بایگانی دسته ی تجربه‌نگاری شفافیت شورای شهر و شهرداری تهران

مصاحبه‌کننده: پشت هر کدام از این کارت‌‌ها یک حس نوشته شده است. یکی از کارت‌ها را به‌‌صورت رندوم انتخاب کنید و راجع به آن وقایع و اتفاقاتی در دوران کمیته که حسِ نوشته‌شده روی کارت در آن پررنگ بوده برای ما بگویید.

نجمه طاهری: استرس. خب نمی‌‌دانم بقیهٔ حس‌‌هایی که نوشته‌اید چه هستند. ولی استرس، که ازقضا اولین کارتی بود که رو شد، واقعاً محوریت داشت. من هیچ‌وقت فکر نمی‌‌کردم این شغلی که دارم قبول می‌‌کنم جزء شغل‌‌های پراسترس باشد. ولی رفته‌‌رفته واقعاً پررنگ‌ترین حس من و احتمالاً بقیه در کار همین بود. با اینکه اوایل کارها و مسئولیت‌‌ها کمتر بود، ولی یک شب‌‌هایی از استرس از خواب می‌‌پریدم. به خودم می‌گفتم شاید یک آتش‌نشان یا فردی که در اورژانس کار می‌کند چنین استرسی در شغلش داشته باشد، اما چرا این حس این‌قدر برای تو پررنگ است؟

اوایل یک استرس نامعلومی بود و بعد هی معلوم‌‌تر می‌‌شد که بابت چی آدم استرس دارد. حس می‌‌کنم کارشناس‌‌ها هم با این مسئله مواجه بودند. آن‌ها استرس این را داشتند که مثلاً کارشان به جلسه نرسد یا گزارششان خوب نباشد. یا به‌هرحال شرکت در جلسات مختلف با شهرداری به‌عنوان نمایندهٔ خانم آروین خودش می‌توانست استرس‌زا باشد. برای من و دیگر همکارانی که در گروه راهبری بودیم، اینکه یک جور واسطه بین کار بچه‌‌ها و خانم آروین بودیم، کارها باید از فیلتر ما رد می‌‌شد و همیشه باید کلیت ماجراها دستمان می‌بود استرس‌زا بود.

مصاحبه‌کننده: من همین‌جا یک سؤالی بپرسم که درواقع باید آن را اول می‌پرسیدم ولی یادم رفت. کار شما در کمیتهٔ شفافیت چه بود؟ چطور به کمیته وارد شدید و آنجا چه می‌‌کردید؟

نجمه طاهری: فکر کنم یکی من را نفرینی چیزی کرده بود [می‌خندد]. خب من خانم آروین را از دوران دبیرستان می‌شناختم. ایشان معلم درس جامعه‌شناسی ما در سال سوم دبیرستان بود. در دوران دانشجویی هم با اینکه استاد من نبود، اما در ارتباط بودیم. با ایشان و چند نفر دیگر یک گروه مطالعات و پژوهش علوم اجتماعی به اسم «تجربهٔ روش» داشتیم و جلساتی با هم برگزار می‌کردیم. ایشان که کاندیدای شورای شهر شد، یکی-دو هفته‌ای در ستاد ایشان فعالیت کردیم. البته آن موقع اصلاً فکر نمی‌‌کردم که اگر خانم آروین به شورا برود، آیندهٔ من هم حضور در شورا باشد. نیت ما از فعالیت در ستاد، کمک به کسی بود که می‌خواستم نمایندۀ ما در شورای شهر باشد.

خانم آروین رأی آورد، یک گروه همفکری تلگرامی تشکیل داد که در آن راجع به مسائل مختلف مربوط به شورا و نمایندگی مشورت می‌گرفت. کمی بعد از تشکیل این گروه، ما -اعضای گروه تجربهٔ روش- هم بنا به دغدغه‌های پژوهشی‌ای که داشتیم و برای اینکه در جریان کارهای شورا قرار بگیریم به آن گروه اضافه شدیم. یعنی در گروهمان یک صحبتی شده بود که الان موقعیتی پیش آمده که بتوانیم به بخشی از میدان سیاست و سیاست‌گذاری وارد شویم و از نزدیک مشاهده کنیم که چه اتفاقی برای ایده‌ای مثل شهرداری شیشه‌ای یا نماینده‌ای مثل خانم آروین می‌افتد. در فاصلهٔ سه‌ماههٔ بین برگزاری انتخابات و آغاز به کار دورهٔ جدید، از طریق پیام‌هایی که خانم آروین در گروه همفکری می‌فرستاد، مشورت‌هایی که می‌خواست و بحث‌هایی که آنجا شکل می‌گرفت در جریان اتفاقات قرار می‌گرفتیم و گاهی مباحثات گروه را یک جا مستند و آرشیو می‌کردیم که بعداً بتوانیم از آن‌ها استفادهٔ پژوهشی کنیم.

 آن سه ماه گذشت و خانم آروین وارد شورا شد. فکر می‌کنم یک ماه بعد -یعنی اواخر شهریور- بود که به من زنگ زد و گفت دنبال فردی برای نقش مسئول‌دفتری می‌گردد، چون کسی که الان به‌عنوان مسئول‌دفتر هست فرد مناسبی نیست و نظر کسان دیگری هم این بوده که این فرد باید عوض شود. قبل از من با چند نفر دیگر هم صحبت کرده بود و به نتیجه نرسیده بود.

من کمی فکر کردم و با یکی-دو نفر دیگر که هم من را می‌شناختند و هم خانم آروین را مشورت کردم و درنهایت پیشنهاد خانم آروین را قبول نکردم و گفتم مایل نیستم به کارِ ثابتِ کارمندیِ هرروزه وارد شوم. بعد از مدتی، دوباره با من تماس گرفت و گفت عضو شورا، علاوه بر مسئول‌دفتر، می‌تواند مشاور هم داشته باشد و این یکی کار پاره‌وقت است و پیشنهاد کرد به‌عنوان مشاور خودش به شورا بروم. من هم دیگر قبول کردم و اوایل مهر بالاخره یک روز رفتم شورا و در همان اتاقی که مسئول‌دفتر خانم آروین حضور داشت مستقر شدم. آن روز که رفتم، خود خانم آروین هم یک سر آمد آنجا. برای من یک میز در آن اتاق گذاشتند، چون از قبل میز اضافه در اتاق نبود.

بعد از گذشت چند هفته همچنان نظر خانم آروین این بود که مسئول‌دفتر فعلی آن آدمی که می‌خواهد نیست.

در این فاصله یک تغییری هم رخ داده بود و آن اینکه قرار شده بود مسئول‌دفتر خانم آروین، هم‌زمان، مسئول‌دفتر یکی دیگر از اعضا که اتاقش کنار اتاق خانم آروین بود هم باشد و کارهای او را هم انجام دهد. دیگر وقتی خانم آروین دید که انتظاراتش از مسئول‌دفتر در این سیستم فعلی برآورده نمی‌شود، قرار شد خانم مسئول‌دفتر فقط مسئول‌دفتر آن یکی عضو باشد و خانم آروین یکی از دانشجویان سابقش را، که من هم چند باری در خانهٔ خانم آروین دیده بودمش، برای مسئول‌دفتری آورد. پس اولین ترکیبی که در دفتر خانم آروین شکل گرفت این شکلی بود: من و دانشجوی سابق خانم آروین که هردویمان را خانم آروین خودش آورده بود. دانشجوی سابق نفر ثابت و تمام‌وقت دفتر خانم آروین شد و من هم سه روز در هفته، به‌صورت پاره‌وقت، به شورا می‌رفتم.

مصاحبه‌کننده: انتظارات خانم آروین از مسئول‌دفتر چه بود که مسئول‌دفتر اول از عهدهٔ برآورده‌کردن آن برنمی‌آمد؟

نجمه طاهری: این‌قدر در چهار سالِ شورا در تعریف نقش‌ها و تقسیم‌کارها تغییر و تحول دادیم که دقیق یادم نمی‌آید آن موقع مشکل چه بود. ولی خب انتظارات ما از آدم‌ها همیشه بالا بود و بعضاً آن ارتباطی که باید، با آدم‌ها شکل نمی‌‌گرفت. درمورد مسئول‌دفتر اول، احتمالاً حس خانم آروین این بوده که ایشان باید خودش از پیش یک‌سری خواسته‌ها را تشخیص و یک‌سری کارها را انجام دهد ولی این انتظار درعمل برآورده نمی‌شد.

مصاحبه‌کننده: وظایف شما به‌‌عنوان مشاور خانم آروین چه بود؟

نجمه طاهری: یکی از اولین کارهایی که خانم آروین به من سپرد چک‌کردن صورت‌جلسات صحن بود. به آن می‌گفتند «برگهٔ رصد». خانم آروین می‌گفت هرچه به ادارهٔ مصوبات می‌گویم اسامی رأی‌دهندگان را هم در برگهٔ رصد بنویسید یا خلاصه‌ای که از جلسه می‌نویسید مفهوم نیست و درستش کنید، کار درست نمی‌شود. می‌خواست یک نفر حواسش به برگهٔ رصد باشد و اصلاح آن را از ادارهٔ مصوبات پیگیری کند.

یادم است که اولین مواجهه‌ام با برگهٔ رصد خیلی خنده‌دار بود. نگاه کردم دیدم بالای برگه نوشته مثلاً دومین جلسهٔ «چهارمین» دورهٔ شورای شهر، درحالی‌که ما دورهٔ پنجم بودیم و این در برگه‌های بعدی هم تکرار شده بود. هیچ‌کس توجه نکرده بود که این باید تغییر کند. خلاصه پس اولین کار من چک‌کردن برگهٔ رصد بود. نکاتی که به نظرم می‌آمد یا جاهایی که ابهام داشتم را با مداد روی برگه علامت می‌زدم.

یک کار دیگر جواب‌دادن تلفن‌ها بود. خانم آروین خودش نمی‌رسید همهٔ تماس‌هایش را جواب دهد و شماره‌اش را روی شمارهٔ من دایورت کرده بود. بعد که دانشجویش را به‌عنوان مسئول‌دفتر آورد، شماره‌اش را روی شمارهٔ او برد و بعد از آن هم روی شمارهٔ آقای جواهریان[۱] که بعدتر برای مسئول‌دفتری آمد. زنگ‌خور شمارهٔ خانم آروین بالا بود و جواب‌دادن به تلفن‌ها خودش یک کاری بود.

کار دیگری که آن اوایل روی زمین مانده بود و به من محول شد به‌‌روزکردن سایت و کانال تلگرام خانم آروین بود. آن موقع هنوز اینستاگرام نداشتیم.

مصاحبه‌کننده: سایت و کانال را با چه چیزی به‌‌روز می‌کردید؟

نجمه طاهری: با گزارش فعالیت‌های خانم آروین، صحبت‌هایی که در صحن یا جاهای دیگر می‌کرد و گزارش از اقدامات انجام‌گرفته در طرح شهرداری تمام‌شیشه‌ای. مثلاً یک بار خانم آروین از مرکز مطالعات شهرداری بازدید کرد و من گزارش کوتاهی از این بازدید نوشتم و با عکس‌های مربوط به آن روی سایت و کانال گذاشتم. با این‌جور چیزها شروع شد، ولی بعد محتواهای دیگری مثل دستورجلسه و صورت‌جلسهٔ جلسات کمیتهٔ شفافیت هم اضافه شد. اولین جلسهٔ کمیته مهر سال ۹۶ برگزار شد. اوایل در جلسات کمیته شرکت می‌کردم که بتوانم صورت‌جلسه بنویسم. یادم نیست که بعدش چه شد که تا مدتی دیگر جلسات کمیته را نرفتم.

کارهای ابتدائی‌ای که بر عهدهٔ من گذاشته شد همین‌ها بود. جلوتر که آمدیم، باز آن ارتباطی که باید بین خانم آروین و مسئول‌دفتر جدیدش شکل نگرفت و این باعث شد که من به گردش کار وظایف مسئول‌دفتر اضافه شوم. مثلاً یکی از کارهای مسئول‌دفتر این بود که تصمیمات جلسات هیئت‌رئیسه را که خانم آروین روی نامهٔ دستورجلسه هیئت‌رئیسه پاراف می‌کرد به نامه تبدیل کند و برای اعضای هیئت‌رئیسه بفرستد. از یک جایی به بعد، خانم آروین گفت که متن نهایی نامه‌ها را من چک کنم که درست باشد و تأیید بدهم.

مصاحبه‌کننده: شما قبل از شورا تجربهٔ کار اداری و اجرایی داشتید؟

نجمه طاهری: نه، تجربه‌ای نداشتم.

مصاحبه‌کننده: من فکر کردم شاید شما تجربهٔ قبلی داشتید که از شما خواسته می‌‌شد متن نامه را چک کنید.

نجمه طاهری: شاید مسئله این بود که از بین آدم‌‌هایی که خانم آروین آن موقع با آن‌ها کار می‌کرد به کار من اعتماد بیشتری داشت. شاید فکر می‌‌کرد افراد دیگر -دانشجوی سابق یا آن شخصی که در ابتدا مسئول‌دفتر بود- ممکن است خیلی متوجه نشوند که آن پارافی که تبدیل به نامه شده درست تبدیل شده و درست منظور را می‌رساند یا نه. می‌خواست یک نفر همه‌‌چیز را چک کند که کار درنهایت درست انجام شود.

خلاصه آن ارتباطی که باید با دانشجوی سابق هم شکل نگرفت. ما چند بار هم جلسهٔ سه‌نفره گذاشتیم که چه کار کنیم ارتباط شکل بگیرد. مثلاً قرار می‌گذاشتیم یک هفته به‌صورت آزمایشی فلان کار را یا فلان اقدام را انجام دهیم و ببینیم نتیجه چه می‌شود. دانشجوی سابق هم آدم استرسی‌ای بود و حتی اگر نبود هم، به‌هرحال خود کار استرس‌زا بود و اینکه ارتباط شکل نمی‌گرفت هم استرس او را اضافه می‌کرد. خلاصه وضعیت مناسبی نبود.

نظر من این بود که باید صبر کنیم تا آدم‌ها جا بیفتند و ارتباط شکل بگیرد؛ به‌هرحال فضا جدید بود و ما با هم باید کارکردن در این فضا را یاد می‌گرفتیم. اما شاید اگر همکاری‌مان با دانشجوی سابق را زودتر قطع می‌کردیم برای هر دو طرف بهتر بود. خلاصه از تیر ۹۷، همکاری‌مان با دانشجوی سابق هم تمام شد. شخصاً نمی‌‌دانم اگر دوباره در چنین موقعیتی قرار بگیرم چه کار خواهم کرد. یعنی هنوز خودم نمی‌‌توانم بفهمم که نقطهٔ بهینهٔ ختم همکاری کجاست. آیا وقتی ارتباط شکل نمی‌گیرد، اگر زودتر به همکاری خاتمه داده شود، همه کمتر ضرر نمی‌‌بینند؟ اصلاً شیوهٔ خاتمهٔ همکاری چطور باید باشد؟ این هم موضوع خیلی مهمی است و آنجا دیدم که چقدر ما بلد نیستیم که چطور باید یک همکاری را خاتمه داد، چون فکر می‌‌کنم سر قطع همکاری یک دلخوری‌ای برای دانشجوی سابق پیش آمد.

این وسط‌ها، یک عضو جدید به ما اضافه شد که قرار بود مشاور رسانه‌ای و رابط خانم آروین با خبرنگارها باشد. باز مثلاً خانم آروین از صورت‌جلسه‌هایی که او برای انتشار روی کانال و سایت می‌نوشت راضی نبود و به من می‌گفت متن‌ها را ببینم و چک کنم. البته این‌طور نبود که من تأییدکنندهٔ متن‌های مشاور رسانه‌ای‌مان باشم. بیشتر این‌طور بود که پیگیری می‌کردم صورت‌جلسات نوشته شود و برای نوشتن متن هم هم‌فکری می‌کردیم و من سعی می‌کردم نکاتی را که فکر می‌کردم مدنظر خانم آروین است در متن بگنجانم.

مصاحبه‌کننده: در این بازبینی‌‌ها، حالا چه صورت‌جلسه‌‌های کمیته و چه پاراف‌‌هایی که باید نامه می‌‌شد و بعد هم صورت‌جلسهٔ جلسات هیئت‌رئیسه که تدوین می‌‌شد و شما بازبینی می‌‌کردید، معمولاً نکات اصلاحی شما چه جور مواردی بود؟

نجمه طاهری: خیلی یادم نمی‌‌آید. مثلاً یک وقت‌‌هایی خانم آروین معتقد بود که درک مشاور رسانه‌ای‌مان از صحبت‌هایی که انجام‌شده و توافقاتی که صورت‌گرفته درست نبوده و پاراگرافی که در توضیح آن نوشته است درست و کامل نیست. یا مثلاً فکر کنم طولانی‌بودن نوشته‌‌های او را هم نمی‌پسندید. زمان‌هایی که خانم آروین وقت نمی‌کرد نوشته‌های او را تأیید کند، می‌گفت که من این کار را بکنم. گاهی مشاور رسانه‌ای متن یکی-دو تا صورت‌جلسه را می‌‌فرستاد و درحالی‌که ما نرسیده بودیم آن‌ها را چک کنیم، جلسهٔ بعدی می‌رسید. در این شرایط یک حال سرخوردگی برایش ایجاد می‌شد از این نظر که این‌همه متن نوشته بود ولی بعد این مدت هیچ کاری رویش انجام نشده و معطل تأیید ما بود.

خب، پس دانشجوی سابق آمد، بعد مشاور رسانه‌ای به تیم اضافه شد و بعد دانشجوی سابق از تیم جدا شد. به‌جای دانشجوی سابق، آقای جواهریان مسئول‌دفتر خانم آروین شد. ایشان را آقای رنگین‌کمان[۲] به ما معرفی کرد. آقای جواهریان و آقای رنگین‌کمان در شهرداری همکار بودند. آقای جواهریان یکی-دو باری آمد و با خانم آروین صحبت کرد و قرار شد که از محل خدمت خودش انتقالی یا مأموریت بگیرد و برای پست مسئول‌دفتری به تیم ما اضافه شود. فکر می‌کنم از تیرماه ۹۷ آقای جواهریان به ما اضافه شد. دفتر کار من و آقای جواهریان اتاق روبه‌رویی اتاق خانم آروین بود. با آمدن ایشان دیگر پاسخ به تلفن‌های دفتر و نامه‌ها به عهدهٔ ایشان بود. آقای جواهریان در شهرداری کار کرده بود و سیستم اداری و اتوماسیون و این‌ها را می‌‌شناخت. به همین دلیل دیگر خود ایشان این‌جور کارها را هندل می‌‌کرد. گوشی خانم آروین هم روی خط ایشان دایورت شد.

در همین زمان‌‌ها بود که مریم اکبرپور هم به‌‌عنوان دبیر کمیته به ما اضافه شد. از بین کارشناس‌‌ها هم سمیه فروغی در همین حدود زمانی برای مصاحبه آمد و با خانم آروین صحبت کرد. یادم می‌آید که مصاحبهٔ مریم و سمیه در یک روز بود. فکر کنم اردیبهشت‌ماه ۹۷ بود. قبل از سمیه هم آقای یاسر ملایی برای همکاری در کمیسیون برنامه و بودجه آمده بود (خانم آروین عضو این کمیسیون بود). آقای ثنایی[۳] و همکارانشان در اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» هم، که بلافاصله بعد از مشخص‌شدن نتایج انتخابات با خانم آروین ارتباط گرفته بودند، در جلسات کمیتهٔ شفافیت شرکت می‌کردند.

زمانی که ما، برای بررسی سامانهٔ قراردادهای شهرداری، دسترسیِ این سامانه را گرفتیم، یکی از بچه‌های اندیشکده مسئول بررسی این سامانه شد. سمیه که به ما اضافه شد، مسئولیت این سامانه دست او افتاد و بعد از آن هم که مسئول پروژه‌های حوزهٔ مالی و معاملات در کمیته شد و در ادامه هم پروژهٔ پژوهشی «تدوین شاخص‌های شفافیت» را انجام داد. برای حوزهٔ شهرسازی هم آقای ریوندی، که از قبل با آقای رنگین‌کمان آشنا بود و در ستاد انتخاباتی خانم آروین دیده بودمش، به تیم اضافه شد. از همان اول که کمیته جلساتی با موضوع شهرسازی برگزار می‌‌کرد آقای ریوندی هم حضور داشت. یعنی آقای ریوندی و آقای ملایی و گروه «شفافیت برای ایران» از آن‌هایی بودند که از ابتدای کار حضور داشتند. یک زمانی هم هادی پورتقوی برای کارهای مربوط به شورایاری‌ها به تیم اضافه شد (خانم آروین عضو ستاد هماهنگی شورایاری‌ها بود). البته ما او را کم می‌‌دیدیم چون بیشتر در ساختمان شورایاری مستقر بود.

کار با مریم هم مطابق انتظار پیش نرفت. البته مریم کارهای خوبی هم انجام داد. مثلاً استفاده از گوگل درایو را او شروع کرد و خیلی از اسناد را روی آن آرشیو کرد. برای جلسات فرم حضوروغیاب تهیه کرد و صورت‌جلسات را می‌نوشت. کمی که گذشت خانم آروین به من گفت که مجدداً در جلسات کمیته شرکت کنم تا صورت‌جلسه بنویسم.

در این زمان کمیته هنوز اتاقی نداشت. یعنی فضایی که در اختیار ما بود همین اتاق خانم آروین و اتاق روبه‌رویی‌اش -اتاق مسئول‌دفتر- در ساختمان شمارهٔ یک شورا بود. ساختمان شمارهٔ یک شامل صحن و اتاق‌های اعضا و دفاترشان و اتاق‌های کمیسیون‌هاست. کم‌کم که تعداد کارشناسان ما زیاد شد، خانم آروین به دنبال یک اتاق برای کارشناسان بود. در ساختمان شمارهٔ دو شورا که فکر می‌کنم در دورهٔ قبلی اضافه شده بود اتاقی گرفتیم. این ساختمان به شکلی بود که به غیر از سرویس بهداشتی‌ها و تالارهایش در جای دیگر دیواری نداشت و فضاها را با پارتیشن از هم جدا کرده بودند. در این ساختمان بخش‌های اداری، مالی و دبیرخانهٔ شورا قرار دارد و کمیته‌‌ها و کمیسیون‌‌ها هم در آن اتاق‌‌هایی دارند.

به کمیتهٔ ما یکی از اتاق‌هایی را که با پارتیشن جدا شد بود دادند. میز و صندلی‌‌هایی که در آن اتاق گذاشته بودند افتضاح بود. میز و صندلی‌ها پلاستیکی بودند که برای استفادهٔ طولانی‌‌مدت بچه‌ها و کارکردن خیلی نامناسب بود. آقای جواهریان کلی پیگیری و نامه‌نگاری کرد تا به ما صندلی مناسب کار دادند. اول یک اتاق کوچک داشتیم، بعد از مدتی گفتیم که جای ما کوچک است و کارشناس‌هایمان زیادند. به همین دلیل تغییراتی در پارتیشن‌ها دادند و و فضای بزرگ‌تری به ما دادند که سال سوم و چهارم را آنجا بودیم.

خلاصه، خرداد ۹۷ هنوز اتاقی برای کمیته نداشتیم. بعد که بچه‌‌ها آمدند و تعدادمان زیاد شد اتاق‌دار شدیم. البته من خیلی به اتاق کمیته نمی‌رفتم و بیشتر در همان ساختمان شماره یک مستقر بودم. هر کدام از بچه‌ها که می‌خواستند بیایند و حضوری کار کنند باید با مریم هماهنگی می‌کردند.

آقای برابری هم یکی از کارشناس‌‌هایی بود که یا هم‌زمان با سمیه یا کمی قبل‌تر از او به کمیته آمد. یک زمانی هم، که دقیق یادم نیست کِی بود، مشاور رسانه‌ای‌مان از تیم جدا شد. با مریم هم ارتباط به خوبی شکل نگرفت و خودش هم قصد اپلای‌کردن داشت و کم‌کار شده بود و از تیم رفت.

مریم که رفت به فکر این بودیم که چه کسی را جایگزینش کنیم. یادم نیست که اواخر سال ۹۷ بود یا اوایل سال ۹۸ که ندا طهرانی به‌عنوان جایگزین مریم و با سِمَت دبیر اجرایی کمیته به ما اضافه شد.

کارهای ما به‌مرور اضافه می‌‌شد و شاخ‌وبرگ می‌‌گرفت؛ حوزه‌های جدیدی اضافه می‌شد، کارشناس‌‌ها زیاد می‌‌شدند، جلسات کمیته منظم‌‌تر می‌شد، مدام به پیگیری‌های کارهای قبلی، کار جدید اضافه می‌شد. یک نکته‌ای که الان یادم آمد این بود که یکی از اعضای گروه همفکری خانم آروین یکی از همکاران خودش در شهرداری را به ما معرفی کرد که در یکی از سازمان‌‌های ذیل معاونت حمل‌ونقل شاغل بود و سابقهٔ کاری زیادی داشت و اصلاً او بود که به ما سامانهٔ قراردادها را معرفی کرد و گفت که برویم سراغش. او قبل از آمدن مریم مدتی برای کارهای دبیری کمیته به ما اضافه شده بود. مثلاً در یک گروه تلگرامی، جلسات را به بچه‌‌ها اعلام می‌‌کرد و هماهنگی‌های لازم را انجام می‌داد و در جلسات هم صورت‌جلسه می‌نوشت. نهایتاً او هم به دلیل اینکه کارهای خودش زیاد بود ماندگار نشد.

مصاحبه‌کننده: کمی پیش‌تر، به اضافه‌شدن شاخ‌وبرگ کارهای کمیته و حوزه‌های کاری اشاره کردید. لطفاً دراین‌باره توضیح دهید.

نجمه طاهری: بحث سامانهٔ قراردادها و انتشار قراردادها را داشتیم که اولین خروجی‌اش فروردین ۹۷، هم‌زمان با استعفای نجفی، روی سایت شفاف رفت. این اتفاق مربوط به قبل از پیوستن سمیه به ما بود. بعد از آن، مصوبهٔ معاملات[۴] را تصویب کردیم. فکر می‌کنم آقای احمدی[۵] از جمله کسانی بود که در تدوین این طرح نقش داشت. آقای احمدی را آقای فراهانی[۶]، برای همکاری در بخش شهر هوشمند، معرفی کرده بود، اما ایشان از همان ابتدا در تمامی جلسات کمیته، حتی اگر به حوزهٔ شهر هوشمند مربوط نمی‌شد، شرکت می‌کرد. البته در این جلسات من حضور نداشتم،‌ یعنی آن زمان در جلسات کمیته شرکت نمی‌کردم.

فکر می‌کنم مصوبهٔ معاملات خرداد ۹۷ تصویب شد. هم‌زمان با بحث شفافیت معاملات، شفافیت حوزهٔ شهرسازی هم پیگیری می‌شد. بعد از مدتی دیدیم کار در حوزهٔ شهرسازی هم همین‌طوری پیش نمی‌رود. برای همین برای شفافیت حوزهٔ شهرسازی هم یک طرح تصویب کردیم[۷]. در این بین یک کارهایی هم در حوزهٔ شهر هوشمند انجام دادیم، از جمله تدوین بخش شهر هوشمندِ برنامهٔ سوم توسعهٔ شهر تهران[۸].

کارهای مربوط به هیئت‌رئیسه هم بود، از جمله نامه‌‌هایی که برای صورت‌جلسهٔ هیئت‌رئیسه باید می‌زدیم یا مرتب‌کردن نامه‌‌ها و اولویت‌بندی‌کردن آن‌ها در کارتابل خانم آروین. اوایل، این کار را من با کمک آن دانشجوی سابق انجام می‌‌دادم. بعد جزء وظایف آقای جواهریان شد.

این را یادم رفت بگویم که من در جلسات صحن شورا هم شرکت می‌کردم. یکی از محورهای طرح شهرداری تمام‌شیشه‌ای شفاف‌شدن آرای نمایندگان شورا بود. آن زمان هیچ‌جایی ثبت نمی‌‌شد که چه کسی به چه چیزی چه رأیی داده است. فقط تعداد مخالفان و موافقان را ثبت می‌‌کردند. فکر می‌‌کنم من از جلسهٔ دهم در جلسات صحن شرکت کردم. خانم آروین به من گفت که من بروم که آرا را بشمارم.

شمارش آرا فرایند خیلی خنده‌‌داری داشت. البته الان که فکر می‌کنم بیشتر گریه‌‌دار بود. این‌طوری بود که مثلاً دو نفر را از کارمندان ادارهٔ مصوبات می‌‌گذاشتیم برای شمارش آرا. یکی آقای سیاه‌کارزاده -به نظرم چنین فامیلی‌ای داشت- و دیگری خانم سلیمانی. خانم سلیمانی صورت‌جلسه را می‌‌نوشت و نفر دیگر هم موقع رأی‌گیری با گرفتن عکس سعی می‌کرد سریع ثبت کند که چه کسی به چه چیزی رأی داده است. علاوه‌براین، از مسئول فیلم‌برداری جلسه هم خواسته بودیم که موقع رأی‌گیری دوربین را به سمت نمایندگان بچرخاند و از نمایندگان فیلم بگیرد و بعداً‌ ما چک کنیم که رأی‌دهندگان به هر مورد چه کسانی بودند. خود من هم بعد از اینکه فکر کردم که چطوری رأی‌ها را دقیق‌تر ثبت کنم، جایگاه نمایندگان را روی یک کاغذ کشیدم و بر اساس اینکه چه کسی برای چه رأیی دستش را بالا برده، روی جایگاه او را خط می‌زدم. یعنی ما چندباره رأی‌ها را چک می‌کردیم.

بعد از مدتی سیستم رأی‌گیری الکترونیکی راه افتاد. داستان این سیستم این بود که، در دورهٔ قبلی، یک سامانهٔ الکترونیکی رأی‌‌گیری خریداری شده بود که استفاده نمی‌‌شد. قرارداد شورا با شرکت پیمانکار هم تمام شده بود و دیگر آن شرکت از این سیستم پشتیبانی نمی‌‌کرد. بعد از ده-بیست جلسه -دقیق یادم نیست- ادارهٔ فناوری اطلاعات شورا سعی کرد خودش سامانهٔ رأی‌‌گیری الکترونیکی را راه بیندازد. این کار یک مقدار مشکل ثبت آرا را حل کرد. البته کار به این راحتی نبود، چون مثلاً سیستم رأی‌گیری باید به سیستم ثبت ورود و خروج اعضا وصل می‌‌شد تا غایبانِ هنگام رأی‌گیری را درست ثبت کند و گاهی این ارتباط قطع می‌شد. یا مواقعی پیش می‌آمد که سیستم رأی‌گیری الکترونیکی قطع می‌‌شد و مجبور می‌شدند که با بلندکردن دست رأی‌گیری کنند. البته برای برخی موضوعات مثل تمدید زمان جلسات رأی‌گیری کلاً به‌صورت دستی انجام می‌شد.

خلاصه من برای دو کار به جلسات صحن می‌رفتم، یکی برای همین ماجرای ثبت آرای اعضا و دیگری برای چک‌کردن برگهٔ رصد. به برگه‌های صورت‌جلسهٔ صحن «برگۀ رصد» می‌گفتند.

مصاحبه‌کننده: کمی بیشتر راجع به اینکه چه چیزی را باید در برگهٔ‌ رصد چک می‌کردید توضیح می‌دهید؟

نجمه طاهری: خانم سلیمانی، که گفتم کارمند ادارهٔ مصوبات بود، فرمی داشت که دستورجلسهٔ صحن در آن را وارد شده بود و در خلال جلسه خانم سلیمانی، ذیل هر کدام از موارد دستور، خلاصه‌ای می‌نوشت از اینکه چه کسی چه اظهارنظری در رابطه با آن دستور کرده است. این فرم همان برگهٔ رصد بود.

در خود این برگهٔ رصد هم تحولات زیادی اتفاق افتاد. اوایل یک خلاصه‌‌ای نوشته می‌شد که فلانی فلان حرف را زد. از نظر خانم آروین، که حتی از چیزهایی که ما به‌عنوان نقل‌قول‌های حاضران در جلسات کمیته در صورت‌جلسات می‌نوشتیم ایراد می‌گرفت، این متن دیگر خیلی پرایراد بود. خانم آروین می‌گفت اینکه یکی بنشیند و خلاصهٔ صحبت‌های افراد را بنویسد غیردقیق است و بنابراین ما باید مشروح مذاکرات تهیه کنیم و از خانم سلیمانی خواست که فقط اسامی کسانی که به‌عنوان موافق و مخالف حرف زدند و کسانی که نطق کردند یا تذکر دادند را بنویسد. در برگهٔ رصد، خلاصهٔ متن تذکرها هم را می‌‌نوشتند و سؤال ما این بود که چرا اصل متن را روی سایت آپلود نمی‌کنید؟

بنابراین فرم رصد تغییرات زیادی کرد که از جهاتی کار کارمندان ادارهٔ مصوبات را ساده‌تر می‌کرد و از جهاتی سخت‌تر.

مسئلهٔ دیگری که در پرکردن برگه‌های رصد وجود داشت این بود که گاهی اینکه اساساً چه چیزی دارد رأی‌‌گیری می‌‌شود به‌درستی و دقیق ثبت نمی‌شد. گاهی طرح و لایحه و مصوبه با هم اشتباه گرفته می‌شد. ممکن بود بررسی یک طرح یا لایحه چند جلسه طول بکشد و سر آن چندین بار رأی‌‌گیری انجام شود. ممکن بود اعضا روی مواد مختلف آن پیشنهادهایی بدهند یا روی حذف و اضافه ‌کردن مواد مختلف یا حتی کلمه‌ای در یک ماده در یک لایحه یا طرح بحث شود. یا ممکن بود در یک روز روی مثلاً مادهٔ اول یک طرح یا لایحهٔ دیگری که احیاناً مربوط به روزهای قبل بوده و تعیین‌تکلیف نشده بود رأی‌گیری شود و این باعث شود در ثبت اینکه رأی آورد یا نه اشتباهی رخ دهد. خلاصه اینکه ثبت وقایع در برگهٔ رصد نادقیق بود.

پس یک خروجی جلسهٔ صحن برگهٔ رصد بود که در آن اتفاقات جلسه ثبت می‌شد، اینکه که کی موافق و کی مخالف فلان پیشنهاد بود، هر دستور چند رأی آورد، مدعوین جلسه چه کسانی بودند، غایبان، ورودهای با تأخیر و کسانی که زودتر جلسه را ترک کردند چه کسانی بودند. حضوروغیاب مهم بود و بعداً با ساعت ورود و خروج، که از طریق انگشت‌زدن در سیستم ثبت می‌شد، هم تطبیق داده می‌شد. نکتهٔ جالبی که راجع به ورود و خروج و غیبت اعضا وجود دارد این است که به‌طور معمول، هر چند وقت‌ یک ‌بار، نایب‌رئیس شورا گزارش غیبت‌ها و تأخیرهای هر یک از اعضا را در نامه‌ای محرمانه برایشان ارسال می‌کند. ما با انتشار آن نامه‌های محرمانه کاری نداشتیم، اما خودبه‌خود با انتشار صورت‌جلسات، اینکه در هر جلسه چه کسی غایب بوده و چه کسی با تأخیر در جلسه شرکت یا زودتر آن را ترک کرده منتشر می‌شد.

خروجیِ دیگرِ جلسات صحن هم مصوبات بود. ما باید متنی که به‌عنوان مصوبه‌ به شهردار ابلاغ می‌شد را هم چک می‌‌کردیم. فکر می‌کنم در دوره‌های قبلی، منشی‌های هیئت‌رئیسه مصوبات را چک نمی‌کردند؛ خود ادارهٔ مصوبات شورا مصوبه را تنظیم می‌کرد و چمران اوکی می‌‌داد و به شهردار ابلاغ می‌شد. اما ازآنجاکه خانم آروین به کار بقیه کم‌اعتماد بود -و واقعاً به‌درستی هم کم‌اعتماد بود- ما خودمان هم آنچه به‌عنوان مصوبات جلسه ثبت شده بود یا برخی موارد که موردتأکید خانم آروین بود را چک می‌کردیم. پیش آمده بود که چیزهایی را اشتباه ثبت کرده باشند یا اصلاً ثبت نکرده باشند و بنابراین مصوبه‌ای که ابلاغ می‌شد متفاوت از آن چیزی بود که در صحن تصویب شده بود. خلاصه، من برای این دو تا کار در جلسات صحن شرکت می‌کردم.

مصاحبه‌کننده: پس این‌طور که شما می‌گویید، در فرایندی که تا پیش از حضور شما در صحن برای تهیهٔ فرم رصد وجود داشت ممکن بود اینکه دقیقاً دربارهٔ چه پیشنهادی رأی‌گیری شده است یا چه کسانی رأی موافق و مخالف داده‌اند یا یک پیشنهاد تصویب شد یا نشد به‌اشتباه ثبت شود و در مصوبهٔ رسمی شورای شهر هم اعمال شود، درست است؟

نجمه طاهری: بله، امکانش وجود داشت. البته نکته این است که تا قبل از آمدن ما، برگهٔ رصد اصلاً برای کسی مهم نبود؛ نه کسی امضایش می‌کرد و نه کسی با آن کاری داشت. ببینید، در قانون هست که باید از جلسات، صورت‌جلسه تهیه شود و آن‌ها هم یک چیزی می‌‌نوشتند برای اینکه وظیفهٔ قانونی را انجام داده باشند و در مستندات خودشان آرشیوش کنند. هیچ‌کس هم کاری نداشت که جمله‌‌ای که نوشته شده درست است یا غلط. برای هیچ‌کس مهم نبود. فکر کنم در زمان‌های قدیم‌تر، یک نفر در ادارهٔ مصوبات بوده که با خطی خوش، در یک‌سری دفتر بزرگ، صورت‌جلسه را در حدی که یک چیزی ثبت شده باشد ثبت می‌کرد. زمانی که ما به شورا رفتیم، این کار در قالب فرم رصد انجام می‌شد.

برای ما مهم بود که محتوای برگهٔ رصد دقیق باشد، چون می‌خواستیم آن را منتشر کنیم. تا قبل از این، چیزی که برای شورا اهمیت داشت نتیجهٔ رأی‌گیری بود، لذا فقط تعداد مخالفان و موافقان در برگهٔ رصد نوشته می‌شد. اما ما دنبال این بودیم که اسامی کسانی که رأی مخالف یا موافق داده بودند هم در برگهٔ رصد مشخص باشد و موارد دیگری مثل ساعت شروع و پایان جلسه را هم می‌خواستیم که ثبت شود.

ولی این چیزها برای کارمندان شورا اصلاً مهم نبود و آن اوایل منظور ما را از خواسته‌هایی که داشتیم نمی‌‌فهمیدند. نه اینکه هوشش را نداشتند، نه. بلکه اصلاً اینکه چرا ما این‌قدر به فرم رصد گیر می‌دهیم و برایمان مهم است که منتشرش کنیم در قاموسشان نبود. ما داشتیم بخشی از کار ادارهٔ مصوبات را کم می‌کردیم -به آن‌ها گفتیم دیگر خلاصهٔ بحث‌های جلسه را ننویسید- ولی از آن طرف رسماً داشتیم کارشان را زیاد می‌کردیم چون داشتیم از آن‌ها می‌خواستیم که دقت کنند. اگر مثلاً اسم رأی‌دهندگان را اشتباه می‌نوشتند خِرِشان را می‌گرفتیم. بعد هم داشتیم یک گردش کار و تقسیم‌کار جدیدی را می‌آوردیم. به‌شان می‌گفتیم این چیزی که می‌‌نوشتید و یک گوشه می‌گذاشتید و کسی هم بابتش کاری به کار شما نداشت را آپلود کنید. برای این کار هم اول باید از منشی هیئت‌رئیسه امضا بگیرید، بعد اسکن و پی‌دی‌افش کنید و بگذاریدش روی shared (فضای مشترکی که همهٔ اعضا و کارمندان شورا از طریق کامپیوترهایشان به آن دسترسی داشتند) تا واحد آی‌تی آن را بردارد و روی سایت بگذارد. اصلاً اینکه چه کسی مسئول آپلودکردن فایل رصد باشد، ادارهٔ آی‌تی یا ادارهٔ مصوبات، خودش ماجراهایی داشت. مثلاً ما چک می‌‌کردیم و می‌دیدیم صورت‌جلسه منتشر نشده. ادارهٔ مصوبات می‌گفت من فایل را روی shared گذاشته‌‌ام اما ادارهٔ آی‌تی بارگذاری نکرده. بعد باید زنگ می‌زدی ادارهٔ آی‌تی که این فایل را بارگذاری کن.

