باشد احتمالاً می‌تواند تشخیص دهد که هر کس برای کدام قسمت است. کسی که در ستاد کار می‌کند از کسی که در منطقه کار می‌کند قابل تشخیص است. بعضی موقع‌ها منِ ستادی برای ناحیه‌ای تصمیم می‌گیرم که اصلاً درکی از کار و دغدغه‌های او ندارم. این حرف دربارۀ کمیته هم صدق می‌کند؛ کمیته داشت برای شهرداری تصمیم می‌گرفت، در صورتی که نه‌تنها تجربه‌ای از کار در شهرداری نداشت بلکه شاید حتی تجربه‌ای از محیط اداری هم نداشت. همۀ افراد کمیته دانشگاهی بودند، از محیط دیگری آمده بودند و درکی از این محیط نداشتند. […] البته برعکسش هم هست و محیط اداری هم سر از زبان دانشگاهی درنمی‌آورد و دید کلیِ افراد دانشگاهی را ندارد. مثلاً خیلی از واحدهایی که الان ما در دبیرخانه داریم با آن‌ها کار می‌‌کنیم، واحدهای نظارتی‌اند. وقتی با این‌ها صحبت می‌کنیم، مدام مصداقی حرف می‌زنند. بعد که می‌گوییم ما مصداق‌ها را نمی‌خواهیم، لطفاً از فرایند بگویید، اصلاً نمی‌توانند. حال اگر از این‌ها بخواهیم فرایند را اصلاح کنند، بعد از مدتی احساس می‌کنند که دارند کار بیهوده‌ای انجام می‌دهند. به همین دلیل دوباره می‌روند سراغ مصداق؛ پرونده را دست می‌گیرند، به نتیجه می‌رسانند و می‌گویند مثلاً ما جلوی صد میلیون ضرر را گرفتیم، ولی وقتی می‌گوییم روی فرایند کار کنید و مثلاً به‌جای ۵ درصد، فرایند را ۱۰ درصد بهبود دهید، برایشان ارزش ندارد و اذیت‌کننده است. یا مثلاً کمیته نگاهی کلی داشت و کارها را در سطح کلان می‌دید و هدفش اصلاح کارها در مقیاس کلان بود، اما مجموعۀ شهرداری درکی از این حرف‌ها نداشت و همین‌ها باعث سوءتفاهم و سوءتعبیر و اختلافات زیادی می‌شد.

امیرحسین عبدالله‌زاده: ویژگی کمیتۀ شفافیت این بود که اول، بچه‌های آن از بدنۀ شهرداری نبودند، و دوم، اطلاعاتشان در حوزه‌های مختلف مربوط به فعالیت‌های شهرداری کم بود، یعنی مشرف به سیستم نبودند، و سوم، شاید به اندازۀ کمیسیون‌های دیگر به شهرداری اعتماد نداشتند. این بود که شروع کردند به سؤال‌پرسیدن از شهرداری که آقا دارید چه کار می‌کنید و این چیست و آن چیست.

مهدی عزیزی: این سؤالات بدنۀ شهرداری را خیلی اذیت می‌کرد. می‌گفتند این‌ها قضایا را نمی‌دانند و هی می‌آیند از ما سؤال می‌پرسند، خب بروند بدانند!

 

محسن شکری‌پور: [اعضای کمیتۀ شفافیت] افرادی بودند که دانش آی‌تی خوبی داشتند، موارد مغایرت‌های اطلاعات قراردادها را پیدا کردند و خیلی پیگیر بودند، اما شهرداری را نمی‌شناختند و این عدم شناخت شهرداری و فرایندهای آن باعث شد تا در مواردی دوستان شهرداری با آن‌ها وارد چالش شوند و آن اوایل کار به‌خوبی پیش نرود. پنج-شش ماه گذشت تا دوستان نحوۀ تعامل با شهرداری را یاد گرفتند؛ به خانم آروین گفتند که نکته کجاست و مثلاً در مواردی باید از بالاترین مقام، یعنی مدیرعامل، بخواهند تا کار را انجام دهند […] قبول دارم که همه دانشجوی دانشگاه‌های معتبر و در رشتۀ خود متخصص بودند، اما چون با کار شهرداری آشنا نبودند، برخی مواقع با چالش‌هایی مواجه می‌شدند.

محمد فرجود[۱۸]: در ترکیب تیم کمیتۀ شفافیت باید تعداد آدم‌های فنی که به حوزۀ آی‌تی مسلط باشند بیشتر می‌بود؛ منظورم افراد فنیِ دولوپر نرم‌افزار نیست، بلکه کسانی که جنس توسعۀ پروژه‌‌های نرم‌افزاری، و جنس تغییرات را در پروژه‌های دولتی که هزار تا پارامتر غیرفنی هم دارد، بشناسند. یعنی اگر افرادی با سابقۀ جدی در بخش product development (توسعۀ محصول) یا مدیریت محصول در ترکیب کمیتۀ شفافیت حضور داشتند، شاید بهتر می‌توانستند حرف ما و حرف کمیته را برای هم translate (ترجمه) کنند. […] چون بالاخره پیش می‌آمد که ما به ددلاینی که اعلام کرده بودیم نرسیم یا کار را به شکلی جز آن شکل توافق‌شده انجام دهیم. برای همۀ این‌ها هم دلایلی داشتیم، اما از نظر کمیته ما کم‌کاری کرده بودیم یا خلاف دستور عمل کرده بودیم. شاید اگر فردی از کمیته در کنار ما بود که می‌دانست ساختار شکست پروژه چیست، لیمیتیشن‌ها چیست، مسائلی که بین ما و کمیته پیش می‌آمد زودتر حل می‌شد و اصلاً لازم نمی‌شد که منِ مدیرعامل و خانم آروین و بقیۀ اعضای تیم بخواهیم جلسۀ مشترک بگذاریم که جمع‌بندی‌اش هم این باشد که نشدنی‌بودن توافقات اولیه از همان اول هم معلوم بوده است. بنابراین به نظرم حضور آدم‌های فنی می‌توانست به ما کمک کند‌.

سمیه فروغی: یکی از مسائلی که باعث می‌شد ما [در کمیته شفافیت] شفافیت دید خوبی نسبت به بعضی مسائل نداشته باشیم این بود که ما کارمند شهرداری نبودیم و یک چیزهایی را درک نمی‌کردیم […] یک گفتمان و ادبیات خاصی در شهرداری روال بود که تو وقتی خلاف آن رفتار می‌کردی، نمی‌گفتند چه نیروی مخلصی است، بلکه سیستم تو را پس می‌زد. نمی‌گویم که ما هم باید مطابق کارمندان شهرداری رفتار می‌کردیم ولی باید با مناسبات حاکم آشنایی می‌داشتیم.

عبدالرضا گلپایگانی: تا جایی که در خاطر من هست، بچه‌های کمیته و برخی اعضای شورا از نظر تجربه یک مقدار ضعیف بودند. یک بار با یکی از اعضای جوان شورا بحثم شد، گفتم تو تا حالا در عمرت یک پروانه هم نگرفته‌ای. واقعاً این مهم است که تو این کار را کرده باشی و وقتی داری راجع به موضوعی حرف می‌زنی بدانی اساساً موضوع چیست و راجع به چه چیزی داریم صحبت می‌کنیم. این بچه‌ها یک مقدار تجربه‌شان کم بود و نقطه‌ضعفشان این بود. کار در سازمانی مثل شهرداری می‌طلبد که شما حتماً افراد باتجربه و کسانی که سابقۀ حضور در آن سازمان را داشته باشند هم در تیمتان داشته باشید. [اما] برای بچه‌های کمیته بیشتر ذهنیت‌ خودشان ملکه بود و بر اساس آن جلو می‌رفتند، درحالی‌که مسائل سازمانی مثل شهرداری خیلی‌خیلی گسترده‌تر و پیچیده‌تر از آن است که بشود با ذهنیتی محدود راجع به آن داوری کرد و به نتیجۀ درستی رسید. باید دامنۀ برداشت اطلاعات را مقداری وسیع‌تر کنید و از افرادی که در موضوعی که شما پیگیر آن هستید صاحب تجربه هستند استفاده کنید، کسانی که بتوانند بگویند ما رفتیم فلان‌جا این کار را کردیم و جواب گرفتیم.