ما علاوه بر صورت‌جلسه -که همان فرم رصد بود- انتشار دستورجلسه را هم شروع کردیم. یعنی باز هم کاری به کارهای کارمندان شورا اضافه کردیم. انتشار دستورجلسه هم فقط این نبود که برگهٔ نامهٔ دستورجلسه منتشر شود، نه، گفته بودیم لازمهٔ شفافیت دستورجلسات این است که مستندات و ضمائم دستورجلسه، مثل گزارش کمیسیون‌های تخصصی روی طرح‌ها و لوایح یا قوانینی که مورد ارجاع است، هم باید منتشر شود که مشخص باشد بحثی که روی هر بند دستورجلسه انجام خواهد شد بر چه مبنایی است و انتشار دستورجلسه هم حتماً باید روز قبل از جلسه انجام شود.

خب، ممکن بود دستورجلسه‌ لحظهٔ‌ آخر نهایی شود و کارمند بنده‌خدا هم باید فایل را می‌بست و مستنداتش را آماده می‌کرد و روی کامپیوترهای صحن می‌گذاشت که اعضای شورا، صبح که می‌آیند، به دستورجلسه و ضمائمش دسترسی داشته باشند. حالا ما به او گفته بودیم همهٔ این‌ها را قبل از شروع جلسه باید روی سایت هم بگذاری. یک وقت‌‌هایی کار روی روال انجام می‌‌شد و یک وقت‌‌هایی هم متوجه می‌شدیم مثلاً دستور دو جلسه بارگذاری نشده است. پیگیر که می‌شدیم، یکی می‌گفت آن یکی باید این کار را انجام می‌داد. آن یکی می‌گفت حجم فایل بالا بود و نتوانستم. بعد می‌گفتیم حجم فایل را کم کنید. می‌گفتند به فلان دلایل نمی‌توانیم. خلاصه یک چنین بحث‌های ادامه‌داری وجود داشت.

بعد می‌رسیم به انتشار صوت جلسه. البته صوت جلسات را برای چک‌کردن فرم رصد هم می‌خواستیم، اما از یک جایی به بعد خود صوت را هم منتشر می‌کردیم. گرفتن صوت جلسه هم بساطی داشت و هر دفعه باید صد دقیقه صوت جلسهٔ صحن را چک می‌کردیم که سوتی نداشته باشد. یک بار من داشتم صوت یکی از جلسات ابتدایی را گوش می‌دادم و یک لحظه یک چیزی به گوشم خورد که چشم‌هایم گرد شد. قضیه این بود که میکروفون یکی از نماینده‌ها باز مانده بود و صدای شوخی آرامی که با بغل‌دستی‌اش کرده بود در صوت جلسه افتاده بود. یک حرفی زده بود که ما دیدیم منتشرشدنش بد است و روی آن قسمت از صوت جلسه نویز انداختیم. ببینید، ما نمی‌خواستیم از انتشار حرف‌هایی که در جلسه زده شده جلوگیری کنیم، بلکه مسئله‌مان این بود که داشتیم یک کار جدید می‌کردیم و نمی‌خواستیم با انتشار یک حرف بی‌ربط عواقب و پیامدهایی را به وجود بیاوریم که کل کار را زیرسؤال ببرد.

به‌لحاظ قانونی الزامی وجود نداشت که صوت جلسات منتشر شود. خودمان رأساً اقدام به این کار کردیم. پخش زنده هم همین‌طور بود. برخلاف مجلس که ملزم به پخش زندهٔ جلسات است، در قانون شورا چنین الزامی وجود ندارد. اما پخش زنده را هم راه انداختیم. از قبل سیستمی برای پخش زندهٔ جلسات در شبکهٔ داخلی شورا وجود داشت و ما پیگیری کردیم که این روی شبکهٔ اینترنت برود.

خلاصه بعد از مدتی دیدیم چک‌کردن و اصلاح صوت جلسات خیلی وقت‌گیر است و تصمیم گرفتیم به‌جای صوتی که از طریق میکروفون‌ها ضبط می‌شد و کیفیت بالاتری داشت، صوتی که به‌صورت جداگانه توسط سیستم پخش زنده ضبط می‌شد را بدون چک‌کردن منتشر کنیم. استدلالمان هم این بود که لابد همه حواسشان به حرفی که در پخش زنده می‌زنند هست و کسی نمی‌تواند بر انتشار چیزی که قبلاً منتشرشده عیب و ایرادی بگیرد.

مثلاً به کارمندان شورا می‌گفتیم جلسه که تمام می‌شود، ضبط صوت را قطع کنید. بعد می‌دیدیم که انتهای صوت جلسه، بیست دقیقه اضافه ضبط شده و صحبت‌های خارج از جلسهٔ دو نفر هم در صوت افتاده. یا از آن طرف ممکن بود قبل از جلسه ضبط صوت را شروع کرده باشند و باز هم صحبت‌های متفرقهٔ افراد ضبط شده باشد. یا ممکن بود ضبط صدا را دیر شروع کرده باشند و مثلاً ده دقیقهٔ اول جلسه ضبط نشده باشد و باید می‌رفتیم صوتی که توسط میکروفون‌ها ضبط شده بود را می‌آوردیم به ابتدای این صوت اضافه می‌کردیم.

این اتفاق‌‌ها باعث شد که تا مدت‌‌ها، گوش‌کردن به صوت سخنان گوهربار اعضای شورا جزء کارهای ما باشد. بعد که انتشار مشروح مذاکرات شروع شد، با توجه به اطمینانی که به تیم پیاده‌کننده داشتیم -کار پیاده‌سازی برون‌سپاری شده بود- از کسی که صوت جلسات را پیاده می‌کرد خواستیم حرف‌هایی که به نظرش مسئله‌ساز یا غیررسمی می‌آید را مشخص کند و ما فقط صوت آن قسمت‌های مشخص‌شده را چک کنیم.

انتشار مشروح مذاکرات هم داستان‌های خودش را داشت. اول گفتیم کار پیاده‌سازی و آماده‌کردن متن مشروح مذاکرات را خود ادارهٔ مصوبات شورا انجام دهد که آن‌ها خیلی عاقلانه و هوشمندانه زیر بار نرفتند. از آن طرف، شورا هم نمی‌خواست هزینه کند. آقای رسولی[۹] که خزانه‌دار شورا بود زیر بار برون‌سپاری یا گرفتن نیروی جدید نمی‌رفت. می‌گفت دبیرخانه و ادارهٔ مصوبات این‌همه کارمند بیکار دارد و از خود همین کارمندان کسی را برای این کار بگذارید. قرار شد ادارهٔ مصوبات، به‌صورت امتحانی، مشروح یکی از جلسات را تهیه کند که خیلی طول کشید و خیلی ایراد داشت و کاری که داشت انجام می‌‌شد اصلاً بهینه نبود. این شد که درنهایت کار برون‌‌سپاری شد و برای پیاده‌سازی جلسات با بچه‌‌های «شفافیت برای ایران» قرارداد بستیم.

اگر درست یادم باشد، انتشار مشروح مذاکرات از جلسهٔ چهلم شورا شروع شد. درواقع قرار شد تهیهٔ مشروح مذاکرات را از جلسات پیشِ رو شروع کنند و اگر کار با سرعت خوبی پیش رفت، برای تهیهٔ مشروح مذاکرات جلسات ابتدایی، قرارداد جداگانه ببندند.

اوایل، کار خیلی کند پیش می‌رفت. من مجدد همهٔ متن‌های پیاده‌شده را با صوت چک می‌کردم. نه اینکه کل متن را چک کنم؛ به‌صورت رندوم، بخش‌هایی از فایل را چک می‌کردم. اوایل قسمت‌های بیشتری را چک می‌کردم و به‌تدریج کمتر شد. زیاد پیش می‌آمد که گوینده را اشتباه تشخیص داده باشند. خصوصاً صدای خانم‌‌ها را خیلی با هم اشتباه می‌گرفتند.

اوایل، مشابه کاری که برای مجلس انجام شده بود، فایل وُرد و پی‌دی‌اف مذاکرات را منتشر می‌کردیم که خب بالاخره یک سطحی از شفافیت را محقق می‌کرد. اما بعد گفتیم کاری کنیم که بشود روی متن مذاکرات جست‌وجو و دسته‌بندی موضوعی و از این‌جور کارها انجام داد که استاندارد بالاتری از شفافیت محقق شود. خانم فرمد از کمیتهٔ شفافیت پیگیر این ماجرا شد و خود واحد آی‌تی شورا کدنویسی‌های مربوطه را انجام داد و درنهایت متن مشروح مذاکرات یک‌جور خوشگل و تمیزی روی یک سایتی بالا آمد که امکاناتی مثل سرچ متنی، سرچ بر حسب گوینده و تعیین بازهٔ زمانی برای جست‌وجو هم داشت. این نکته را بگویم که تیم تهیهٔ مشروح مذاکرات از همان ابتدا قواعدی را هنگام پیاده‌سازی صوت جلسات رعایت می‌کردند که باعث شد کار تبدیل فایل ورد مذاکرات به فرمت اچ‌تی‌ام‌ال[۱۰] با آن قابلیت‌هایی که گفتم خیلی راحت‌تر شود، مثلاً همیشه اسم گوینده‌ها را در {} می‌گذاشتند.

برای ۱۳۵ جلسه، مشروح مذاکرات تهیه و منتشر شد ولی از یک جایی به بعد کار ادامه پیدا نکرد، به‌خاطر اینکه هم هزینه‌‌بر بود و هم خیلی مراجعه‌ای به آن نشد. یعنی شاید خود اعضا هم نمی‌‌دانستند که چنین چیزی دارد منتشر می‌‌شود. خبرنگارها هم شاید نمی‌دانستند. خلاصه با اینکه سامانهٔ مشروح مذاکرات یک چیز خوشگل و تروتمیز و تازه و نویی بود، ولی متأسفانه تهیهٔ مشروح مذاکرات در پایان سال سوم متوقف شد.

خب، این هم از وظایفی که من در رابطه با جلسات صحن داشتم، یعنی رصد جلسه و پیگیری انتشار دستور و صورت‌جلسه، صوت جلسه و مشروح مذاکرات. همهٔ این کارها را به‌خاطر عضویت خانم آروین در هیئت‌رئیسه انجام می‌دادیم. درواقع به‌واسطهٔ عضویت ایشان در هیئت‌رئیسه، اینکه ما آرا و فرم رصد را چک کنیم یا پیگیری انتشار صوت و دستورجلسات باشیم وجاهت پیدا می‌کرد.

از یک جایی به بعد، آقای جواهریان وظایفی که من در رابطه با جلسات صحن داشتم را تقبل کرد و وقت من بیشتر صرف کارهای کمیته شد. چون کار آقای جواهریان زیاد شد، ایشان پیشنهاد داد که یکی از دوستانش که او هم کارمند شهرداری بود بیاید و دستیار آقای جواهریان شود. آقای صدوقی به دفتر خانم آروین آمد و من به اتاق کمیته نقل‌مکان کردم. بعد از مدتی قرار شد آقای صدوقی هم بیشتر درگیر کارهای کمیته شود و آقای نوروززاده جایگزین ایشان در دفتر خانم آروین شد؛ گفتم که ما کلاً تقسیم‌کار بین افراد و نحوهٔ گردش کارها را زیاد تغییر می‌دادیم.

از کارشناس‌‌های بخش رسانه هم که داستان مشاور رسانه‌ای اولمان را گفتم. او رفت و به‌جایش فرد دیگری آمد، اما همکاری با او هم بعد از مدتی قطع شد. مدتی کسی را نداشتیم تا صنم عابدی آمد. اوایلِ همکاریِ صنم با ما بود که قضیهٔ هواپیما و استعفا پیش آمد و فعالیت رسانه‌ای ما برای مدتی مسکوت بود. دوباره که شروع کردیم، دیگر دوران کرونا بود و خیلی از کارها غیرحضوری شده بود و خیلی صنم را نمی‌‌دیدیم.

با اینکه هر کدام از افراد مختلفی که به‌عنوان مشاور و رابط رسانه‌ای با ما کار کردند بازهٔ کوتاهی حضور داشتند -صنم ماندگارترینشان بود- اما هر کسی هم که آمد، یک کار و اثری از خودش به جا گذاشت. یادم نیست مشاور اولمان چه دستاوردی داشت اما مشاور دوم اینستاگرام را راه انداخت. خانم آروین از قبل حساب اینستاگرام داشت، اما بعد از جنجالی که همان اوایل دوره سر انتشار یک پست راه افتاد، دیگر فعالیتی در اینستاگرام نداشت. مشاور دوم که آمد، دوباره اینستا را راه انداخت. بعد از رفتن او، مدتی الهه[۱۱] کارهای مربوط به حوزهٔ رسانه را انجام می‌داد؛ دستورجلسه و صورت‌جلسهٔ جلسات کمیته را می‌نوشت و منتشر می‌کرد و حواسش به به‌روزبودن سایت‌ها و کانال تلگرام بود.

صنم که آمد، ارتباط ما با خبرنگارها بهتر شد. تا قبل از آن، شیوهٔ ارتباطی مشخصی با خبرنگارها نداشتیم. صنم خودش خبرنگار بود و با آمدنش باعث شد پوشش رسانه‌ای فعالیت‌های خانم آروین منظم‌تر شود و ما هم با خبرنگارها ارتباط بیشتری بگیریم و تعداد مصاحبه‌های خانم آروین بالا برود. البته بنده‌خدا ایده‌‌هایی هم برای گسترش فعالیت‌های رسانه‌ای ما و بیشتر دیده‌شدن فعالیت‌های خانم آروین و کمیته می‌‌داد که ما خیلی به آن‌ها بها نمی‌‌دادیم. ولی درکل صنم گزینهٔ خوبی برای انجام کارهای رسانه‌ای ما بود و، برخلاف نفرات قبلی، تا آخر دوام آورد و با ما ماند.

از دستاوردهای صنم یکی همان بهبود ارتباط با خبرنگارها بود و یکی اینکه باعث شد فعالیت‌های خانم آروین در صحن خیلی به‌موقع و خوب پوشش داده شود. قبل از صنم، الهه این کار را می‌‌کرد. زمانی که من و آقای جواهریان هر دو به جلسات صحن می‌رفتیم، من صوت صحبت‌های خانم آروین در صحن را برای الهه می‌‌فرستادم و او آن را پیاده و گزارشش را تنظیم می‌کرد. این شیوه خیلی بهینه نبود ولی صنم که آمد، با اینکه من دیگر جلسات صحن را نمی‌‌رفتم کار خوب جمع می‌‌شد. البته صنم از فرایند راضی نبود چون گزارشی که می‌نوشت باید به تأیید خانم آروین می‌رسید و این پروسه‌ برای او خیلی غیرعادی بود. در فضای خبرنگاری، زمان خیلی مهم بود و اگر می‌خواستی خبرنگاران متنی که خودت به آن‌ها می‌دهی را کار کنند باید خیلی زود، قبل از آنکه خودشان خبر را منتشر کنند یا اصلاً کارکردشان را با اخبار دیگر پر کنند و خبر تو بسوزد، متن را به دستشان می‌رساندی. این بخش کار خودش استرس داشت.

از یک زمانی هم خانم آروین توییتر را راه انداخت. فکر کنم توییتر را حتی زودتر از اینستاگرام راه انداخت. برای فعالیت توییتر هم یک گروه مشاورهٔ واتساپی با چند تا از فعالان توییتری زده بودیم که خانم آروین قبل از توییت‌زدن دربارهٔ متن توییت‌ها از آن‌ها مشورت می‌گرفت. کلاً برای هر کاری ما یک گروه در واتساپ می‌‌ساختیم. من و آقای جواهریان در اکثر این گروه‌ها عضو بودیم و فکر کنم تا پایان دوره، تعداد گروه‌های مشترکمان پنجاه‌تایی شده بود. بیشتر این گروه‌ها مربوط می‌شد به بررسی طرح‌ها و لوایحی که قرار بود در صحن شورا رأی‌گیری شود. هر وقت یک طرح یا لایحه برای بررسی تخصصی به کمیسیون برنامه و بودجه یا کمیتهٔ ما ارجاع می‌شد، سریع با کارشناس مربوطه یک گروه برایش می‌ساختیم و بحث‌های مربوط به آن را در گروه انجام می‌دادیم. طرح‌های مربوط به کمیسیون را با آقای ملایی و بعد با آقای اَمَن‌زاده که به جای او آمد مطرح می‌کردیم. فکر کنم من هیچ‌وقت آقای امن‌زاده را حضوری ندیدم چون پیوستن ایشان به ما اوایل دوران کرونا اتفاق افتاد.

طرح‌ها و لوایحی که به حوزه‌های کاری کمیته مربوط می‌شد را هم با کارشناسان کمیته مطرح می‌کردیم. روال کارمان این بود که من و آقای جواهریان و کارشناسانی که طرح یا لایحه به حوزهٔ کاری و تخصصی‌شان مرتبط بود سریع یک گروه تشکیل می‌دادیم و روی طرح یا لایحه بحث می‌کردیم. البته این‌طور نبود که فقط طرح‌ها یا لوایحی که مستقیماً به کارهای کمیته مربوط می‌شد را بررسی کنیم. باید بقیهٔ طرح‌ها و لوایح را هم نگاهی می‌کردیم و اگر پیشنهاد کارشناسی داشتیم به خانم آروین انتقال می‌دادیم. مثلاً یکی از موضوعات استفادهٔ اصناف از پیاده‌روها بود که یکی از کارشناسان ما مسئول بررسی طرحی شد که یکی دیگر از کمیسیون‌ها پیشنهاد داده بود.

بعضی از طرح‌‌ها و لوایح برایمان مهم‌تر بود و جدی‌تر روی آن کار می‌کردیم، اما درمورد بعضی طرح‌ها در حد اینکه دو-سه پیشنهاد در صحن مطرح شود وقت می‌گذاشتیم. مثلاً در رابطه با طرح‌های مربوط به بحث‌‌های اجتماعی، پریسا[۱۲] ممکن بود پیشنهادهایی داشته باشد. این پیشنهادها را روی برگه‌‌هایی می‌‌نوشتیم و به خانم آروین می‌‌دادیم که در صحن ارائه دهد.

خلاصه یکی از کارهایی که باید می‌‌کردیم این بود که حواسمان به طرح‌ها و لوایحی که در دستورکار شورا قرار می‌گیرد باشد. اواخر دوره این کار را جدی‌تر گرفتیم، چون یکی-دو بار پیش آمد که دیدیم اگر طرحی را زودتر به کارشناسمان ارجاع داده بودیم می‌توانستیم حرفی روی آن برای گفتن داشته باشیم اما متأسفانه زمانی دست به کار شدیم که زمان مؤثر نظردهی گذشته بود. پس بررسی طرح‌ها و لوایحی که در دستورکار جلسات شورا قرار می‌گرفتند هم یکی دیگر از کارها بود.

مصاحبه‌کننده: گفتید که از یک جایی به بعد، وظایف مربوط به جلسات صحن را واگذار کردید و بیشتر درگیر کارهای خود کمیته شدید. منظورتان از کارهای کمیته همین ارتباط‌گرفتن با کارشناس‌ها و پیگیری بررسی طرح‌ها و لوایح و نظیر این‌هاست؟

نجمه طاهری: بله. یک‌سری کارها مربوط به پروژه‌‌های خودمان می‌شد. مثلاً ما طرح داده بودیم و طرح مصوب شده بود و باید اجرای آن را پیگیری می‌کردیم. فکر نکنم در شورا هیچ‌کس این شکلی که ما کار کردیم کار کند. معمولش این است که بعد از تصویب طرح‌ها، نمایندگان دیگر کاری با اجرای آن ندارند. ممکن است یک موقع به شهرداری تذکری بدهند که فلان مصوبه را چرا اجرا نکردید، اما این‌طور نیست که مثل ما، پابه‌‌پای شهرداری، اجرای مصوبه‌‌ها را پیگیری کنند. مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع[۱۳]، که نصف موهای سر من به‌‌خاطر آن سفید شد، یکی از طرح‌‌های سنگینی بود که پیگیر اجرایش بودیم و آخرسر هم یک‌سری از بندهایش اجرا نشد. یا مصوبهٔ مربوط به شفافیت معاملات هم مصوبه‌ای بود که بسیاری از جلسات کمیته درخصوص اجرای آن بود. با اینکه اولین بار در سال ۹۷ اطلاعات قراردادهای هزینه‌ای منتشر شد، اما باز هم تا آخر دوره نمی‌توانستی بگویی شفافیت معاملات کامل اجرا شده است. با اینکه هر هفته جلسه داشتیم و هر هفته کارشناس‌‌های ما از شهرداری پیگیری می‌کردند، باز هم یک گیری یک جایی پیش می‌‌آمد. مدام باید با هم مشورت می‌کردیم که اینجا را چه کار کنیم، جلسه بعدی را چطور بگذاریم، چه کسی را بگوییم که بیاید و در جلسه حضور داشته باشد و چه کسی را نگوییم و این‌ها.

کمی که ‌گذشت، تقسیم‌کار ما این‌طوری شد که ندا -و شاید قبل از آن مریم- و آقای صدوقی بیشتر کارهای اجرایی و هماهنگی اجراییات را با بچه‌‌ها پیش می‌بردند و در کنار بچه‌‌ها پیگیری‌‌هایی که باید از شهرداری صورت می‌گرفت را انجام می‌دادند. آقای صدوقی، به‌خاطر اینکه خیلی خوش‌اخلاق بود و زود با بقیه دوست می‌شد، مواقعی که کارمندان شهرداری جواب کارشناس‌های ما را درست نمی‌دادند، با آن‌ها تماس می گرفت و جواب می‌گرفت. درنهایت این‌جوری شده بود که پیگیری‌‌های شهرداری را آقای صدوقی انجام دهد و ندا کار بچه‌‌ها را هماهنگ و پیگیری کند و اگر احتیاجاتی دارند برطرف کند، مثلاً ببیند اگر بچه‌ها گزارش نمی‌‌دهند مشکل کجاست و کارهایی از این قبیل.

من و آقای جواهریان بیشتر کارهای محتوایی را انجام می‌دادیم. مثلاً در دورهٔ کرونا، جلسات هفتگی یا دو هفته یک بار آنلاین با بچه‌ها می‌گذاشتیم و سراغ کارهایشان را می‌گرفتیم. می‌پرسیدیم در جلسه با شهرداری چه خبر بوده است، آیا به اینکه خانم آروین با شهرداری جلسه بگذارد نیاز دارند یا نه، جلسهٔ کمیته چطور برگزار شود، و این چیزها. خلاصه اگر کمک یا پیگیری‌ای نیاز بود انجام می دادیم.

درنهایت تقسیم‌کار به این شکلی که گفتم تبدیل شد. یک کاری هم که من انجام می‌دادم تنظیم‌کردن نامه‌‌های دستورجلسه و صورت‌جلسهٔ کمیته یا نامه‌هایی که برای پیگیری کارها می‌زدیم بود. یک موقع‌‌هایی نیاز بود، برای نوشتن صورت‌جلسه، صوت جلسه را گوش بدهم تا ببینم دقیقاً چه چیزهایی گفته شده و موعدهایی که برای کارها تعیین کرده‌ایم چه زمانی بوده. محتوای نامه را با کارشناس مربوطه هم چک می‌‌کردم و اگر نیاز بود، چیزی را اضافه و کم می‌کردم. بعد نامه را تهیه می‌‌کردم و خانم آروین که تأیید می‌‌داد، به دفتر می‌‌گفتم نامه را ارسال کنند. غیر از نامه‌های صورت‌جلسه‌‌های هیئت‌رئیسه که آقای جواهریان یا شخص دیگری از همکاران دفتر می‌زد، بقیۀ نامه‌‌ها را من می‌‌نوشتم و نهایی می‌‌کردم که خانم آروین تأیید کند و نامه را بفرستیم.

مصاحبه‌کننده: پس درواقع شما (و دیگر اعضای گروه راهبری) در عین آنکه به همهٔ موضوعاتی که کمیتهٔ شفافیت پیگیر آن بود ورود داشتید، روی هیچ‌کدام به‌طور تخصصی متمرکز نبودید.

نجمه طاهری: تقریباً همین‌طور است که می‌گویید. البته استثنائاتی هم وجود داشت. مثلاً آقای جواهریان موضوع راه‌اندازی سامانهٔ گردش کار طرح‌ها و لوایح را به‌طور متمرکز پیگیری می‌کرد. یا در مورد سامان‌دهی املاک بند ۶، من یکی از افراد اصلی تیم کارشناسی کمیته بودم.

مصاحبه‌کننده: درمورد سامان‌دهی املاک بند ۶ کمی توضیح می‌دهید؟

نجمه طاهری: طبق بند ۶ مادهٔ ۵۵ قانون شهرداری، شهرداری می‌تواند املاکش را برای مصارف عام‌المنفعه در اختیار مؤسسات فرهنگی و اجتماعی و آموزشی و امثالهم قرار دهد. دورهٔ قبل شورا به شهرداری گیر داد که شما کلی ملک داده‌اید به این و آن بدون آنکه این واگذاری‌ها جایی ثبت شده باشد، و کاربری خیلی از آن‌ها هم آن چیزی نیست که در قانون آمده و خلاصه املاک شهرداری، به بهانهٔ این بند، دارد حیف‌ومیل می‌شود.

شورای پنجم، همان اوایل روی کارآمدنش در سال ۹۶، طرحی در این خصوص تصویب کرد.^[۱۴] این طرح را کمیسیون حقوقی داده بود مبنی بر اینکه شهرداری از این به بعد، برای واگذاری هر ملک باید از شورا تأیید بگیرد و لیست واگذاری‌های قبلی را هم طی سه ‌ماه به شورا ارائه دهد. زمان‌بندی الزام‌شده در مصوبه فضایی بود و درعمل، پروسهٔ اجرای این مصوبه خیلی طولانی شد و به اواسط یا اواخر سال ۹۹ رسید. آن موقع شهرداری برای مصوب‌کردن ساختار و فرایند واگذاری املاک لایحه‌ای به شورا ارائه کرد که یک لیست از انواع واگذاری‌های انجام‌شده را هم ضمیمه آن لایحه کرده بود.

این لیست خیلی ناقص بود و اطلاعاتش کامل نبود (مثلاً تاریخ‌ واگذاری‌ها مشخص نبود و یک‌سری فیلدها هم خالی مانده بود) و همین‌جوری هم می‌شد فهمید که یک‌سری ملک‌های واگذاشده در لیست نیست. پیچیدگی‌ای که در رابطه با احصای این املاک وجود داشت و کار تهیه این لیست را طولانی کرده بود این بود که کار صرفاً دست سازمان املاک نبود و معاونت فرهنگی و اجتماعی هم در این خصوص نقش داشت و این دو کار را به هم پاس می‌دادند؛ سازمان املاک می‌گفت من اطلاعات املاک را به معاونت فرهنگی و اجتماعی داده‌ام و او باید آن را تأیید و برای شورا ارسال کند، و معاونت فرهنگی و اجتماعی هم می‌گفت سازمان املاک اطلاعات را کامل به من نداده است. این وسط، بخشی از اطلاعات املاک هم دست شهرداری‌های مناطق بود. پس هم مناطق، هم سازمان املاک و هم معاونت فرهنگی و اجتماعی درگیر این کار بودند.

درنهایت لایحهٔ شهرداری، که براساس مصوبهٔ سال ۹۶ تدوین شده بود، برای شورا ارسال شد. یک بخش از لایحه دربارهٔ دسته‌بندی املاک شهرداری و شرایط واگذاری آن‌ها صحبت می‌کرد و یک بخش دیگر، درواقع بخش پیوست، فهرست املاک واگذارشده بود. ما علاوه بر بررسی متن لایحه، فهرست املاک را هم بررسی می‌کردیم. سعیمان این بود که واگذاری‌ها را دسته‌بندی کنیم و بر مبنای آن، برای سامان‌دهی واگذاری‌های انجام‌شده و واگذاری‌های آینده مکانیسم‌های مناسب طراحی کنیم طوری که شورا در موافقت یا عدم موافقت با واگذاری نقش داشته باشد. از آن‌جایی که در هر موضوعی، ما کار را خیلی بزرگ می‌کردیم، اینجا هم در کنار لایحهٔ شهرداری، ما هم در کمیتهٔ شفافیت چند طرح نوشتیم و نسخه‌ای را که محافظه‌کارتر و شدنی‌تر بود با سایر کمیسیون‌ها و کمیته‌ها به اشتراک گذاشتیم. کمیسیون‌ها و کمیته‌های دیگری هم در شورا دغدغهٔ سامان‌دهی واگذاری‌ها را داشتند و درمورد این املاک حرف می‌زدند و کار می‌کردند. مثلاً کمیسیون سلامت (خانم نوری) یا یکی از کارشناس‌های کمیتهٔ آقای میرلوحی هم روی این موضوع کار می‌کرد. نسخه‌های مختلف بین ما رفت‌وبرگشت داده می‌شد تا نسخهٔ نهایی برود برای بررسی در کمیسیون برنامه و بودجه.

موضوعات مختلفی درخصوص این املاک مطرح بود. مثلاً یک بحث، تعمیر و نگهداری این املاک بود. ماجرا این بود که شهرداری، نه‌تنها حق بهره‌برداری از املاکش را به رایگان واگذار می‌کرد، بلکه وقتی مثلاً چراغ ملک خراب می‌شد هم خودش باید برای تعمیر و تعویض آن اقدام می‌کرد. نتیجه آنکه املاک واگذارشده به‌تدریج خراب می‌شدند. ما تلاش کردیم در طرح پیشنهادیمان این را بگنجانیم که بهره‌بردار ملک، باید ملک را همان‌طور که تحویل گرفته‌ تحویل دهد. موضوع دیگری که در طرح گنجاندیم این بود که واگذاری‌ها باید محدودیت زمانی داشته باشد و بهره‌بردار مثلاً هر سال باید از شورا برای تداوم استفاده از ملک مجوز بگیرد.

البته در همان مصوبهٔ اول شورا در سال ۹۶ هم گفته شده بود که از این به بعد هر ملکی که بخواهد بنا بر بند ۶ واگذار شود باید از شورا تأیید بگیرد. درمورد چند واگذاری هم این فرایند طی شد. مثلاً آقای الویری طرحی برای واگذاری یک ملک به شورای عالی استان‌ها ارائه کرد که تصویب شد. یک ملک هم به خانم ایران درودی واگذار شد. موارد دیگری هم بود که الان خاطرم نیست.

موضوع دیگری که درخصوص واگذاری‌های املاک شهرداری مطرح بود، انتشار فهرست املاک واگذارشده بود (همان فهرستی که پیوست لایحه بود). شورا نمی‌دانست در این رابطه چه کار کند و در پشت‌پرده برایشان دغدغه ایجاد شده بود. می‌گفتند اگر لیست را در صحن نبریم، مردم می‌گویند این‌ها یک چیزی را قایم کرده‌اند. اگر هم ببریم و مسئله را باز کنیم ضایع است چون اطلاعاتی که شهرداری ارائه کرده کامل نیست. می‌گفتند اگر تأیید بدهیم که اطلاعات این لیست کامل است یک جور به مشکل برمی‌خوریم، تأیید ندهیم هم یک جور دیگر به مشکل برمی‌خوریم. فکر می‌کنم دغدغهٔ دیگری که شورای پنجم درخصوص انتشار لیست واگذاری‌ها داشت این بود که اگر ما پای این لیست امضا بزنیم، انگار به‌طور ضمنی موافقت کرده‌ایم که واگذاری‌های انجام‌شده ادامه داشته باشد و املاک دست بهره‌برداران فعلی بماند، درحالی‌که بسیاری از این واگذاری‌ها موجه نیست. کلاً ماجرا خیلی پیچیده شد. درنهایت همهٔ این بحث‌ها و تلاش‌ها در قالب مصوبهٔ تعیین‌تکلیف املاک واگذارشده^[۱۵] به تصویب شورا رسید که فهرستی هشتادوشش‌تایی از واگذاری‌های منطبق بر قانون و موردتأیید شورا هم پیوست آن بود. درمورد انتشار عمومی اطلاعات بقیهٔ واگذاری‌ها هم اقدامی صورت نگرفت.

مصاحبه‌کننده: مصوبه‌ای که تصویب شد در نهایت چه بود؟ چه شرایطی برای واگذاری درنظر گرفته بود؟

مصوبه درنهایت گسترده‌تر از لایحهٔ اولیهٔ شهرداری بود، ایرادات و کمبودهای آن را نداشت، املاک و عملیات‌های مختلفی که شهرداری می‌تواند روی آن‌ها انجام دهد را دسته‌بندی کرده بود و ریزتر به مسئله پرداخته بود. هیچ جای آن اسم ملک خاصی نیامده بود، فقط آمده بود که واگذاری‌های پیوست این مصوبه (همان هشتادوشش تا) ادامه پیدا کند. درکل مصوبهٔ بدی نیست. حالا ممکن است بگویید خوب و بد یعنی چه! وقتی مصوبه اجرا نشده و کسی هم پای اجرای آن نبوده یعنی مصوبهٔ بد، یا شاید یک مصوبهٔ اجراناپذیر. اما این مصوبه، در مقایسه با وضعیت معمول مصوبه‌های شورا، مصوبه‌ای است که جنبه‌های مختلف ماجرا را دیده، سعی کرده ابهام نداشته باشد و مثلاً صراحتاً گفته برو ملک‌هایی که طبق ضابطهٔ بند ۶ واگذار نشده را پس بگیر یا اگر ملک با عنوان دیگری واگذار شده ارزش مادی‌اش را تعیین کن، تعویضش کن، و یا از این‌هایی که در ملک واگذارشده درآمدزایی می‌کنند اجاره بگیر. این‌ها حرف‌هایی است که تا قبل از این مصوبه زده نشده بود؛ ملک را می‌دادند می‌رفت، تازه چراغش هم که خراب می‌شد با پول شهرداری تعمیر می‌کردند. شهرداری بابت هزینهٔ نگهداری و تعمیر هم که چیزی نمی‌گرفت. بنابراین این مصوبه خیلی پیشرو به حساب می‌آمد.

البته نسخهٔ پیشنهادی ما در کمیته خیلی مفصل‌تر بود و خیلی برای تهیهٔ آن تلاش کرده بودیم. می‌خواستیم نهایتِ کار درست و ضابطه‌مند را پیشنهاد دهیم. اما خب آن نسخهٔ ما خریدار نداشت. البته چه‌بسا تلاش‌های ما بیهوده هم نبود چون شاید جلساتی که با بقیهٔ کمیته‌ها و کمیسیون‌ها داشتیم و تلاشی که برای توجیه بقیه ‌ کردیم باعث شد که درنهایت یک‌سری موضوعات در مصوبه بیاید. شاید اگر این پیش‌زمینه نبود چنین اتفاقی نمی‌افتاد. اما خود من، الان که بعد از دو سال به آن  فکر می‌کنم، می‌بینم ما خیلی در فضای ایده‌آلی خودمان بودیم. وقتی قرار بود درنهایت چنین مصوبه‌ای دربیاید -که چیز بدی هم نیست- چرا ما به آن شیوهٔ دیگر پیش رفتیم و انرژی خودمان را هدر دادیم؟ در یکی از جلساتی که با آقای پیرحسین‌لو، نمایندهٔ معاونت و فرهنگی اجتماعی که پیگیر احصا و تعیین‌تکلیف این املاک بود، داشتیم حرفی زد که فهمیدم محال است کار در اجرا به این شکل دقیق و با جزئیات به سرانجام برسد. گفت پایتان را روی زمین بگذارید. فکر کردم وقتی او که آدمِ همسویی است و در دلِ کار هم هست این حرف را می‌زند، از بقیهٔ شهرداری چه انتظاری؟ یعنی به این فکر می‌کنم که چطور به ما می‌گفتند که فضایی فکر می‌کنیم، اما ما ول‌کن نبودیم. احتمالاً ذهنیت ما این بود که آن‌ها، چون جزئی از ساختار موجود شده‌اند، نمی‌توانند یک‌سری مسائل را ببینند و دارند اشتباه می‌کنند ولی ما می‌خواهیم پای انجام کار درست بایستیم.

در عین حال این سؤال هم برای من پیش آمده که این همه گزارش و گزارش‌نویسی انجام شد، اصلاً دورهٔ بعدی شورا پیگیر اجرای این مصوبه شدند یا نه؟ خبرنگارها، رسانه‌ها و جامعهٔ مدنی چطور؟ شاید کسانی که قبلاً از املاک نجومی گفته‌اند، اصلاً متوجه تصویب چنین مصوبه‌ای نشده باشند، اما کسی که چند دوره خبرنگار شهری بوده است، حتماً این مصوبه  را دیده و در جریان مصوبهٔ قبلی هم بوده. پس چطور است که هیچ مطالبه‌ای نمی‌کند که مهلت تعیین‌تکلیف واگذاری‌های قبلی تا مرداد ۱۴۰۰ بوده اما کار انجام نشده؟ بعد از آن هم شهرداری باید هر دو ماه از وضعیت اقدامات صورت‌گرفته درخصوص املاک به شورا گزارش می‌داد و فهرست کسانی که باید تخلیه می‌کردند ولی نکرده‌اند را هم به‌صورت عمومی منتشر می‌کرد. هیچکس پیگیرش نیست.

مصاحبه‌کننده: بعد از همهٔ این توضیحات برگردیم به کارت استرس و اینکه استرس کجای این داستان بود؟

نجمه طاهری: شالودهٔ همه‌‌اش بود.

مصاحبه‌کننده: برای من کمی عجیب است چون این تصویری که شما از کارها ارائه دادید …

نجمه طاهری: یک‌سری کار روتین معمولی است و دلیلی ندارد استرس داشته باشد؟

مصاحبه‌کننده: بله، هم خودِ کاری که می‌گویید انجام می‌‌دادید به نظر کار استرس‌آوری نمی‌آید و هم، از تصویری که از شرایط کار در سازمانی مانند شورای شهر ارائه دادید، به نظر می‌آید که وقوع خطا و اشتباه مشکل جدی‌ای پیش نمی‌آورد. برای مثال راجع به فرم رصد گفتید که حتی اگر خطاهای زیادی در ثبت صورت‌جلسه وجود داشت هم انگار به جایی برنمی‌خورد یا خلاصه فشاری به کسی در آن سیستم اداری نمی‌‌آمد و به‌راحتی هم فشارها را از روی خودشان برمی‌داشتند یا مانع از این می‌‌شدند که فشار کاری بخواهد زیاد شود. اینجا این سؤال پیش می‌آید که چرا می‌گویید کار شما این‌قدر با استرس همراه بود؟

نجمه طاهری: یادم می‌آید که یکی-دو مورد جنجال رسانه‌‌ای برای خانم آروین درست شده بود و این باعث شده بود که ما اگر می‌‌خواستیم چیزی منتشر کنیم دست و دلمان بلرزد که یک موقع سوتی‌ای از آن درنیاید. وقتی دورهٔ شورا تمام شد، من هنوز ادمین کانال تلگرام خانم آروین بودم اما سریع از‌ آن خارج شدم چون همیشه یکی از استرس‌هایم این بود که به‌جای اینکه به خانم آروین پیام دهم، در کانال -که به اسم ایشان بود- پیامی بگذارم. فکر می‌کنم برای هر کسی که به بحث رسانه وارد می‌‌شد چنین استرس‌هایی وجود داشت. مثلاً ما فلان تیتر را می‌زدیم و بعد خانم آروین می‌گفت چرا این تیتر را زدید و من منظورم از فلان کامنتی که راجع به تیتر دادم این نبود که این را بزنید.

این بود که همه‌چیز را چند بار چک می‌‌کردیم. قبل از اینکه الهه مطلبی را در کانال پست کند، چند بار متن را چک می‌کردیم. صنم از ما استرس کمتری داشت چون سرعت برایش مهم‌تر از دقت بود. یعنی استرس نداشت ولی حرص می‌‌خورد که آقا، فلان چیز دیر شد و زودتر بزنیم برود. ولی خب برای ما، در رابطه با هر پستی که می‌خواستیم منتشر کنیم، خیلی نکات وجود داشت که استرسش را داشتیم. رسانه واقعاً یکی از بخش‌‌های استرس‌‌زای کار بود. البته ممکن است بخشی از استرسی که داشتم هم به‌خاطر شخصیت خودم باشد. یعنی اگر طرفم خانم آروین هم نبود، کار رسانه برای من احتمالاً کار استرس‌‌زایی می‌‌شد چون خیلی مهم است که مطلبی که می‌خواهی از قول کس دیگری منتشر کنی سوتی نداشته باشد.

استرس دیگر من مربوط به اولین بارهایی بود که نامه‌های اتوماسیونی می‌زدم. من تا قبل از ورود به شورا، فقط کار پژوهشی کرده بودم و با همکارانم هم بیشتر دوست بودیم تا همکار. یعنی رابطهٔ دوستی همیشه بر رابطهٔ همکاری غلبه داشت. اما فضای کار شورا متفاوت بود. دائماً به این فکر می‌کردم که آیا نامه را درست زده‌ام و آیا نامه را به آدم درستی فرستاده‌ام؟ من سابقهٔ کار قبلی در این فضاها را نداشتم و آن موقع در ذهنم محیطْ محیط مهمی بود که یک اشتباه این‌جوری در آن محیط می‌تواند جبران‌ناپذیر باشد. پس درمورد استرس، یک بحث بحث آشنانبودن با فضای کار در سازمانی مثل شورا و ناشی‌گری‌های اول کار بود، که حالا این‌ها می‌توانست کنترل شود.