سید محمود جواهریان: به‌عنوان مثال مدیر ارشد سیاست‌گذاری می‌کند که سیستم رأی‌گیری شورا تا یک ماه آینده الکترونیکی شود و منِ جواهریان را مسئول پیگیری این کار می‌کند. ما در تیم به‌صورت خیلی جدی و با اولویت بالا دنبال این کار می‌رویم و خب لود زیادی هم روی ما می‌آید. از طرفی کسانی که کار اجرایی کرده‌اند می‌دانند که، درعمل، آن یک ماهِ روی کاغذ یک ماه نمی‌ماند. یعنی کاری که در برنامه‌ریزی اولیه و روی کاغذ قرار بوده یک ماه طول بکشد به دلیل اینکه هزاران اتفاق دیگر روی آن اثر می‌گذارد مثلاً سه ماه طول می‌کشد. ناگهان مدیر ارشد سراغ نتیجۀ کار را می‌گیرد. می‌پرسد کار به کجا رسید. شما قرار بود در یک ماه این کار را به سرانجام برسانی. شما مسائل را برای ایشان توضیح می‌دهید، ولی ایشان گوش شنوایی برای شنیدن شما ندارد و می‌گوید من کاری به این توضیحات ندارم. شما باید این کار را انجام می‌دادید. منِ کارشناس برای ایشان توضیح می‌دهم که شما تجربۀ درستی از اجرای این کار ندارید چون تا به حال انجام نداده‌اید. ایشان هم می‌گوید نه، این‌طوری نیست و این کار باید انجام می‌شد، یعنی عدم تفاهم. [… یا] مثلاً ما به جایی نامه می‌زدیم. خانم آروین بعد از دو-سه روز سراغ نتیجۀ آن نامه را از من می‌گرفت. من می‌پرسیدم کدام نامه، این نامه را که ما به‌تازگی زده‌ایم! ایشان می‌گفت ما سه روز است که این نامه را زده‌ایم! می‌گفتم بله، درست است که سه روز است نامه را زده‌ایم ولی نامه هنوز به دست مخاطب اصلی نرسیده است. […] یادم است که در این موضوع یک دعوای مفصلی کردیم. از آن‌ موقع توافق کردیم که ایشان بعد از ده روز پیگیری نامه‌ها را انجام دهند. البته به نظر من ده روز هم زود بود. [می‌خندد] اینجا هم نوعی عدم ‌تفاهم وجود داشت. من به‌عنوان کسی که در شهرداری کار کرده بودم می‌گفتم که سه روز برای پیگیری نامه خیلی زود است، ولی ایشان قبول نداشت و این موضوع ناشی از عدم شناخت ایشان از شهرداری بود. […] هرچه گذشت این نوع تنش کاهش پیدا کرد.

مهدی ثنایی: درمورد نقاط ضعف، به نظرم مهم‌ترین نقطه‌ضعف کمیته و اعضایش که البته یک جاهایی می‌توانست جنبۀ مثبت هم داشته باشد اما تبدیل به منفی شد، بی‌تجربگی بود. […] آن‌ها با این تصور به کار وارد شدند که می‌رویم دو سال کار می‌کنیم، شهر شیشه‌ای را می‌سازیم و بیرون می‌آییم! خب این تصور یک امیدی ایجاد می‌کند و باعث می‌شود آدم واقعاً تلاش کند، اما خب به سرعت هم انرژی سوخت می‌شود و خودش را در عصبانیت، جا خوردن‌های مکرر و افسوس‌های زیاد نشان می‌دهد. چون تصورش چیز دیگری بود! اما به آن نمی‌رسد. درواقع آن انتظار خیلی دور و غیرواقعی بوده است.

باید به این نکته توجه داشت که تلاقی دانش‌ها در خلأ اتفاق نمی‌افتد و نیازمند بستری مادی است. برای مثال، اینکه کمیتۀ شفافیت توانست از ظرفیت دانشی و اجرایی مجموعه‌ای مثل اندیشکدۀ شفافیت برای ایران استفاده کند یا، متناسب با نیازمندی‌های خود، کارشناسانی برای پیشبرد پروژۀ شفافیت به کار گیرد، به‌واسطۀ امکانات مالی و لوجستیکی (هر چند محدود و مشخص) که در اختیار نمایندگان شورا بود (و انعطاف نسبی در شیوۀ به‌کارگیری این امکانات)، امکان حضور اعضای تیم در مجموعۀ شورا و شهرداری، و امکان شرکت ایشان در جلسات مشترک با نمایندگان بخش‌های مختلف شهرداری ممکن شد:

بهاره آروین: در شورا، هر کمیته‌ می‌توانست تا سقف مشخصی، از خرید خدمات کارشناسی بهره‌مند شود -الان میزان دقیقش را یادم نیست. همچنین هر عضو کمیسیون می‌توانست یک یا دو نیروی کارشناس داشته باشد. […] من چون عضو هیئت‌رئیسه هم بودم رفتم و استدلال کردم که کارهای من خیلی زیاد است و ما به آن نیروی کارشناسی و خدمات کارشناسی نیاز داریم. لذا ما از امکان خرید خدمات کارشناسی استفاده کردیم.

مهدی ثنایی: پولی که شورا به ما داد، ممکن است سرجمع به اندازۀ یکی از پروژه‌های معمولی اندیشکده یا دستگاه بود، یعنی عددش زیاد نبود، اما شیوۀ پرداخت آن خیلی چابک بود. یک مبلغی با مدل ساعتی-حجمی در اختیار عضو شورا قرار می‌گرفت و او می‌توانست آن را بین افراد و پروژه‌های مختلف تقسیم کند. این‌جور ما ممکن بود یک ماه زمان نزنیم اما یک ماه دیگر، به اندازۀ سه نفر کار کنیم. این مدل درجات خوبی از انعطاف را به همراه داشت و این خیلی مهم بود. شما با بقیۀ دستگاه‌ها به این راحتی نمی‌توانی کار کنی […] خانم آروین می‌توانست در سقف منابع مالی‌ای که در اختیار داشت آدم بیاورد و ببرد و تیم کارشناسی‌اش را کم و زیاد کند، بدون اینکه دغدغۀ زیادی در رابطه با فرایندهای اداری‌اش داشته باشد. درست است که بالاخره محدودیت‌هایی هم وجود داشت، ولی به‌راحتی می‌توانست بگوید این برود و یکی دیگر بیاید. حالا مگر ما در دولت این‌جوری هستیم؟ ما حتی نمی‌توانیم دست روی مسئول‌دفترمان بگذاریم. این‌جور نیست که اگر بخواهیم تغییری در ترکیب افراد دهیم تا هفتۀ بعد انجام شود. خیلی طول می‌کشد. […] زیرساخت فرایندی، به معنی مسیرهای مختلفی که از طریق آن‌ها بتوانی با آدم‌هایی که بیرون هستند تعامل کنی، موضوع بسیار مهمی است. مثلاً خانم آروین می‌توانست پولی که در اختیار داشت را بدهد تا اندیشکدۀ «شفافیت برای ایران» به او مشاوره بدهد یا می‌توانست پول را بدهد و از آن‌ها بخواهد تا فراتر از مشاور، عملاً به میدان بیایند یا می‌توانست پول را بدهد که کار ترویجی کنند. حالا مبلغش را که کم بود کنار بگذاریم. نکته این است که اگر می‌خواست، به‌لحاظ فرایندی می‌توانست هر کدام از این مدل‌های تعامل را می‌خواست پیش ببرد.