حس می‌‌کنم یک بحث دیگر بحث کمال‌‌گرایی ما بود. کاری به استانداردهای بالای خانم آروین ندارم، اما خیلی از ما که در کمیتهٔ شفافیت کار می‌‌کردیم یک حس کمال‌‌گرایی داشتیم، حس اینکه باید خیلی بیشتر کار کنیم و خیلی خروجی داشته باشیم. دائماً با این سؤال درگیر بودیم که چرا با گذشت این‌همه زمان از مصوب‌شدن فلان طرح، مصوبه هنوز کامل اجرا نمی‌شود. فشار کار به‌خودی‌خود زیاد بود و این حس کمال‌‌گرایی هم باعث می‌‌شد که بیشتر کار کنیم و خستگی و فشار کار بیشتر شود. اینکه بعضی کارها به هم وابستگی داشت و مثلاً اگر تو دیر می‌کردی، ممکن بود کار یکی دیگر هم لنگ بماند هم به فشار کار اضافه می‌کرد. شاید اگر با وجود کمال‌‌گرایی ما، رئیسمان این قدر کمال‌‌گرا نبود یا برعکس، اگر رئیسمان کمال‌گرا بود ما کمال‌گرا نبودیم، وضعیت متفاوت می‌شد.

یک بحث دیگر هم ماهیت زمان‌‌مند این مدل کاری است که ما در شورا می‌کردیم. احتمالاً مجلس هم همین است. دولت را نمی‌‌دانم. دولت شاید مثل شهرداری باشد. ولی اصول کار شورا این‌طوری است که عضو شورا همه‌چیز را نمی‌داند و کارشناس عضو باید اطلاعات را به او برساند. تو به‌عنوان کارشناس یک عضو شورا باید گزارش‌هایی را به جلسات صحن و کمیسیون و کمیته برسانی. نمی‌‌توانی جلسه را عقب بیندازی و فلان گزارش حتماً باید به همان جلسهٔ مقرر برسد. بعد مثلاً می‌‌بینی که صبح شده و کارشناس گزارشی که قرار بوده دیشب بفرستد را نفرستاده و فرصتی هم تا شروع جلسهٔ صحن باقی نمانده. دوبار در هفته جلسهٔ صحن و کمیسیون برگزار می‌شد و کمیته هم به‌صورت هفتگی جلسه داشت. من، به‌عنوان هماهنگ‌کنندهٔ کار بچه‌ها، باید حواسم می‌بود به اینکه گزارش‌های لازم برای همهٔ این جلسات برسد. مواقعی هم پیش می‌آمد که من در جریان موضوعی نبودم و مثلاً یکهو خانم آروین می‌‌گفت فلانی قرار است برای فردا یک چیزی بفرستد و چک کن که آماده کرده است یا نه. حالا من باید بروم آن کارشناس را پیدا کنم و پیگیری کنم که آقا گزارشت چه شد؟ به نظرت خانم آروین در جلسه با فلان چیز موافقت بکند یا نه؟

همین که باید یک چیزی به فلان زمان برسد خودش استرس‌‌زا می‌‌شد. حالا پیش می‌آمد که نظر کارشناس را می‌گرفتم و می‌دیدم که نصفه‌ونیمه است و به فلان نکته نپرداخته است. اینجا باید پیگیر کامل‌شدن گزارش می‌شدم. پس ماهیت زمان‌مند کار و تعداد بالای جلسات مختلف هم یک عامل استرس‌زای دیگر بود. این وسط این نکته را بگویم که بعد از آزمون‌وخطاهایی که ما برای گرفتن نظر کارشناسی بچه‌ها روی طرح‌ها و لوایح کردیم، به یک فرمت جدولی رسیده بودیم و کارشناس پیشنهادهایش را در قالب آن جدول ارائه می‌‌داد. فکر کنم اولین بار پریسا نظرش را در آن قالب داده بود و ما دیدیم که چه کار خوبی کرده و قالبی که استفاده کرده برای اینکه منظور به‌طور واضح منتقل شود خیلی خوب است و، از آن به بعد، برای بقیه هم از همان قالب استفاده کردیم.

بخشی از استرس کار هم به‌‌خاطر ویژگی‌های شخصیتی و کاری خانم آروین بود. یعنی فکر می‌‌کنم اگر رئیس من شخص دیگری با ویژگی‌های اخلاقی دیگری بود، این‌قدر کارکردن برای ما استرس‌‌زا نمی‌شد. خانم آروین قبل از هر چیزی ایراد کار را می‌‌دید. ممکن است خود من هم همین بوده باشم و من هم وقتی کار بچه‌‌ها را می‌دیدم اول از همه ایرادهایش به چشمم می‌‌آمد. شاید دو تا شدن ما هم کار را برای بچه‌‌ها سخت‌تر کرده بود. یعنی شاید اگر من این شکلی نبودم کار برای مجموعه کم‌‌استرس‌‌تر می‌بود. خیلی وقت‌‌ها ندای بنده‌خدا می‌خواست این موضوع را تعدیل کند ولی خیلی کاری از دستش برنمی‌‌آمد و خود او هم استرسی می‌‌شد. خلاصه، اینکه محوریت کار با خانم آروین بود، یعنی او عضو شورا بود و ما داشتیم برای او کار می‌کردیم، و او شخصی بود که خیلی استرس وارد می‌‌کرد، خیلی اثرگذار بود. ما هی درگیر این بودیم که اشتباهاتمان را کم کنیم و همه‌اش باید در این راستا تلاش می‌کردیم و اما هیچ‌وقت هم نمی‌توانستیم کامل باشیم. این موضوع خیلی استرس‌زا بود.

مصاحبه‌کننده: این دقت‌‌نظر و کمال‌گرایی و البته، در کنار این دو، استرس چه تأثیری بر عملکرد تیم شما داشت؟ آیا باعث شد که مجموعاً عملکرد بهتری داشته باشید یا خیر؟

نجمه طاهری: حس‌های بدی مثل استرس یا ترس، به شرطی که باعث بروز رفتارهای مثبت شوند، بد نیستند. مثلاً ترس باعث ایجاد حفاظ می‌شود یا استرس اگر باعث بالارفتن دقت شود، خوب است، ولی استرس زیاد واقعاً فلج می‌‌کند و برای سلامتی بد است. حالا مثلاً کار ما تمام شد، بعد از آن‌همه استرسی که گذرانده بودیم سلامت روانمان را چه کار کنیم؟

 در رابطه با اینکه برای حل‌کردن آن چه کار کردیم یا چه کار می‌‌توانستیم بکنیم، به نظرم تلاشمان را کردیم. اما خب کلاً حجم کار زیاد بود. مثلاً هی می‌خواستیم کارهای سمیه را کم کنیم، اما چون سمیه کارشناس باهوشی بود که زود ماجرا را می‌‌گرفت و می‌‌فهمید که گیر کار کجاست و به‌جای آنکه آن را زیر لحاف قایم کند، دنبال راه‌حلش می‌رفت، خودبه‌خود به حجم کارهایش اضافه می‌شد. سعی کردیم برایش دستیار بگیریم ولی خب آن هم بگیرنگیر داشت و نمی‌توانست مسئله را کامل حل کند. یا سعی کردیم کارهایش را اولویت‌‌بندی کنیم و مثلاً بگوییم فلان موضوع را اصلاً سراغش نرو یا این هفته به آن فکر نکن. یا در جلساتی که به‌صورت آنلاین در دوران کرونا برگزار می‌‌کردیم سعی می‌کردیم که به او کمک و همفکری بدهیم.

یا شاید همین که ارتباط خانم آروین با کارشناس‌‌ها را در کمترین حد خودش نگه داشتیم یکی از نمودهای تلاش‌هایمان برای کاهش فشار و استرس بود. هم خانم آروین ترجیح می‌داد که با تعداد کمتری در ارتباط مستقیم باشد و هم بچه‌ها ابراز می‌کردند که وقتی با من به‌عنوان واسط صحبت می‌کنند بهتر است. می‌خواهم بگویم این مسئله که حجم و فشار کاری کارشناسان بالاست درک می‌شد و ما با خانم آروین جلسات زیادی حول همین مسئله داشتیم. می‌گفتیم کار این‌جوری نمی‌چرخد. چه کار کنیم؟

با ترکیب‌های مختلفی از اعضای گروه راهبری با خانم آروین جلسه برگزار می‌کردیم. راجع به اینکه چطوری تقسیم‌‌کار کنیم که شرایط بهتر شود صحبت می‌کردیم. من هی چارت می‌‌کشیدم. چند مدل چارت در پاورپوینت کشیده بودم که چه کسی چه کار کند و چطور تقسیم‌‌کار کنیم که سیستم روان‌‌تر بگذرد. واقعاً فکر می‌کنم میزان بازاندیشی‌ای که ما داشتیم را هیچ‌‌کس در شورا نداشت. فکر نمی‌کنم عضو دیگری طی چهارسال این تعداد جلسه‌ای که ما برای بازنگری در مدل کاری‌مان برگزار کردیم را برگزار کند. ولی شاید خروجی این تلاش‌های ما واقعاً آن خروجی‌ای که باید باشد نبود، یعنی آن‌طور که باید به کم‌شدن استرس و کم‌شدن فشار کاری نمی‌انجامید. شاید برای مدت کوتاهی یک ‌چیزهایی بهتر می‌‌شد ولی پایدار نبود. شاید کوتاه‌بودن طول مدت کار -یک دورهٔ چهارساله- و اینکه تو آیندهٔ بلندمدتی برای تیم نمی‌دیدی در این اتفاق بی‌تأثیر نبود. هدف ما این بود که در این فرصت کوتاه بیشترین کاری که می‌‌توانیم را به پایدارترین شکل ممکن انجام دهیم و همین موضوع باعث بیشترشدن استرس می‌شد. شاید هم یکی از دلایل اینکه تغییری در اوضاع به وجود نمی‌آمد این بود که ما، انگار هم‌زمان با اضافه‌کردن نیرو، کار را هم گسترده می‌کردیم یا کار جدید تعریف می‌کردیم و این باعث می‌شد فشار کار کم نشود. می‌‌خواهم بگویم هر دفعه یک جایی یک نکته‌‌ای گیر می‌‌آمد که نیازمند بررسی و پیگیری بود. درمورد خود الکترونیکی‌کردن معاملات که هر دفعه یک گیری پیدا می‌‌شد. مثلاً واحد حقوقی سنگی می‌انداخت. پیش‌نرفتن کارها هم خودش یک فشاری بود. با خودت می‌گویی حالا که این‌همه انرژی گذاشتم، انتظار داشتم که کار بیش از این‌ها پیش رود. این مدل تفکر هم خودش یک کم فشار و استرس ایجاد می‌‌کرد.

مصاحبه‌کننده: این بازاندیشی که به آن اشاره کردید منحصر به روابط داخلی و روال‌‌های انجام کارها در کمیته بود یا خود پروژهٔ شفافیت و ایدهٔ اولیهٔ آن را هم در بر می‌گرفت؟

نجمه طاهری: هر دو بود. اما شاید برای من به دلیل نقشی که در تیم راهبری داشتم، بازاندیشی درمورد روابط درونی پررنگ‌تر بود. در تیم راهبری به این فکر می‌کردیم که چه‌کار کنیم که کار ساده‌تر باشد، روابط بهتر شکل بگیرد، کار براساس روال‌ها انجام شود، دردسر و ناراحتی کمتری پیش بیاید و از این دست چیزها. البته وجه دیگری از بازاندیشی که به آن اشاره کردید هم وجود داشت که برای من از وجه اول کم‌رنگ‌تر بود. مثلاً یکی از بحث‌هایی که راجع‌به خود شفافیت و اینکه آیا این پروژه از اساس خوب است یا خوب نیست پیش آمد بعد از سانحهٔ هواپیمای اوکراینی بود. آن‌طور که من به خاطر می‌آورم فردای روزی که خانم آروین با انتشار پستی در اینستاگرام احتمال استعفای خود را اعلام کرد، جلسه‌ای با حضور بچه‌های کمیته در اتاق کمیسیون برگزار شد. آنجا شاید نظر بیشتر از نیمی از افراد همچنان آن بود که شفافیت مهم است، می‌توانیم کار کنیم و از خانم آروین خواستند که استعفا ندهد. بنابراین در طول دوره باور اکثر اعضای کمیته این بود که شفافیت مهم و قابل‌پیگیری است. ممکن بود علاقه‌مند باشند موضوعات دیگری جز شفافیت را هم پیگیری کنند، اما به نظرم خیلی این شکل را نداشت که در شفافیت را ببندیم و برویم پی کارمان. پس اگر سؤال این است که آیا اصلاً چنین موضوعی مطرح و به آن فکر می‌شد یا نه، پاسخ این است که بله. اما آن‌طور که در خاطرم است، شک روی اصل شفافیت آن‌قدری برای تیم پررنگ نبود که روی کار تأثیر بگذارد -خود خانم آروین را نمی‌دانم. حالا البته ممکن است برخی بگویند که تردید و سؤال در خود ایدهٔ شفافیت یا کاری که داشت انجام می‌شد جدی‌تر از این‌حرف‌ها بود، اما کسی به سؤالات و بحث‌هایی که درخصوص آن مطرح می‌شد وقعی نمی‌نهاد یا کسی به ما چنین پروبالی نمی‌داد که بخواهیم کل پروژهٔ شفافیت یا بخشی از آن را زیرسؤال ببریم و برویم در یک‌سال‌ونیم آخر پروژهٔ دیگری را شروع کنیم، پس ناچار همان کارهای قبلی را ادامه دادیم. این بحث دیگری است. اما براساس چیزی که در ذهن من است چنین مباحثی مطرح می‌شد اما خیلی پررنگ نبود.

مصاحبه‌کننده: براساس تصویری که شما ارائه می‌دهید فضای کار در کمیته پراسترس و پرفشار بود و به همین دلیل بازاندیشی‌های مکرر درخصوص روش پیشبرد کارها انجام می‌گرفت. همچنین به نظر می‌رسید خروجی‌ها و موفقیت‌های به‌دست‌آمده با میزان انرژی صرف‌شده تناسب ندارد. باوجوداین، در جلسات دورهمی سالیانهٔ اعضای کمیته که در آن دربارهٔ عملکرد یک‌ساله و برنامه‌های سال بعد صحبت می‌شد، فضای متفاوتی تصویر می‌شود؛ استرس و فشار کاری و حتی به یک معنا بازاندیشی نمود ویژه‌ای در آن ندارد و بیشتر حسی مثبت حاکی از اینکه ما چقدر خوب و موفق و بادستاورد کار کرده‌ایم بر فضا حاکم است. دراین‌باره کمی توضیح می‌دهید؟

نجمه طاهری: حافظهٔ من الان بعد از یکی-دو سال یاری نمی‌کند که در جلسات چه صحبت‌هایی می‌شد. یکی-دوبار را به یاد می‌آورم که راجع‌به اینکه تغییراتی در روال کار بدهیم یا موضوعات دیگری را دنبال کنیم حرف زده شد. اما بیش از آن به یادم نمی‌آید که در جلسات چه صحبت‌هایی می‌شد و آیا فقط مثبت و گل و بلبل و این‌ها بود یا چه.

مصاحبه‌کننده: بقیهٔ اعضای شورا، کمیته‌‌ها و کمیسیون‌‌ها چطور کار می‌کردند؟ شما گفتید که بخشی از استرسی که تجربه کردید مربوط به ذات و ماهیت کار بود. آیا بقیهٔ نمایندگان و کارشناسانشان هم تجربهٔ مشابهی داشتند؟

نجمه طاهری: من خودم یک وقت‌‌هایی برایم سؤال می‌‌شد که بقیه کارهایشان را چطور پیش می‌برند. مثلاً وقتی از ابزارهای کار مشترک مثل گوگل درایو استفاده نمی‌کنند، چطور کارهایی که نیازمند همکاری چند کارشناس است را انجام می‌دهند؟ وقت‌هایی که باید کار مشترکی با کارشناسی از یک کمیتهٔ دیگر انجام می‌دادیم و به او می‌‌گفتیم که برای فلان چیز یک گوگل داک ایجاد می‌کنم، می‌پرسید چی؟ کجا؟ شاید اصلاً جیمیل هم نداشت. حالا من نمی‌‌گویم اینکه جیمیل نداشت اشکالی داشت. خصوصاً اینکه خیلی از این افراد سن بالایی داشتند. اما برایم سؤال بود که چطور بدون این ابزارها کار می‌کنند.

خلاصه هیچ‌کس مثل ما استرس نداشت و هیچ‌کس مثل ما رئیسش سخت‌گیر نبود. ولی ازآنجاکه ماهیت کار زمان‌مند بود، بقیه هم یک حدی از بدوبدو داشتند که مثلاً یک چیزی را برای جلسهٔ صحن به عضو برسانند و یا ممکن بود یک عضوی به کارشناسش اعتراض کند که چرا تذکر را به جلسه نرساندی.

پس برای بقیه هم ماهیت زمان‌مند کار استرس ملویی ایجاد می‌کرد که شاید برای ما شوخی بود. حتی یک استرس ملویی برای کارمند ادارهٔ مصوبات هم وجود داشت. حالا شاید استرس نه، ولی کارمند مصوبات هم باید حواسش می‌بود که همه‌چیز برای جلسه جور باشد. یادم می‌آید اوایل دوره، یک بار قاری به جلسهٔ صحن نرسید و آقای فراهانی قرآن را خواند. بعد خانم آروین عصبانی شده بود که قاری کو؟ چرا قاری ندارید؟

یا شاید مثلاً برای بچه‌های آی‌تی شورا سر قطع‌شدن سیستم رأی‌گیری موقعیت استرس‌زا به وجود می‌آمد و باید برای این شرایط آماده می‌بودند و شاید در روزهای صحن مرخصی‌گرفتن برایشان سخت بود. خلاصه زمان‌مند‌بودن جلسات صحن برای همه، چه کارشناس عضو و چه کارمند شورا، یک سختی‌هایی و استرسی به همراه داشت ولی درکل فکر نمی‌کنم هیچ‌کس به اندازهٔ ما استرس داشت.

مصاحبه‌کننده: شما درمورد اینکه انتظار و استاندارد کاری‌ در تیم شما بالا بود صحبت کردید. با توجه به اینکه شفافیت برنامهٔ خانم آروین بود و در زمان انتخابات هم روی این موضوع خیلی مانور داده بود، این انتظاری که از آن صحبت می‌کنید چقدر بیرونی بود؟

نجمه طاهری: فکر نکنم خیلی انتظار بیرونی‌ای وجود داشت. روی کاغذ، تقریباً تمامی محورهای وعده‌های انتخاباتی خانم آروین همان اوایل دوره محقق شد. مثلاً در همان سال اول با هر زجری که بود انتشار آرای نمایندگان را آغاز کردیم. آن زمان هنوز سیستم رأی‌گیری الکترونیکی نشده بود. کاری که می‌کردیم این بود که در جلسات صحن شرکت می‌کردیم و از رأی‌دادن نماینده‌ها فیلم می‌گرفتیم و، با بررسی فیلم، آرا را ثبت و منتشر می‌کردیم. انتشار صورت‌جلسات صحن هم در فاصلهٔ سه ماه از شروع دوره آغاز شد. فروردین ۹۷ اطلاعات قراردادهای بالای یک‌میلیارد و بعد هم بعضی اطلاعات در حوزهٔ شهرسازی منتشر شد. بنابراین همان‌‌طور که قبلاً هم گفتم، می‌شد خیلی زود ادعا کرد که وعده‌های انتخاباتی انجام شده است. اما چون تیم ما در کار محتوا و شبه‌اجرایی ورود کرد و از پس‌وپشت و گیروگرفت‌های کار باخبر شد، متوجه شد که کلی گلوگاه فساد وجود دارد که باید به آن‌ها پرداخته شود و کمیته برای انجامِ درست همین کارهایی که تا الان کرده است، باید عمیق‌تر به هر حوزه ورود کند. اگر ما هم مثل بقیهٔ کارشناسان و نمایندگان شورا کار کرده بودیم که مثلاً ساعت چهار عصر همه می‌‌رفتند و نه کارشناسی در ساختمان شورا می‌ماند و نه کارمندی، و همین خروجی را به دست آورده بودیم از نظرمان اوکی بود. اما بچه‌‌های ما تا نُه شب می‌ماندند و کار می‌کردند و تعداد زیادی جلسۀ داخلی و خارجی می‌رفتند و کلی پیگیری می‌کردند. برای همین انتظار خروجی بیشتری را داشتیم. انتظارمان در مقایسه با بقیه بالا بود البته منظورم این نیست که غیرواقع‌بینانه بود. اما خب آدم به این فکر می‌‌کند که چرا باید چهار سال کار کند و عمرش را بگذارد برای چیزی که پایدار نخواهد بود. یکی از چیزهایی که با نزدیک‌شدن به پایان دوره برای من ناراحت‌کننده بود،همین پایدارنبودن خروجی‌های کار ما بود. وقتی سامانهٔ معاملات پرید و تمام زحماتی که سمیه در سال آخر برای الکترونیکی‌شدن بازگشایی پاکت‌ها و الکترونیکی‌شدن امضا کشیده بود باد هوا شد، حس می‌کردم که کاری که مشغولش هستیم تبدیل به هیچ خواهد شد. انگار با دیدن پایان ماجرا به نظر می‌آمد که تحمل این‌همه فشار و استرسِ کاری صرفه نداشت و عاقلانه نبود. البته تازگی که با چند تا از دوستان صحبت همین موضوع شد گفتند حس کسانی که الان در شورا و شهرداری مشغول هستند این نیست و می‌گویند که هنوز دارد کارهایی انجام می‌‌شود. من واقعاً از این خبر خوشحال شدم چون شنیده بودم که مصوبهٔ مربوط به انتشار اطلاعات معاملات لغو شده و حس من این بود که دیگر در شورا کسی با بحث شفافیت کاری ندارد و این موضوع کنار گذاشته شده است.

خلاصه بحث انتظار که شما دربارهٔ آن پرسیدید بیشتر یک بحث درونی بود. از بیرون کسی از ما انتظاری نداشت. اتفاقاً شاید اگر انتظار بیرونی انتظار درست و خوب و بجایی بود می‌توانست به کار ما جهت دهد و به پیشبرد آن کمک کند. نمی‌دانم چه کسی باید این کار را می‌کرد، رسانه‌ها یا ان‌جی‌اوها. ما به خبرنگاران ارادت داریم -به‌خصوص خبرنگارانی که این روزها در بند هستند- ولی یادم است که آن موقع، خبرنگارانی که در حوزهٔ شهری کار می‌کردند، حتی کسانی که ده-دوازده سال سابقهٔ کار خبرنگاری در حوزهٔ شهری داشتند، درک درستی از کار ما در حوزهٔ شفافیت نداشتند و به نظر می‌آمد کسانی که با خانم آروین درمورد پروژه‌ها مصاحبه می‌کردند متوجه اصل موضوع نمی‌شوند. البته کارهای ما هم واقعاً کارهای پیچیده‌ای بود و شاید نمی‌شد انتظار بیشتری داشت.

خلاصه انتظار و مطالبهٔ بیرونی از ما وجود نداشت. ممکن بود خبرنگاران پیگیر انتشار فلان اطلاعات شوند که خانم آروین قولش را داده بود و سر موعد یا بعد از آن تماس بگیرند و سؤال بپرسند. اما وعدهٔ انتشار اطلاعات هم بیشتر ابزار ما برای فشارآوردن به شهرداری بود. وقتی شهرداری از زمان‌بندی‌های تعیین‌شده تخطی می‌کرد، ما به شهرداری می‌گفتیم که شما به ما این زمان را گفته بودید و ما هم اعلام عمومی کردیم و حالا خبرنگاران سراغش را از ما می‌گیرند و ما به آن‌‌ها می‌گوییم که بیایند از خود شما پیگیری کنند. اما در همین موارد هم خبرنگاران جزئی و محتوایی به موضوعات ورود نمی‌کردند و شاید به همین دلیل، مداخلهٔ آن‌ها خیلی تأثیرگذار نبود و آن حس مطالبه‌گری یا انتظار بیرونی را به ما نمی‌داد. درکل، آن مطالبه‌‌گری پیش‌‌برنده خیلی شکل نمی‌گرفت.

البته شاید هم انتظارات خبرنگاران از ما زیاد بود، ولی شکلش با آن چیزی که مدنظر ما بود فرق داشت. شاید آن‌ها از ما انتظار داشتند که کلاً کار دیگری انجام دهیم. خب ما این انتظار را برآورده نمی‌کردیم و برایمان هم مهم نبود و می‌گفتیم که آن‌ها در لیگ دیگری دارند بازی می‌کنند و ما از اساس نمی‌خواهیم آنجا بازی کنیم.

مصاحبه‌کننده: می‌توانید از موضوعاتی که خبرنگاران انتظار داشتند شما پیگیر آن باشید اما در کارهای شما جایی نداشت مثال بزنید؟

نجمه طاهری: مثال مشخصی یادم نیست، ولی منظورم این است که به‌طور کلی به چیزهایی که غیرمرتبط با شفافیت بود و یا مرتبط بود اما به دلایلی در دستورکار ما قرار نگرفته بود گیر می‌دادند که چرا این را شفاف نمی‌کنید.

مصاحبه‌کننده: مثل شفافیت حقوق و دریافتی مدیران؟

نجمه طاهری: بله. البته در رابطه با حقوق و دریافتی این‌طور نبود که ما نخواهیم شفافیت این حوزه را پیگیری کنیم. ما پیگیری لازم را در حد توان و اختیاراتمان انجام دادیم و کار هم در یک حدی پیش رفته بود. مسئله این بود که آن‌ها نمی‌رفتند بقیهٔ کار را از آدم درستش پیگیری کنند یا مثلاً نمی‌رفتند انجام کار مشابهی را از دولت پیگیری کنند. ما حکم مدیران را منتشر کرده بودیم، اما انتشار کل دریافتی مانده بود و پیش هم نمی‌رفت. دولت و جاهای دیگر همین را هم انجام نداده بودند و سؤال ما از خبرنگاران این بود که چرا سراغ بقیه نمی‌روید.

به‌علاوه، خبرنگاران از همان اطلاعات منتشرشده که اطلاعات مهمی هم بود به‌درستی استفاده نمی‌کردند. شاید اصلاً نمی‌دانستند آن اطلاعات به چه دردی می‌خورد و چه استفاده‌ای می‌شود از آن کرد. فقط در مواردی که از قراردادها چیزی برای افشاگری پیدا می‌کردند یا مثلاً دم انتخابات در قراردادی، نکته‌ای علیه کاندیداها پیدا می‌کردند پیگیرش می‌شدند.

مصاحبه‌کننده: برویم سراغ کارت بعدی.

نجمه طاهری: رضایت. شاید یک وقت‌‌هایی حسش کرده باشم. حس استرس را در طول دورهٔ کاری‌ام همواره داشتم، طوری که اصلاً نمی‌‌خواهم به آن زمان برگردم. اصلاً نمی‌توانم تصور کنم که دوباره در آن فضا قرار بگیرم و تحمل آن فشار و استرس کاری از توانم خارج است.

مصاحبه‌کننده: بخش‌‌های ذاتی آن یا بخش‌های غیرذاتی‌اش؟

نجمه طاهری: هر دو، هم ذاتی و غیرذاتی. درکل، می‌خواهم بگویم اینکه در تمام دوره من خیلی استرس داشتم برایم واضح است و موقعیت‌ها همه در ذهنم هستند، ولی احساس رضایت مانند استرس برایم روشن و پررنگ نیست و خیلی به آن موقعیتی که خاطرات دوره دارد برایم تداعی می‌شود، حس‌های دیگری که در آن لحظه دارم و بخشی از تجربهٔ کاری‌ام که دارم به آن فکر می‌کنم بستگی دارد. یعنی ممکن است الان بگویم که درمجموع از آن چهار سال راضی بودم و در موقعیت دیگری خلافش را بگویم.

به‌هرحال اگر بخواهم جواب مشخص‌تری به سؤال شما بدهم می‌توانم بگویم که در طول چهار سال همکاری با کمیتهٔ شفافیت، صبرم فوق تصور خودم بود. البته شاید این موضوع خیلی ارتباطی به احساس رضایت نداشته باشد ولی به‌هرحال با کار پرچالشی روبه‌رو بودم که آن را با صبر زیاد پشت سر گذاشتم و ممکن است این رضایت‌بخش باشد. ولی یک تناقض هم در این حسم وجود دارد و آن این است که از خودم می‌پرسم «چرا تا آخر دوره صبر کردی؟»

مصاحبه‌کننده: خب چرا صبر کردید؟

نجمه طاهری: یک بخش آن دیوانگی است. [می‌خندد] بخش دیگرش هم حس‌های مثبت در طول کار است، مثل همین رضایت. من الان نمی‌توانم بگویم که شفافیت حتماً حل‌‌کنندهٔ مسائل است. از طرفی نمی‌‌خواهم بگویم که شفافیت و کار ما کاری بی‌اهمیت بود. در زمانی که ما پروژهٔ شفافیت را پیش می‌بردیم شفافیت حیطه‌‌ای بود که می‌‌شد در آن کار کرد و به نظرم جایش هم جای درستی بود. آن مسیری که ما داشتیم برای تحقق شفافیت می‌رفتیم کارهایی که ما می‌خواستیم و می‌توانستیم انجام دهیم را پوشش می‌داد و همان‌طور که گفتم جای درستی هم ایستاده بودیم و این موضوع خودش ایجاد رضایت می‌کرد. متمرکز کارکردن روی یک موضوع و پراکنده کارنکردن هم منجر به ایجاد رضایت می‌شد. البته ما ذیل شفافیت به‌عنوان نخ تسبیح، دستورکارهای خیلی متنوعی را دنبال می‌کردیم و مدام هم حسمان این بود که به کارها نمی‌رسیم. اگر می‌خواستیم به حوزه‌های دیگر هم یک نوکی بزنیم که دیگر هیچی! به نظر من نهایتاً خروجی ما در نسبت با حجم کار و تلاشمان، ناکافی بود، ولی در مقایسه با بقیهٔ کمیته‌ها یا دیگر اعضای شورا و یا دیگر پروژه‌های شورا در طول آن چهار سال، نتیجه‌ای که ما گرفتیم رضایت‌بخش‌ بود. الان هم پیگیر کارهایی که در شورا انجام می‌شود نیستم و فکر می‌کنم که کارهایی که ما انجام دادیم فراموش شده‌اند، ولی باوجوداین به نظرم کار ما نسبت به بقیه بهتر بوده و هست و من در مقایسه با کاری که بقیه می‌کردند و می‌کنند از کار و خروجی خودمان رضایت دارم.

آن تیمی که با هم کار می‌کردیم هم از عوامل رضایت برای من بود. البته همان طور که قبلاً گفتم این‌طور نبود که همه به‌صورت یک‌دست از شرایط کاری و تیم راضی باشند و ورود و خروج‌هایی هم داشتیم؛ خیلی‌‌ها نتوانستند با ما کار کنند یا ما نتوانستیم با آن‌ها کار کنیم. خلاصه می‌خواهم بگویم این‌جوری نبود که همه بیایند و جذب شوند و هیچ ریزشی نداشته باشیم ولی درنهایت کسانی که ماندیم و با هم کار کردیم و کسانی که آخر سر به ما اضافه شدند درمجموع تیم خوبی بودیم. از نظر یک‌سری اصول همکاری و کاری یک‌دست بودیم و همکاری خیلی ویژه و شاید تکرارنشدنی‌ای بین ما شکل گرفت و این موضوع یکی از عوامل رضایت من از کار بود.

مصاحبه‌کننده: راجع به این اصول مشترک توضیح می‌‌دهید؟

نجمه طاهری: رقابت الکی بینمان نبود و تفکیکِ «کارِ من» و «کارِ تو» نداشتیم. کار و نتایج را متعلق به همه می‌دانستیم. من تجربهٔ کار در فضای رقابتی و بد را نداشته‌ام، ولی بنا بر چیزهایی که همه شنیده‌ایم مثلاً احتمالاً در ادارات و در شهرداری، فضای زیرآب‌زنی برای بقیه با هدف مهم نشان‌دادن خود و مطرح‌کردن اسم خود و منفعت‌گرایی شخصی وجود دارد. در تیم ما واقعاً هیچ‌کدام از بچه‌ها به دنبال منفعت شخصی نبودند. هیچ‌کس به دنبال اینکه در جایی استخدام شود یا کار و پستی در جایی بگیرد نبود. البته نمی‌گویم اگر کسی به دنبال چنین هدفی بود لزوماً کار بدی می‌کرد، کمااینکه ما مواردی می‌دیدیم از اینکه مثلاً‌ فردی کارشناس فلان عضو شورا بود و بعد از مدتی در شهرداری پست گرفت.

یکی دیگر از ویژگی‌های مثبت گروه ما این بود که هر کس فارغ از اینکه کار و پروژهٔ مربوطه متعلق به کدام کارشناس است، هر کاری از دستش برمی‌آمد انجام می‌داد. هیچ‌کس از زیر کار درنمی‌‌رفت و همه بیش از ظرفیتشان کار می‌کردند. البته این مورد آخر هم مثبت است و هم منفی و باید علتش آسیب‌شناسی شود و احتمالاً به استرس زیاد کار و فشار کاری زیاد برمی‌گردد و ممکن است اینکه همگی به این شکل کار می‌کردیم باعث تشدید این ویژگی در تک‌تک اعضای تیم هم شده باشد. خلاصه می‌‌خواهم بگویم برای من، هم خروجی رضایت‌‌بخش بود و هم تیمی که با آن کار می‌‌کردیم.

رئیسی که با او کار می‌کردم هم ویژگی‌هایی داشت که باعث ایجاد احساس رضایت از کار می‌شد. پاک‌دست بود و لزوماً برای خودش چیزی نمی‌خواست، نه وجههٔ سیاسی و نه چیز دیگری. سر ایده‌هایش می‌ایستاد و کار را پیش می‌برد. نمی‌خواهم بگویم همیشه ثابت‌قدم بود؛ به‌هرحال او هم آدمیزاد است و ممکن بود برخی اوقات متزلزل شود. اما اینکه یک‌سری اصول داشت، پاک‌دست و باهوش بود و برای شخص خودش چیزی نمی‌خواست رضایت‌آور بود. البته ویژگی‌های منفی‌ای هم داشت که قبل‌تر راجع به آن صحبت کردم و به‌خاطر آن، شاید دیگر این رئیس یا رئیس دیگری با همین ویژگی‌های شخصیتی را برای کارکردن انتخاب نکنم.

مصاحبه‌کننده: به‌ نظر می‌رسد شما زمان و انرژی زیادی صرف قطع همکاری با افراد و شکل‌گیری همکاری‌های جدید می‌کردید. با توجه به محدودبودن فرصتی که در اختیار داشتید این شیوه چقدر شیوهٔ بهینه و قابل‌دفاعی بود؟

نجمه طاهری: براساس سؤالی که شما پرسیدید، انگار شیوهٔ ما این بوده که دو نفر بیایند یک مدت کار کنند و بروند. درحالی‌که شیوهٔ انتخابی ما اینکه فرد دو ماه کار کند و برود نبود. ما می‌گفتیم آزمایشی است تا ببینیم می‌شود همکاری را ادامه داد یا نه، ولی این‌جوری نبود که بخواهیم یک نفر به‌صورت کوتاه مثلاً دو ماه کار کند و برود، یعنی انتخاب نمی‌کردیم که آدم‌ها بیایند و بروند، بلکه این‌طور اتفاق می‌افتاد. به دلیل این اتفاق هم فکر می‌کردیم اما چون نگاه کوتاه‌مدت داشتیم، وقتی ارتباط خوب شکل نمی‌گرفت به نظرمان می‌رسید بهینه است که همکاری قطع شود. درمورد همین چند نفری که در صحبت‌هایم مثال زدم به ‌نظر می‌رسید این کار هم برای ما و هم برای آن‌ها خوب بود، به این معنا که شاید آن‌ها هم دیگر خیلی نمی‌خواستند با آن شرایط ادامه بدهند.

علاوه‌براین، من جایی را سراغ ندارم که یک تیم ثابت کاری را از اول شروع کند و اعضای آن همه ‌با ‌هم به این همکاری ادامه داده باشند. تا جایی ‌که می‌دانم کارشناس‌های بقیهٔ اعضای شورا هم تغییر می‌کردند، جابه‌جا می‌شدند یا مثلاً یک‌دفعه می‌رفتند و در شهرداری کار می‌کردند، ولی به نظرم چون کارشان جمع‌وجورتر بود یا کار کارشناسی‌شان خیلی تخصصی نبود -راجع به کمیته‌ها می‌گویم نه کمیسیون- این امر خیلی برایشان مسئله‌ساز نمی‌شد. ولی حیطهٔ کاری ما جزئیات داشت و روزبه‌روز شاخ‌وبرگ بیشتری می‌گرفت و باید با کارشناسان بیشتری کار می‌کردیم. شاید به همین دلیل این حس را داریم که کارشناسان بیشتری می‌آمدند و می‌رفتند. ولی می‌خواهم بگویم این تصور که تیمی از اول ثابت می‌ماند و ریزش و رویش آن کم است درست نیست و به‌نظر من چنین چیزی اتفاق نمی‌افتد.

مصاحبه‌کننده: پس الان که به آن دوره نگاه می‌کنید، فکر می‌کنید تغییراتی که در ترکیب تیم اتفاق افتاد اجتناب‌ناپذیر بود و باید انجام می‌گرفت؟

نجمه طاهری: به نظرم بخشی از آن اجتناب‌ناپذیر بود. به‌هرحال تو نمی‌توانی یک نفر را به‌زور نگه داری یا وقتی می‌بینی همکاری با او خوب نیست به همکاری با او ادامه بدهی. یا از آن طرف، اگر فرد فکر کند در این تیم نمی‌خواهد کار کند یا به هر دلیل برای او صرفه ندارد، طبیعی است که بگذارد و برود. مثلاً دو-سه نفری بودند که می‌خواستیم همکار سمیه باشند. کج‌دار و مریز تا یک جایی پیش رفتیم اما درنهایت سمیه نتوانست با آن‌ها کار کند. می‌گفت حضورشان مفید نیست یا کارشان خیلی دقیق نیست و خلاصه در کم‌شدن کار سمیه تأثیری ندارند. خب اینجا واقعاً دلیلی نداشت که ما بخواهیم همکاری را با این افراد ادامه دهیم. یا مثلاً در بحث رسانه مهم بود که مشاور و رابط رسانه‌ای با خانم آروین مَچ شود. برای ما بحث حساسی بود و نمی‌توانستیم از آن آسان رد شویم. نمی‌توانستیم مثلاً بگوییم خب هر تیتری که می‌خواهی بزن ولی در تیم ما بمان. یا ما کار را چک نمی‌کنیم تا بتوانی با سرعتی که مطلوبت است پست بزنی و در تیم بمانی. بنابراین موقعیت جوری بود که از سویی آن فرد شرایط را نمی‌پذیرفت، از سوی دیگر خانم آروین نمی‌توانست از حساسیت‌های خود کوتاه بیاید و چنین چیزهایی را بپذیرد.

اما درمورد افرادی مثل سمیه یا پریسا که از کارشناسان اصلی تیم به حساب می‌آمدند تلاش می‌کردیم تا رضایت طرفینی در کار تأمین شود و آن‌ها در تیم بمانند. ممکن است اگر از خود این افراد بپرسیم، فکر کنند آن کاری که کردیم کار مهمی نبود یا تأثیری در اینکه با رضایت بیشتری در تیم بمانند نداشت که این بحث دیگری است. ولی این موضوع مطرح بود که این آدم‌ها را نمی‌شود از دست داد. یعنی مثلاً اگر سمیه برود کلاً پروژهٔ مالی ما می‌خوابد بنابراین باید او را نگه داریم. یا هوشمندسازی را نمی‌توانیم به فرد دیگری واگذار کنیم و پریسا را باید نگه داریم. بر همین اساس به راهکارهایی فکر می‌شد، درمورد آن گفت‌وگو می‌شد، و شیوه‌هایی در کار تغییر می‌کرد که شاید الان اگر به‌شان فکر کنم به این نتیجه برسم که خیلی تغییر خاصی هم نبوده، ولی آن‌ لحظه و آنجایی که بودیم فکر می‌کردیم برای اینکه آن آدم بماند داریم یک تغییر ایجاد می‌کنیم. حتی برای خود من، هر چند وقت یک‌ بار که می‌گفتم «من می‌خواهم بروم» با خانم آروین صحبت می‌کردیم، جلسه می‌گذاشتیم، با آقای جواهریان حرف می‌زدیم، تقسیم‌کار می‌کردیم و مثلاً می‌گفتیم فلان شیوه را به کار بگیریم تا کار آسان‌تر شود. شاید درنهایت خیلی هم مفید نبود اما می‌خواهم بگویم برای آن آدم‌هایی که تیم می‌خواست آن‌ها را نگه دارد، تلاش‌هایی برای حل چالش‌های حضورشان در تیم می‌شد.