مهدی ثنایی: این‌که کمیته اتاق داشت، جا داشت و بچه‌ها می‌توانستند بیایند، بنشینند و کار کنند مهم است. مثلاً تا قبل از ایجاد همین فضایی که الان ما در سازمان اداری و استخدامی نشسته‌ایم و داریم صحبت می‌کنیم یا مرکز نوآوری که آن‌طرف‌تر ساخته می‌شود، در این سازمان فضای زیادی برای این‌که دو نفر بنشینند و با هم صحبت کنند وجود نداشت. حتی الان هم که آمده‌اید، هنوز سازمان یک پیچیدگی و سختی برای برگزاری چنین جلساتی دارد. خب پس از این منظر هم شورا خیلی خوب بود. وقتی وارد می‌شدی فردی ایستاده بود و می‌پرسید که با چه کسی کار داری؟ می‌گفتی خانم آروین. می‌گفت خب برو. می‌رفتی دکمۀ آسانسور را می‌زدی و تمام.

پیش از پایان این بحث، لازم است به نوع دیگری از ترکیب دانش بیرونی با دانش ‌سازمانی نیز اشاره کنیم که مشخصاً درخصوص سازمان‌هایی که با مردم و زندگی روزمرۀ آن‌ها ارتباط دارند حائز اهمیت است، و آن استفاده از دانشی است که نزد نهادهای مدنی و نیز عموم شهروندان وجود دارد. این دانش به‌راحتی مورد غفلت قرار می‌گیرد و شکافی نامرئی (برای سیستم مدیریتی) میان مجموعۀ مدیریت شهری با شهر و مردمانش ایجاد می‌کند:

پریسا مختاباد: ما [در ۱۳۷ و ۱۸۸۸ که کانال‌های ارتباطی شهروندان با مدیریت شهری بودند] با سیستمی طرف بودیم که داده‌‌‌‌ها یا دانش شهروندان را قبول نداشت و دانش از سمت شهروندان به سیستم اضافه نمی‌شد. این سیستم° ورودی شهروندان (پیام‌هایی که ثبت می‌شد) را از کانال‌‌های موجود تبدیل به داده‌های اپراتورها می‌‌کرد. […] آن موقع که من آمدم سر کار، فهمیدم حدود ۷۰ درصد از پیام‌‌‌‌های ۱۸۸۸ برچسب غیرقابل‌ارجاع یا یک چیزی شبیه آن می‌خورد. یعنی از یک ادبیات الکن درون-شهرداری استفاده می‌‌‌‌شد که نتیجه‌اش این بود که پیام‌‌‌‌های شهروندان به جایی نمی‌رسید. خود کانال‌های انتقال پیام و برچسب‌گذاری‌ها هم طوری بود که باعث می‌‌شد ما نفهمیم در فرایند بررسی و رسیدگی به پیام‌ها دقیقاً چه اتفاقی افتاده. من الان دارم یک مقاله درمورد مکانیسم داخلی ۱۳۷ و ۱۸۸۸ می‌نویسم که چطور در این مکانیسم حرف منِ شهروند با قالب‌های مشخصی ترجمه می‌‌شود و در فرایند ترجمه یک‌سری چیزها گم می‌‌شود و یک‌سری چیزها کانال‌‌بندی نمی‌‌شود و امکان اینکه کانال‌‌‌‌بندی شود هم وجود ندارد. به یک فاجعۀ شهری می‌ماند.

پریسا مختاباد: نقطه‌ضعف دیگری که به نظر من در کمیته وجود داشت نبود دانش کافی بود. من در تماس با سمن‌های شهری متوجه شدم که این‌ها بیست-سی سال است که دارند کار می‌کنند و تجربیاتی دارند و یک چیزهایی بلدند! درست است که کار اجرایی نمی‌کنند، ولی یک‌سری نیازها و خواسته‌هایی وجود دارد که آن‌ها می‌دانند و دارند آن خواسته‌ها را نمایندگی می‌کنند. […] حالا لازم هم نبود به این سمن‌‌ها پول بدهیم که با ما همکاری کنند و این هم تبدیل به یک رانت دیگر شود، ولی اینکه صدای آن‌ها را می‌شنیدیم و به خواسته‌‌‌‌های آن‌ها نزدیک می‌شدیم می‌‌توانست کمک کند.