کارت بعدی، توانمندی. منظورتان از توانمندی چیست؟

مصاحبه‌کننده: این کارت و چند کارت بعدی ذیل کارت رضایت قرار می‌گیرند. اگر اضافه بر صحبت‌‌هایی که تا اینجا دربارهٔ احساس رضایت کردید، نکته‌‌ای دارید درباب مثلاً احساس توانمندی که رضایت‌آور بوده باشد، برای ما بگویید.

نجمه طاهری: توانایی من در صبرکردن افزایش پیدا کرده است، حالا خوب و بدش را نمی‌‌دانم. همچنین توانمندی من در انجام کار گروهی بیشتر شده است. قبلاً نمی‌دانستم که می‌شود به این شکل کار گروهی انجام داد. با شیوه‌های جدید کارکردن و ابزارهای جدیدی مثل گوگل درایو و گوگل داکس و گوگل کیپ آشنا شدم. ما که در دورهٔ چهارساله معتادشان شده بودیم. یکی از بچه‌ها می‌‌گفت برای خریدهای خانه هم با همسرش از گوگل کیپ استفاده می‌کنند. خلاصه به نظرم می‌رسد همکاری با کمیتهٔ شفافیت یک توانمندی‌‌هایی در من ایجاد کرده باشد. فکر می‌کنم بقیهٔ اعضای تیم هم بعد از این دورهٔ کاری توانمندتر شده باشند و یا توانمند بوده‌اند و این دوره باعث شکوفایی آن‌ها شده باشد. بنابراین از حیث یادگیری و رشد اعضای تیم هم خروجیِ تیم ما خروجی تیم هم نسبت به بقیه خروجیِ بهتری بوده است.

کارت بعدی، حس مؤثربودن. به نظرم مؤثربودن یک وجه غیرشخصی دارد و یک وجه شخصی. منظورم از وجه غیرشخصی این است که آیا درکل کارها و پروژه‌های ما در کمیته تأثیری روی بهبود چیزی داشته است یا نه، و اگر داشته است، آیا این تأثیر پایدار بوده است یا نه. یا اگر هدف تیم ما، ارائهٔ الگویی برای نمایندگی متفاوت و کار متفاوت کردن بوده، چقدر در انجام آن موفق و مؤثر بوده‌‌ایم. درمورد این وجه غیرشخصی، احساسات متغیری دارم. یعنی گاهی به کار کمیتهٔ شفافیت به چشم یک تجربهٔ گذرا نگاه می‌کنم و به اینکه آیا دستاوردهای ما پایدار مانده است یا نه فکر نمی‌کنم و گاهی پایداری دستاوردها برایم مهم می‌شود و شنیدن اینکه اوضاع پیگیری پروژهٔ شفافیت در شهرداری در حال حاضر آن‌قدرها هم بد نیست و زحمات و نتایج ما باد هوا نشده است احساس خوبِ مؤثر‌بودن را در من ایجاد می‌کند.

یک وجه دیگر احساس مؤثربودن وجه شخصی آن است، یعنی اینکه شخص من چقدر در تیم و در کار مؤثر بوده‌ام. گاهی حسم نسبت به خودم در آن نقشی که در تیم داشتم بد می‌شود و حس می‌کنم، بیشتر از تأثیر مثبت، تأثیر منفی گذاشتم. مثلاً شاید ترکیب من و خانم آروین ترکیب خوبی نبود و به‌جای آنکه یک چیزهایی را در تیم متعادل کند، آن را تشدید می‌کرد. وقت‌هایی بود که به علت اینکه من و خانم آروین از نظر شخصیتی شبیه هم بودیم کار گره می‌خورد و نمی‌توانستیم راه‌حلی برای مشکلاتی که پیش می‌آمد پیدا کنیم. البته خیلی پیش می‌آمد که بازاندیشی کنیم، ولی باز هم همان دو نفری که خیلی به هم شبیه بودیم می‌خواستیم شیوهٔ جدیدی را ابداع یا اجرا کنیم. حالا هرچقدر هم بقیهٔ اعضای گروه راهبری -آقای جواهریان یا ندا- می‌خواستند تلاش کنند که تغییری ایجاد کنند، نمی‌توانستند به‌سادگی از سد ما بگذرند. شاید اگر شخص دیگری نقش من را در کمیته بر عهده گرفته بود، کارها آسان‌تر و بهتر انجام می‌شد. شاید یکی از عوامل سختی کار در کمیتهٔ شفافیت، عملکرد من در نقشی که داشتم بود. گاهی که به این موضوع فکر می‌کنم حالم بد می‌شود. نمی‌دانم، شاید اگر تجربهٔ کاری بیشتری داشتم یا جای من شخص باتجربه‌تری قرار گرفته بود بهتر بود. البته خود خانم آروین هم در این زمینه‌ها بی‌تجربه بود. به‌جز بعضی از همکاران که از قبل در شهرداری کار می‌کردند، همهٔ ما تقریباً همین‌طور بودیم. وقتی به این فکر می‌کنم که در شکل‌گیری یک‌سری روال‌های انجام کار که احتمالاً موجب فشارآمدن به اعضای تیم بوده بیش از حد مؤثر بودم و از آن طرف نمی‌توانستم آن تأثیری که باید را در بهبود شرایط بگذارم حالم بد می‌شود. اینکه ممکن است با توجه به جایگاه و نقشم در تیم مقداری از فشار کاری‌ای که روی افراد آمد به خاطر من بوده باشد حس خوبی به من نمی‌دهد. اگر دوباره چنین شغلی به من پیشنهاد شود که این‌طور بر عملکرد یک تیم اثرگذار باشد برای پذیرفتنش دست و دلم می‌لرزد. آدم نمی‌داند چطور می‌شود این مشکل را حل کرد. به نظرم هر کس باید در جای درست خودش قرار بگیرد. مثلاً شاید کسی مثل من یا باید کار کارشناسی انجام دهد یا باید به کار دیگران نظارت محتوایی داشته باشد و من آدم مناسبی برای مدیریت پروژه و راهبری تیم نیستم.

بخواهم جمع‌بندی کنم، به نظرم شفافیت حوزهٔ خوبی بود که ما به آن ورود کردیم و تلاش کردیم که مؤثر باشیم. اما خوب و بد تأثیرگذاری خودم بر تیم و پروژه برایم جای سؤال دارد.

کارت بعدی، دیده‌‌شدن. چند وقت پیش در نشستی که شما و یکی-دو تا از همکاران سابق کمیته در خانهٔ اندیشه‌‌ورزان برگزار کردید متوجه شدم که در طول کار در کمیتهٔ شفافیت، بچه‌ها احساس می‌کردند که دیده نمی‌شوند و البته این حس خیلی هم به‌زبان‌آوردنی نبود. مثلاً چیزی که من حس می‌کردم این بود که شهرداری می‌داند که اگر می‌خواهد راجع‌به قراردادهای مالی صحبت و تعاملی با ما انجام دهد باید برود سراغ فروغی و احیاناً او را راضی کند، چون فروغی است که به آروین خط می‌دهد. یا درمورد حوزهٔ شهرسازی باید با ریوندی صحبت و تعامل کند. منظورم این است که هر کدام از بچه‌ها در بین مدیران و کارمندان مرتبط با ما در شهرداری در حوزه‌های کاری خودشان شناخته شده بودند.

ولی در جریان برگزاری آن نشست من متوجه شدم که کمبودی که وجود داشته و همان موقع هم حس می‌شده و شاید بیان نمی‌شده این بوده که این کارشناسان در خارج از مجموعهٔ شورا و شهرداری شناخته شوند. شاید اگر کس دیگری جای من بود متوجه کمبود این وجه می‌شد، ولی من آن زمان به این موضوع فکر نمی‌کردم. شاید لازم بود که اگر اینجا و آنجا تأکید می‌شود که نتایج به‌دست‌آمده در کمیتهٔ شفافیت حاصل کار تیمی است، به‌طور مشخص گفته شود که این تیم شامل چه کسانی است. البته خانم آروین در پایان دوره در یک رشته‌توییت اعضای تیم را معرفی کرد ولی حداقل از نظر تعدادی از همکاران این کار کافی نبود و نارضایتی آن‌ها را رفع نکرد.

کارت بعدی، تعلق خاطر. اگر منظورتان تعلق خاطر به کاری که داشتم انجام می‌دادم است، جوابش بله است. آن موقع تعلق خاطر داشتم. الان شاید اگر بخواهم به‌‌عنوان یک کار مفید -و نه به‌عنوان کار درآمدزا- در حوزه‌ای ورود کنم دنبال شفافیت نروم. نمی‌‌دانم. باز بستگی دارد به اینکه مجموعهٔ چیزی که داری راجع به آن صحبت می‌‌کنی چیست. آن موقع، هم به کار و هم به تیم تعلق‌‌خاطر داشتم. یعنی یک حسی داشتم که این کاری که در آن وارد شده‌ام کار مهمی است و تیم هم تیم خوبی است. برای شخص من یک شانسی بود که با شهرداری خیلی در ارتباط نبودم. تیمی که تا آخر ماند اعضای آن همه اشتراکاتی داشتند و بر همین اساس بود که ما به همدیگر علاقه‌مند بودیم؛ من الان اگر خبر خوبی از هرکدام از این افراد را بشنوم خیلی خوشحال می‌شوم و خدای‌ناکرده اگر چیز ناراحت‌کننده‌ای بشنوم ناراحت می‌شوم. برای من یک علقه‌ای با این تیم حدود بیست‌وچندنفره شکل گرفت که هنوز هم در حد سلام‌و علیک، خبرگرفتن یا حتی دیدار سالانه ادامه دارد. اصلاً نقطه‌قوت کار برای من این بود که دوستانی پیدا کردم و با کسانی در ارتباط بودم که هم آن‌ها را می‌پسندیدم و هم دوستشان داشتم. پس مجموعاً کار و تیم را دوست داشتم و حس مفید‌بودن می‌کردم. البته خیلی وقت‌ها در طول آن چهار سال می‌خواستم از تیم جدا شوم و بروم و هر چند وقت یک‌ بار هم با خانم آروین سر اینکه می‌خواهم بروم جلسه برگزار می‌کردیم چون احساس می‌کردم دیگر نمی‌خواهم و نمی‌توانم بمانم. حالا این چیزی که گفتم به تعلق خاطر مربوط نمی‌شد، ولی به‌هرحال با دیدن این کارت یاد این ماجراها افتادم.

حس ناامیدی. در طول این چهار سال هر دفعه قصد می‌کردم از کمیته بروم یک حس ناامیدی هم داشتم، حس اینکه انگار تغییری در چیزی رخ نمی‌دهد. شک می‌کردم که کاری که داریم می‌کنیم مفید است یا نه، این‌همه فشار به این نتایج می‌ارزد یا نه، و اصلاً کار دارد پیش می‌رود یا نه. خیلی وقت‌‌ها کارشناسان کمیته که هر کدام یک یا چند پروژهٔ مشخص را پیش می‌بردند دچار این حس ناامیدی می‌شدند. مثلاً یک جایی من و سمیه به خانم آروین گفتیم ما دیگر برای جلسات مربوط به حوزهٔ مالی صورت‌جلسه نمی‌‌نویسیم. چون هر دفعه که جلسه داریم، کار از طرف شهرداری پیش نرفته و همان حرف‌های قبلی و صورت‌جلسه‌های قبلی تکرار می‌شود و فقط مهلت انجام کارها را یک هفته به عقب می‌اندازیم. مگر ما مسخره‌ایم؟

حسمان این بود که شهرداری هی دارد می‌‌پیچاند و اصلاً کاری پیش نمی‌رود. خیلی وقت‌‌ها این حس به سراغمان می‌‌آمد. از آن طرف، یک اجباری را حس می‌کردی که باید کارت را انجام دهی و این باعث می‌شد که ادامه بدهیم. سر ساقط‌کردن هواپیمای اوکراینی حس ناامیدی خیلی غلبه کرد. بعد از آن هم سر شیوع کرونا و مجازی‌شدن جلسات و کارها یک وقت‌‌هایی این حس زیاد می‌شد. یادم می‌آید سال آخر دوره، انتشار مشروح مذاکرات صحن شورای شهر که این‌همه برایش زحمت کشیدیم رفت روی هوا. این‌همه زنگیان[۱۶] کد نوشت و خروجی تروتمیز بالا آورد و این‌همه تلاش کردیم. برای چه بود؟ نه کسی نتایج را دید و نه ادامه پیدا کرد. تازه این مورد در زمان دورهٔ خودمان رفت هوا. آن موقع من می‌دیدم که همین الان ما خودمان سر کار هستیم و با اینکه این‌همه برای روی روال افتادن کارها تلاش کرده‌ایم، مشروح مذاکرات دیگر تهیه نمی‌شود یا پخش زندهٔ صحن قطع می‌شود یا دستورجلسه‌ها و صورت‌جلسه‌ها درست و مرتب روی سایت قرار نمی‌گیرد. این اتفاقات حس ناامیدی به من می‌داد. سال آخر به‌جای خانم آروین، آقای میلانی[۱۷] عضو هیئت‌رئیسه شد. ما سعی کردیم از طریق آقای جواهریان کارهایی که خانم آروین در هیئت‌رئیسه پیگیری می‌کرد را به آقای میلانی منتقل کنیم که در ادامه ایشان پیگیرش شود. ولی ظاهراً کارهایی که ما درخصوص شفافیت جلسات صحن می‌کردیم هم سنگین‌تر از آن بود که انتظار داشته باشیم کس دیگری راضی شود بار آن را بردارد، و هم خیلی متکی به شخص خانم آروین پیش رفته بود و روال‌هایش آن‌قدری جا نیفتاده بود که نفر بعدی به‌راحتی بتواند کار را ادامه دهد.

البته شاید هم انتظار زیادی است که بخواهیم طی سه‌سال‌ونیم هم روال‌های جدید راه بیندازیم، هم ساختارمندش کنیم و هم از پایداری‌اش مطمئن شویم. به‌هرحال آدم‌ها و قدرتشان محدود است. ولی به‌هرحال آن اتفاق مؤثری که موجب پایداریِ حس رضایت در تو شود هم با این شرایط محقق نمی‌‌شود و این موضوع باعث شده بود اواخر دوره خیلی ناامیدی را حس کنم. مثلاً با اینکه هر هفته خانم آروین با شهرداری جلسه می‌‌گذاشت و برای پیگیری کارها به آن‌ها زنگ می‌‌زد و با اینکه ما فکر می‌کردیم لابد به ‌خاطر شیوع کرونا بحث الکترونیکی‌شدن فرایندها باید جدی‌تر گرفته ‌شود، کارهای مربوط به الکترونیکی‌کردن فرایند معاملات پیش نمی‌رفت. این‌قدر مقاومت شهرداری زیاد بود که کار نهایتاً رها شد و این‌همه زحمتی که بچه‌ها کشیدند به نتیجه نرسید. با توجه به تلاش زیادی که برای این کار شده بود خب طبیعی است که انجام‌نشدن و نتیجه‌نگرفتن ایجاد ناامیدی کند. بقیهٔ کارها هم همین بود. سؤال ما این بود که سراغ کدام پروژه برویم و چه کاری بکنیم وقتی وضعیت همه‌شان همین است و پیش نمی‌روند و آن چیزی که می‌خواهیم پایدار کنیم پایدار نمی‌ماند. در این زمان‌ها حس ناامیدی خیلی پررنگ می‌‌شد. از آن طرف هم یک وقت‌‌هایی به این فکر می‌کردیم که بالاخره یک تیم کوچک کار متفاوتی انجام داده است و مفهومی مثل شفافیت را جا انداخته است. امروز صبح تیتر مصاحبه‌ای از آقای اعطا را دیدم که دربارهٔ شفافیت بود. یعنی بالاخره گویا ما در اینکه مفهوم شفافیت و ضرورت آن را جا بیندازیم تا حدی موفق بودیم. اگر این شکلی به موضوع نگاه کنیم، امیدوارکننده است ولی خب یک وقت‌‌هایی واقعاً احساس ناامیدی خیلی پررنگ می‌‌‌شد.

مصاحبه‌کننده: درمورد الکترونیکی‌شدن انجام معاملات، فکر می‌کنید با توجه به اینکه هم به‌لحاظ فرایندی اوکی شده بود، هم به‌لحاظ حقوقی و هم به‌لحاظ فنی به مرحله تست آزمایشی رسیده بود چرا اجرایی نشد؟

نجمه طاهری: من در جریان جزئیات آن نیستم، چون بعد از ما این اتفاق افتاد و سمیه بهتر می‌داند. تا جایی که من می‌دانم این یکی از پروژه‌هایی بود که ما تا لحظه‌های آخر هم رها نکردیم و تا هفته‌های آخر که جلسات -چه جلسات داخلی با کارشناسان خودمان و چه جلسات کمیته با شهرداری- برگزار می‌شد و گزارش می‌دادند که مثلاً این تعداد از مناطق توکن[۱۸] گرفته‌اند و در این تعداد از مناطق انجام الکترونیکی معامله به‌صورت تستی انجام شده. بعد از دورهٔ ما دیگر ولش کردند. چند ماه بعد هم که سازمان بازرسی کل کشور بابت مصوبهٔ معاملات به دیوان عدالت شکایت کرد و کلاً زیرآب آن مصوبه زده شد. البته تا‌جایی‌که من یادم هست و سمیه هم در صحبت‌ها گفته بود، حتی قبل از اینکه مصوبه از سمت دیوان عدالت ملغی شود هم خود شهرداری دیگر پیگیر انجام الکترونیکی معاملات نبود.

مصاحبه‌کننده: پس اینکه گفتید زحمات سمیه هوا شد مربوط به بعد از دورهٔ خودتان است؟

نجمه طاهری: بله. البته در دورهٔ ما هم انجام الکترونیکی به‌صورت کامل اجرایی نشد. با وجود همهٔ تلاش‌هایی که ما کردیم، فقط برخی مراحل الکترونیکی شد. مشکلات حقوقی‌اش هم درنهایت نمی‌دانم حل شد یا نه. چون درواقع موضوع این بود که مشکل حقوقیِ واقعی وجود نداشت و ادارهٔ حقوقی بیشتر داشت سنگ‌اندازی می‌کرد. خلاصه چند مرحله را الکترونیکی کردیم، یک جاهایی را تستی رفتیم، ولی این‌طور نبود که انجام یک معامله به‌طور کامل الکترونیکی شده باشد. هرچند نسبت به سرعت شهرداری، پیشرفت خوبی داشتیم اما بعدش دیگر پیگیری نشد.

مصاحبه‌کننده: در صحبت‌هایتان به عدم اجرای برخی بندهای مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع اشاره کردید. به ‌نظر شما مشکل و گیر کار کجا بود؟

نجمه طاهری: یکی از بندهای این مصوبه مربوط به انتشار حقوق و دستمزد مدیران بود. در اجرای این بند، فقط حقوق مندرج در حکم مدیران منتشر شد اما اینکه کل دریافتی منتشر شود با وجود پیگیری‌هایی که انجام دادیم درنهایت محقق نشد. مقاومت سر این موضوع خیلی زیاد بود.

درمورد برخی بندها مسئله این بود که ما نمی‌توانستیم با اطمینان بگوییم اجرا شده است یا نه. مثلاً در مصوبه گفته شده که اگر کسی مدیر شهرداری باشد، نمی‌تواند هم‌زمان عضو هیئت‌مدیره یا مشاور شرکتی باشد که قصد دارد با شهرداری قرارداد ببندد. فقط در صورتی ‌که چند سال، مثلاً دو یا پنج سال، از خاتمهٔ همکاری مدیر با شهرداری گذشته باشد، شرکت می‌تواند با شهرداری معامله کند و طرف قرارداد شهرداری شود. این یک ممنوعیت بود. حالا درمورد اینکه اجرا شد یا نشد، من نمی‌توانم با اطمینان اظهارنظر کنم. می‌خواهم بگویم اجرا یا عدم اجرای بندهای مصوبه دو بخش دارد. یک بخش آن است که می‌دانی کار انجام نشد، مثل نصفه‌ماندن انتشار دریافتی مدیران. بخش دیگر این است که می‌گویید ما قانون ممنوعیتش را گذاشتیم و کارهایی هم در راستای چک‌کردن وضعیت و جلوگیری از نقض ممنوعیت انجام دادیم، اما اینکه اجرا شد یا نشد را نمی‌دانیم، مثلاً اطلاعات همهٔ مدیران را تا یک سطحی که نمی‌دانم رده‌اش چند می‌شود منتشر کردیم تا افراد بیرونی، ان‌جی‌اوها و خبرنگاران هم امکانی داشته باشند که بتوانند چک کنند که کسی که مدیر شهرداری شده شرکتی دارد که طرف قرارداد شهرداری باشد یا نه. یک ممنوعیت دیگر این بود که فامیل‌های مدیران و اعضای خانوادهٔ آن‌ها نباید در شهرداری استخدام شوند. در این رابطه اطلاعات کارمندها هم منتشر شد. می‌خواستیم سال ورودشان هم منتشر شود و اینکه کسی جدیداً استخدام شده یا ارتقا پیدا کرده به اطلاع شورا برسد و امکان چک‌کردن آن فراهم شود که البته انتشار سال ورود با مشکلاتی مواجه شد و به نتیجه نرسید. این‌ها اقداماتی بود که انجام دادیم ولی نمی‌توانم بگویم تخلفی انجام شد یا نه.

مصاحبه‌کننده: در همین مورد حقوق و دستمزد مدیران یا اگر در پروژه‌های دیگری یک جایی کار گیر می‌کرد شیوهٔ کمیته در برخورد با این گیرکردن‌ها چه بود؟ چه اقدامی انجام می‌داد؟ از چه ابزارهایی استفاده می‌کرد؟

نجمه طاهری: بستگی به موردش داشت. سعی می‌کردیم هر مورد را جداگانه و بنا بر شرایط خودش بررسی و بالاوپایین کنیم و به راهکار برسیم. البته حتی در این حالت هم اینکه برخی کارها پیش نمی‌رفت ممکن بود پس‌وپشتی داشته باشد که با دلایلی که شهرداری رسماً به ما اعلام کرده بود تفاوت داشته باشد و راهکارهای ما عملاً گرهی را باز نکند. می‌خواهم بگویم ما تلاش می‌کردیم که گره‌ها را باز کنیم، حالا یا از آن‌ها نتیجه می‌گرفتیم یا نتیجه نمی‌گرفتیم.

در این رابطه می‌توانم به یکی-دو مثالی که یادم می‌آید اشاره کنم. سر انتشار حقوق و دستمزد، اول حقوق مندرج در حکم منتشر شد. این اولین قدم بود. بعد از آن همه می‌گفتند که این اشتباه است و شهرداری دروغ می‌گوید که حقوق‌ها را منتشر کرده -البته دقیقاً نه با این لفظ. جنجالی شده بود که اطلاعات منتشرشده الکی است و مگر می‌شود مدیری در شهرداری فقط پنج میلیون بگیرد؟ حالا هرچقدر ما توضیح می‌دادیم که اطلاعات منتشرشده فقط مربوط به رقم مندرج در حکم است و کل دریافتی نیست فایده‌ای نداشت. خیلی رایزنی و صحبت شد و ما مکرراً پیگیری می‌کردیم که کل دریافتی منتشر شود. شهرداری موافق نبود و پیشنهاد داد به‌جای رقم دریافتی هر مدیر، کف، سقف و میانگین دریافتی هر ردهٔ مدیریتی منتشر شود. جدولش را هم درست کردند و گفتند این را منتشر کنید. باوجوداین باز هم خودشان زیر بار نرفتند و منصرف شدند و گفتند این هم دردسر می‌شود. یکی از استدلال‌هایشان برای اینکه زیر بار انتشار کل دریافتی نروند این بود که دولت، که مجلس او را در برنامهٔ ششم قانوناً مکلف کرده که این کار را بکند،[۱۹] به انجام آن تن نداده و هیچ سازمان دولتی و عمومی دیگری هم این کار را نکرده و ما همین رقمِ حکم را هم که منتشر کرده‌ایم خیلی پیشرو بوده‌ایم. ادعایشان این بود که با انتشار کل دریافتی دردسرهایی ایجاد می‌شود که ما نمی‌خواهیم زیر بار آن برویم. استدلال شهرداری برای منتشرنکردن کل دریافتی به نظر خانم آروین هم منطقی می‌آمد و موافق بود که مطالبهٔ شفافیت حقوق و دستمزد به سمت دستگاه‌های دیگر رود. درنهایت به این جمع‌بندی رسیدیم که این مورد، در مقایسه با کارهای زیرساختی دیگری که داریم انجام می‌دهیم و می‌تواند به پایدارسازی دستاوردهای کمیته هم کمک کند، آن‌قدری اهمیت ندارد که بخواهد تا این حد انرژی عضو شورا را بگیرد. همین که گهگاه پیگیری‌ای صورت بگیرد کفایت می‌کند. پس درمورد انتشار حقوق و دستمزد، خود شهرداری راه‌حل میانه‌ای پیشنهاد داد -البته همان هم درنهایت بنا بر یک‌سری استدلال‌های سیاستی، سیاسی و مدیریتی اتفاق نیفتاد- و ما هم سطح پیگیری‌مان را کم کردیم.

یک مورد دیگر بحث ساختمان‌های ناایمن بود. اطلاعات این ساختمان‌ها یک‌ بار منتشر شد. روی نقشه هم منتشر شد. اما دو-سه روز بعد یا شاید هم همان روز آن را از روی سایت برداشتند. تلویزیون هم پیگیر بود و خبر منتشرشدن و سپس برداشته‌شدن اطلاعات را هم کار کرد. انتشار اطلاعات ساختمان‌های ناایمن تکلیف یکی از مصوبه‌های شورا و درنتیجه لازم‌الاجرا بود. استدلالی که در جلسات رسمی در دفاع از برداشته‌شدن اطلاعات گفته می‌شد جنبهٔ امنیتی داشت. می‌گفتند با انتشار اطلاعات ساختمان و به‌طور خاص نقاط ضعف آن، مثلاً اینکه فلان ساختمان برقش مشکل دارد یا فلان ساختمان کلاً ناایمن است، ساختمان در معرض حملات خرابکارانه قرار می‌گیرد و مشکل امنیتی ایجاد می‌شود و به همین دلیل این اطلاعات نباید منتشر شود. اما به‌طور غیررسمی شنیده بودم که دلیل دیگری نیز پشت این تصمیم وجود داشت و آن اینکه با انتشار این اطلاعات قیمت این املاک پایین می‌آید. البته که هر کدام از این دلایل به‌تنهایی می‌توانست مقاومت سنگینی ایجاد کند. باوجوداین ما باز هم پیگیری کردیم. مثلاً گفتیم به‌جای انتشار جزئی اطلاعات براساس فاکتورهای زیادی که در لیست خود سازمان آتش‌نشانی بود، مثل نمرهٔ برق و گاز و امثالهم، یک‌سری اطلاعات کلی را در رابطه با هر ساختمان منتشر کنید. مثلاً بسته به نمرهٔ کلی ایمنی هر ساختمان، یک رنگ به آن اختصاص دهید و رنگ ساختمان‌ها را منتشر کنید؛ این ساختمان قرمز است، آن یکی نارنجی است و … . اما باز قبول نکردند. گفتیم خب بیایید از آن‌طرف، اطلاعات ساختمان‌های ایمن را منتشر کنید. حتی همان ایمن‌ها را هم براساس رنگ‌های آبی و سبز منتشر کنید. باز هم نشد. این هم موردی بود که راه‌حل‌هایی برای حل مسئله ارائه کردیم و شیوه‌های متفاوتی برای انتشار اطلاعات پیشنهاد دادیم، اما آن‌ها باز هم زیر بار نرفتند و درنهایت نشد. حالا البته درست است که در انتشار عمومی اطلاعات ایمنی به نتیجه نرسیدیم، اما پیگیری‌هایمان به‌لحاظ تقویت زیرساخت اطلاعات ایمنی ساختمان‌ها بی‌دستاورد هم نبود. خانم مهرورزی -کارشناس ما- در جلسات شرکت می‌کرد و خیلی پیگیری کرد تا سازمان آتش‌نشانی اطلاعات هر ساختمان را به‌طور کامل در سامانه‌هایش ثبت کند و اطلاعات ساختمان‌های ناایمن را تکمیل کند. تکمیل‌شدن سامانه علاوه بر اینکه کار شهرداری در پیگیری ایمن‌شدن ساختمان‌ها را راحت‌تر می‌کرد، در انجام عملیات‌های امدادی هم به کارشان می‌آمد. ما چنین پیگیری‌های زیرساختی‌ای انجام دادیم، اما خب نتوانستیم مقاومت در برابر انتشار عمومی اطلاعات را بشکنیم.

مصاحبه‌کننده: به نظر می‌رسد وقتی گیری در کار پیش می‌آمد و شهرداری با استدلالی در برابر انجام کاری حتی اگر مصوبهٔ شورا بود مقاومت می‌کرد، کمیته نقش تسهیلگر را بازی می‌کرد و سعی می‌کرد راهکارهایی میانه و جایگزین ارائه دهد و مشکل شهرداری را یک‌جوری حل کند. این برداشت درستی است؟

نجمه طاهری: بله، تقریباً همین است. البته این حل‌شدن مشکل شهرداری که می‌گویید درواقع در جهت اهداف ما و به معنای پیش‌رفتن کاری بود که ما هم می‌خواستیم انجام شود. بنابراین باید به جزئیات اجرایی کارها هم ورود می‌کردیم تا هم بفهمیم که مشکل و گیر کار دقیقاً چیست و هم خواستهٔ بی‌مبنایی نداشته باشیم که شهرداری امکان و توان انجامش را نداشته باشد. بعضی وقت‌ها شهرداری مشکل اصلی یا همهٔ وجوه آن را در جلسات رسمی نمی‌گفت یا گفتن آن را به تعویق می‌انداخت. به همین دلیل کارشناس ما باید سعی می‌کرد در جلسات کارشناسی و پیگیری‌های مختلف ته‌و‌توی ماجرا را درآورد و مشکل اصلی را بفهمد و برای آن راه‌حل ارائه بدهد تا آن کاری که کمیته می‌خواست انجام شود. با این روش از یک ‌سو بازی نمی‌خوردیم و از سوی دیگر آن کاری که می‌خواستیم انجام می‌شد.

بگذارید از حوزهٔ معاملات مثال بزنم که این اتفاق در آن زیاد می‌افتاد. یکی از دغدغه‌های اصلی ما این بود که مطمئن شویم اطلاعات تمام معاملات شهرداری در سامانهٔ معاملات ثبت می‌شود. راهکاری که به ذهنمان رسید این بود که شهرداری سامانهٔ معاملات را به سامانهٔ مالی وصل کند و هر وقت هر کس خواست امور مالی مربوط به یک قرارداد را در سامانهٔ مالی پیش ببرد، سامانه چک کند که آیا اطلاعات این قرارداد قبلاً در سامانهٔ معاملات ثبت شده یا نه و اگر نشده، کار پیش نرود. مشکلی که وجود داشت این بود که بین اطلاعاتی که از قبل در رابطه با قراردادهای شهرداری در این دو سامانه ثبت شده بود تعداد زیادی مغایرت وجود داشت و این مغایرت‌ها باید رفع می‌شد تا بتوان دو سامانه را به هم وصل کرد. ما یک ماه پیگیری کردیم تا این ایراد رفع شود و شهرداری هم به‌صورت هفتگی از مغایرت‌های رفع‌شده گزارش می‌داد، مثلاً این هفته می‌گفتند سه‌هزار مغایرت داریم، هفتهٔ بعد می‌شد دوهزار و پانصد تا، هفتهٔ بعدش هزار تا و بعد هشتصد تا … تا تمام شد. ما یکی-دو ماهی درگیر این موضوع بودیم. بعد که مغایرت‌ها صفر شد، گفتیم خب حالا دو سامانه را اتصال بدهید. یک کارشناس دیگر در شهرداری تازه می‌گفت فلان جا هم مشکل دارد، فلان ایراد هم هست و نمی‌توانیم دو سامانه را به هم وصل کنیم و اگر وصل کنیم فلان اتفاق می‌افتد. یعنی خردخرد موارد را می‌گفتند.

 حالا دو تا سامانه به هم وصل شد، فهمیدیم در سامانهٔ مالی آیتمی وجود دارد به نام «عامل هزینه» که از طریق آن می‌شود برای یک قرارداد هزینه‌ای درخواست تأمین وجه داد، بدون آنکه آن قرارداد در سامانهٔ معاملات ثبت شده باشد. خب افتادیم دنبال بستن عامل هزینه. این کار چندین ماه طول کشید و این‌قدر کش‌وقوس داشت که اصلاً این عبارت «بستن عامل هزینه» دیگر بینمان تبدیل به اصطلاح شده بود. بعد که سراغ قراردادهای درآمدی رفتیم، دیدیم که آن طرف هم عامل درآمد وجود دارد، باید آن را هم برای اطمینان از ثبت تمام قراردادهای درآمدی شهرداری ببندیم. می‌خواهم بگویم این‌جوری نیست که فکر کنی خب فلان کار را انجام دادی و تمام شد، دیگر هیچ راه دررویی وجود ندارد و می‌توانی ادعا کنی که اطلاعات همهٔ قراردادها ثبت و منتشر می‌شود. قبلاً هم اشاره کردم که شاید اگر کمیته‌های دیگر می‌خواستند همین کار ما را انجام دهند و افراد دیگری پیگیر اجرای مصوبات می‌شدند، با همان انتشار اولیه ادعا می‌کردند مصوبه‌شان اجرا شده و وعدهٔ انتخاباتی‌شان کاملاً تحقق پیدا کرده. اما ما این‌جوری نبودیم؛ وارد جزئیات می‌شدیم و آن وقت می‌دیدیم یک دریایی آن پشت است که ما نمی‌دانستیم.

این تسهیلگری که می‌گویید یک‌ وقت‌هایی هم حالت میانجیگری پیدا می‌کرد یعنی کمیته بین دو یا چند واحد اجرایی در شهرداری میانجیگری می‌کرد که این‌ها بیایند سر یک میز بنشینند. چون اگر به خودشان بود لزوماً سر یک میز نمی‌نشستند و حاضر نبودند حرف همدیگر را بشنوند و جلسه برگزار کنند. ما با این جلسات سعی می‌کردیم که آن‌ها سر یک میز بنشینند تا کار پیش برود.

سر یک میز ننشستن متولیان مختلف در یک حوزه و اینکه هر کسی کار خودش را می‌کند مختص شهرداری هم نیست. من در یک پروژهٔ پژوهشی دیگر همکاری داشتم که مربوط به مشارکت در مدیریت آب بود. آنجا وقتی مصاحبه‌شوندگان که بعضاً از مدیران رده‌بالای اجرایی کشور بودند از مدیریت مشارکتی آب حرف می‌زدند منظورشان مشارکت در سطح دولت بود، یعنی مثلاً ارگان‌هایی مثل وزارت آب و وزارت کشاورزی و سازمان برنامه یک ماه با همدیگر در طرح احیا یا شاید هم تعادل‌بخشی -درست یادم نیست کدام بود- کار کرده بودند و فلان اتفاق افتاده بود، فلان پروژه را تصویب کرده بودند یا فلان برنامه‌ها را نوشته بودند. یعنی آن‌قدر کارکردن و نشستن چند ارگان با هم اتفاق عجیبی است که از آن با عنوان مشارکت یاد می‌شود و مفهوم وسیع مدیریت مشارکتی آب که می‌تواند به معنی مشارکت کشاورز و شهروند و باشد به همکاری ارگان‌ها در سطح دولت محدود می‌شود و همین هم برایشان یک اتفاق بزرگ است و بر همین اساس می‌گویند ما مدیریت مشارکتی انجام دادیم. می‌خواهم بگویم اینکه کمیته واحدهای مختلف را سر یک میز می‌نشاند واقعاً یک رویکرد و راهکاری بود برای اینکه حرف همه را بشنود و بتواند آن‌ها را به همکاری با هم وادار کند تا کار پیش برود.

مصاحبه‌کننده: فکر نمی‌کنید اگر خانم آروین و کمیته بیش از اینکه بخواهد نقش تسهیلگر را بازی کند نقش مطالبه‌گر را بازی می‌کرد -یعنی به‌جای ورود به حوزهٔ اجرا، صرفاً به شهرداری فشار می‌آورد تا شهرداری به تکاپو بیفتد و خواسته‌های شورا را انجام دهد- مثمر ثمرتر می‌بود و همچنین موجب می‌شد فشار کاری در سمت کمیته کمتر شود؟

نجمه طاهری: نمی‌دانم. یعنی چطور مطالبه می‌کرد؟ اگر ابزارهای مطالبه را چیزهایی شبیه به تذکردادن در صحن بدانید که ما دیرتر -سال آخر یا یک‌سال‌ونیم آخر- به آن روی آوردیم، بله خب می‌توانستیم از تذکر و نطق بیشتر استفاده کنیم تا به شهرداری یک فشاری بیاید. اما نمی‌شد فقط به آن اکتفا کرد. ببینید، ما فضایی داشتیم که شاید در یک ماه فقط یک جلسهٔ صحن بود که اعضا در آن تذکر نمی‌دادند. در هر موضوعی اعضا تذکر می‌دادند. بعد هم آمار تذکرهایشان را می‌دیدند و کیف می‌کردند که ما فلان‌قدر تذکر دادیم. ولی خب که چه؟ شهرداری در پاسخ به تذکر یک نامه می‌زد، یک جواب ابلهانه و ازسربازکنی می‌داد و تمام می‌شد. یعنی درعمل هیچ تغییری اتفاق نمی‌افتاد. می‌خواهم بگویم اگر می‌خواست صرفاً به تذکر و نطق اتکا شود، اتفاقی نمی‌افتاد. باوجوداین، شاید ما می‌توانستیم هوشمندانه‌تر و بهتر از این ابزار استفاده کنیم.

اما اینکه، به غیر از آن، مطالبه‌گری عضو شورا یا نمایندهٔ مجلس به چه شکلی می‌تواند اتفاق بیفتد را نمی‌دانم. شاید بتواند رسانه را برای پیشبرد کار خودش فعال کند که البته ما در این مورد هم یک مقدار ضعیف بودیم. هرچند باز هم مطمئن نیستم تکیهٔ صرف به آن یا حتی تکیهٔ بیشتر به آن چقدر می‌توانست به پیشبرد کار کمک کند. ولی با اینکه می‌گویید زیادی در کار اجرا وارد می‌شدیم موافقم. شاید نباید این‌‌قدر وارد می‌شدیم ولی الان هم من راه جایگزینی به ذهنم نمی‌آید که کمیته چطور می‌توانست کمتر وارد شود و اگر این اتفاق می‌افتاد نتیجه چه می‌شد. ولی اگر کمتر وارد می‌شدیم احتمالاً خستگی‌مان کمتر می‌شد و انتظارات کمتری از خودمان و از نتیجه می‌داشتیم. ولی واقعاً من هنوز نتوانسته‌ام به این نتیجه برسم که راهکار جایگزین شیوه‌ای که ما پیش می‌بردیم چه می‌توانست باشد.

کارت بعدی، حس تعجب یا جاخوردن. اوایل با محیط کارمندی آشنا نبودم و از اشتباهات کوچکی که تکرار هم می‌‌شد، مثل همان اشتباهی که در فرم رصد شده بود، تعجب می‌‌کردم. چطور یک اداره چنین چیزی نوشته؟ خلاصه اولش تعجب می‌کردی. بعد که باز تکرار می‌شد، خسته و عصبانی می‌‌شدی و می‌پرسیدی اینجا چه خبر است ولی دیگر تعجب نمی‌کردی. انگار روالش دستت می‌آمد و می‌دانستی این شکلی است دیگر. برعکس، مواقعی که کارها درست و مرتب و در موعد مقرر انجام می‌شد تعجب می‌‌کردی. من به‌مرور این‌قدر که دیدم نسبت به آن چیزی که با آن مقابل بودم تغییر کرد و منفی شد که همه‌چیز را در سمت شهرداری تاریک و سیاه می‌دیدم و شاید این موضوع باعث شد که دیگر از چیزی جا نخورم و به‌جایش عصبانی شوم. اگر هم کاری انجام می‌‌شد متعجب می‌‌شدم. قبل‌تر که داشتیم راجع‌به حس ناامیدی صحبت می‌کردیم، بیشتر معطوف به کار خودمان صحبت کردم اما الان می‌توانم ناامیدی کامل از شهرداری را هم اضافه کنم.