پریسا مختاباد: سال ۹۹ پیگیر تصویب طرحی برای سامان‌دهی سد معبر در پیاده‌روها بودیم. سد معبر یک مسئلۀ بین‌‌نهادی بود و پلیس در آن بیشتر فعال بود تا شهرداری. اما به‌هرحال، طبق قانون، مسئولیت رسیدگی به آن با شهرداری بود. بخشی از طرح سامان‌دهی سد معبر به سد معبر پیاده‌روها توسط دست‌فروشان و مغازه‌ها مربوط می‌شد و من دست‌اندرکار این بخش بودم. […] ایدۀ ما این بود که، به‌جای ممنوعیت کامل استفادۀ دست‌فروشان و مغازه‌ها از پیاده‌رو، ضوابطی برای استفادۀ آن‌ها از پیاده‌رو مشخص کنیم. ضوابط خیلی سخت‌گیرانه‌ای هم پیشنهاد کرده بودیم. […] ما فکر می‌کردیم این ایده خیلی خوب جواب خواهد داد اما خوشبختانه جلسه‌ای با سمن‌های شهری گذاشتیم و آن‌ها به‌کل طرح را شستند و گذاشتند کنار و گفتند شما در شورای شهر بروید به کارهای اصلی‌تان برسید. چه کار به پیاده‌روها دارید؟ درنهایت هم این طرح به نتیجه نرسید و الان چقدر خوشحالم که این‌طور شد، چون کسی که کمی سواد کار اجرایی داشت می‌توانست حدس بزند که ضوابط پیشنهادی طرح عملاً رعایت نمی‌شد. مغازه‌دارها همین‌طوری هم پیاده‌رو را مال خود می‌دانند. حالا اگر ما می‌آمدیم برایشان قانون می‌گذاشتیم و استفادۀ آن‌ها از پیاده‌رو را رسمی می‌کردیم، دیگر چیزی از پیاده‌رو برای عابران پیاده باقی نمی‌ماند […] با اینکه در ظاهر می‌خواستیم از کسانی که در شهر صدا ندارند دفاع کنیم، اما درعمل داشتیم از قلدرها دفاع می‌کردیم و این به نظرم ناشی از کمبود دانش برای مواجهه با امور شهری و فقدان ارتباط با نهادهای مدنی بود.

ترکیب دانش بیرونی و دانش سازمانی در یک سازمان به شیوه‌های مختلفی می‌تواند اتفاق بیفتد. اگر به تجربۀ کمیتۀ شفافیت نگاه کنیم، ترکیب دانش بیرونی و دانش سازمانی را هم در سطح فردی (کسب دانش سازمانی توسط اعضای کمیته از خلال تعامل با کارمندان شهرداری و بالعکس)، هم در سطح تیمی (تقسیم‌کار بین اعضای کمیته) و هم در سطح مجموعه‌های پژوهشی و اندیشه‌ورز (کسب دانش سازمانی توسط اندیشکدۀ شفافیت برای ایران از خلال تعامل با شورا و همچنین شهرداری، و بالعکس) می‌بینیم. طبعاً در هر سازمان می‌توان، متناسب با نیازمندی‌ها و امکانات آن سازمان، شیوه‌های دیگری از ترکیب دانش بیرونی با دانش سازمانی را محقق کرد. نکته مهم آن است که بتوان موارد موفق و کارآمد از ترکیب دانش بیرونی و دانش سازمانی را به‌صورت الگوهایی پایدار و تکرارشونده در سازمان نهادینه کرد و اشاعه داد.