نکتهٔ بعدی اینکه به نظرم تحمل ما و بی‌خیال‌نشدن ما تعجب‌‌برانگیز بود و مسئولان شهرداری را هم متعجب می‌‌کرد که آقا این‌ها چرا ول نمی‌‌کنند؟ چرا دست از سر فلان سامانه برنمی‌‌دارند؟ چرا این قدر زنگ می‌‌زنند و پیگیری می‌‌کنند؟

کارت بعدی، امام زمان مملکت را نگه داشته است. این کارت ذیل کارت تعجب است؟ خب بله، عبارت آشنایی است و ممکن است آن زمان در مواقعی استفاده کرده باشیم ولی الان من را یاد اتفاقی نمی‌اندازد. ممکن است واقعاً گفته باشیم که مثلاً شهرداری چطور حقوق این‌همه کارمند را می‌‌دهد؟ چطور کارها دارد انجام می‌‌شود؟ چطور بودجه را می‌چیند که درنهایت همه‌چیز با همه‌چیز می‌خواند، اما از آن طرف چهار سال است که می‌گوید می‌خواهیم خرجی که برای پل صدر شده است را حساب کنیم ولی نتوانسته است؟

 مصاحبه‌کننده: من یک سؤال راجع به بحث قبلی ناامیدی بپرسم. گفتید که ماجرای هواپیمای اوکراینی یکی از نقاط خیلی ناامیدکننده بود. در این باره بیشتر توضیح می‌دهید؟

نجمه طاهری: کلاً وضعیت مملکت بد بود. وضعیت و حال ما هم این شکلی بود که این چه وضعیتی است و چه کار باید کرد؟ باید ول کرد یا نه؟ در این شرایط اصلاً شفافیت چه معنی‌ای دارد؟ ناامیدیِ به‌وجودآمده بیشتر به‌خاطر اوضاع مملکت بود و نه خود کاری که در کمیته انجام می‌دادیم.

مصاحبه‌کننده: این موضوع چطور کار کمیتهٔ شفافیت را تحت‌تأثیر قرار داد؟

نجمه طاهری: خب وقتی قضیهٔ استعفای خانم آروین پیش آمد، کار کمیته هم تحت‌تأثیر قرار گرفت. یعنی اگر ماجرای استعفا پیش نیامده بود، شاید وضعیت کاری ما خیلی تغییری نمی‌کرد و فقط حس‌وحالمان به‌خاطر اتفاقی که افتاده بود و وضعیت کلی مملکت بدتر از قبل بود. قضیهٔ استعفا فشار اضافه‌ای به ما آورد به‌خاطر اینکه در یک وضع نامشخص قرار گرفتیم؛ نمی‌دانستیم کارمان چه می‌‌شود، آیا ادامه خواهیم داد یا نه، خانم آروین واقعاً استعفا خواهد داد یا نه. انتشار زودهنگام آن پست در اینستاگرام اشتباه بود.

مصاحبه‌کننده: اشتباه؟

نجمه طاهری: بله. اینکه در اینستاگرام منتشر کند که دارد به استعفا فکر می‌کند درحالی‌که هنوز تصمیم قطعی را نگرفته اشتباه بود، اشتباه سیاسی. آدم سیاسی چنین اکتی نمی‌‌زند و چنین اشتباهی نمی‌کند. پست احساسی‌ای بود. به تبعاتش فکر نشده بود.

مصاحبه‌کننده: انتشار آن پست یک تصمیم فردی بود؟

نجمه طاهری: بله، یک تصمیم فردی بود. من به این موضوع هم فکر کرده‌ام که جاهایی که در کار رسانه‌ای خیلی ضربه خوردیم جاهایی بود که تصمیم فردی گرفته شد. سوتی‌‌هایی که گهگاه ما ممکن بود با نوشتن تیتر نامناسب یا عبارات اشتباهی بدهیم خیلی مهم نبود. بعدش خودمان می‌‌فهمیدیم که مثلاً تیتر خوبی نزده‌ایم و اصلاح می‌کردیم یا به‌هرحال خیلی اشتباهات هزینه‌زایی نبود. اتفاقاً اشتباهاتی که در فضای رسانه خیلی هزینه‌زا شدند همان‌هایی بودند که اشتباه فردی خود خانم آروین بود، مثل همین مورد. خیلی از مشاوران ایشان موافق استعفا نبودند. اگر درست یادم باشد، حتی صبح همان روزی که پست را منتشر کرد چند نفر گفتند این پست را نگذار ولی یک‌دفعه آن را منتشر کرد.

مصاحبه‌کننده: پس یعنی مشورت کرده بودند ولی از نظرات استفاده نکرده بودند؟

نجمه طاهری: اگر حافظه‌‌ام درست یاری کند همان روز که صبحش اعلام کردند هواپیما را خودمان زده‌ایم، با یک جمعی جلسه‌‌ای گذاشتیم با محوریت اینکه خانم آروین استعفا بدهد یا نه. آن روز در آن جلسه حال همه خیلی بد بود. در آن جمع فکر می‌کنم آرا نصف-نصف بود؛ نصف می‌گفتند استعفا بدهد و نصف می‌گفتند نه. من هم ممتنع بودم. نهایتاً قرار شد باز همه فکر کنند و فردای آن روز دوباره صحبت کنیم. یعنی قرار نبود تا جلسهٔ بعدی کاری انجام شود. آن روز بعد از جلسه خانم آروین من را به خانه‌مان رساند -خانه‌هایمان به هم نزدیک است- و در طول راه هم قطعیتی برای اعلام استعفا نداشت. فردا صبحش یعنی روز یکشنبه، یکهو قبل از جلسهٔ صحن در گروهی که کارهای اجرایی را می‌کردیم متنی فرستاد و درخواست کرد که آن متن را برای انتشار در اینستاگرام تبدیل به تصویر کنیم.^[۲۰] یادم نیست که آن متن را قبل از پست‌کردن در اینستاگرامش در گروه همفکری با مشاوران هم فرستاد یا نه. چیزی که من را ناراحت می‌کند این است که چرا وقتی خانم آروین از ما خواست که آن متن را تبدیل به تصویر کنیم، در آن موقعیت صرفاً در نقش یک فرد اجرایی‌کار و بدون اینکه توجه کنم که این تصویر را برای چه می‌خواهد، کاری را که خواسته بود را انجام دادم. در صورتی که واقعاً هوشمندانه باید جلوی آن کار را می‌‌گرفتیم و با انتشار آن عکس و متن مخالفت می‌‌کردیم. شاید دلیل اینکه چنین اشتباهی کردیم این بود که ماها آدم‌های سیاسی‌ای نیستیم و ایشان خودش هم خودش را در نقش سیاست‌مدار نمی‌‌بیند. به نظرم اگر خودش را در آن نقش می‌‌دید آن اشتباه را نمی‌‌کرد. واقعاً اشتباه بود. هزینه‌‌اش خیلی زیاد بود.

مصاحبه‌کننده: چه هزینه‌‌ای داشت؟

نجمه طاهری: هزینهٔ فردی و روانی داشت. یعنی از سر ناراحتی یک تصمیم رسانه‌ای اشتباه گرفت. همه از آن پیام این‌طور برداشت کردند که او می‌خواهد استعفا بدهد و بعدش که استعفا نداد این‌طور برداشت شد که حرفش را پس گرفته است. کسی که می‌‌خواهد چنین چیزی را در شبکهٔ اجتماعی‌اش بگذارد باید این را پیش‌بینی کند و موقعیت را بسنجد و تیمش هم باید بسنجد که اصلاً این کار می‌ارزد یا خیر، هدف از این کار چیست و اصلاً با این کار به چیزی که می‌‌خواهد می‌رسد یا نه.

برگردیم به بحث ناامیدی بعد از ماجرای هواپیما. یک بحث ناامیدی فردی بود که تا روزهای بعدش هم این ناامیدی همراهمان بود و حتی تا همین الان هم هواپیما ما را ول نکرده است. ولی تبعاتی که برای کارمان داشت ناامیدی حاصل از خود ماجرای هواپیما نبود. فشاری که روی ما بود به‌خاطر این بود که نمی‌دانستیم الان خانم آروین هست یا نیست، کارمان را ادامه بدهیم یا نه، جلسه‌های کمیته را خواهیم داشت یا نه، بچه‌‌ها جلسات با شهرداری را بروند یا نه. بچه‌‌ها از ما می‌پرسیدند که الان جلسه هست؟ مگر خانم آروین نرفته؟ درکل وضعیت روهوایی بود.

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌‌های قبلی وقتی بحث ماجرای استعفا و هواپیما مطرح می‌‌شد بعضی‌‌ها اشاره می‌‌کردند که بعد از این اتفاق، روال انجام کارها در کمیتهٔ شفافیت خیلی تغییر کرد. لطفاً شما هم روایت خودتان را از این تغییرات و اینکه درمجموع به نفع عملکرد تیم بود یا به ضررش بگویید.

نجمه طاهری: این‌طور در ذهنم است که یک وقفهٔ دو-سه‌هفته‌ای کامل داشتیم که خانم آروین نبود. اینکه دقیقاً چند روز بعد از همایش شفافیت و رونمایی از سایت رصد بود را یادم نیست. تا مدتی خانم آروین اصلاً به جلسات صحن و هیئت‌رئیسه نمی‌رفت. من یک وقفه‌ای به این شکل در ذهنم هست. بعد از آن هم جلسات و کارهایمان آنلاین شد برای همین تغییرات رخ‌داده بیشتر با کرونا در ذهنم پیوند خورده تا با ماجرای هواپیما.

مصاحبه‌کننده: بقیهٔ دوستان این‌طور می‌‌گفتند که تغییر اصلی این بوده که خانم آروین کارها را واگذار کرده بوده و گفته بود که من دیگر کاری را از کارشناسان پیگیری نمی‌‌کنم و خود کارشناسان کارها را پیش ببرند و اگر جایی لازم می‌‌دیدند که من ورود کنم، درخواستشان را مطرح کنند، یعنی ورود خانم آروین به موضوعات روی درخواست کارشناسان باشد.

نجمه طاهری: باز هم تکرار می‌کنم که برای من این تغییرات با ماجرای هواپیما پیوند نخورده. به‌هرحال ما دائم در حال تغییر روال انجام کارها بودیم. به‌طور کلی یادم می‌آید که در آن زمان خانم آروین نسبت به قبل کمتر برای کارهای کمیته زمان می‌‌گذاشت. رسیده بودیم به سال آخر بود و قرار نبود پروندهٔ جدید باز کنیم و می‌خواستیم همان قبلی‌ها را پیگیری کنیم. کارها کارهای ریز فنی و اجرایی بود و به همین دلیل خانم آروین کارها را بیشتر از قبل به کارشناسان واگذار کرد و گفت کارشناسان اگر کاری داشتند به من بگویند. در روال جدید برای ما یک وقت‌‌هایی عجیب می‌‌شد که چرا یک جاهایی ما حس می‌کنیم که انگار خانم آروین دارد برای ما کار می‌‌کند، در صورتی که ما داشتیم به اسم او و برای اهداف او تلاش می‌کردیم. برایمان سؤال می‌شد که چه شد که یک‌دفعه جای ما عوض شد و این‌جوری شد که ما از او بخواهیم به موضوعی ورود کند، نه اینکه او از ما پیگیری کند که کارها به کجا رسیده‌است.

مصاحبه‌کننده: به نظر شما این تغییر مثبت بود یا منفی؟

نجمه طاهری: مثبت و منفی‌اش را نمی‌‌دانم. ولی سؤالی که داشتم این بود که خب اگر می‌‌شد کمتر کار کنیم، چرا به‌جای اینکه این‌قدر به خودمان فشار بیاوریم، از اول همین‌‌قدر کار نمی‌کردیم؟ چرا خانم آروین از اول با همین فشاری کاری کمتر و واگذاریِ بیشتر کار نمی‌کرد؟

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌های دیگری که داشتیم این موضوع هم مطرح شد که بعد از ماجرای هواپیما، با توجه به تردید پیش‌آمده برای بعضی از اعضای تیم کمیته شفافیت مبنی بر اینکه در این وضعیت کشور آیا کارکردن در زمینهٔ شفافیت معنا دارد یا نه، قرار شد هر کدام از کارشناسان اگر ایدهٔ جدید و متفاوت و حتی بی‌ربط به شفافیت دارند مطرح کنند و خانم آروین هم از شروع چنین پروژه‌هایی استقبال می‌کند. دراین‌باره شما چه چیزی در خاطر دارید؟

نجمه طاهری: از همان ابتدای دوره هم خانم آروین کمابیش این موضوع را مطرح می‌کرد که کارشناسان و مشاوران اگر ایده‌ای دارند، از از موقعیت و جایگاه خانم آروین استفاده کنند و ایده‌هایشان را عملی کنند. این کار را سوءاستفاده تلقی نمی‌کرد و استقبال هم می‌کرد. اما الان یادم نمی‌آید که به‌طور خاص، بعد از ماجرای هواپیما، پروژه‌ای با موضوعی غیر از شفافیت شروع و پیگیری شده باشد.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنم پروژهٔ پسماند برای همان مقطع زمانی بود.

نجمه طاهری: آهان، بله، درست می‌‌گویید. خود خانم آروین هم مدتی سر اینکه آیا در این وضعیت پیگیری شفافیت کار مؤثری هست یا نه شک داشت و منجر به این شد کتاب «توانمندسازی حکومت»^[۲۱] را بخوانیم. بعد از آنکه پیشنهاد پروژهٔ پسماند مطرح شد، خانم آروین گفت که اگر رویکرد و شیوهٔ بیان مسئلهٔ آن مشابه این کتاب باشد می‌تواند آن را پیگیری کند و یکی-دو پیشنهاد در صحن در این راستا بدهد. البته یادم نیست که درنهایت خانم آروین از خروجی‌های آن پروژه پیشنهادی در صحن مطرح کرد یا نه.

غیر از پسماند موارد دیگری هم بود که فکر می‌کنم به شهر هوشمند مرتبط بود و خیلی از حیطهٔ اسم کمیتهٔ ما دور نبود. مثل مصوبهٔ «هوشمندسازی ثبت مشارکت‌ها و نحوه تشویق شهروندان». این مصوبه خیلی به شفافیت ربط نداشت ولی به هوشمندسازی ربط داشت و یک فضای دیگر را باز می‌‌کرد. البته از قبل بحث تهیه و تدوین چنین مصوبه‌ای در کمیته مطرح شده بود، یعنی طرحش مال خیلی وقت قبل از این‌ها بود. ولی نهایی‌شدن طرح و مصوبه‌شدنش مربوط به اواخر دوره بود.

این‌ها در سال آخر اتفاق افتاد که کرونا هم بود. همان‌‌طور که قبل‌تر هم گفتم در سال آخر بنا شد که هر کس هر ایده‌ای دارد مطرح کند و پیگیرش شود و خانم آروین هم حمایت کند. یک مقداری از این تغییرات هم شاید به‌تبع تغییرات شخصی خانم آروین بود، همان تغییراتی که باعث شده بود که حضورش هم کمتر شود. شش ماه آخر دیگر کارمان خیلی کمتر بود.

کارت بعدی، حس فرسودگی. فکر می‌کنم راجع به این حس یا حس‌های مشابهش صحبت کردیم، همان بحثی که چرا این‌همه کار می‌‌کنی و خروجی‌ای که می‌‌خواهی را به دست نمی‌آوری و این‌همه استرس برای چیست.

مصاحبه‌کننده: اگر می‌شود کمی بیشتر راجع‌به «این‌همه کار می‌‌کنی و خروجی‌ای که می‌‌خواهی را به دست نمی‌آوری» توضیح دهید. اگر خاطرهٔ مشخصی در این رابطه در ذهنتان وجود دارد برایمان بگویید.

نجمه طاهری: الان دقیق یادم نمی‌آید که مصداقش چه بود اما بگذارید اتفاق جالبی که اخیراً برایم افتاد را برایتان تعریف کنم. در این مدت اخیر خواهرم خیلی کار داشت و مادرم هم تهران نبود و بنابراین من در خانه تنها بودم. بعضی روزها یک‌دفعه می‌دیدم که ساعت ۶ عصر شده و خواهرم هنوز به خانه برنگشته است. نگران می‌شدم که چرا دیر کرده است. یک روز که ساعت ۹-۹:۳۰ شب شده بود و نیامده بود و جواب تلفنم را هم نداده بود، دیگر خیلی استرس گرفتم. در این حس‌وحال‌ها بودم که یک‌دفعه تلنگری به خودم زدم که در دورهٔ کاری‌ام در شورا من زودتر از ساعت ۸ شب به خانه برنمی‌گشتم. بعد با خودم گفتم که لابد مادرم هم شبیه همین حس الان من را داشته که ساعت برگشت من به خانه همیشه روی مخش بود و اعتراض می‌کرد که چرا این‌‌قدر دیر می‌آیم. آن موقع، برای من که آن طرف ماجرا بودم این اتفاق -دیر به خانه رفتن- غیرطبیعی نبود. فکر می‌کردم که خب بقیه ساعت ۵ رفته‌اند و من به دلیل اینکه کارم زیاد است مانده‌ام که کارهایم را انجام دهم. شاید اتفاق غیرطبیعی همین بود که تا دیر وقت ماندن برایم غیرطبیعی نبود!

حالا یک سؤال این است که تو تا ۸ شب در شورا چه کار می‌کردی؟ بیا و یک روزت را تعریف کن. شاید الان حافظه‌‌ام درست یاری نکند و نتوانم بگویم چه کار می‌‌کردم. مثلاً یکی از کارهایم نامه نوشتن بود. خب مگر نامه‌نوشتن چقدر طول می‌‌کشد؟ مگر در هفته چند تا نامه می‌‌نوشتی؟

این وسط یک چیزی یادم آمد. زمانی که در گروه «تجربهٔ روش» فعالیت می‌کردیم فکر می‌کردیم یکی از کارهایی که می‌توانیم در دورهٔ حضور در کمیته انجام دهیم مستندنگاری است و اصلاً یکی از انگیزه‌های من برای اوکی نهایی دادن به کار کمیته این بود که بتوانم اتفاقات و وقایع این چهار سال و خودم و تغییراتی که طی این دوره می‌کنم را ثبت کنم. ولی این‌قدر در کار اجرایی غرق شدم که نشد این ایده را اجرایی کنم. نمی‌‌دانم، شاید اگر کسی واقعاً با تعریف انجام کار پژوهشی وارد کمیته می‌‌شد این اتفاق نمی‌‌افتاد. ولی خلاصه درنهایت نشد که ما حال‌واحوالات و وقایع دورهٔ چهارساله را ثبت کنیم و نتیجه‌اش این است که الان که من اینجا نشسته‌‌ام و به خودم تلنگر می‌‌زنم که آقا تا ۸-۹ شب در شورا چه کار می‌‌کردی، درست یادم نمی‌آید. بعد باز به این فکر می‌کنم که آیا از اشتباهم درس گرفته‌ام یا نه؟ حالا نمی‌دانم اسمش اشتباه است یا نه. منظورم این است که این تجربهٔ کاری‌ام در کمیته و شورا من را خیلی فرسوده‌ کرد و همان‌طور که قبلاً هم اشاره کردم، در شش ماه آخر که کمتر کار می‌کردیم، سؤالم این بود که اگر می‌شد با این روال کار کرد، چرا از ابتدا این‌جوری کار نکردیم و چرا تا قبل از این، این‌قدر خودمان را به آب‌وآتش زدیم؟ نمی‌دانم اگر دوباره سر کار دیگری بروم حواسم خواهد بود که در وادیِ زیاد کارکردن و فرسودگی نیفتم یا خیر. از طرف دیگر به این فکر می‌کنم که مبادا یک موقع در دام زندگی کارمندی بیفتم، یعنی آن آدمی بشوم که از کار خودم بیگانه هستم و همین‌طوری یک کار الکی انجام می‌دهم. چون هیچ‌وقت نمی‌خواستم این شکلی زندگی کنم. حالا اینکه مرز بین این دو کجاست نمی‌دانم.

سؤال شما چه بود؟

مصاحبه‌کننده: مصداق و مثالی برای اینکه کار می‌کردید و نتیجۀ مورد انتظار را نمی‌گرفتید در ذهن دارید؟

نجمه طاهری: داشتم می‌گفتم که الان خیلی یادم نمی‌آید. فقط یادم می‌آید که خیلی کار می‌کردیم. مثلاً اگر همهٔ کارمندهای شورا و شهرداری تا ساعت ۵ عصر رفته بودند، ولی سمیه تا ۸ شب با این‌وآن تلفنی صحبت می‌کرد و مشغول پیگیری کارها بود. مثال پروژهٔ «رصد»^[۲۲] به ذهنم می‌آید که چقدر می‌نشستیم سرِ درآوردن شاخص‌ها با هم بحث می‌کردیم یا سایت‌های شورا و شهرداری شهرهای مختلف را برای امتیا دادن چک می‌کردیم. می‌توانم این پروژه را به‌‌عنوان نمونه بگویم که یادم مانده که برایش زمان زیادی گذاشتیم و کارهای متنوعی انجام دادیم، ولی بقیۀ کارها را واقعاً یادم نیست و نمی‌‌توانم توضیح بدهم. در ذهنم چیزی نیست که بخواهم با جزئیات بگویم. مثلاً یک زمان‌هایی که جلسهٔ کمیته داشتیم بعدش باید سعی می‌‌کردیم صورت‌جلسه بنویسیم یا می‌رفتیم سر کارهای دیگری که داشتیم. من حتی زمانی که به‌خاطر کرونا کارهایمان آنلاین شد نسبت به قبل آن بیشتر کار می‌‌کردم. یادم می‌آید که ۸ صبح لپ‌‌تاپم را روشن می‌‌کردم و می‌‌نشستم پای آن تا ۸ شب، یعنی حتی آن زمانی که قبلاً برای رفت‌وآمد می‌گذاشتم را هم انگار صرف کار می‌کردم. تا قبل از آن به‌هرحال یک زمانی را در مسیر رفت ‌وآمد می‌گذارندم، اما با شروع دورکاری دیگر تمام مدت پای لپ‌تاپ بودم. این شرایط برای بقیه خیلی خنده‌‌دار بود چون همه فکر می‌کردند که دورکاری یعنی کارنکردن و پول‎گرفتن. مثلاً کارمند شهرداری که دارد دورکاری می‌کند، در خانه نشسته است و دارد پولش را می‌گیرد. این در حالی بود که ما تمام جلسات کمیته را به‌صورت آنلاین برگزار می‌کردیم، حتماً صورت‌جلسه داشتیم و کارشناس‌ها در طول هفتهٔ بعد انجام مصوبات جلسه را پیگیری می‌کردند تا در جلسهٔ بعدی دستمان باز باشد. در این جلسات همهٔ کسانی که باید حضور می‌داشتند می‌آمدند، مثلاً آقای فرجود[۲۳] و آقای زارعلی[۲۴]. یا اگر جلسه با یکی از شرکت‌های شهرداری بود، مدیرعامل آن شرکت در جلسهٔ آنلاین ما شرکت می‌کرد. جلسات درونی خودشان را آنلاین برگزار نمی‌‌کردند، ولی جلسات ما را که آنلاین بود واقعاً می‌‌آمدند. می‌خواهم بگویم که ما در زمان دورکاری هم واقعاً کار می‌‌کردیم. یک‌سری از جلساتمان هم درونی بود یعنی با کارشناس‌‌ها برای پیش‌بردن و هماهنگی یک‌سری کارها جلسه می‌گذاشتیم. این وسط این نکته را بگویم که یکی از امتیازاتی که جایگاه شغلی من در کمیته داشت و من خدا را برای آن شاکرم این است که به‌جز جلسات کمیته با شهرداری نیاز نبود با شهرداریچی‌ها جلسه بروم. یعنی درکل ارتباطم با آن‌ها خیلی زیاد نبود. اگر از سمت آن‌ها تماس یا پیگیری‌ای بود، دفتر پاسخ می‌داد و اگر نیاز بود کسی از کمیته در جلساتشان شرکت کند بقیهٔ بچه‌‌ها می‌‌رفتند. شاید یک دلیل اینکه برای من خوبی‌‌های محیط کار پررنگ بود همین است که بیشتر با بچه‌های کمیته در ارتباط بودم و خیلی با آدم‌های شهرداری تعاملی نداشتم. نهایتاً شاید یک روز در هفته لازم می‌شد با کسی در شهرداری ارتباط بگیرم. ولی به نظرم می‌‌آید که بقیهٔ بچه‌‌ها واقعاً یک عذابی می‌کشیدند که باید می‌رفتند و با شهرداریچی‌‌ها طرف می‌شدند. به نظرم آن کار هم برای خودش فرسوده‌کننده بود.

مسئلۀ‌ دیگری که ما در طول دوره با آن مواجه شدیم عوض‌شدن چندبارهٔ شهردار و به‌ تبع آن عوض‌شدن مدیران رده‌بالا بود. این اتفاق که می‌افتاد تو باید برای مدیر جدید همه‌چیز را از صفر توضیح می‌‌دادی که ما هدفمان از کارهایی که کرده‌ایم و می‌خواهیم بکنیم چه بوده، با نفر قبل تا کجای کار رفته‌ایم و قدم بعدی‌مان چیست. بعضی مواقع خانم آروین به‌صورت شخصی مدیر جدید را در جریان کار و جزئیات آن قرار می‌داد. بعضی مواقع هم ما مثلاً سه جلسهٔ کمیته را باید صرف توی باغ آمدن آن مسئول جدید می‌کردیم. این موضوع هی تکرار شد و هر چند ماه یک‌ بار باید برای یک آدم جدید همهٔ حرف‌ها را تکرار می‌‌کردیم. بعد از آن او تازه از اول شروع می‌کرد ایرادهای خودش را به کار می‌گرفت. از آن طرف، آن مسئول جدید کارشناس جدید خودش را هم برای ادامهٔ کار معرفی می کرد و یک زمانی را هم باید صرف توجیه‌کردن آن کارشناس می‌کردیم. خلاصه یکی از چیزهایی که بچه‌ها را کلافه می‌کرد همین جابه‌جایی‌ها بود.

مصاحبه‌کننده: دورهٔ شهردار‌بودن آقای حناچی به‌نسبت طولانی بود، درست است؟

نجمه طاهری: بله، ولی در دورهٔ او هم باز تغییراتی داشتیم. یعنی تغییر مدیران در شرایطی که شهردار تغییر نکند هم اتفاق می‌افتد. باز حالا در دورهٔ ما این توجیه برای تغییرات زیاد مدیران وجود داشت که شهردار چند بار عوض شده است. در دورهٔ فعلی که شهردار ثابت بوده که انگار آدم‌های بیشتری دارند عوض می‌شوند. نمی‌دانم با این وضعیت اصلاً‌ چطور دارند کار می‌کنند.

کارت بعدی، حس سرخوردگی. این هم مثل همان حس ناامیدی است. یعنی به نظرم در این مصاحبه نمی‌‌شود باز کرد که منظور از اینکه زیاد کار می‌کردیم و نتیجه نمی‌‌گرفتیم یعنی چه. شاید هم الان باید به این فکر کنیم که چطور راجع به آن حرف بزنیم. آدم حس می‌‌کند که مثلاً الان باید انجام الکترونیکی معاملات به نتیجه رسیده بود، ولی وقتی به‌رغم آن همه تلاش این اتفاق نیفتاده است آدم سرخورده می‌شود.

بعدی، حس بی‌‌کفایتی. منظورتان این است که احساس اینکه «کافی نیستم» کرده باشم؟ کلاً بی‌‌کفایتی برای من عبارت راه‌‌دستی نیست. اگر بخواهید راجع‌به احساس کافی‌نبودن بگویم، خب آره، درمورد خودم یک وقت‌‌هایی ممکن بود حس کنم که مثلاً عملکردم در جایگاهی که دارم دارد باعث بدتر پیش‌رفتن کارها می‌شود و شیوه‌‌ای که پیش گرفته‌ام نامناسب است. ولی درمورد بچه‌‌ها حس کافی‌نبودن نداشتم. مسلماً از نظر توانایی، شخصیتی و اخلاقی اصلاً این‌طور نبوده که کافی نباشند. همهٔ آن‌ها افرادی توانمند، بااخلاق و درستکار بودند و همه سعی می‌کردند در کار خودشان پیشرفت فردی داشته باشند. منظورم این است که سعی می‌کردند توانایی‌شان را افزایش دهند و یادگیری داشته باشند. به نظرم همهٔ بچه‌‌های ما چنین ویژگی‌هایی را داشتند و بیش از حد هم داشتند ولی درمورد بقیه -یعنی کارمندان شهرداری- افرادی با این ویژگی‌ها خیلی کم پیدا می‌شد. اگر بخواهم چیز دیگری راجع به این حس بگویم باید بیشتر فکر کنم.

کارت بعدی، انجام کار محوله سخت بود. این کارت ذیل کارت فرسودگی است، درست است؟

مصاحبه‌کننده: بله.

نجمه طاهری: اگر آن «کار محوله» را «کسب رضایت خانم آروین» در نظر بگیریم، بله سخت بود. شاید هم اصلاً کاری نشدنی بود. از جنبهٔ دیگری خیلی وقت‌‌ها حس من و بچه‌‌ها این بود که انگار انتظار ایشان این است که کاری که یک اداره در شهرداری باید انجام می‌داد را کارشناس ما انجام دهد. نمی‌دانم دارم این حرف را توی دهان بقیهٔ بچه‌ها می‌‌گذارم یا نه، ولی انگار واقعاً چنین انتظاری وجود داشت.

یک وقت‌‌هایی این حس از جانب خانم آروین به من منتقل می‌شد که اگر کاری انجام نشده، به‌خاطر ضعف ما (تیم کمیته) بوده. حالا اگر این سؤال را از خود خانم آروین بپرسید احتمالاً این حرف من را تأیید نکند. ولی حسی که منتقل می‌‌کرد چنین چیزی بود. بعد ما می‌دیدیم که آقا، مثلاً یک تیم در سازمان فاوا فلان کار را نمی‌تواند انجام بدهد. یعنی سازمان فاوا در آن کار مانده است. آن وقت یک نفر کارشناس ما باید چه کار کند؟ مثلاً یک نفر پریسا باید با این ۱۸۸۸ای‌ها یا ۱۳۷ای‌ها چه کار کند که کار را انجام نمی‌‌دهند و هر جلسه حرف‌های قبلی تکرار می‌شود.

ببینید، یک طرف قضیه صلب‌بودن شهرداری بود و به همین دلیل شاید تو نمی‌توانستی کار محوله‌‌ات را درست انجام بدهی. اما یک طرف دیگر قضیه هم شاید این بود که ما کارها را خیلی بزرگ بسته بودیم و کارشناس زمان کم می‌آورد. مثلاً‌ تعداد و گستردگی پروژه‌‌هایی که پریسا مسئول آن‌ها بود خیلی زیاد شده بود. یعنی هر دفعه یک بخشی از کارش شاخ‌وبرگ پیدا می‌‌کرد و هم‌زمان کارهای دیگری هم به او واگذار می‌‌شد. شرایط سمیه هم همین‌طور بود. می‌خواهم بگویم یعنی یک وقت‌‌هایی ممکن بود انتظار از کارشناس‌‌هایی که کارهای متعدد داشتند زیادی بالا بوده باشد.

مصاحبه‌کننده: درمورد خودتان، کاری بود که با خودتان درباره‌اش بگویید من اصلاً دوست ندارم این کار را انجام بدهم؟

نجمه طاهری: تمام کاری که داشتم می‌‌کردم، مثل نامه نوشتن. من از نامه‌نوشتن متنفر بودم. از تکرار چندبارهٔ یک حرف در نامه‌ها که دیگر حالم به هم می‌‌خورد. قبل از ورود به شورا، اصلاً در تصورم نبود که شغل و وظیفه‌ام این باشد که نامه بنویسم. قضیه سخت‌بودن نیست. نمی‌‌دانم، شاید اینکه جایگاه شغلی‌ام طوری بود که باید نقش میانه و واسط بین کارشناس تیم و رئیس تیم را بازی می‌کردم برایم سخت بود. می‌فهمم که تیم به چنین نقشی نیاز داشت ولی اینکه اساساً چطور باید این نقش را ایفا کرد که به بغرنج‌ترشدن وضعیت نینجامد یا برای مسئله‌ها راه‌حل‌های سخت‌تر از قبل ارائه نشود برایم جای بحث دارد، چون این نقش قرار است به آسان‌تر پیش‌رفتن کارها کمک کند. نمی‌‌دانم، شاید به شخصیت آدم بستگی دارد یا شاید هم یک‌سری قواعد خاصی وجود دارد که رعایت آن باعث می‌شود فرد واسط مسئله‌ها را پیچیده‌‌تر نکند و بتواند کارها را تسهیل کند.

بعدی، حس ناتوانی. حس می‌‌کنم حرف‌‌ها دارد تکراری می‌‌شود.

مصاحبه‌کننده: اگر فکر می‌کنید تکراری است از این حس بگذریم.

نجمه طاهری: بعدی، حس گیجی. شاید حس گیجی ابتدای کار بیشتر بود؛ گیج بودیم که حالا می‌‌خواهیم چه کار کنیم و هدفمان از این کاری که داریم راجع به آن حرف می‌‌زنیم چیست و دنبال چه هستیم. آن گیجی اولیه کم‌کم برطرف شد و جای آن را گیجی دیگری گرفت که مربوط به وقتی بود که در جایی از کار گیر می‌کردیم و نمی‌دانستیم باید چه کار کنیم. مثلاً درمورد کار سمیه پیش می‌آمد که سه جلسه پشت‌ هم با شهرداری همان حرف‌های قبلی را می‌شنیدیم. در این شرایط باید فکر می‌کردیم اقدام بعدی ما چه باشد که از آن بن‌بست به‌وجودآمده با شهرداری دربیاییم. البته شاید اسم این شرایط گیجی نباشد. اسمش می‌شود راه‌‌های حل مسئله! به این فکر می‌کنی که چه کار کنی که کارت پیش برود و بتوانی در تعامل با طرف مقابل حرفت را به کرسی بنشانی و به نتیجه برسی. همان‌طور که قبل‌تر هم گفتم به نظرم گیجی حسی بود که آن اول کار داشتیم. ممکن بود که در ادامه هم نسبت به یک چیزهایی نادان باشیم و هم‌چنان این حس را داشته باشیم که آقا بالاخره ما در مقابل فلان مانع چه کار کنیم، ولی دیگر گیجی نبود.

مصاحبه‌کننده: لطفاً کمی توضیح دهید که آن حس گیجی اولیه را در چه موقعیت‌هایی داشتید و چطور برطرف شد.

نجمه طاهری: مثلاً تا سر دربیاوریم که کار هیئت‌رئیسه چیست یا جلسهٔ کمیسیون چطوری است و باید برایش چه کار کنیم زمان برد. شکل‌گرفتن جلسه‌های کمیته و اینکه مثلاً به این نقطه برسیم که برای جلساتمان دستورجلسه و صورت‌جلسه تهیه کنیم و برای پیگیری صورت‌جلسات به شهرداری نامه اداری بزنیم هم همچنین. ما در ابتدا برای جلساتمان صورت‌جلسه نداشتیم و فکر کنم بعد جلسه هم نامه نمی‌‌زدیم. بعدتر متوجه شدیم که خوب است نامه بزنیم، چون نامه برای شهرداری مهم است و روی آن اقدام می‌کند. یعنی آن‌ها خودشان هم به نامه‌های ما ارجاع می‌دادند. اینکه اصلاً کار ما به‌عنوان کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند چیست و چطور می‌خواهیم شفافیت را پیگیری کنیم و چطور باید ارتباط بگیریم هم یکی از مواضع گیجی بود. یک گیجی دیگر این بود باید با شهرداری و بخش اداری شورا چه کار کنیم. بخش اداری شورا که خودش داستان داشت. این‌ها قرار بود که کار اعضای شورا را راه بیندازند و کاری کنند که کارها روی روال باشد. برعکس انگار یک‌جورهایی سنگ‌‌اندازی می‌کردند. مثلاً هر دفعه سر قراردادهای بچه‌‌ها یک بامبولی درمی‌‌آوردند. به نظر ما می‌رسید که اداری‌های شورا از شهرداری بدترند و هیچ‌جوره با آدم راه نمی‌‌آیند و معلوم نیست دارند چه کار می‌‌کنند. اصلاً کار راه نمی‌‌انداختند. خلاصه گیجی‌های آن اوایل مربوط به فهم چیزهای اساسی بود مثل اینکه اداره یعنی چه، شهرداری کجاست، شورا چه هست، آدم‌هایی که با آن‌ها سروکار داریم که هستند، دیگر اعضای شورا چه سبک و سیاقی دارند. فکر می‌کنم بخشی از این گیجی‌ها با آمدن آقای جواهریان رفع شد. ولی نادانی و ناتوانی تا بعدها ادامه داشت. حس گیجی به حس تعجب که قبلاً درباره‌اش صحبت کردیم نزدیک است. هر دو در اوایل کار وجود داشتند و بعد جای خودشان را حس‌های دیگری دادند. همان‌طور که قبل‌تر هم گفتم، اول کار می‌شد اسمش را تعجب گذاشت. و بعد درعمل دیگر تو را متعجب نمی‌‌کند. بیشتر سؤال پیش می‌آید که چرا کارها پیش نمی‌رود؟ چرا معاملات الکترونیکی نمی‌‌شود؟ چرا هر دفعه واحد حقوقی می‌‌آید همان حرف‌های جلسهٔ پیش را تکرار می‌‌کند و هرچه به آن‌ها می‌‌گوییم فلان چیز از نظر قانونی مشکل ندارد، دوباره همان حرف قبلش را تکرار می‌‌کند؟

کارت بعدی، نمی‌‌خواهم ادامه بدهم. خیلی وقت‌ها این حس را داشتم که دیگر نمی‌خواهم ادامه بدهم. چندین بار هم مطرح کردم که دیگر نمی‌‌خواهم بیایم. ولی هر دفعه ماجرا به اینجا می‌رسید که یک چیزهایی را در شیوه و شرایط کار تغییر دهیم شاید مشکل حل شود. درست یادم نیست ولی فکر می‌کنم سر همین تغییرات بود که آقای صدوقی به ما اضافه شد. تغییراتی که می‌دادیم واقعاً یک تأثیراتی داشت، ولی انگار درعمل حس می‌‌کردی که در همچنان روی همان پاشنه می‌‌چرخد. همان‌طور که قبل‌تر هم گفتم، خوش‌بختانه من با شهرداری در ارتباط نبودم. اتفاقاً بیشتر با بچه‌های خودمان که گلچین روزگار بودند کار می‌کردم. این تعامل خوب بود و برخلاف کارشناسانمان که ممکن بود از کارکردن با شهرداری به ستوه بیایند -مثلاً یادم می‌آید که یک بار پریسا، که بین ما مؤدب‌ترین بود، از میزان بی‌ادبی شهرداریچی‌ها ناراحت بود و خب با خودش می‌گفت من اصلاً چرا باید با این آدم‌ها کار کنم- مشکل من مربوط به کارهای داخلی خودمان در کمیته و استرس و فشاری بود که به‌صورت شخصی احساس می‌کردم.

حس افسوس. اگر منظورتان از افسوس این است که الان با خودم بگویم آخ! چه روزگاری بود، بله این حس را دارم. یاد اتاق کمیته و بچه‌ها این حس را به من می‌دهد. اصلاً می‌‌دانید، زندگی وقتی که تو شاغل باشی حتی اگر مجازی باشد خیلی فرق می‌کند، به‌خاطر اینکه تو با تعداد زیادی آدم، مثلاً با ده نفر که کم هم نیستند، در ارتباط هستی. اینکه تو با آن‌ها در ارتباط باشی و روزانه یک چاق‌‌سلامتی بکنی و یک حرفی بزنی خیلی خوب است. اگر اشتراکات زیادی با همکارانت داشته باشی -مثل شرایط ما در کمیته- که خیلی بهتر هم می‌شود. ما با تعدادی از بچه‌های کمیته بعد از همکاری در کمیته دوست شدیم و با تعدادی دیگر پیشینهٔ دوستی داشتیم. اینکه با چنین آدم‌هایی روزانه و هفتگی در ارتباط باشی باعث شاداب‌ترشدن زندگی می‌شود. با اینکه استرس کار خیلی زیاد بود و فرسودگی به وجود می‌آمد، ولی من نسبت به الان که آن ارتباطات را ندارم حس سرزندگی بیشتری داشتم.

افسوس این هم هست که آن چهار سال چرا این‌قدر سخت گذشت. یعنی شاید می‌شد کاری کنم که سخت نگذرد و الان حس نکنم که نقاط منفی آن دوره در نظرم بزرگ است و هنوز فشار آن روزها من را رها نکرده باشد.

مصاحبه‌کننده: در زمان کار در کمیته موقعیتی بود که افسوس خورده باشید که اگر فلان کار را کرده بودیم فلان نتیجهٔ موردنظرمان حاصل می‌‌شد و با خود بگویید چه حیف که انجامش ندادیم یا چه حیف که فلان اتفاق افتاد؟

نجمه طاهری: کاش جلوی گذاشتن آن پست مربوط به استعفای خانم آروین را گرفته بودم. کاش با انتشار آن پست مخالفت کرده بودم. البته شاید اسمش افسوس نباشد. می‌توان گفت اسمش تجربه‌کردن است. هرچند نمی‌‌دانم اگر الان دوباره در موقعیت مشابه قرار بگیرم از این تجربه‌ استفاده می‌‌کنم یا نه.

درمورد افسوس و یا «کاش فلان کار را کرده بودیم» موارد دیگری هم وجود دارد. مثلاً یکی از آن‌ها مربوط به حوزهٔ مالی و کار سمیه است. ممکن است الان سمیه بگوید کاش از ابتدا، به‌جای پیگیری اینکه بستر انجام الکترونیکی معاملات روی خود سامانهٔ شهرداری ایجاد شود، پیگیری می‌کردیم که شهرداری هم به سامانهٔ ستاد[۲۵] بپیوندند. یک چنین افسوس‌هایی ممکن است وجود داشته باشد. باز هم تأکید می‌کنم که نمی‌دانم اسمش افسوس است یا نه. شاید بهتر باشد، به‌جای افسوس، راجع به این صحبت کنم که اگر به عقب برمی‌گشتیم، بهتر بود چه کارهایی را طور دیگری انجام دهیم.

به‌طور کلی یادم می‌آید که سر سامانه‌‌ها، به‌خصوص سامانه‌های مالی، خیلی اذیت شدیم و داستان داشتیم. مثلاً یک جایی سامانهٔ قراردادها -سامانه‌ای که از ابتدا در شهرداری وجود داشت- را کنار گذاشتند و به‌جایش یک سامانهٔ جدید بالا آوردند. با این تغییر، خیلی از کارهایی که تا آن موقع در بحث شفافیت قراردادها کرده بودیم ریسِت شد. قبل از آن، ما مدتی بود که شرکت‌به‌شرکت و سازمان‌به‌سازمان جلسه می‌گذاشتیم و به آن‌ها می‌‌گفتیم که از این به بعد اطلاعات قراردادهایتان را در سامانهٔ قراردادها وارد کنید. عضو شورا بلند می‌‌شد و به فلان سازمان یا فلان شرکت می‌رفت که به آن‌ها بگوید قراردادهایتان را اینجا ثبت کنید. بعد یکهو سازمان فاوا زد زیرش و گفت این سامانه خوب نیست و می‌‌خواهیم روی یک سامانهٔ جدید برویم و بقیهٔ شرکت‌‌ها و سازمان‌‌ها هم باید به این سامانهٔ جدید وصل شوند. دوباره ما باید از اول می‌‌رفتیم و اطلاع‌رسانی و پیگیری می‌کردیم. این یکی از آن اتفاقاتی بود که می‌گویم کاش آن‌طور نمی‌شد و زحمات یک سال کار ما نمی‌پرید. اینکه آیا می‌‌توانستیم برای جلوگیری از این اتفاق کاری کنیم یا نه را نمی‌دانم. یعنی نمی‌دانم آیا می‌‌توانستیم سفت بایستیم و بگوییم غلط می‌‌کنید، برای چه می‌‌خواهید سامانه را عوض کنید. به‌هرحال آن هم تصمیمی بود که شاید می‌شد کاری کرد که نهایی و اجرایی نشود. البته باز هم نمی‌توان با قطعیت نظر داد که عوض‌شدن سامانه بر اینکه انجام الکترونیکی معاملات درنهایت عملی نشد تأثیرگذار بود یا نه.

شاید سر پروژهٔ تهیهٔ مشروح مذاکرات هم می‌شد کار دیگری کرد. شاید می‌شد برای اینکه نتایج کار بیشتر دیده شود اقداماتی کرد، مثلاً می‌توانستیم برایش مخاطب بگیریم و مطالبه ایجاد کنیم و درکل کاری کنیم که شورا به این راحتی زیرش نزند و انتشار مشروح مذاکرات را هوا نکند. البته منظورم این نیست که کاری کردیم به‌کل بیهوده بود و نمی‌‌دانم که مطالبه‌کردن هم لزوماً به چیزی می‌‌رسید و تأثیری می‌‌داشت یا نه. ولی خب شاید می‌شد جور دیگری فکر کرد و کار را پیش برد.

شاید می‌شد کاری کنم که آن دورهٔ چهارساله هم به خودم و هم به بقیه این‌قدر سخت نگذرد و این‌طور نباشد که کار تا این حد روی همهٔ زندگی و اعصاب و روانمان سیطره پیدا کند.

مصاحبه‌کننده: اگر قرار بود شما دوباره در جایگاه عضو تیم راهبری فعالیت بکنید چه تغییری در شیوه و روال کار خودتان ایجاد می‌کردید و چه پیشنهادی برای مجموعهٔ تیم کمیتهٔ شفافیت داشتید؟

نجمه طاهری: درمورد بخشی از آن صحبت کردیم. مثلاً گفتم درمورد تسهیلگری یا به‌طور کلی شیوهٔ تعامل با شهرداری، هنوز به ایدهٔ جایگزینی برای آن نرسیده‌ام که بگویم اگر برمی‌گشتم فلان تغییرات را در شیوهٔ تعامل ایجاد می‌کردم. مثلاً نمی‌دانم اگر می‌خواستیم کمتر نقش تسهیلگر را ایفا کنیم، به‌جایش چه کار می‌توانستیم بکنیم. اما می‌توانم بگویم که حالا دیگر پیچانده‌شدن را بهتر می فهمم، مثلاً می‌توانم به‌جای دو ماه، در دو هفته بفهمم که فلان فرد دارد می‌پیچاند و باید یک اقدام جایگزین انجام دهیم. در چنین چیزهایی ممکن است تجربه مؤثر باشد اما درمورد اینکه چه تغییرات اجرایی‌ای در روال‌های کار می‌توانست انجام شود، از کار خودمان (تیم راهبری) بیشتر می‌توانم مثال بزنم یا ایده داشته باشم. همین کمتر فشارآوردن به بچه‌ها، اینکه انتظاراتت را کمتر کنی و لَختی و کندی مجموعه‌ای که با آن طرف هستی را در محاسباتت در نظر بگیری و بدانی در این مجموعه کار ساده‌ای مثل برداشتن یک برگه از اینجا و گذاشتنش در آنجا چقدر طول می‌کشد. زندگی کارمندی را در نظر بگیری، به این معنا که حواست باشد اگرچه به نظر تو فلان کارمند شورا یا شهرداری دارد کم کار می‌کند، ولی به نظر خودش در این هشت ساعتی که سر کار می‌آید خیلی هم مورد ظلم است، حقوقش کم است، کارش زیاد است و از این‌جور چیزها. حس خود او این است اما به‌ نظر تو انگار او نشسته، هواخوری می‌کند و کاری ندارد؛ بنابراین اگر دو تا کار مفید هم به او بدهی نباید سختش باشد. ولی در ذهن او این است که این چه کاری‌ است که تو داری به کار او اضافه می‌کنی و چرا او باید به حرف تو گوش دهد و این کار را انجام دهد. خصوصاً که تو نهایت چهار سال اینجا هستی و بعد از آن می‌روی. اگر اواخر دوره باشد که مثلاً یک سال دیگر بیشتر اینجا نخواهی بود. می‌خواهم بگویم درک موقعیتی که داری در آن کار می‌کنی شاید در اینکه به نتایج و دستاوردهای بیشتری برسی خیلی تأثیر نگذارد -شاید هم بگذارد، نمی‌دانم- اما دست‌کم باعث می‌شود انتظارات معقول‌تری داشته باشی و فشار کمتری به خودت و تیمت بیاوری و بر شما آسان‌تر بگذرد.

علاوه‌براین‌ باید به این فکر کنی که درنهایت تو می‌روی و آن سیستم و آن کارمند است که می‌ماند. اگر پیشبرد کارها به شخصِ تو وابستگی زیادی داشته باشد این ریسک وجود دارد که نفر بعدی که عضو شورا یا کمیته می‌شود به شیوهٔ تو و با بازده تو کار نکند. البته شاید نتوان فردمحوری را به‌کل حذف کرد و حدی از آن ناگزیر است. کمااینکه الان هم اگر کارهایی دارد در حوزهٔ شفافیت انجام می‌شود به‌خاطر این است که یک‌سری از افرادی که آن موقع جذب شدند و دغدغهٔ شفافیت داشتند هنوز هم دارند در شهرداری در همین زمینه فعالیت می‌کنند.

پس تو باید به شیوه‌ای در کار کارمند تغییر ایجاد کنی که هم بار کاری‌ او خیلی زیاد نشود و هم آن کاری که تو می‌خواهی را بتواند انجام دهد. باید به این چیزها فکر کنی چون او ماندگار است و تو رفتنی. باید بتوانی وظایف و روال‌ها را جوری بچینی و در مجموعهٔ او بگنجانی که وقتی تو رفتی هم او بتواند از پس کار بربیاید.

مصاحبه‌کننده: فکر نمی‌کنید اگر روی تعداد کمتری از پروژه‌ها متمرکز می‌ماندید، چه به‌لحاظ فشار کاری و چه به‌لحاظ پایداری دستاوردها، نتیجهٔ بهتری به‌ دست می‌آمد؟

نجمه طاهری: متمرکز‌بودن دو وجه دارد. اتفاقاً ما از یک وجه خیلی متمرکز بودیم. مثلاً خود خانم آروین از ابتدا چهار محور کاری در کمیته تعریف کرده بود و روی همان‌ها متمرکز بود. ولی خب به‌تدریج پیگیری همان محورها هم کلی شاخ‌وبرگ و جزئیات پیدا کرد. یعنی وقتی تو در نقش تسهیلگری و به‌صورت جزئی به کار وارد می‌شوی، با ریزه‌کاری‌های بسیاری مواجه می‌شوی که می‌بینی اگر کاری برایشان نکنی، مثلاً اگر این گلوگاه را نبندی، کارت نصفه است و به انجام نرسیده است. بنابراین دنبال آن هم می‌روی و برای همین هی به کار شاخ‌وبرگ اضافه می‌شود.

ولی نکته‌ای که درمورد تمرکز می‌گویید نکتهٔ درستی است. اینکه بگویی من روی یک موضوع متمرکز می‌شوم و پراکنده کار نمی‌کنم شیوهٔ درستی است که من آن را می‌پسندم و از نظر منطقی هم تأیید می‌کنم. اما اگر بخواهی مصداقش را بگویی سخت می‌شود. مثلاً ما در بحث مالی چه چیزی را باید حذف می‌کردیم؟ اگر به دنبال انتشار بودجه و استانداردها و جزئیاتش نمی‌رفتیم کارمان سبک‌تر می‌شد؟ این درست بود که پروژهٔ املاک را پیگیری نکنیم تا کار سبک‌تر شود؟ مثلاً الکترونیکی‌شدن فرایند معامله را پیش نمی‌بردیم و فقط به انتشار اطلاعات معاملات اکتفا می‌کردیم؟ به نظرم اولویت‌بندی کارها و انتخاب از میان آن‌ها برای افزایش تمرکز کار سختی بود.

تازه صحبت بعضی از بچه‌های کمیته را به این اضافه کنید که با وجود زیاد‌بودن کار و نارضایتی از آن، اما می‌گفتند من فلان پروژه را هم می‌خواستم جلو ببرم -یعنی می‌خواستم به تعداد کاری که انجام می‌دادم اضافه کنم- ولی نشد و به من اجازه ندادند و در سیستم کاری کمیته باید کارهای دیگری را انجام می‌دادم. این در حالی بود که ما می‌دیدیم او از کار زیاد دارد اذیت می‌شود. می‌فهمم که این حرف یک وجه دیگری هم دارد، به این معنا که کارشناس می‌گوید کاری که دوست نداشتم را انجام می‌دادم و کاری را که می‌خواستم انجام دهم نمی‌توانستم، ولی می‌خواهم بگویم حس آن فرد این است که اگر به من اجازه داده بودند فلان پروژه را هم انجام می‌دادم. برای همین هم انتخاب کمی سخت است. اما خب نکتۀ مهمی است که باید حواست به آن باشد و آن را انجام دهی.

مصاحبه‌کننده: در صحبت‌هایتان به این اشاره کردید که کوتاه‌بودن دوره و اینکه می‌خواستید از تمام انرژی‌تان برای پیش‌بردن بیشترین کار در پایدارترین شکل آن در دورهٔ چهارساله استفاده کنید یکی از دلایلی بود که موجب شد سرمایه‌گذاری محدودی روی بحث مدیریت منابع انسانی و مدیریت پروژه انجام دهید. الان که به آن تجربهٔ چهارساله نگاه می‌کنید چه نظری دارید؟ یعنی اگر دوباره به همان نقطه برگردید با همان فرمان پیش می‌ر‌وید؟

نجمه طاهری: نه. الان به اینکه چگونه کار کنیم تا فشار کمتری به افراد بیاید اشاره کردم. این سؤال شما هم شبیه همان سؤال بازنگری است. صحبت من این بود که آن موقع هدف ما این بود که بتوانیم از آن چهار سال بیشترین استفاده را بکنیم. الان من اگر برگردم می‌گویم نه، چهارسال چه عمر یک فرد باشد و چه ضرب در تعداد کنی -مثلاً اگر ده نفر باشند می‌شود چهل سال- تو باید این را به شیوهٔ خوبی سپری کنی. درست است که باید بیشترین بازده را از کارت بگیری ولی این باید در شرایطی معقول اتفاق بیفتد، یعنی شرایطی که نیروی انسانی‌ات خستهٔ جسمی و روحی نشوند، به آن‌ها فشار نیاوری و درعین‌حال که بهینه از آن‌ها استفاده می‌کنی، بتوانی انسانی‌تر نگاه کنی.

مصاحبه‌کننده: این مطلب را از یک منظر اخلاقی مطرح می‌کنید یا از همان منظر که چطور ما می‌توانیم بهتر نتیجه بگیریم؟

نجمه طاهری: به نظرم هر دو. آن موقع فکر می‌کردیم اگر با فشار بر نیروی انسانی از فرصت چهارساله‌ای که در دست داریم نهایت استفاده را ببریم کار درستی می‌کنیم. اما می‌خواهم بگویم این فشار مضاعف، چه بر ما که در شورا بودیم و چه بر آن‌ها که در شهرداری بودند و با ما همکاری می‌کردند، حتی در پایدارشدن دستاوردها هم تأثیر چندانی نداشت. مثلاً درمورد شهرداری، یادم می‌آید در دورهٔ ما، کارشناسی  در سازمان فاوا بود که خیلی کار می‌کرد. همهٔ بار یک بخش یا یک اداره روی دوش این کارشناس بود. خب حالا چه شد؟ بعد از دو-سه سال اساساً سازمان به شکلی درآمده که هم رئیس آن کارشناس از آنجا رفته و هم خودش. نفر بعدی مگر می‌آید مثل این فرد کار کند؟ یعنی اینکه در یک اداره بار روی دوش مثلاً دو نفر باشد، به نظرم، هم اخلاقی و انسانی نیست و هم تو را با این مسئله روبه‌رو می‌کند که گیرم کارَت در آن لحظه با این نیروها راه افتاد، وقتی این‌ها دیگر نباشند چه می‌شود؟ بنابراین به نظرم هر دو جنبه وجود دارد. تو که نمی‌خواهی این چهار سال نهایت عمر نیروی انسانی‌ات باشد و بعد عمرش از نظر شغلی و حرفه‌ای تمام شود. می‌خواهی او بتواند جای دیگری برود و بتواند حداقل از این تجربه استفاده کند و فعالیت خودش را ادامه دهد. بنابراین به نظرم هر طور که فکر کنی کار درست این است که وقتی نمایندهٔ شورا هستی یا برای نماینده کار می‌کنی و می‌خواهی بهینه از مدت زمانی که مشغولی استفاده کنی، با درنظرگرفتن چنین شروطی بهینه کار کنی، نه اینکه من با هر ضرب و زوری آدم نمونه باشم، تیم نمونه باشم و بیشترین کار را کرده باشم، نه! باید این شرایط انسانی را در نظر بگیری و نقطهٔ بهینه را پیدا کنی.

مصاحبه‌کننده: جایی در کار بود که فکر کنید شفافیت در تعارض با منافع عمومی قرار گرفته؟ موقعیتی بود که خود شما، حداقل در آن زمان، از شفاف‌شدن یک حوزهٔ خاص دفاع نکنید؟

نجمه طاهری: موردی یادم نمی‌آید که حس کنم شفافیت به نفع عموم نیست و انتشار فلان اطلاعات به ضرر جامعه است، اما ممکن بود با توجه به نقشی که داشتیم و در راستای هدف کلی‌مان که انتشار حداکثری اطلاعات بود به این نتیجه برسیم که پیگیری شفافیت فلان حوزه به ‌صرفه نیست. مثلاً سر همین انتشار اطلاعات حقوق و دستمزد مدیران، از یک طرف، انتشار کامل اطلاعات انرژی زیادی می‌خواست و، از طرف دیگر، تبعاتش ممکن بود آن‌قدر زیاد باشد که کارهای دیگر را تحت‌الشعاع قرار دهد. بر همین اساس، ما یک دودوتا-چهارتای محاسباتی عقلانی کردیم. گفتیم خب ما می‌خواهیم بحث ایجاد زیرساخت انجام الکترونیکی معاملات را پیش ببریم که اگر انجام شود اتفاق خیلی مهمی است یا انتشار اطلاعات شهرسازی‌ اتفاق مهمی است. حاشیه‌های انتشار حقوق و دستمزد می‌توانست باعث شود این کارها تحت‌الشعاع قرار گیرند، به این معنا که برای شهرداری دردسر ایجاد کند و هم انرژی همه را بگیرد و هم انتشار اطلاعات در بقیهٔ حوزه‌ها را با مقاومت روبه‌رو کند. در این شرایط، جمع‌بندی‌مان این بود که اگر حقوق مدیران شهرداری منتشر نشود هم اتفاقی نمی‌افتد. روی همین حساب دیگر انتشار کل دریافتی مدیران را سفت‌وسخت پیگیری نکردیم. من هیچ‌وقت چنین حسی نداشتم که پیگیری شفافیت یک حوزه انجام نشد، چون به نظر می‌رسید به صلاح جامعه نباشد یا کژکارکرد پیدا کند. اما اینکه برمبنای یک‌سری محاسبات حوزه‌ها را اولویت‌بندی کنیم وجود داشت. بگذارید در همین رابطه یک مثال بزنم.

من این روزها به مناسبت اینکه عازم حج هستم در جلسات توجیهی و آموزشی که برای آمادگی این سفر برگزار می‌شود شرکت می‌کنم. در یکی از این جلسات، یکی از مسئولان آماری از تعداد کاروان‌ها، اینکه چه تعداد مدینه-اول و چه تعداد مدینه-دوم هستند ارائه می‌داد. یک جایی از گزارش گفت که پروازهای رفتمان در سی روز است و پروازهای برگشتمان در ۲۲ روز. بعد از چند دقیقه من شنیدم پشت سرمان یک خانمی دارد به بغل دستی‌اش می‌گوید شنیدی؟ گفت یک‌سری‌ها سفرشان ۲۲ روز است! این در حالی بود که اصلاً چنین حرفی زده نشده بود و این را هم در نظر بگیرید که تعداد روز در این سفر مهم است. به آن‌ها گفتم که این اصلاً این را نگفت، بلکه گفت ما ۲۲ روز پرواز برگشت داریم و پروازهای برگشت طی این مدت‌زمان انجام می‌گیرد. حالا نمی‌خواهم بگویم که این برداشت‌های اشتباه برای آن مسئول سازمان حج دردسری ایجاد می‌کند، اما به‌هرحال اگر آن گزارش و آمار و اطلاعات را نمی‌داد، برای آن زنی که پشت من نشسته بود یک سؤال الکی ایجاد نمی‌شد و اشتباه برداشت نمی‌کرد که چطور سفر من مثلاً ۴۵ روز طول کشید، اما سفر یک‌سری ۲۲ روز بود.

همین مثال را دربارهٔ شورا و شهرداری هم می‌شود زد. بعد از تجربهٔ کار در شورا برایم قابل‌درک‌ است که افراد بگویند چه کاری است که اطلاعات را منتشر کنیم و برای خودمان دردسر ایجاد کنیم؟‌ دادن اطلاعات زیادی دردسر است. نشسته‌ایم سر جایمان و مشکلی هم نداریم. چرا با انتشار اطلاعاتی که مردم هم از آن سر درنمی‌آورند سؤال الکی ایجاد کنیم؟

نمی‌خواهم از این حرف‌ها نتیجه بگیرم که انتشار اطلاعات خوب نیست. اگر نظر شخصی من مطرح باشد می‌گویم همه‌چیز در ریزترین حالت منتشر شود و کسی حق ندارد به بهانهٔ اینکه دردسر ایجاد خواهد شد، مانعی در شفافیت ایجاد کند. اما می‌خواهم بگویم قابل‌درک است که یک مجری بگوید اگر من اطلاعات اضافه بدهم، آن شهروند ممکن است متوجه نشود که معنا و مفهوم این اطلاعات چیست و یک برداشت دیگری کند و برای من دردسر شود، پس بهتر است منتشر نکنم. من از وقتی وارد شورا شدم و ماجرا را از آن سمت میز هم دیدم برایم قابل‌درک‌تر شد که افراد نه از جهت منافع خودشان، بلکه از جهت اینکه انتشار اطلاعات اضافی خیلی هم به ‌درد نمی‌خورد و تازه یک دردسری ایجاد می‌کند که به آن اثرات مثبتی که داشته نمی‌ارزد، در برابر انتشار اطلاعات مقاومت داشته باشند.

مصاحبه‌کننده: در اطلاعاتی که در ضمن پروژهٔ شفافیت منتشر شد موردی پیش آمد که مصداق این حرف شما باشد؟ یعنی کج‌فهمی‌ها و دردسرهایی در رابطه با اطلاعات منتشرشده به وجود بیاد که مثلاً ارادهٔ شهرداری یا شورا را در تداوم شفافیت سست کرده باشد.

نجمه طاهری: چنین موردی به یادم نمی‌آید. اتفاقاً چالش‌هایی که سر یکی-دو تا از قراردادهای منتشرشده پیش آمد بیشتر ناشی از کمبود اطلاعات بود. یکی از این قراردادها برای تعمیر و نگهداری یا شاید هم شست‌وشوی سرویس بهداشتی‌های مرقد امام بود. رقم قرارداد رقم بزرگی به ‌نظر می‌رسید و سروصدا ایجاد کرد. آن موقع هنوز شرح‌خدمات قراردادها منتشر نمی‌شد. اتفاقاً ما از این موضوع استفاده کردیم و به شهرداری گفتیم که اگر شرح‌خدمات این قرارداد منتشر شده بود و خبرنگارها می‌دیدند که بازهٔ زمانی قرارداد چقدر است و قرارداد مربوط به نظافت چند چشمه توالت است و این‌ها، می‌فهمیدند که رقم قرارداد رقم بالایی نیست. پس بیا و شرح‌خدمات قراردادها را هم منتشر کن. یعنی اتفاقاً مورد این‌طرفی داشتیم که به شهرداری گفتیم تو جزئیات بیشتری را منتشر کن که از دردسر جلوگیری شود.

ببینید، این ترس در سمت شهرداری وجود داشت که اگر الان فلان اطلاعات را منتشر کنیم بهمان اتفاق‌ها می‌افتد، ولی درعمل خیلی اتفاق دردسرساز جدی‌ای پیش نیامد. حتی سر منابع انسانی که چند مشکل و ایراد در اطلاعات منتشرشده وجود داشت، طوری نشد که شهرداری بگوید بی‌خیال کل شفافیت. در لحظه می‌ترسید و می‌گفت دردسر می‌شود، ولی درنهایت یادم نمی‌آید، به‌جز مواردی که در اثر کمبود جزئیات در اطلاعات منتشرشده بود، دردسری پیش آمده باشد.

مصاحبه‌کننده: بعد از اتمام همکاری شما با کمیتهٔ شفافیت، هنوز هم شفافیت را راه‌حل مناسبی برای کاهش فساد و ارتقای کارآمدی می‌دانید؟

نجمه طاهری: همچنان به نظرم شفافیت یکی از ابزارهاست، اما ممکن است من خودم دیگر دنبال آن نروم. یعنی حس می‌کنم که کارهای ساختاری‌تر اولویت دارد. حالا نمی‌دانم دقیقاً بگویم چه کار ساختاری‌ای، ولی به نظرم انتشار اطلاعات به‌تنهایی نمی‌تواند آن اصلاحاتی که تو می‌خواهی را انجام دهد. نمی‌گویم نباید دنبال شفافیت بود. به نظرم موضوع مهمی است که باید دنبالش رفت و تحقق آن هم خیلی مهم و مفید است. اما چیزهایی که عموماً گفته می‌شود پیامد تحقق شفافیت است، مثل کاهش فساد و افزایش کارآمدی، به نظرم نتیجهٔ مستقیم آن نیست و باید از مسیرهای دیگری دنبال شود. درواقع شفافیت لازم است ولی کافی نیست. حتی در درجهٔ لازم‌بودنش هم می‌توانم بگویم که موضوعات مهم‌تر دیگری هم وجود دارد. با‌این‌همه نمی‌گویم دنبال شفافیت رفتن کار بیهوده‌ای است.

مصاحبه‌کننده: می‌توانید مثالی از آن موضوعات مهم‌تر بزنید؟

نجمه طاهری: الان مثالی در ذهنم نیست که بگویم مثلاً دولت حقوق مدیران را منتشر نکند و به‌جایش برود فلان کار را کند. اما براساس تجربه‌ای که دارم می‌توانم درمورد کارهایی که نباید بکند و کارهایی که اصلاح ساختاری محسوب نمی‌شود مواردی را بگویم. مثلاً اینکه نباید هی ستاد و مجموعه و وزارت‌خانه و اداره بزند. با این کارها چیزی درست نمی‌شود و فقط یک مجموعهٔ بودجه‌خوار اضافه می‌شود. یا تصویب قانون، حالا هرچقدر هم که قانون خوبی باشد، لزوماً وضعیت را درست نمی‌کند و درعمل اصلاح انجام نمی‌شود. این‌ها مواردی است که به‌صورت سلبی می‌توانم بگویم اما الان پیشنهاد ایجابی مشخصی ندارم.

مصاحبه‌کننده: ممنونم از وقتی که در اختیار ما گذاشتید.

نجمه طاهری: من هم از شما بابت این پروژۀ مستندنگاری ممنونم و امیدوارم که درنهایت کار خوبی از آب درآید.

[۱] سید محمود جواهریان، مسئول‌دفتر بهاره آروین و عضو گروه راهبری کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۲] امیر رنگین‌کمان، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۳] مهدی ثنایی، رئیس اندیشکدة «شفافیت برای ایران» ومشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۴] مصوبة «الزام شهرداری تهران به انجام الکترونیکی و اعلان عمومی اطلاعات معاملات»، مصوب ۰۱/۰۳/۹۷

[۵] مرتضی احمدی، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۶] مجید فراهانی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «بودجه و نظارت مالی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۷] مصوبة «الزام شهرداری تهران به انتشار اطلاعات شهرسازی»، مصوب ۰۲/۰۷/۹۷

[۸] برنامة سوم توسعة شهر تهران، مصوب دی‌ماه ۹۷

[۹]   سید حسن رسولی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «تشکیلات و منابع انسانی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۱۰] اچ‌تی‌ام‌ال (Hyper Text Markup Language) سرواژة انگلیسی مخفف زبانِ نشانه‌گذاری ابرمتنی است که برای طراحی صفحات وب به کار می‌رود.

[۱۱] الهه فرمد، کارشناس کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۱۲] پریسا مختاباد، کارشناس کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۱۳] مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، مصوب ۱۰/۰۷/۱۳۹۷ با اصلاحات بعدی

[۱۴] مصوبة «الزام شهرداری تهران به ساماندهی واگذاری حق بهره‌برداری املاك، اراضی و اموال غیرمنقول شهرداری به اشخاص حقیقی، حقوقی و مؤسسات عمومی غیردولتی»، مصوب ۲۳/۰۷/۹۶

[۱۵] مصوبة «تعیین‌تکلیف املاک واگذارشدة تهران به اشخاص حقیقی و حقوقی»، مصوب ۱۵/۰۴/۱۴۰۰

[۱۶] محسن زنگیان، رئیسِ وقت ادارة فناوری اطلاعات شورای شهر تهران

[۱۷] آرش حسینی میلانی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و منشی هیئت‌رئیسة شورا در سال آخر دورة پنجم

[۱۸] توکن (token) ابزاری سخت‌افزاری یا نرم‌افزاری است که در رمزنگاری و رمزگشایی اسناد و امضای دیجیتال، برای تأیید هویت افراد استفاده می‌شود و به ازای هر فرد حقیقی یا حقوقی تعریف می‌شود.

[۱۹] مادۀ ۲۹ قانون برنامة ششم توسعة: دولت مکلف است طی سال اول اجرای قانون برنامه نسبت به راه‌اندازی سامانة ثبت حقوق و مزایا اقدام کند و امکان تجمیع کلیة پرداخت‌ها به مقامات، رؤسا، مدیران کلیة دستگاه‌های اجرایی را فراهم نماید، به نحوی که میزان ناخالص پرداختی به هر یک از افراد فوق مشخص شود و امکان دسترسی برای نهادهای نظارتی و عموم مردم فراهم شود.

^[۲۰] متنی که نجمه طاهری به آن اشاره می‌کند از این قرار است:

«دو سال قبل که با رأی شما به شورای شهر تهران راه پیدا کردم، آرزوهای بزرگی داشتم که بتوانم برای زندگی بهتر شما تلاش کنم. اما هر روز که می‌گذرد، ناامیدتر می‌شوم از اینکه بتوان در ساختار موجود قدمی برای کاهش رنج شهروندان برداشت. بر این باور بودم و هستم که شفاف‌بودن و شفاف عمل‌کردن یکی از اصلی‌ترین راه‌های کاهش فساد است. اما دریغ که امروز در ساختاری غرق در فساد سیستماتیک، با منظره‌ای تکان‌دهنده از دروغ و پنهان‌کاری و مسئولیت‌ناپذیری روبه‌رو شده‌ایم که با سازوکار موجود هیچ امیدی به اصلاحش نداریم.

به سهم خودم شرمندۀ شما هستم که می‌بینم نمی‌توانم برای بهبود روز و حال جمعی‌مان کاری از پیش ببرم. امیدوارم مسئولان امر، محض رضای خدا، یک بار هم که شده مسئولانه رفتار کنند و تصمیمی شجاعانه برای خروج کشور از چرخة بی‌پایان دروغ و فساد و ناکارآمدی بگیرند. شاید یک تصمیم تاریخی خودخواسته برای تغییرات بنیادی مصداق چنین رفتار مسئولانه‌ای باشد.

هنوز نمی‌دانم که استعفای شخصی آیا می‌تواند به نتیجه‌ای منجر شود یا لااقل به معنای اقدام مسئولانه از موضع منتخب مردم تلقی شود یا خیر. هنوز باید فکر کنم، ولی اگر به چنین نتیجه‌ای رسیدم، پیشاپیش عذرخواه مردم این شهر غم‌زده خواهم بود.»

^[۲۱] توانمندسازی حکومت، نویسندگان: مت آندروز، لنت پریچت و مایکل وولکاک، مترجمان: جعفر خیرخواهان و مسعود درودی (با مقدمة احمد میدری)

^[۲۲] پروژة رصد شفافیت شوراها و شهرداری‌های کشور، سال ۹۸ با هدف ارائة استانداردی برای ارزیابی و مطالبة شفافیت مجموعه‌های مدیریت شهری کشور آغاز شد. اولین دورة رصد، زمستان ۱۳۹۸ توسط کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند شورای شهر تهران در همکاری با جمعی از سمن‌های فعال در حوزه شفافیت و مبارزه با فساد انجام گرفت و وضعیت شفافیت در ۳۲ شهر بالای پانصدهزار نفر کشور از طریق بررسی وب‌سایت شوراها و شهردارهای این شهرها ارزیابی شد. برای مشاهدة اطلاعات بیشتر دربارة این پروژه و خروجی دورة اول رصد به آدرس tpmonitor.ir مراجعه کنید.

[۲۳] محمد فرجود، مدیرعامل وقت سازمان «فناوری اطلاعات و ارتباطات» شهرداری تهران

[۲۴] محمدرضا زارعلی، مدیرکل وقت «امور مالی و اموال» شهرداری تهران

[۲۵] سامانة تدارکات الکترونیکی دولت (ستاد) بستر انجام الکترونیکی معاملات دولتی است که توسط مرکز توسعة تجارت الکترونیک (ذیل وزارت صمت) راه‌اندازی شده است.

مصاحبه‌کننده: خیلی ممنون که درخواست ما را پذیرفتید. لطفاً کمی خودتان را معرفی کنید، سابقۀ کاری و تحصیلی‌تان را بفرمایید و بگویید چطور با کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند آشنا شدید. همچنین به‌طور خلاصه حوزهٔ همکاری‌تان با کمیته را توضیح دهید.

 سید محمود جواهریان: بسم الله الرحمن الرحیم. خدمت شما عرض ادب دارم. من سیدمحمود رضایی جواهریان هستم. سال ۸۸ به‌‌عنوان کارشناس وارد بخش آموزش و مشارکت‌‌های مردمی سازمان مدیریت بحران شهرداری تهران شدم. هفت سال در سازمان مدیریت بحران بودم و خیلی دوران خوبی برایم بود. آنجا در حوزهٔ مشارکت مردمی کار کردم و بحث‌‌های آموزشی هم که مفصل بود. بعد از آن به سازمان آتش‌‌نشانی رفتم و کارشناس منابع انسانی شدم. علتش این بود که تحصیلات من هم در دورهٔ لیسانس و هم در دورهٔ فوق‌لیسانس مدیریت دولتی گرایش منابع انسانی در دانشگاه علامه طباطبایی بود. تقریباً دو-سه سالی در آنجا مشغول بودم تا اینکه خانم آروین، از طریق یکی از بستگانشان که من را می‌شناختند، با من تماس گرفتند و پیشنهادی برای همکاری مطرح کردند. کمی طول کشید تا من این پیشنهاد را بپذیرم و شروع به همکاری کنم. از تماس اول تا پذیرفتن و سر کار آمدن من حدود هشت ماه طول کشید که علت اصلی آن محدودیت‌ها و مشکلات اداری من در سازمان آتش‌نشانی بود. تیر۹۷ به‌‌‌عنوان مسئول‌دفتر خانم آروین مشغول به کار شدم. اما در همان گفت‌وگوی اولیه من به خانم آروین گفتم و ایشان هم تصدیق می‌‌کرد که من آدمی نیستم که بخواهم فقط در دفتر بنشینم و کارهای روتین دفتر را انجام بدهم. به همین دلیل، فوراً دوستان دیگری هم در دفتر به من ملحق شدند و با پذیرفتن برخی کارهای دفتر از سوی ایشان، من مقداری در کارهای اجرایی کمیتهٔ شفافیت درگیر شدم. در ابتدا کارهای محتوایی کمتری انجام می‌دادم و بیشتر درگیر کارهای اجرایی بودم. بخش زیادی از کارهای اجرایی کمیته مانند هماهنگی‌‌ها با شهرداری تهران، هم برای جلسات و هم پیگیری مصوبات، هماهنگی برای سایر جلسات و دیدارها و گرفتن گزارش‌ها از شهرداری به عهدهٔ ما بود. برخی از این کارها به‌طور معمول جزء وظایف دفتر نیست، ولی هم به دلیل علاقه‌مندی من و هم به دلیل رویکرد خانم آروین، یعنی لزوم فعال‌بودن دفتر، در این کارها ورود کردم. بعد از چند ماه من عملاً جزء تیم اول کمیته شدم که در کارهای محتوایی، اجرایی و شکلی درگیر بودم و تا آخر دوره هم همین روند ادامه پیدا کرد. البته خانم طاهری که مشاور خانم دکتر بودند به امور محتوایی مسلط‌‌تر بودند، اما کارهای شکلی و کارهای هماهنگی در شورا و شهرداری و این‌ها با ما بود. یک‌سری از کارهای محتوایی مرتبط با خود شورا مثل شفافیت شورا هم به عهدهٔ من بود. حالا یا خودم شخصاً انجام می‌‌دادم یا با دوستان هماهنگ می‌‌کردیم ولی مسئولیت آن مستقیماً با من بود.

مصاحبه‌کننده: دربارهٔ آن تیم اول که اشاره کردید شما هم یکی از اعضای آن بودید بیشتر توضیح می‌‌دهید؟ چه کسانی در این تیم بودند و کارشان چه بود؟

 سید محمود جواهریان: سبک کاری خانم آروین طوری بود که نمی‌خواستند با تعداد زیادی از افراد تیم مستقیماً در ارتباط باشند. به همین دلیل ایشان یک تیم میانی به نام «گروه راهبری کمیتهٔ شفافیت» که اعضای آن من، خانم آروین، خانم طهرانی (دبیر کمیتهٔ شفافیت) و خانم طاهری (مشاور خانم دکتر) بودیم، تشکیل دادند. هر موضوعی که طرح می‌شد و خانم آروین می‌خواست آن را از طریق کمیته پیگیری کند، چه ایدهٔ خود خانم دکتر بود چه ایدهٔ کارشناسان بود و چه ایده‌ای بود که از بیرون از مجموعه پیشنهاد داده می‌شد، ابتدا در این گروه بررسی می‌شد. بررسی به این معنا که راجع به خوبی یا بدی آن، نحوهٔ اجرا و حدود و ثغور آن گفت‌وگو می‌کردیم. خانم دکتر در بیرون از مجموعهٔ شورا، شهرداری و کمیته هم مشاورانی داشتند. گاهی از آن‌ها ایده‌های خام می‌گرفتند و ما در گروه راهبری با توجه به سیستم شهرداری و شورا آن ایده‌ها را شکل می‌دادیم و جزئیات آن‌ها را تکمیل می‌کردیم تا قابلیت تبدیل‌شدن به لایحه یا طرح را پیدا کند. یعنی ما در گروه راهبری پخت‌وپز اولیه را انجام می‌دادیم و، بعد، کار را برای پیگیری‌های بعدی به کارشناسان کمیته در حوزهٔ مربوطه ارجاع می‌دادیم. کار دیگری که ما در این گروه انجام می‌دادیم بررسی گزارش‌هایی بود که کارشناسان کمیته برای خانم آروین می‌نوشتند. اگر گزارش ابهامی داشت یا نیاز به جزئیات بیشتری داشت آن‌ها را می‌پرسیدیم و تکمیل می‌کردیم یا در مواقعی که نیاز بود موردی از شهرداری پیگیری شود و خود کارشناس به بن‌بست خورده بود، با توجه به برشی که دفتر نماینده در شهرداری داشت، ما پیگیری را انجام می‌دادیم. درنهایت گزارش تکمیل‌شده را برای استفاده در جلسات یا کارهای دیگر به خانم آروین تحویل می‌دادیم.

مصاحبه‌کننده: آیا اضافه‌شدن گروه راهبری با توجه به اینکه واسطه‌ای بین کارشناسان و خانم آروین بود لود کارها را بالاتر نمی‌‌برد؟

 سید محمود جواهریان: بله، اما دو نکته وجود داشت. نکتهٔ اول اینکه سلیقهٔ مدیر ارشد این بود. من مدیر ارشدی هم می‌شناسم که مستقیماً با چهل نفر کار می‌کند و خوشحال است. اما خانم آروین تمایل نداشتند با آدم‌های متعدد کار کنند. می‌خواستند به‌صورت کانالیزه به آدم‌ها متصل باشند. حتی درمورد ارتباط با شهرداری هم این‌چنین بودند. زیاد پیش می‌آمد که کسی از شهرداری درخواست دیدار با خانم دکتر را داشت و خانم آروین می‌گفت ابتدا شما ایشان را ببینید و بعد اگر نیاز بود برایشان با من جلسه بگذارید. به‌هرحال یک واسطه اضافه شده بود و حجم کار زیاد و گردش کار طولانی شده بود و کارها به تعویق می‌افتاد، ولی لزوماً در همهٔ مواقع امتیاز منفی نبود. نکتهٔ دومی که می‌خواهم عرض کنم هم همین است که وجود این گروه در خیلی مواقع باعث می‌شد تمرکز مدیر ارشد روی کارش بالاتر برود. وقتش هرز نمی‌رفت. واقعیت این بود که ایشان یک بخشی از اختیارات و کارهای خودش را به گروه راهبری سپرده بود. مثلاً در این گروه درمورد برگزاری جلسات کمیتهٔ شفافیت با شهرداری و اینکه از چه کسانی در این جلسات دعوت کنیم گفت‌وگو می‌کردیم و تصمیم می‌گرفتیم. بعد از حدود یک‌سال‌ونیم روی دور افتاده بودیم و با هم هماهنگ شده بودیم. قبل از جلسات کمیته با شهرداری، دستورجلسه و خروجی موردانتظار از جلسه را می‌نوشتیم و به خانم آروین می‌دادیم. بنابراین ایشان می‌دانستند که جلسه را به چه سمتی راهبری کنند. اگر تیم راهبری نبود شاید کارها این‌قدر یک‌دست پیش نمی‌رفت. مثلاً کارشناسان مختلف با روش‌های مختلف گزارش می‌نوشتند یا مدل‌های مختلفی برای مواجهه با مسائل داشتند و ارتباط مستقیم آن‌ها با مدیر ارشد به این معنا بود که مدیر باید مثلاً بیست مدل رفتار را تحلیل کند. ما نقش فیلتر را داشتیم. ورودی رفتارهای متنوع بود و خروجی فرمت ثابتی داشت که برای خانم آروین آشنا بود و راحت با آن ارتباط برقرار می‌کرد. شاید این روش بیشتر از اینکه به کارشناسان کمک کند به مدیر ارشد کمک می‌کرد. مدیر ارشد یک تیم منسجم داشت که کارها را یک‌دست به او ارائه می‌داد، همیشه در یک فرمت به او گزارش می‌داد و حواسش به نکات مختلف بود و مثلاً اگر می‌خواست کسی را دعوت کند از زوایای مختلفی او را بررسی می‌کرد. به‌هرحال برای مدیر ارشد کمک خوبی بود و ظاهراً خروجی‌اش هم به‌لحاظ کاری خیلی بد نبود.