اگر به‌عنوان فردی حامل دانش بیرونی، خواندن متن حاضر، شما را در تصورِ داشتنِ شناخت از سازمانی که می‌خواهید به آن وارد شوید متواضع کرده باشد؛
و اگر به‌عنوان فردی حامل دانش سازمانی، خواندن متن حاضر، شما را نسبت به حاملان دانش بیرونی گشوده کرده باشد؛ پروژهٔ مستندنگاری به هدف خود رسیده است.

سؤالاتی جهت بحث و بررسی بیشتر:

1. به‌رغم اقتضایی‌بودن مسائل سازمان‌ها و راهکارهای آن، وجوه عام مسائل و راهکارهای آن در سازمان‌های بخش عمومی کشور چیست؟
2. مدل‌های کارآمد تعامل و همکاری مؤسسات پژوهشی و اندیشه‌ورز با سازمان‌های بخش عمومی در کشور چیست؟
3. مدل‌های کارآمد واردکردن دانش ذی‌نفعان بیرونی که به‌طور مستقیم با سازمان عمومی در تماس نیستند، از جمله شهروندان، فعالان مدنی و شرکت‌های خصوصی به فرایند حل مسئله در سازمان‌های بخش عمومی در کشور چیست؟

[۱] نمایندۀ اداره‌کل‌های «امور مالی و اموال» و «حقوقی» شهرداری در اجرای مصوبۀ «الزام شهرداری تهران به انجام الکترونیکی و اعلان عمومی اطلاعات معاملات شهرداری»

[۲] معاون «شهرسازی و معماری» شهرداری تهران در دورۀ پنجم شورای شهر، هم‌زمان با تصدی سِمَت شهردار توسط پیروز حناچی

[۴]  کارشناس کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۵]  کارشناس کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۶]  محسن هاشمی، عضو و رئیس پنجمین دورۀ شورای شهر تهران

[۷] کارشناس کمیسیون معماری و شهرسازی شورای شهر

[۸] کارشناس کمیسیون سلامت، محیط‌زیست و خدمات شهری

[۹] (نام مستعار) کارشناس سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات در حوزه امور مالی

[۱۰] کمیتۀ نما کمیسیونی است که بر مبنای تفاهم بین سازمان نظام مهندسی و معاونت معماری و شهرسازی شهرداری تهران از سال ۱۳۹۴ شکل گرفته و وظیفۀ بررسی و صدور تأییدیۀ نمای ساختمان‌ها را بر عهده دارد. اعضای این کمیته عبارت‌اند از: معاون شهرسازی و معماری شهرداری منطقه، کارشناس حوزۀ شهرسازی و معماری شهرداری منطقه، نمایندۀ اداره‌کل معماری و ساختمان، نمایندۀ کمیسیون معماری و شهرسازی شورا، دو نفر از استادان صاحب‌نظر دانشگاهی به پیشنهاد مدیرکل معماری و ساختمان، یک نفر حرفه‌مند با تخصص معماری به پیشنهاد جامعۀ مهندسان مشاور ایران.

[۱۱] اعضای شورای معماری عبارت‌اند از: شهردار منطقه، معاون شهرسازی و معماری منطقه، رئیس صدور پروانه منطقه، رئیس نظارت فنی منطقه، رئیس طرح تفصیلی منطقه و یک نفر کارشناس متخصص (بدون حق رأی).

^[۱۲] احمد خرم در فاصلۀ سال‌های ۱۳۸۰ تا ۱۳۸۳ وزارت راه و ترابری (که اکنون به وزارت راه و شهرسازی تغییر نام داده است) را بر عهده داشت.

[۱۳] مشاور بهاره آروین و عضو گروه راهبری کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۴] رئیس اندیشکدۀ «شفافیت برای ایران» ومشاور کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۵] دبیر کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۶] سید محمود جواهریان، مسئول‌دفتر بهاره آروین و عضو گروه راهبری کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند

[۱۷] محمدحسین صدوقی، کارشناس دفتر بهاره آروین

[۱۸] مدیرعامل سازمان «فناوری اطلاعات و ارتباطات» شهرداری تهران