مصاحبه‌کننده: تشکیل گروه راهبری و واسطه‌گری این گروه در پیش‌بردن کارها به این شکل چه میزان سلیقهٔ مدیر ارشد بود و چه میزان حاصل تجربهٔ کاری کمیته؟ این سؤال را از این جهت می‌پرسم که بعضی از کارشناسان در مصاحبه‌های دیگر قصهٔ تشکیل‌شدن این گروه را مرتبط با مسائل پیش‌آمده در حین کار می‌دانستند. یعنی پس از مدتی که همهٔ کارشناسان ارتباط مستقیم با مدیر داشتند یک‌سری مشکلاتی به وجود آمد و این باعث شد که روش‌های دیگری از جمله ارتباطِ با واسطه امتحان شود.

 سید محمود جواهریان: برداشت من این است که هر دو دلیل مؤثر بود. بخشی از اتفاقات و تصمیم‌گیری‌ها در این مسیر مربوط به نو‌بودن این کار بود. کمیتهٔ شفافیت در دورهٔ پنجم به‌تازگی شکل گرفته بود. همهٔ اتفاقات جدید بود. هر طرح یا لایحه‌ای که ارائه می‌شد و یا هر ایده‌ای که مطرح می‌شد با نگاه جدیدی به نام شفافیت که قبل از آن نبود دیده و بررسی می‌شد. شرایط با جایی مثل کمیتهٔ بودجه متفاوت بود که با تغییر دوره و دست‌اندرکاران ممکن است ۲۰ درصد تغییر فرایندی داشته باشد، چون ورودی و خروجی این کمیته مشخص است. وظایف جزء‌‌به‌جزء مشخص است و سال‌هاست که دارد تکرار می‌شود و، برخلاف کمیتهٔ شفافیت، یک انباشت داده و تجربه در آن صورت گرفته است.

در کمیتهٔ شفافیت، فرایندها و روال‌های کاری تازه باید درمی‌آمد. تا پیش از آن، کمیتهٔ شفافیت جایی در فرایندهای شهرداری نداشت. کارشناسان کمیته هم افرادی با سلیقه‌های متنوع و از قشرهای مختلف و با دغدغه‌های گوناگون بودند. یکی کارمند بود، یکی در کار ساخت‌وساز بود، یکی دانشجو بود، یک‌سری بچه‌های اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» بودند. همهٔ این افراد متنوع کنار هم قرار گرفته بودند برای هدفی نو. در این شرایط شاید سیستم ناگزیر از امتحان‌کردن مدل‌های مختلف همکاری بود تا نهایتاً به تشکیل گروه راهبری رسید. حتماً این سیستم هم مشکلاتی داشت. به نظر من سه مشکل عمده داشت. بزرگ‌ترین مشکل را برای کارشناسان ایجاد کرده بود. کارشناس دوست دارد دیده شود؛ دوست دارد اگر گزارشی تهیه می‌کند یا حرف و ایده‌ای دارد، مستقیماً با بالاترین مقام مجموعه طرح کند. دوست ندارد این حرف با واسطه به مدیر ارشد منتقل شود حتی اگر آن واسطه نقل کند که فلانی این ایده را مطرح کرده است. یا مثلاً ممکن است کارشناس بگوید من از این تیم راهبری کارشناس‌تر هستم؛ چرا من باید این تیم را توجیه کنم و آن‌ها بروند مدیر ارشد را توجیه کنند. خب خودم می‌روم و مستقیماً صحبت می‌کنم. حرفش هم نامربوط نیست. شاید گردش کار در کمیتهٔ شفافیت از این حیث بیشترین فشار روانی را برای کارشناس داشت.

مشکل بعدی لود کاری بالای همین تیم راهبری بود. با توجه به اینکه اعضای این تیم یکی از شئونات مدیر ارشد را گرفته بودند و باید با کارشناسان سروکله می‌زدند، بنابراین باید افرادی منعطف و یک کانال ارتباطی امن می‌بودند. درعین‌حال باید موضوعات را با دقت بین مدیر ارشد و کارشناسان منتقل می‌کردند که در این رفت‌و‌برگشت‌ها دل‌خوری پیش نیاید و روابط انسانی صدمه نبیند. مسئلهٔ سوم هم مربوط به مدیر ارشد بود، چراکه عملاً خودش را از یک‌سری دیدارها و گفت‌وگوها محروم کرده بود. درکل، من وزن سلیقهٔ مدیر ارشد را در انتخاب این روش پررنگ‌تر می‌بینم.

مصاحبه‌کننده: ما چند تا کارت داریم که روی هر کدام یک حس را نوشته‌‌ایم. لطفاً یکی از این‌ها را به‌صورت تصادفی انتخاب کنید و درمورد نقاط و موقعیت‌هایی از دورهٔ همکاری‌تان با کمیتهٔ شفافیت که حس نوشته‌شده روی کارت در آن‌ها پررنگ بوده صحبت کنید.

 سید محمود جواهریان: حس عصبانیت. همین تحت فشار بودن تیم راهبری از دو طرف من را عصبانی می‌کرد. هم مدیر ارشد و هم کارشناسان از ما توقع‌هایی داشتند. توقع از سمت مدیر این بود که ما بخشی از شئونات مدیریت را رعایت کنیم و از طرف کارشناسان هم ما یک‌سری همکار و کارشناس تلقی می‌شدیم. این در حالی بود که در اصل ما رابط بین کارشناسان و مدیر ارشد بودیم. برای من عصبانیت به‌خصوص زمانی رخ می‌داد که در بدنهٔ کارشناسی تنشی پیش می‌آمد و ما در گروه راهبری تلاش می‌کردیم که بدون اینکه موضوع به مدیر ارشد منتقل شود مسئله را برطرف کنیم. ممکن بود مثلاً رفع این مشکل دو هفته طول بکشد. بعد به دلایلی مدیر متوجه وجود این تنش و حل‌شدن آن می‌شد و در این شرایط تیم راهبری از سمت مدیر ارشد تحت فشار قرار می‌گرفت که چرا این موضوع را به من منتقل نکردید. من می‌توانستم این مشکل را دوروزه حل کنم. بعد ما در جواب می‌گفتیم که خب وجود ما به‌عنوان واسط سلیقه و نظر خود شما بوده و ما قرار بوده همین کار را انجام دهیم. این مسئله‌ای را که می‌شده در دو هفته حل کنیم چرا باید به شما منتقل می‌کردیم؟ و حالا هم که مسئله حل شده! بعد هم ایشان با کارشناس جلسه می‌گذاشتند و صحبت می‌کردند و خروجی جلسه این می‌شد که بله، تقصیر تیم راهبری بوده که حل مشکل این‌قدر طول کشیده. اگر به عهدهٔ ما -یعنی مدیر ارشد و کارشناس- می‌گذاشتید ما این موضوع را حل می‌کردیم. این در حالی بود که تجربه نشان داده بود اگر از همان ابتدا موضوع را به مدیر ارشد منتقل می‌کردیم هم ایشان می‌گفتند که حالا شما بروید یک دو هفته‌ای تلاشتان را بکنید، شاید مسئله حل شود. یعنی مدل و سبک کاری کمیته این بود که نزدیک‌ترین حلقه به خانم دکتر آروین تحت فشار کاری و روانی بالایی بودند.

مصاحبه‌کننده: امکانش هست که مشخص‌تر و ملموس‌تر توضیح دهید؟ چه جور مسائلی پیش می‌آمد که حل آن برای تیم راهبری دو هفته طول می‌کشید اما خانم آروین می‌توانست دوروزه آن را حل کند؟

 سید محمود جواهریان: یک مثال می‌زنم که البته دقیق نیست اما شبیه آن اتفاق افتاده. ما می‌‌خواستیم در بخش مالی یک گزارش از قراردادها منتشر کنیم. کارشناس دو ماه بود که می‌رفت و می‌آمد و می‌گفت معاونت مالی با ما همکاری لازم را نمی‌کند که دیتای شسته‌‌رفته بدهد و تا این کار انجام نشود هم ما نمی‌توانیم برویم مرحلهٔ بعد و به‌اصطلاح این نقطه یک گلوگاه است. تیم راهبری به حسب وظیفه برای حل مشکل دست به کار می‌شود و با شهرداری تماس می‌گیرد، جلسه تنظیم می‌کند. مثلاً با سه نفر از معاونت مالی طرح رفاقت می‌ریزد و رابطه می‌تراشد یا به‌صورت رسمی تلفن می‌زند. بالاخره بعد از دو هفته این موضوع حل می‌شود، منتها با یک تأخیری. ناگهان مدیر سر بزنگاه سراغ انتشار همان مورد را می‌گیرد و می‌پرسد چرا این داده زودتر منتشر نشده. ما توضیحات لازم را به ایشان می‌دهیم ولی ایشان می‌گوید چرا به من زودتر نگفتید. اگر گفته بودید من به معاون مالی شهرداری زنگ می‌زدم و مسئله دوروزه حل می‌شد. پس علت تأخیر پیش‌آمده اشتباه شما -تیم راهبری- است. ولی واقعیت اجرایی این است که اگر مدیر ارشد هم تماس می‌گرفت تا آن فعالیت‌های جانبی مثل جلسه‌گذاشتن و ارتباط‌گرفتن انجام نمی‌شد کاری صورت نمی‌گرفت. در چنین مواقعی بود که حس عصبانیت به آدم دست می‌داد، چراکه تلاش خودمان را کرده بودیم که کارها به بهترین حالت پیش برود، ولی طرفین، یعنی هم مدیر ارشد و هم بدنهٔ کارشناسی، می‌گویند مقصر شمایید. آن هم درحالی‌که کار به نتیجه رسیده است!

مصاحبه‌کننده: متوجه نشدم که چرا بدنهٔ کارشناسی باید شما را مقصر بداند؟

 سید محمود جواهریان: بدنهٔ کارشناسی می‌‌گوید وقتی من مشکل را به شما منتقل کردم، شما باید به مدیر ارشد منتقل می‌‌کردید و او همان موقع با فلانی تماس می‌گرفت. این تصمیم شما که می‌خواستید خودتان مسئله را حل کنید اشتباه بوده و بد عمل کردید و باعث این تأخیر شدید.

مصاحبه‌کننده: موقعیت دیگری هم بوده که شما را عصبانی کند؟

 سید محمود جواهریان: بله، بوده.حالا شاید نتوان اسمش را عصبانیت گذاشت، شاید هم بشود. راستش دارم فکر می‌کنم چطور کادوپیچ‌شده توضیح بدهم.

 به‌عنوان مثال مدیر ارشد سیاست‌گذاری می‌کند که سیستم رأی‌گیری شورا تا یک ماه آینده الکترونیکی شود و منِ جواهریان را مسئول پیگیری این کار می‌کند. ما در تیم به‌صورت خیلی جدی و با اولویت بالا دنبال این کار می‌رویم و خب لود زیادی هم روی ما می‌آید. از طرفی کسانی که کار اجرایی کرده‌اند می‌دانند که، درعمل، آن یک ماهِ روی کاغذ یک ماه نمی‌ماند. یعنی کاری که در برنامه‌ریزی اولیه و روی کاغذ قرار بوده یک ماه طول بکشد به دلیل اینکه هزاران اتفاق دیگر روی آن اثر می‌گذارد مثلاً سه ماه طول می‌کشد. ناگهان مدیر ارشد سراغ نتیجهٔ کار را می‌گیرد. می‌پرسد کار به کجا رسید. شما قرار بود در یک ماه این کار را به سرانجام برسانی. شما مسائل را برای ایشان توضیح می‌دهید، ولی ایشان گوش شنوایی برای شنیدن شما ندارد و می‌گوید من کاری به این توضیحات ندارم. شما باید این کار را انجام می‌دادید. منِ کارشناس برای ایشان توضیح می‌دهم که شما تجربهٔ درستی از اجرای این کار ندارید چون تا به حال انجام نداده‌اید. ایشان هم می‌گوید نه، این‌طوری نیست و این کار باید انجام می‌شد، یعنی عدم تفاهم. طبیعتاً در این‌جور مواقع به دلیل جایگاه ایشان حق با مدیر ارشد است. [می‌خندد] من می‌توانم بگویم که این تجربه را فقط در دورهٔ همکاری‌ام در شورا و کمیته داشتم، چون افراد در عموم بخش‌های شهرداری و اداره‌جات بر اساس تجربهٔ کاری پست می‌گیرند. مثلاً در شهرداری تهران یک مدیر میانی پانزده سال سابقه کار دارد که مثلاً هشت سال آن کارشناس بوده است. البته ارتقاهای آسانسوری هم داریم که کسی یک‌شبه مدیر یک مجموعه شود ولی عموماً ارتقاها پله‌به‌پله است. حتی با فرض اینکه فرد بر مبنای شایستگی بالا نرفته باشد و با ارتباطات مدیر شده باشد هم ارتقا معمولاً پله‌به‌پله است. یعنی این‌طور نیست که کسی تا وارد مجموعه می‌شود مدیرعامل یا معاون شود. حالا البته پست‌های مدیرعاملی و معاونت یک مقدار پست‌های سیاسی هستند و بعضاً انتصاب یک‌دفعه‌ای دارند ولی درمورد پست‌های مدیریتی پایین‌تر عموماً سابقهٔ کار مرتبط لحاظ می‌شود. به همین دلیل در جایی مثل شهرداری این مدل درگیری بین کارشناس و مدیر کمتر پیش می‌آید. در این مورد یک مثال از زمانی که من تازه وارد شورا و کمیته شده بودم بزنم. مثلاً ما به جایی نامه می‌زدیم. خانم آروین بعد از دو-سه روز سراغ نتیجهٔ آن نامه را از من می‌گرفت. من می‌پرسیدم کدام نامه، این نامه را که ما به‌تازگی زده‌ایم! ایشان می‌گفت ما سه روز است که این نامه را زده‌ایم! می‌گفتم بله، درست است که سه روز است نامه را زده‌ایم ولی نامه هنوز به دست مخاطب اصلی نرسیده است. این نامه‌نگاری‌ها گردش کار دارد. ابتدا باید در دبیرخانه ثبت شود. بعد برود دبیرخانهٔ شهرداری. سپس مثلاً به معاونت برنامه‌ریزی شهرداری ارجاع داده شود. از آنجا به اداره‌کل تدوین ضوابط و از آنجا به معاونت خدمات شهری ارجاع داده شود. سپس به‌عنوان مثال باید به رئیس ادارهٔ پسماند فرستاده شود و در آنجا به کارشناس مسئول موضوع ارجاع شود و کار انجام شود. دوباره همین مسیر باید طی شود تا نامه به دست ما برسد. یعنی در عرض سه روز نامه به مقصد نرسیده. یادم است که در این موضوع یک دعوای مفصلی کردیم. از آن‌ موقع توافق کردیم که ایشان بعد از ده روز پیگیری نامه‌ها را انجام دهند. البته به نظر من ده روز هم زود بود. [می‌خندد] اینجا هم نوعی عدم ‌تفاهم وجود داشت. من به‌عنوان کسی که در شهرداری کار کرده بودم می‌گفتم که سه روز برای پیگیری نامه خیلی زود است، ولی ایشان قبول نداشت و این موضوع ناشی از عدم شناخت ایشان از شهرداری بود. من در این مواقعی که احساس می‌کردم طرف مقابلم درکی از کار اجرا ندارد واقعاً عصبانی می‌شدم.

مصاحبه‌کننده: با توجه به اینکه کارشناسان کمیته هم سابقهٔ کار در شهرداری را نداشتند آیا با آن‌ها هم مشکلات مشابهی داشتید؟

 سید محمود جواهریان: بله. اوایل بیشتر و بعد کمتر. مثلاً ما با کارشناسان برای فلان سامانه با مسئولان شهرداری جلسه‌ای می‌رفتیم. کارشناس فردای آن روز با من تماس می‌گرفت و پیگیری موضوعی در ارتباط با آن جلسه را می‌کرد. من هم می‌گفتم باید صبر کنید. البته چون کارشناس خودش را بالاتر از ما نمی‌دانست، تنش شدید به وجود نمی‌آمد. شاید هم پیش خودش می‌گفت که جواهریان دغدغه ندارد، پیگیری نمی‌کند یا کار را طول می‌دهد. اما نهایتاً به دلیل اینکه فضای بین ما رئیس-مرئوسی نبود آن تنش سنگینی که با عضو شورا پیش می‌آمد پیش نمی‌آمد. ایشان رک‌وراست به ما می‌گفت که علت تأخیر در کار، اهمال‌کاری شماست در حالی که در واقع این‌طور نبود.

مصاحبه‌کننده: این مسئله به‌‌تدریج کم‌رنگ نشد؟

 سید محمود جواهریان: بله. هرچه گذشت کاهش پیدا کرد. چون آن‌ها هم شهرداری را شناختند. مثلاً این اواخر پیش می‌‌آمد که خانم آروین مستقیماً درمورد موضوعی با معاون شهردار صحبت کرده بود و بعد به من می‌‌گفت شما سه روز دیگر زنگ بزن و نتیجه را پیگیری کن، یعنی این تجربه به دست آمده بود که برای جواب‌گرفتن درمورد موضوعی که حتی تلفنی و نه با نامه مطرح شده بود حداقل سه-چهار روز باید صبر کرد. هرچه گذشت این نوع تنش کاهش پیدا کرد. اعضای شورا لزوماً بر اساس تجربهٔ کار اجرایی وارد شورای شهر نمی‌شوند. بالاخره معمولاً عضو لیست‌های انتخاباتی سیاسی هستند که هم آدم باتجربه در آن است و هم آدم بی‌تجربه. خانم دکتر آروین استاد دانشگاه بودند و پروژه‌‌های مطالعاتی درمورد شهرداری یا مجموعه‌های دیگر انجام داده بودند، اما تجربهٔ کار اجرایی به معنای مدیر اجرایی بودن نداشتند.

مصاحبه‌کننده: لطفاً کارت بعدی را انتخاب کنید.

سید محمود جواهریان: حس ناامیدی. چون اعضای تیم کمیتۀ شفافیت مثل خانم آروین آدم‌های باانگیزه‌ای بودند، کم پیش می‌آمد که فضای مأیوس‌کننده و ناامیدانه‌ای داشته باشیم. کسی دنبال منافع شخصی یا پست و مقام نبود و فضای پویا و سازنده‌ای داشتیم. ولی من در دو-سه موقعیت واقعاً دچار ناامیدی شدم. شاید جدی‌ترینش، که همان موقع هم به خود خانم دکتر عرض کردم، احتمال استعفای ایشان در سال ۹۸ بعد از ماجرای هواپیمای اوکراینی بود. من به ایشان گفتم ما خودمان -مجموعهٔ کمیتۀ شفافیت- سوار یک هواپیما در حال پرواز به سمت ایجاد شفافیت با ادبیات جدید هستیم. شما با این کارتان انگار ناگهان این هواپیما را رها کردی و دارد سقوط می‌کند. شاید بتوان گفت بدترین دورهٔ کمیته همان موقع‌ها بود. علتش این بود که ایشان ناگهان همهٔ موضوعاتی را که پیگیرش بودند رها کردند. می‌گفت این چه کاری است که ما در این اوضاع داریم انجام می‌دهیم؟ مگر با خودمان شوخی داریم؟ و به نظرم از آن موقع در کمیته تحولات زیادی رخ داد. موضوعاتْ دیگر دغدغهٔ خانم آروین نبود. کارشناس‌ها هم به‌واسطهٔ اینکه کمتر دیده می‌شدند کم‌کارتر شدند. ایشان لیستی از کارهایی که برایش اولویت داشت تهیه کرد و گفت باقی کارها را هر کسی دوست دارد ادامه دهد و من هم کمک می‌کنم. ولی برای شخص من همین لیست مهم است. به نظرم این نگاه به مجموعه آسیب زد؛ این نگاه که شما به‌عنوان مدیر مجموعه سیگنال بفرستی که از بین این سی تا کار برای من این شش تا اهمیت دارد و باقی هم اگر پیگیری شود خوب است و در صورتی که کمک خواستید من در کنارتان هستم ولی تمرکز من روی همین شش تاست. این موضوع عملاً یعنی اگر پیگیری هم نکردید، من یقهٔ شما را نمی‌گیرم. ما توقعمان این بود که قرار است این چهارسال را بدون وقفه حرکت کنیم ولی در این زمان همه‌چیز شل شد.

مصاحبه‌کننده: بعد از مدتی کمیته دوباره به میزان فعالیت قبلی برنگشت؟

 سید محمود جواهریان: هیچ‌وقت دیگر مثل قبل نشد. نمی‌شود که ما ناگهانی تعدادی از پروژه‌هایی که داشتیم پیگیری می‌کردیم را زمین بگذاریم و فقط مثلاً پنج کار را در اولویت قرار دهیم. شما نمی‌توانی مثلاً فقط روی شفافیت مالی تمرکز کنی و شفافیت منابع انسانی را از دستورکار خارج کنی. نمی‌شود دست قضیه را بزرگ گرفت و پا را کوچک. باید بین دستورکارها تناسب وجود داشته باشد. الان در شورای ششم این انتقاد را نسبت به شورای پنجم زیاد می‌شنوم که آن‌ها یک‌سری دغدغهٔ‌ مشخص داشتند و فقط هم روی همان‌ها تمرکز کردند و باقی مسائل را کاری نداشتند. البته به نظرم این حرف دقیق نیست اما ناشی از این نوع نگاه است. البته خانم آروین بعد از چند ماه دوباره به میدان برگشت و آن مسائلی که از اولویت‌هایش خارج کرده بود را هم پیگیری کرد، ولی هیچ‌وقت مثل قبل نشد. آن زمان که به کار برگشت فکر می‌کنم نیمهٔ سال ۹۹ بود زمانی بود که دیگر پایان دوره بود. یک سال آخر شورا بود که دیگر خیلی کاری نمی‌شد کرد، مگر اینکه شما یک موضوع خاص را هر روز پیگیری می‌کردی که درمورد شفافیت حوزهٔ قراردادها و مالی این اتفاق افتاد ولی بقیهٔ موضوعات نسبتاً ضعیف پیش رفت.

مصاحبه‌کننده: اولویت ایشان هم بیشتر همان شفافیت مالی بود. صراحتاً هم اعلام کردند.

 سید محمود جواهریان: بله، بله. حرف درستی هم است چون به‌واسطهٔ شفافیت در حوزهٔ مالی خیلی حوزه‌های دیگر را هم می‌توان شفاف کرد. به‌علاوه، زیرساختش هم آماده بود و کار شدنی بود. یعنی یک هدف در دسترس بود که تا حدود زیادی هم محقق شد. ولی در بقیهٔ موارد، کار سخت‌‌تر و پیچیده‌‌تر بود و زمانی که در سال آخر دوباره موتور داشت روشن می‌شد، دیگر زمانی باقی نمانده بود.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌‌کنم ماجرای استعفا در ادامه به شروع شیوع کرونا و غیرحضوری‌شدن کارها هم برخورد کرد و این هم مؤثر بود. درست است؟

 سید محمود جواهریان: بله، درست است.

مصاحبه‌کننده: برگردیم به همان قضیهٔ استعفا. ایشان درواقع استعفا که نداد.

 سید محمود جواهریان: زبانی استعفا داد. بله.

مصاحبه‌کننده: ارتباط این قضیهٔ استعفا و در ادامهٔ آن محدودشدن تمرکز ایشان روی تعدادی از پروژه‌ها با ماجرای ساقط‌شدن هواپیمای اوکراینی چه بود؟

 سید محمود جواهریان: پاسخ دقیق این سؤال را باید از خود خانم آروین بپرسید. هرچه من بگویم دقیق نیست چون بحث شخص ایشان بود. اما بنا بر یکی-دو متنی که ایشان همان موقع منتشر کردند حرف این بود که ما در حال تلاش برای ایجاد شفافیت در حوزه‌های مختلف در شهرداری تهران هستیم و یکی از اهداف شفافیت افزایش اعتماد عمومی است. یعنی ما در اینجا در حال تلاش برای بازگرداندن اعتماد ازدست‌رفتهٔ مردم نسبت به شهرداری تهران هستیم و می‌خواهیم بگوییم که این شهرداری، که در بعضی اذهان دزد است، مثلاً سالانه این مقدار هزینهٔ آسفالت خیابان‌ها می‌کند و فلان مقدار بودجه برای معلولان گذاشته است یا مثلاً نشان بدهیم که چقدر به کدام شرکت برای آبیاری بوستان‌ها پرداخت شده است یا بگوییم که اگر کارمندی به سفر خارجی کاری رفته است، کِی، کجا و با هزینهٔ چه کسی رفته و خروجی سفرش چه بوده تا به این ذهنیت که شهرداریچی‌‌ها همه‌اش در اروپا ول هستند پاسخ داده باشیم. البته این شیوه که جزئیات را شفاف کنیم تا اعتماد ایجاد شود روش نویی نبود. شما در انتخابات ۸۸ هم می‌بینید که برای اینکه بخشی از اعتماد برگردد، نتیجهٔ شمارش آرا به‌صورت صندوق‌به‌صندوق منتشر می‌شود. در میانهٔ این تلاش‌های ما در کمیتهٔ شفافیت ناگهان یک اتفاق این‌چنینی بی‌سروته و نامعلوم می‌افتد و اعتماد عمومی را با سر به زمین می‌زند! در این شرایط پس ما برای چه چیزی داریم تلاش می‌کنیم؟ خواجه در فکر نقش ایوان است درحالی‌که خانه از پای‌‌بست ویران است، یعنی ما در حال تلاش بیخودی هستیم. خانه از پای‌بست ویران است. برداشت من از ارتباط بین این دو موضوع این بود. دلیل دوباره به کار برگشتن ایشان هم این بود که درست است که مشکلات زیادی وجود دارد، ولی ما قدر توان خودمان و در حدی که می‌شود اثر مثبت در سیستم بگذاریم. هر چند که این اثر کم‌رنگ و کم‌عمق باشد بهتر از بی‌اثر‌بودن است. کمااینکه بذری که خانم آروین در دورهٔ قبل کاشته امروز و در شورای ششم در حال ثمردادن است. انتشار بسیاری از مواردی که در دورهٔ پنجم محقق نشد الان در حال انجام‌شدن است. فکر می‌کنید چرا؟ چون در دورهٔ پنجم برای انتشار آن‌ها مصوبه تصویب شده است. امروز منِ جواهریان که در کمیتهٔ شفافیت شورای ششم هستم می‌توانم بگویم که فلان مورد مصوبهٔ شوراست و شهرداری ملزم به اجرای آن است. شهرداری هم مجبور است واکنش نشان دهد در خیلی موارد هم قبول می‌کند. البته نه در همهٔ موارد. اما اگر این مصوبات نبودند شهرداری حتی زیر بار نمی‌رفت که راجع به آن موضوعات صحبت کند. منظورم این است که ایشان در سیستم اثر ماندگاری گذاشته‌اند.

 مصاحبه‌کننده: در ادامهٔ نکتهٔ آخری که گفتید و با توجه به اینکه شیوهٔ کار کمیته شفافیت درمورد محورهایی که روی آن‌ها تأکید داشته مصوبه‌گرفتن و پیگیری اجرای آن بوده است، می‌خواستم بپرسم که به نظرتان این شیوه چقدر کارآمد بوده است؟

 سید محمود جواهریان: من روی یک نکته واقعاً تأکید دارم و آن هم این است که پروژهٔ شفافیت در دورهٔ قبل تجربۀ اولش بود. شیوهٔ کار در کمیتهٔ شفافیت حتماً با شیوهٔ کار در مثلاً کمیتهٔ منابع انسانی فرق می‌‌کند و باید هم فرق کند، تا وقتی که شفافیت هم به اندازهٔ کمیته‌های کهنه‌کار شهرداری مثل منابع انسانی، بودجه و فضای سبز تجربه کسب کند و جایگاه خودش را پیدا کند. در سیستمی مثل شهرداری برای مطرح‌کردن یک ایدهٔ جدید ناگزیر از گرفتن مصوبه هستیم. در مواردی، شهرداری با گرفتن مصوبه هم زیر بار اجرا نمی‌رفت. مثلاً همین امروز ما برای پیگیری اجرای مصوبهٔ «مدیریت تعارض منافع» جلسه داشتیم. این مصوبه صراحتاً می‌گوید اسامی مهندسان شهرسازی را که دیگر به آن‌ها پرونده ارجاع نمی‌‌دهید منتشر کن. شهرداری تا به حال این کار را انجام نداده و در جلسهٔ امروز صحبت همین موضوع بود و ما پرسیدیم چرا این بند را اجرا نمی‌کنید. می‌گویند مشکلی نیست. انجام می‌دهیم. ممکن است باز هم انجام ندهند، اما اگر مصوبه نداشتیم اصلاً راجع به این موضوع صحبت نمی‌کردند. به نظرم فهم این موضوع که اگر مصوبه نداشته باشیم، هیچ‌چیز نداریم ناشی از هوش خانم دکتر و تیم کمیتهٔ شفافیت بود و همان اوایل هم چند تا مصوبه گرفتند. یعنی خود مصوبه‌گرفتن کار لازم و درستی بود. اما اشکال کار در شیوهٔ پیگیری اجرای مصوبه بود. ما دو روش برای این کار داریم. روش اول پیگیری رسمی است یعنی همان کاری که ما انجام می‌دادیم: نامه‌زدن، درخواست گزارش از روند اجرای مصوبه، جلسه‌گذاشتن و سروکله‌زدن با مجریان. برای اینکه در جلسات دستمان پر باشد کارشناسانمان از بخش‌های مختلف دیتاهایی می‌گرفتند و در قالب گزارش به خانم آروین می‌دادند تا ایشان بتواند محکم صحبت کند. روش دیگر که وجودش ضروری اما از شیوۀ پیگیری کارها در کمیته غائب بود مدل غیررسمی بود. مطلبی که در دورهٔ شورای پنجم خود خانم آروین هم می‌گفت که من برای گرفتن یک داد، ده بار تماس می‌گیرم و پیگیری می‌کنم و در آخر هم معلوم نیست که به من بدهند یا خیر، ولی آقای حسن رسولی[۱] -که اتفاقاً اتاقش کنار اتاق خانم آروین هم بود- یک تماس می‌گیرد و دو ساعت بعد هرچه می‌خواهد روی میزش است! چرا این‌طور است؟ حالا در بعضی موارد هم برعکس این حالت بود البته. ولی به‌هرحال سؤال این است که اگر این دو نفر هر دو عضو شورا هستند و به یک اندازه قدرت و اختیار دارند، چرا این‌قدر تفاوت وجود دارد؟ این موضوع ناشی از تأثیر روابط غیررسمی است. آقای رسولی قبلاً در دولت بوده و کار اجرایی می‌کرده و بازنشسته شده و دوباره سر کار آمده بود. یعنی ایشان سی سال سابقهٔ رفاقت و آشنایی با افراد و جاهای مختلف داشت. ولی خانم دکتر چنین سبقه‌ای نداشت و اول راه حضور در بدنهٔ اجرایی بود. بقیهٔ آدم‌ها خانم آروین را صرفاً یک عضو شورا می‌دیدند، ولی آقای رسولی کسی بود که مثلاً ده سال پیش مدیرشان بوده یا بیست سال پیش همکارشان بوده. آقای رسولی یک شبکهٔ غیررسمی داشت و خانم آروین این را نداشت. کارشناسان ما در طول کار تک‌وتوک توانستند چنین شبکه‌ای را در بخش‌های مختلف شهرداری تشکیل دهند. مثلاً خانم فروغی در حوزهٔ مالی این کار را کرد. با کارمندان مناطق، کارمندان معاونت مالی شهرداری و ذی‌حساب‌ها رفاقت‌هایی ساخته بود که با تماس تلفنی می‌توانست اطلاعات درست بگیرد، یعنی حتی اگر سند هم به‌ش نمی‌دادند، دست‌کم راست ماجرا را بهش بگویند. برای پیگیری اجرای مصوبات به هر دوی روش‌های رسمی و غیررسمی نیاز است. درواقع ساختن یک‌سری روابط از طریق گپ‌وگفت با افراد و پذیرشِ دعوت به جلسات غیررسمی‌تر مثل صرف ناهار کاری است که باید به آن توجه کرد.

مصاحبه‌کننده: خانم آروین دعوت‌های این‌چنینی را نمی‌‌پذیرفتند؟

 سید محمود جواهریان: ما یک بار برای بازدید به سازمان زیباسازی رفتیم و فکر می‌‌کنم چهار ساعت در آنجا چرخیدیم و از این اتاق به آن اتاق رفتیم. به نظر من بی‌دستاورد نبود، ولی تصور خانم دکتر این بود که ما می‌توانستیم این دستاورد را به‌جای چهار ساعت در یک جلسۀ یک‌ساعت‌ونیمه با مدیرعامل به دست بیاوریم. البته به نظر من این‌طوری نیست، چون اتفاقاً وقتی شما در یک سازمان می‌چرخید و بین معاون‌‌ها و کارشناس‌‌ها می‌روید از لابه‌لای حرف‌ها و گفت‌وگوها چیزهایی به دست می‌‌آورید که ارزش زیادی دارد. شاید دست شما سند ندهد اما شما را ده پله جلو می‌‌اندازد. البته یکی از دلایل اینکه خانم آروین نمایندهٔ کم‌‌بازدید و کم‌‌ملاقات‌برویی بود این بود که ایشان استاد دانشگاه است و چند روزی در هفته را درگیر تدریس و دانشگاه‌رفتن بود و تمام‌وقت در شورا حضور نداشت. البته که درکل سلیقهٔ ایشان هم این مدل روابط کاری نبود و این خودش خیلی مهم است. مثلاً فرض کنید که شما به‌عنوان عضو شورا برای افتتاح فلان بوستان بروید. بالاخره در چنین مراسمی شهردار، معاونان و مدیرعاملان می‌آیند. اگر بروید و فقط روبان ببرید، اتلاف وقت است اما اگر در آنجا زمانی هر چند کوتاه را به گپ‌وگفت با آن‌ها اختصاص دهید، دستاوردی دارد که شاید نتوان آن‌ را با برگزاری یک ساعت جلسه به دست آورد، چون رفاقت و شبکه غیررسمی ایجاد می‌کند. اما این کارها یعنی رفتن به بازدید و مراسم‌های افتتاحیه و این‌ها از نظر ایشان اتلاف وقت بود. من فکر می‌کنم هم ایشان و هم اکثر تیم ایشان درنهایت یا نتوانستند این روابط غیررسمی را بسازند و یا خیلی دیر توانستند چون کارمند شهرداری نبودند و شناختشان از شهرداری کم بود. حوزه‌ای که کارشناس آن تقریباً از اول کار از شبکهٔ غیررسمی استفاده کرد حوزۀ شهرسازی بود. یادم است که آقای ریوندی که پیگیر این حوزه بود نسبت به معاون شهرسازی یک منطقه شناخت داشت و به دفتر ایشان می‌رفت و با ایشان گپی می‌زد و یک‌سری اطلاعات می‌گرفت. از مجاری رسمی هم دو تا سند می‌گرفت و این‌طوری کار را پیش می‌برد. کار از طریق روابط غیررسمی خیلی سریع‌تر پیش می‌رود. الان ما در کمیتهٔ شفافیت در شورای ششم متفاوت از کمیتهٔ دورهٔ پنجم رفتار می‌کنیم. بخشی از کار از طریق همان روابط ساخته‌شده در دورهٔ کمیتۀ شفافیت در شورای پنجم پیش می‌رود. حتی می‌دانم که مرکز نوسازی و تحول اداری[۲] که الان متولی امر شفافیت است با چند تن از همین دست افراد، که در دورهٔ قبل درگیر پروژهٔ شفافیت بودند، برای همکاری تماس گرفته‌اند. البته آن‌ها عموماً به این دلیل که در حال حاضر سِمَت‌های خوبی دارند نپذیرفته‌اند، اما در کنار کار رسمی خود، همچنان با ما هم کار می‌کنند. درواقع اگرچه ساختاری که دورهٔ پیش پیگیر شفافیت بود از بین رفت و با ساختار جدیدی جایگزین شده است، اما همان شبکه‌ غیررسمی‌ای که ایجاد شد هم‌چنان دارد کار می‌کند. خلاصه به نظرم جا داشت که در دورهٔ قبل، در کنار کار ساختارمند و رسمی، روی تقویت شبکهٔ غیررسمی سرمایه‌گذاری بیشتری شود.

مصاحبه‌کننده: این شبکه‌‌ها که می‌‌گویید صرفاً با رفاقت و آشنایی و گپ‌وگفت شکل می‌گیرد و کار می‌کند یا عوامل و تبادلات دیگری نیز لازم است تا شبکه کار کند؟

 سید محمود جواهریان: چون غیررسمی است نمی‌‌توان برای آن ضابطهٔ خیلی مشخص تعریف کرد. اما بالاخره یک جاهایی شما باید در جیبتان دست کنید و مثلاً یک کارت هدیه هم به طرف مقابل بدهید. البته حکم کلی نیست. اتفاقاً یک جاهایی هم نباید این کار را انجام دهید. یک جاهایی هم مثلاً با یک تماس تلفنی و تبریک عید کار راه می‌‌افتد. درمورد بعضی‌ افراد که دنبال پست هستند باید زنگ بزنید و سفارشش را بکنید. خلاصه ملغمه‌ای است. در بعضی‌ موارد اصلاً نباید کار غیررسمی انجام دهید چون کار بدتر می‌شود. به‌هرحال یک بازی است و باید قاعدهٔ آن را بدانید. همان‌‌طور که گفتم در جایی با سفارش‌کردن، جایی دیگر با کارت هدیه دادن، جایی با تماس تبریک عید و جایی هم با هیچ‌کدام این‌ها و صرفاً با رفاقت می‌توان این شبکهٔ غیررسمی را تشکیل داد.

مصاحبه‌کننده: این نوع بده‌بستان‌ها از جنس رفتارهای فسادزا نیست؟ به‌‌خصوص که ما داریم درمورد کار در کمیتهٔ شفافیت صحبت می‌کنیم.

 سید محمود جواهریان: این اسمش فساد نیست چون این کارها در کنار پیگیری رسمی صورت می‌گیرد. به‌هرحال عضو شورا یا هر مدیر دیگری مقداری بودجه دارد و نحوهٔ هزینهٔ آن به عهدهٔ خودش است. می‌تواند آن را به‌عنوان پاداش خودش بردارد، می‌تواند کتاب بخرد و به جایی اهدا کند، می‌تواند به کارمندش بدهد، می‌تواند به خزانهٔ شورا واریز کند، می‌تواند به هیئات مذهبی بدهد، می‌تواند به خانهٔ موسیقی بدهد و مثلاً می‌تواند آن را تبدیل به بن شهروند کند و به کسی هدیه بدهد. به‌هرحال کسی که در فضای غیررسمی برای شما وقت می‌گذارد انتظار پاداش از شما دارد. جنس این پاداش هم لزوماً بن و پول نیست. مثلاً من الان در سازمان آتش‌نشانی یک کارشناس ساده هستم ولی چون به شورا رفت‌وآمد دارم و در کمیتهٔ شفافیت کار می‌کنم، در سازمان من را بیشتر تحویل می‌گیرند و مثلاً معاون آنجا با من سلام‌وعلیک می‌کند. [می‌خندد] چه بسیارند افرادی که در این شبکهٔ‌ غیررسمی همین که در یک جلسه از آن‌ها دعوت کنید برایشان کافی باشد. برای کارشناسی که در جلسه‌ای حضور پیدا می‌کند که معاون فلان سازمان هم هست حس پیشرفت شغلی به وجود می‌آید، چون در آن جلسه می‌تواند روابط جدید ایجاد کند و رفاقت‌هایی بسازد که در غیر این حالت به‌وجودآوردن آن سخت است. کمااینکه پرداخت پاداش نقدی به‌صورت رسمی توسط شورای شهر هم صورت می‌گرفت. مثلاً به اعضای فلان کمیته سکه می‌دادند. خود کمیتهٔ شفافیت هم به همکاران پروژهٔ سامانهٔ طرح‌ها و لوایح، پس از اتمام کار، لوح تقدیر داد. برای آن افراد هم بسیار لذت‌بخش بود چون می‌دیدند که به دلیل مشارکت فعالانه‌تر نسبت به همکار بغل دستی‌شان پاداشی گرفته‌اند. کار خلاف قانون نیست که اسمش فساد باشد.

مصاحبه‌کننده: راجع به این نکات با خانم آروین صحبت نمی‌‌کردید؟ درواقع به‌شکل انتقال تجربه با ایشان وارد گفت‌وگو نمی‌شدید که تغییراتی در روند همکاری کمیتهٔ شفافیت با شهرداری رخ دهد؟

 سید محمود جواهریان: بله، در مقاطع مختلفی صحبت می‌کردیم. به‌طور کلی رویهٔ خانم آروین بریزوبپاش نبود و اصلاً بودجه‌اش را هم نداشت، چون بودجه‌ها و هدایایی که تحت عناوین مختلف از شهرداری و شهردار می‌رسید را نمی‌پذیرفت و پس می‌داد. یعنی از نظر مالی که وارد این روابط نمی‌شدند. درمورد انواع دیگر پاداش‌دهی که جنس مالی نداشت و جنس اعتباردهی داشت هم ایشان می‌گفت با توجه به اینکه ما شناخت درستی از آدم‌ها نداریم، اگر ما وارد این دست روابط شویم، ممکن است طرف مقابل بعداً به‌عنوان مثال از آن لوح تقدیر یا نامهٔ ما سوءاستفاده کند و بعدها به اسم ما کار خلافی انجام دهد یا اینکه توقعش از ما بیشتر شود و یا دیگران هم از ما متوقع شوند. درحالی‌که به‌هرحال طرف مقابل کارشناسی از بدنهٔ شهرداری بود که برای کارهای کمیته به‌طور ویژه وقت گذاشته بود.

در رابطه با کارشناس‌های خودشان هم همین‌طور بودند. کمیته می‌توانست تا سقف سیصد نفرساعت کار در ماه قرارداد ببندد و به دلیل این محدودیت، بسیاری از کارشناسان کمیته با ما قرارداد نداشتند و ما تا یک موقعی حتی یک برگه به آن‌ها نداده بودیم که نشان دهد آن‌ها مشغول کار با کمیتهٔ شفافیت هستند. بخشی از این چالش ما با ایشان به روحیهٔ ایشان برمی‌گشت.

نهایتاً در دو جا ما توانستیم موافقت خانم آروین را برای تقدیر و تشکر افراد به دست آوریم. مورد اول، تقدیر از از همکاران شورا و شهرداریِ دست‌اندرکار پروژهٔ سامانهٔ گردش طرح‌ها و لوایح بود. به این‌ها لوح تقدیر داده شد که بعداً هم بازخورد مثبت این کار را به من دادند و گفتند این سند خیلی به کار ما آمد. شاید برای کسی که به‌طور موقت در شورا یا شهرداری کار می‌کند چنین سندی که شما در آن ذکر می‌کنید که فلانی در فلان پروژه همکاری داشته و از آن فرد تقدیر می‌کنید اهمیت نداشته باشد، اما برای کسانی که کارمند شورا یا شهرداری هستند بسیار کارآمد است. مورد دیگر مربوط به پایان دوره است که داکیومنتی درست کردیم و در آن، نام افراد تیم کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند و حوزهٔ فعالیت آن‌ها را نوشتیم و منتشر کردیم و به اعضای تیم هم گواهی همکاری دادیم.

مصاحبه‌کننده: به گفت‌وگوهای کمی قبل‌تر برگردیم. شما گفتید برای خانم آروین سؤال شده بود که چطور است وقتی من داده‌ای را می‌خواهم به‌رغم پیگیری‌های زیادم خیلی سخت می‌توانم آن را به دست بیاورم، ولی آقای رسولی این چنین نیست و اطلاعات موردنیازش خیلی راحت‌تر به دستش می‌رسد. تحلیل شما این بود که آقای رسولی سال‌ها در پست‌های مختلف اداری بوده و شبکه‌ای از روابط دارد و به همین دلیل این چنین است. سؤالم این است که خانم آروین در موقعیت‌هایی مشابه آنچه به آن اشاره شد از کمک بقیهٔ اعضای شورا استفاده نمی‌کردند؟

 سید محمود جواهریان: به نظرم برای اینکه بتوانیم این سؤال را به‌خوبی جواب بدهیم ابتدا باید ساختار شورا را بشناسیم. اعضای شورا ۲۱ نفر آدم هم‌‌ارز هستند و هیچ‌کس رئیس کس دیگری نیست. همه با هم برابرند. به‌خصوص درمورد شورای پنجم و ششم که اعضای شورا همگی در یک لیست بوده‌اند، در ابتدا به نظر می‌رسد همه با هم هم‌فکر و هم‌عقیده هستند. اما طولی نمی‌کشد که بین آن‌ها رقابت درمی‌گیرد. به نظر من در شورای پنجم این رقابت بعد از یک‌سال‌ونیم و نسبتاً دیر شروع شد. در شورای ششم بعد از شش ماه شروع شد. درست است که اعضا از یک لیست هستند ولی از گروه‌های سیاسی و احزاب مختلفی هستند و اولویت‌ها و دغدغه‌های مختلفی دارند. مثلاً در انتخاب شهردار، در تصویب طرح‌ها و لایحه‌ها، در اینکه بودجه را در کدام حوزه بیشتر تزریق کنیم و امثالهم چالش دارند. پس اینکه به‌عنوان یک قاعدهٔ کلی تصور کنیم که می‌توانند از یکدیگر کمک بگیرند روی کاغذ حرف قشنگی است و درعمل نشدنی. البته خانم آروین مکرراً از اعضای مختلف به‌صورت رسمی و غیررسمی و با توجه به جایگاه‌ اعضا در شورا کمک گرفت. مثلاً از نفوذ و شناخت آقای رسولی، از آقای اعطا به‌عنوان عضو کمیسیون شهرسازی و از خانم صدراعظم نوری به‌عنوان رئیس کمیسیون سلامت، محیط‌زیست و خدمات شهری کمک می‌گرفت. البته این تعامل‌ها هم باید دوطرفه باشد و چون خانم آروین آدم سیاسی‌ای نبود خیلی هم وارد این بده‌بستان‌های اداری و سیاسی نشد. سعی می‌‌کرد همه‌چیز را در قالب رسمی پیش ببرد که درگیر حواشی نشود و بخش زیادی از موفقیتش در ساختن چیزی به نام شفافیت که تا قبل آن وجود نداشت را مدیون این رویکرد است. یعنی اگر درگیر حواشی و باج‌‌خواهی و باج‌‌دادن به این ‌آن می‌‌شد بخش زیادی از انرژی‌اش هدر می‌‌رفت. کمااینکه برای بقیه این اتفاق افتاد. اما ایشان توانست کار خودش را با حداقل تنش باج‌‌دهی و باج‌‌خواهی به نتیجه برساند. یعنی وقت خودش را در این بازی‌ها هدر نداد.

خلاصه، این مدل تعاملِ همکارانه‌ای که شما می‌‌گویید درعمل وجود ندارد، یعنی درعمل هیچ دو عضو شورایی نمی‌توانند کاملاً با هم در یک راستا حرکت کنند. البته همان‌‌طور که گفتم یک جاهایی از هم کمک می‌‌گرفتند ولی آن‌قدر زیاد نبود که بتوانیم بگوییم خیلی مؤثر و پررنگ بود. شاید جدی‌‌ترین جایی که این جنس تعاملات صورت می‌گیرد در رأی‌گیری برای طرح‌هاست. یعنی مثلاً ما قرار است طرح «مدیریت تعارض منافع» را در صحن شورا تصویب کنیم و می‌دانیم که مخالف‌های جدی دارد. در این شرایط می‌رویم با تک‌تک نماینده‌های مخالف صحبت می‌کنیم و آن‌ها را با خود هم‌فکر می‌کنیم تا به طرح رأی مثبت بدهند. به نظرم نماینده‌ها بلیت خودشان را نگه می‌دارند تا در چنین موقعیت‌هایی خرجش کنند.

مصاحبه‌کننده: شما قبل‌تر به این اشاره کردید که وقتی خانم آروین چند ماه بعد از حادثهٔ هواپیما به‌اصطلاح ریکاوری شد و به کار برگشت، به دلیل اینکه سال آخر شورا بود عملاً خیلی کاری پیش نمی‌رفت. یک سال زمان کمی نیست. چرا این‌طوری بود؟

 سید محمود جواهریان: کلاً در سیستم کارمندی وقتی شما ببینی زیر پای مدیر بالای سرت لق است خیلی او را جدی نمی‌‌گیری. این رویه در همه‌جا وجود دارد. مثلاً وقتی همه می‌‌دانند که مدیرعامل فلان سازمان شهرداری فقط تا دو ماه دیگر در این سمت است حتی اگر برای کاری دستور مکتوب بدهد هم دستورش را اجرا نمی‌‌کنند. از آن طرف، چون طرف هنوز مدیرعامل است به‌عنوان مثال می‌‌تواند معاون خودش را برکنار کند، ولی به دلیل اینکه خودش هم می‌‌داند که رفتنی است و نمی‌خواهد تنش درست کند این کار را انجام نمی‌دهد.

درمورد اعضای شورا هم به همین ترتیب است و درواقع این وضعیت بازخورد شهرداری تهران به انتخابی‌بودن نهاد شورای شهر است. یعنی مدیران و کارمندان شهرداری تهران در یکی-دو سال ابتدایی دورهٔ جدید شورا حرف نماینده را گوش می‌کنند و با او همکاری می‌کنند چون می‌دانند که این عضو تا چهار سال دیگر در شورا هست و اگر بخواهد می‌تواند اذیتشان بکند. اما در سال پایانی کارمندان شهرداری می‌دانند که اگر یک سال دیگر کارها را کش بدهند و بپیچانند و بین خودشان از این بخش به آن بخش و از این معاونت به آن معاونت پاس دهند دیگر تمام است. اوج این قضیه زمان ثبت‌نام برای نامزدیِ دورهٔ بعدی شورای شهر است. کافی است متوجه شوند که فلان عضو فعلی شورا ثبت‌نام نکرده است. در این شرایط کارمندان و مدیران شهرداری دیگر مطمئن‌اند که نیازی نیست کارهای آن عضو را پیگیری کنند. در فاصلهٔ دوماهۀ بین اعلام نتایج انتخابات تا آغاز به کار نمایندگان دورهٔ جدید هم اعضای قبلی اگر می‌خواهند احترام خودشان را حفظ کنند، بهتر است برای پیگیری کاری با شهرداری تماس نگیرند! اتفاقی که برای شورای پنجم افتاد این بود که تقریباً از اواخر دوره، کسانی که در حوزهٔ سیاسی فعال بودند دیگر می‌‌دانستند که دولت اصلاحات و آقای حسن روحانی رو به اتمام است و احتمالاً دولت بعدی دولتی اصولگرا خواهد بود و احتمالاً در شورا هم اصولگراها روی کار خواهند آمد پس شل‌تر از قبل کار می‌کردند تا زمان بگذرد.

درواقع منظورم این است که فقط بحث زمان نیست. درست است که یک سال زمان مانده بود، ولی یک سال با این کیفیتی که عرض کردم. یک خاطره‌ای آقای محسن هاشمی تعریف می‌کرد. می‌گفت ما سیزده سال در شرکت متروی تهران بودیم. از شورا با ما تماس می‌گرفتند و مثلاً می‌گفتند که این پارچ آب را بفرستید اینجا. ابتدا ما لیوان می‌فرستادیم. تا این لیوان برود و برسد به دست آن‌ها و آن‌ها دوباره نامه بزنند که این لیوان است و ما پارچ خواسته بودیم دو ماهی طول می‌کشید. در وهلهٔ بعدی ما یک بشقاب می‌فرستادیم و باز به همین منوال پیش می‌رفت. آن‌قدر این کار را انجام می‌دادیم که یا آن‌ها خسته می‌شدند و یا دورهٔ شورا به اتمام می‌رسید و نهایتاً هم آن پارچ آب را هیچ‌وقت نمی‌فرستادیم. منظورم این است که شهرداری می‌گوید من یک قدرتی دارم. چرا باید به شورای شهر پاسخ‌گو باشم و به او گزارش بدهم؟ چرا شورای شهر باید در امور مربوط به من دخالت کند؟ برای همین سرخط‌کردن شهرداری کار سختی است، به‌خصوص در آستانهٔ پایان دوره!

مصاحبه‌کننده: اگه موافقید برویم سراغ کارت بعدی.

 سید محمود جواهریان: حس خوشحالی. همان‌ طور که قبل‌تر هم گفتم، هم خانم آروین و هم تیم ایشان واقعاً دغدغهٔ کار داشتند و برای پول و پست و مقام یا اینکه از قِبَل کارکردن در کنار عضو شورا بخواهند به جایی برسند کار نمی‌کردند. برای همین است که کسانی از تیم کمیتهٔ شفافیت که کارمند شهرداری نبودند بعد از پایان دوره از مجموعهٔ شورا و شهرداری رفتند و آن‌هایی هم که کارمند شهرداری بودند سر کارهای قبلی‌شان برگشتند. سر زمین بودند با تراکتور و برگشتند سر زمین بی‌تراکتور! به‌عنوان کسی که ده-دوازده سال است در شهرداری مشغول به کار هستم این را می‌گویم که چنین فضایی در مجموعهٔ شورا و شهرداری بسیار کم و نادر است و قطعاً یکی از آن‌ها کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند شورای پنجم بود. برای همین وقتی این کمیته در پروژه‌ای به نتیجه می‌رسید واقعاً خوشحال می‌شدم.

 به‌عنوان مثال کلی آدم تلاش کردند تا اطلاعات سفرهای خارجی کارکنان شهرداری تهران روی سایت شفاف برود. زمانی که چنین اتفاق‌هایی می‌افتاد و ما می‌رفتیم اطلاعات منتشرشده را روی سایت می‌دیدیم، واقعاً خوشحال می‌شدیم. تجربهٔ به‌نتیجه‌رساندن کار خیلی مهم است و خب چون پروژهٔ شفافیت در شهرداری و شورای شهر تهران کار جدیدی بود از این دست موفقیت‌ها و به دنبال آن احساس رضایت خیلی زیاد بود. درواقع یک زمین بکری بود. یادم هست خانم آروین وقتی منتظر تحقق یک کاری بودند می‌گفتند که خبر آن را بدهید ما یک جشنی بگیریم. این اصطلاح «بگویید تا یک جشنی بگیریم» اصطلاحی بود که ایشان این اواخر بیشتر به کار می‌‌برد. البته یادم نمی‌‌آید نهایتاً جشنی گرفتیم یا نه [می‌خندد]، ولی حداقل زیاد درموردش صحبت می‌‌کردیم. بابت هر قدمی که برمی‌داشتیم، مثلاً انتشار قراردادهای بالای یک‌ میلیارد تومان روی سایت شفاف، قدم بعدی قراردادهای بالای ۲۵۰میلیون تومان، اتصال سامانهٔ منابع انسانی به شفاف یا انتشار حقوق مدیران ارشد واقعاً خوشحال می‌‌شدیم.

من یک تجربهٔ شخصی هم بگویم. من پس از اتمام کارم در شورای پنجم و کمیتهٔ شفافیت به سازمان آتش‌نشانی برگشتم. حالا بگذریم که در آنجا مرا اذیت کردند. همان موقع از چند جای دیگر شهرداری پیشنهادهای همکاری داشتم. از لحاظ حقوق و مزایا و جایگاه شغلی هم برای من بهتر بودند. اما من تجربهٔ کار در تیمی را داشتم که می‌دانست اهدافش چه چیزهایی است و برای رسیدن به آن‌ها پرتلاش پیش می‌رفت. ما چند سال با این پروژه زندگی کردیم و وقتی به هدف می‌رسیدیم سرشار از احساس رضایت درونی بودیم. بعد از این تجربه، نمی‌توانستم از آن فضا وارد کارهای روزمره و الکیِ آن موقعیت‌های پیشنهادی بشوم. با خودم گفتم من حتماً افسرده خواهم شد.

مصاحبه‌کننده: ما در کارت‌هایمان ذیل حس خوشحالی تعدادی حس دیگر هم داریم. اگر موافقید این‌ها را مرور کنید و در صورتی که مصداق یا موقعیت جدیدی به ذهنتان رسید، قصهٔ آن را برای ما تعریف کنید.

 سید محمود جواهریان: چشم. حس مؤثربودن. من تقریباً راجع به این حس هم صحبت کردم. یک کارشناس یا کارمند که نقش کلان ندارد، ولی وقتی جایگاه خودش را در سیستم بداند و حس کند که یکی از چرخ‌دنده‌ها برای کارکردن ساعت است و اگر نباشد ساعت از کار می‌افتد، احساس مؤثربودن می‌کند و خانم آروین این مهارت را داشت که این حس را به افراد بدهد. به نظرم ما در تیم کمیتهٔ شفافیت در حین کار احساس معناداشتن می‌کردیم.

کارت بعدی، دیده شدن. به نظرم در کمیته کم پیش می‌آمد که افراد این حس را داشته باشند. یک نمونه را خدمتتان می‌گویم. بعد از اتمام کار کمیته، خانم آروین گفت داکیومنتی با عنوان «وقتی از کمیتۀ شفافیت و شهر هوشمند می‌گوییم» تهیه کنیم که در آن همکاران کمیتهٔ شفافیت و حوزه‌های کاری‌شان معرفی شود. این کار را انجام دادیم و ایشان این فایل را در شبکه‌های اجتماعی و وب‌سایتشان گذاشتند که واقعاً کار خوبی بود. به نظرم حتماً امکان این بود که زودتر از این‌ها این کار انجام شود. یعنی از همان سال اولِ فعالیت، تیم معرفی شود و با این کار، افراد دیده شوند، نه اینکه وقتی داری سفره را جمع می‌کنی، بگویی مثلاً نان این سفره را فلانی آورد.

کارت بعدی، احساس توانمندی. به این موضوع از دو زاویه می‌‌توانم بپردازم. یکی اینکه در یکی-دو سال آخر کمیته خانم آروین به افراد خیلی اعتماد کرده بود. یعنی همان زمانی که ایشان گفت اولویت من این چند موضوع است و هر کس خواست، موضوعات دیگر را هم پیش ببرد و من هم در کنارش خواهم بود. در این زمان ایشان واقعاً کار را به کارشناسان سپرده بود و واقعاً معتقد بود خودشان می‌توانند کار را پیش ببرند. نظرش این بود که بعد از گذشت حدود دو سال هر کدام از کارشناسان توانایی پیش‌بردن کارها را بدون ایشان دارند. این یک طرف داستان بود. اما از طرف دیگر ایشان خودش آدم باهوش، توانمند و خوش‌حافظه‌ای بود و در حوزه‌هایی که خودْ خیلی توانمند بود، ایرادات کار دیگران بیشتر به چشمش می‌آمد و این در بازخوردی که به آنان می‌داد منعکس بود. در واقع رویکرد ایشان به منابع انسانی طوری نبود که کارشناسان همیشه پرانرژی، با انگیزه و با علاقه ادامه بدهند.

کارت بعدی، تعلق خاطر. قبل‌تر هم گفتم که هم خود خانم آروین و هم همکارها واقعاً به کار تعلق خاطر داشتند.

مصاحبه‌کننده: خودتان چی؟

 سید محمود جواهریان: من هم همین‌طور. یعنی من هم واقعاً به شفافیت و به کمیتهٔ شفافیت تعلق خاطر داشتم. حس می‌‌کردم که اینجا آن جایی است که من می‌‌توانم واقعاً در آن رشد کنم. فضای این آدم‌‌ها فضای سالمی است. دیده‌‌اید تبلیغ می‌‌کنند که مثلاً بچه‌‌ات را بفرست مسجد چون فضای مسجد فضای سالمی است و نرود جایی که هر کسی هست. کمیته واقعاً این‌طوری بود. فضایش فضای سالمی بود. آدم‌‌هایی که آنجا می‌‌آمدند، از صدر تا ذیل، دنبال منافع شخصی خودشان نبودند. دنبال بازی نبودند. به آن کار و هدف تعلق خاطر داشتند، در صدر آن‌ها هم خانم آروین. من به‌‌عنوان کسی که در شورا مسئول‌دفتر بودم و الان هم ارتباطاتی با این مجموعه دارم می‌‌دانم که عضو شورا، مسئول‌دفتر، مشاور عضو شورا و بقیه می‌توانند هزاران استفادهٔ مالی و غیرمالی از شهرداری ببرند. این‌قدر زیاد است که فکرش را نمی‌کنید! یعنی منافعی که عضو شورا به‌واسطهٔ اینکه عضو شوراست می‌‌تواند از شهرداری بگیرد خیلی زیاد است. کارهایی که مسئول‌دفتر عضو شورا می‌‌تواند با تلفن‌زدن انجام دهد خیلی زیاد است. پیش‌بردنِ کارهای اجرایی خیلی سخت است، اما در حواشی همه‌چیز خیلی خوب است و خوب پیش می‌‌رود. خانم آروین اهل این منفعت‌طلبی‌ها نبود و تیمی هم که با ایشان کار می‌کرد همین‌طور. تعلق خاطر خانم آروین به کار بود و ما هم همین‌طور. به خاطر همین تعلق خاطر است که الان من با شورای ششم هم دارم کار می‌کنم، وگرنه می‌توانستم در همان آتش‌‌نشانی با کارهای بی‌دردسر مشغول باشم. اما ما دغدغهٔ کار و تیم را داشتیم و برای تیم مثل خانوادهٔ خودمان احترام قائل بودیم. مشکلشان مشکل ما بود.

قرارگرفتن در جای درست. قطعاً ما اشتباهی بودیم. هم خانم آروین و هم تیم خانم آروین و هم شفافیت. یعنی نه جنس عموم اعضای شورا و نگاهشان مثل خانم آروین بود، نه جنس عموم مسئول‌دفترها مثل من بود، نه جنس عموم کارشناسان کمیته‌ها مثل کارشناس‌‌های کمیتهٔ شفافیت بود و نه نوع کار بقیه مثل نوع کار ما بود. یک جمله‌‌ای خانم طهرانی می‌گفت که قشنگ بود. ایشان می‌‌گفت اصلاً نوع کار ما استرسی نیست. می‌‌خواهیم یک چیزی را روی سایت شفاف بگذاریم. هرجور حساب کنید استرس از توی آن درنمی‌‌آید، ولی نمی‌‌دانم چرا ما استرس داریم. از این جهت است که می‌گویم ما اشتباهی بودیم. اینکه ما آمدیم و اینجا کار کردیم، از عضو شورا گرفته تا بنده و بقیهٔ اعضای تیم، خیلی اتفاقی بود. بخواهم درمورد خودم بگویم، من بعد از چند سال که در شهرداری تهران کار کردم، بدم نمی‌‌آمد که مسئول‌دفتر یک معاون یا مدیرعاملی بشوم. یعنی یکی از گزینه‌های من این بود. بعد از تجربه‌ای که در شورای شهر داشتم اگر به من بگویند حقوقت را سه برابر می‌‌کنیم، برو بشو مسئول‌دفتر مدیرعامل، نمی‌‌روم. فهمیده‌ام که مسئول‌دفتری کار من نیست گرچه، اگر تعریف از خود نباشد، معتقدم که بنده در دورهٔ مسئول‌دفتری خانم آروین این کار را خوب انجام دادم. یعنی اگر بخواهم به‌‌عنوان مسئول‌دفتر به خودم نمره بدهم، واقعاً نمرهٔ خوب و قابل‌قبولی می‌‌دهم. ولی دیگر تکرارش نمی‌‌کنم. یعنی اگر بگویند بیا، می‌‌گویم نه، قربانِ دست شما، همین برای ما کافی است.

مصاحبه‌کننده: یک خرده باز می‌‌کنید که چرا؟

 سید محمود جواهریان: بگذارید ابتدا یک نکته‌ای را عرض کنم. همان‌قدر که منِ جواهریان، با تجربه و کاراکتری که داشتم، آمدم و در پست مسئول‌دفتری عضو شورا یک چیزهایی را به این مجموعه اضافه کردم -معتقدم واقعاً یک چیزهایی را به دفتر اضافه کردم و استاندارد دفتر عضو را بالا بردم- همان‌قدر هم این جایگاه به من اضافه کرد. یعنی صندلیِ مسئول‌دفتری کلی عایدی برای من داشت. من تا قبل از اینکه اینجا بیایم، اصلاً شناخت درستی از شورا نداشتم. اما وقتی مسئول‌دفتر عضو شورا شدم که سه سال هم عضو هیئت‌رئیسه بود و، به واسطهٔ انجام کارهای هیئت‌رئیسه، از دستورجلسات و مصوبات هیئت‌رئیسه و گاهی از مباحثی که در جلسات هم‌‌اندیشی مطرح می‌‌شد مطلع می‌شدم، یکهو در جایگاهی قرار گرفتم که می‌توانستم خیلی مسائل را از بالا ببینم و اصلاً نگاهم به مسئول و مسئول‌بودن در جمهوری اسلامی عوض شد. خلاصه می‌‌خواهم خیلی ساده بگویم که نگاهم واقعاً عوض شد. یعنی فهمیدم اگر آقای x یا آقای y یا خانم z می‌‌تواند عضو شورای شهر یا شهردار منطقه یا معاون شهردار یا مدیرکل شهردار باشد، داستانش چه جوری است. حس می‌‌کنم نمره‌ام در درک از شهرداری، از مسئولیت، از پاسخ‌گویی و همهٔ این موضوعات از دو یکهو رسید به هجده و الان می‌‌فهمم که مسئول‌بودن یعنی چی. فرایند تصمیم‌‌گیری، اینکه یک قانونی چطور قانون می‌شود، را الان هم ۹۰ درصد جامعه نمی‌‌دانند. همه فکر می‌‌کنند که یک تیم کارشناسی نشسته و طرح‌ها را بررسی می‌‌کند. ولی وقتی می‌آیی در شورای شهر یا مجلس می‌نشینی، می‌بینی که لزوماً مطالعه‌ای پشت مصوبات نیست و مثلاً یک نفر فی‌‌المجلس پیشنهادی می‌‌دهد و تصویب می‌‌شود و شهرداری و مجری و مردم را می‌‌اندازد توی چاه. اصلاً واقعاً نگاهم عوض شد. حتی نگاهم به زندگی تغییر کرد. جدی می‌‌گویم. برای همین هم می‌‌گویم که شاید همان‌قدر که من استانداردهای مسئول‌دفتری را بالا بردم، مسئول‌دفتربودن هم استاندارد مرا بالا برد. برای همین با همهٔ دردسرها و آفت‌‌هایی که این کار داشت و با همهٔ مشکلات و فشاری که برای من ایجاد کرد، درمجموع راضی‌ام که در آن جایگاه قرار گرفتم. برای من عایدی داشت. البته این عایدی خیلی گران به دست آمد.

اما درمورد سؤال شما که چرا دیگر مسئول‌دفتری را نمی‌پذیرم، دو-سه نکته وجود دارد. یکی اینکه اعتبار مسئول‌دفتر به رئیس است. یعنی شما بهترین و متخصص‌‌ترین آدم را هم بیاوری و مسئول‌دفتر بکنی، نگاه بیرونی به او نه نگاهی است که به یک کارشناس می‌شود و نه نگاهی که به یک مدیر می‌شود. نگاه این است که مسئول‌دفتر آدم رئیس است. یعنی مدیر حوزه یا دفتر همیشه در سایهٔ مدیریت ارشد دفتر قرار دارد. شرایط کارشناس، حتی اگر جایگاهش پنج لِوِل پایین‌تر هم باشد، این‌جوری نیست. بنده سال‌‌ها در سازمان مدیریت بحران و سازمان آتش‌نشانی کارشناس بودم. به‌عنوان کارشناس، نظر مستقلم را حتی اگر مخالف نظر مدیرعامل بود، داده‌ام. حالا مدیرعامل هر تصمیمی می‌خواست بگیرد، دیگر به من ربطی نداشت. اما مدیر دفتر نمی‌‌تواند از خودش استقلال نظر داشته باشد و آزادانه نظر بدهد چون نظرش به‌عنوان نظر رئیس تلقی می‌‌شود. این نکتهٔ اولی بود که باعث می‌شود جایگاه مسئول‌دفتری را دوست نداشته باشم.

نکتهٔ دوم این است که مسئول‌دفتر نه وقتش را دارد و نه جایگاهش اجازه می‌دهد که کار کارشناسی انجام دهد. تقریباً نمی‌‌تواند کار کارشناسی مفصل بکند. کار مسئول‌دفتر این است که از مثلاً پنج یا پانزده نفری که زیردست مدیر کار می‌کنند خروجی بگیرد، آن را شسته‌ورفته کند و نظم‌و‌نسق دهد و گزارش تهیه کند. یعنی وظیفه‌‌اش راست‌وریس‌کردن امور مربوط به یک مدیر ارشد است و این جایگاهی نیست که هر روحیه‌‌ای آن را بپذیرد. من شخصاً دوست ندارم. نه اینکه جایگاه بدی باشد، کمااینکه همان دورِ گذشته کسانی بودند که به شوخی و جدی می‌‌گفتند ما حاضریم حقوق هم نگیریم، اما یک ماه جای شما بنشینیم و مسئول‌دفتر عضو باشیم. چون این جایگاه قدرت دارد. سخت هم است که شما قدرت داشته باشی و بخواهی از آن استفاده نکنی. یک جنس خاصی آدم می‌‌خواهد. آدم سالم می‌‌خواهد. حالا الحمدالله از این نظر تیم خانم آروین اوکی بود.

نکتهٔ سوم هم این است که مسئول‌دفتر واقعاً مسئول است. مسئولیت دارد. حداقل سبک خانم آروین این مسئولیت را ایجاد می‌‌کرد. یعنی همهٔ مسئول‌دفترها این‌جوری نیستند. ما مسئول‌دفتر داریم که ده سال است مسئول‌دفتر عضو شوراست، اما اگر ازش دربارهٔ فرق طرح و لایحه یا فرایند ارجاع طرح و لایحه به کمیته و کمیسیون را بپرسی نمی‌‌داند. صرفاً تلفن جواب داده و جلسه هماهنگ کرده. همین. یک دانه از نامه‌‌ها را نمی‌‌خواند. اما مثلاً خانم آروین روی این قضیه تأکید داشت که اینجا هیچ‌کس -نمی‌‌گفت شما یا من، می‌‌گفت هیچ‌کس- نباید فقط کار شکلی انجام بدهد و همه باید تا حدی به کارها ورود محتوایی داشته باشند. به این موضوع و اینکه افراد توانمندی ورود محتوایی به کارها را دارند اعتقاد داشت و آدم‌‌ها را به آن مجبور می‌‌کرد. مسئله‌ای که با خود من پیش می‌‌آمد این بود که گاهی به دلیل اینکه واقعاً فرصت نداشتم، محتوای اسناد و گزارش‌ها را خوب نمی‌‌خواندم. مثلاً درمورد نامه‌‌هایی که در اتوماسیون شهرداری می‌‌آمد، عنوانش را نگاه می‌‌کردم و متن را هم خیلی کلی می‌‌خواندم و، از روی همین، فکر می‌‌کردم که نامه با فلان موضوع مرتبط است و این را به خانم آروین منعکس می‌‌کردم. بعد ایشان می‌‌گفت تو چرا نامه را نمی‌‌خوانی. اگر شما این را درست بخوانی می‌‌فهمی که نامه اصلاً ربطی به من ندارد. حرفش هم درست بود. خلاصه یعنی می‌‌گفت شما توانمندی این را داری که به محتوا ورود کنی و آدم را به سمت ورود محتوایی هل می‌‌داد و این ارزش داشت. برای من که خوب بود. قضیهٔ قرارگرفتن در جای درست هم همین است. یعنی من خودم از این چند سالی که مسئول‌دفتر بودم فهمیدم که می‌‌توانم مسئول‌دفتر یا مدیر حوزهٔ خوبی باشم، به این معنا که درکم از وضعیت تعاملات آدم‌ها با یکدیگر درست است، می‌توانم تعاملات را خوب تنظیم کنم، می‌توانم از بدنهٔ کارشناسی کار بگیرم و خروجی‌ کارها را به آدم‌ها مختلف وصل بکنم. اما کار سخت و تجربهٔ گرانی است. برای همین خیلی دنبال تکرارش نیستم.

کارت بعدی را خارجی نوشتید. [می‌خندد] Engaged؟

مصاحبه‌کننده: بله. هرچه به معادل فارسی مناسبش فکر کردیم دیدیم معادل‌های فارسی معنی دیگری را به ذهن متبادر می‌‌کند. منظورمان از engaged این بود که احساس کنید درگیر ماجرا و داخل بازی هستید.

 سید محمود جواهریان: فکر می‌‌کنم در توضیحات قبلی‌ام به‌صورت ضمنی به این موضوع هم پرداختم. تک‌‌تک کسانی که در شورای پنجم در کمیتهٔ شفافیت بودند و همچنین خود من واقعاً حس می‌‌کردیم که در پیشبرد کار نقش داریم و درگیر بازی بودن همین است. ما حس می‌‌کردیم که در موفقیت و شکست کار سهم داریم. حس خوشحالی هم از همین‌جا می‌آمد که حس می‌‌کردیم در دستاوردها نقش داریم. حالا در خوشحالی خیلی سهیم بودیم، در شکست بیشتر سهیم بودیم؛ درگیر‌بودن بالاخره دوطرفه است و نمی‌‌شود وقتِ موفقیت گفت شما عامل موفقیت بودید اما وقت شکست نگفت شما عامل شکست بودید. همان کسی که موفقیت حاصل می‌‌کند همان هم شکست می‌‌خورد. البته مکانیسم این موضوع در کمیتهٔ شفافیت درست عمل نمی‌‌کرد و نقش‌داشتن در شکست‌ها بیش از نقش‌داشتن در موفقیت‌ها دیده می‌شد. نمی‌‌شود آنجایی که شکستی حاصل می‌‌شود بگویی آقای جواهریان، تیم راهبری یا کارشناس بد عمل کرده، ولی آنجایی که موفقیتی حاصل می‌‌شود نگویی این‌ها خوب عمل کردند.

مصاحبه‌کننده: گفتید به خودتان در پست مسئول‌دفتری نمرهٔ خوبی می‌‌دهید و به نظرتان به عملکرد دفتر، عضو شورا و کمیته شفافیت افزودید. کمی باز می‌کنید که منظورتان چه بود؟

 سید محمود جواهریان: می‌‌دانید، آن چیزی که روی کاغذ عموماً از مسئول‌دفتر یا مدیر یک حوزه توقع می‌رود ایجاد نظم در برنامه‌ها، انجام هماهنگی‌ها و مکاتبات و نظیر این‌هاست. اگر احکامی که تحت عنوان مدیر حوزهٔ ریاست، مدیر حوزهٔ معاونت، مسئول‌دفتر معاون، مسئول‌دفتر مدیر و امثالهم صادر می‌شود را ببینید، چنین مواردی در آن قید شده است. ولی من خودم از همان اولین دیداری که با خانم دکتر آروین داشتم با ایشان مطرح کردم که من این‌کاره نیستم و ایشان هم موافق بود که این کارها به اندازهٔ کافی معنادار نیست و من اگر بخواهم فقط کارهای معمول یک مسئول‌دفتر را انجام بدهم، برایم کسل‌کننده خواهد شد. برای همین ما جایگاه مسئول‌دفتر عضو شورا را از کسی که فقط مسئول هماهنگی باشد به کسی که در همه شئونات فعالیت‌های عضو صاحب‌نظر باشد -نه به اندازهٔ عضو، ولی تا حد خوبی به موضوعات ورود داشته باشد- ارتقا دادیم. مثلاً وقتی قرار شد سامانه‌ای با عنوان سامانهٔ گردش طرح‌ها و لوایح در شورای شهر ایجاد شود که فرایند مفصلی را که از ورود طرح‌ها و لوایح به شورا تا تصویب و ابلاغ یا رد آن طی می‌شود سیستمی کند. مسئولیت پیگیری کارهای مربوط به این سامانه با من شد و من، به‌عنوان نمایندهٔ عضو، در جلساتی که با سازمان فاوای شهرداری، ادارهٔ مصوبات شورا، ادارهٔ فناوری اطلاعات شورا، کمیتهٔ تنقیح شورا -آن موقع آقای نوریان از کمیته تنقیح به ما کمک می‌کرد- برگزار می‌شد، شرکت می‌کردم. از آن طرف، خانم آروین در سه سال اول شورای پنجم، منشی هیئت‌رئیسه بود. ما صورت‌جلسه تهیه می‌‌کردیم، دستورجلسات را تهیه می‌‌کردیم طرح‌‌ها و لوایحی را که آمادۀ طرح در صحن بود آماده می‌‌کردیم. یکی از خروجی‌‌های جلسات هیئت‌رئیسه دستورجلسات صحن -یعنی آن موضوعاتی که قرار است در صحن مطرح بشود- است. تهیهٔ پیش‌نویس دستورجلسات صحن یکی از وظایف منشی هیئت‌رئیسه است که به‌صورت سالانه بین دو منشی هیئت‌رئیسه می‌چرخید. در دو سالی که نوبت خانم آروین بود، کارهای تهیۀ پیش‌نویس را من انجام می‌دادم؛ قبل از من خانم طاهری این کار را می‌کرد. بعد ایشان منفک و بیشتر درگیر کارهای کمیته شد و نوشتن پیش‌نویس دستورجلسه صحن بر عهدۀ من قرار گرفت. درمقابل، در سالی که خانم دکتر نژادبهرام -منشی دیگر هیئت‌رئیسه- متولی تهیۀ پیش‌نویس دستورجلسات بودند، مسئول‌دفتر ایشان بعضاً می‌آمد پیش ما و هم‌فکری می‌کرد که چه کار باید بکند یا ادارهٔ مصوبات اگر سؤالی دربارهٔ دستورجلسه داشت از ما می‌پرسید. با اینکه یک سال از پایان کار شورای پنجم گذشته، ادارهٔ مصوبات هنوز که هنوز است وقتی در رابطه با یک مصوبه از دورهٔ پنجم ابهام دارد -مثلاً یک مصوبه‌ای بوده که به هیئت‌رئیسهٔ دورهٔ پنجم ارجاع شده اما ادارهٔ مصوبات خروجی جلسهٔ هیئت‌رئیسه را ندارد- به من زنگ می‌زند و دربارهٔ آن پرس‌وجو می‌کند.

کار دیگری که خانم آروین به‌عنوان منشی هیئت‌رئیسه گردن گرفت پیگیری تهیهٔ مشروح مذاکرات جلسات صحن شورا بود. پیاده‌سازی صوت جلسات برون‌سپاری شد اما ناظر کار ما بودیم؛ من و خانم طاهری متن پیاده‌شده را چک و تأیید می‌کردیم و خانم آروین، به‌عنوان ناظر نهایی، امضا می‌کرد. برای این کار، من در جلسات صحن شرکت می‌کردم و مصوبات را جزء‌به‌جزء یادداشت می‌‌کردم و بعداً هم صوت جلسات را با متن پیاده‌شده مطابقت می‌دادم. به‌طور کلی تسلط بنده به طرح‌‌ها و لوایح، به مصوبات جلسات هیئت‌رئیسه و به مصوبات جلسات صحن بسیار بالا بود و مطمئنم که تسلطی که بنده در آن یک‌سال‌و‌نیمی که مشروح مذاکرات تهیه می‌‌شد به مصوبات شورا پیدا کردم، بعضاً خود اعضای شورا نداشتند. [می‌خندد] این باعث شده بود که بنده یک شأنی غیر از مسئول‌دفتری پیدا کنم که البته این‌قدر با مسئول‌دفتری عجین شده بود که نمی‌‌شد این‌ها را از همدیگر تفکیک کرد. یعنی همان طوری که من می‌‌دانستم باید رابطهٔ کارشناسان کمیته و مراجعان بیرونی را با خانم آروین تنظیم کنم، لابه‌لای همان ممزوج شده بود که بر مصوبات شورا، قوانین و بخش‌نامه‌‌ها هم اشراف داشته باشم. بعضاً وقتی کسی از بیرون می‌‌آمد و می‌‌خواست خانم آروین را درمورد فلان موضوع ببیند، خود ما به او جواب می‌‌دادیم و می‌‌رفت. موبایل خانم آروین روی گوشی من دایورت بود و چند بار پیش آمد که تماس خبرنگارها با ایشان را من جواب دادم. یک وقت‌هایی خبرنگارها دنبال مصاحبه نبودند، بلکه سؤال و ابهام داشتند -معمولاً هم سؤالاتشان دربارۀ تصویب یا عدم تصویب پیشنهادها در صحن و رأی‌های مخالف و موافق بود- و ما به این‌ها جواب می‌دادیم و مسئله‌شان حل می‌شد. یعنی مخاطب بیرونی هم این را می‌‌فهمید که دفتر خانم آروین خودش یک جایگاهی دارد. شخص من نه، اما دفتر یک وزنه است. یعنی طرف وقتی وارد دفتر می‌‌شد، حتی اگر من در دفتر نبودم و مثلاً با آقای صدوقی[۳] یا آقای نوروززاده[۴] مواجه می‌شد که ممکن بود در جریان برخی امور هم نباشند، فضا طوری بود که می‌‌فهمید اینجا ظاهراً با بقیهٔ جاها فرق می‌‌کند. نکته در این بود که خانم آروین این روحیه را داشت که یک جاهایی مسئولیت‌‌هایی را به اعضای تیمش واگذار کند و بگوید شما توانمندی انجام آن را دارید و اعتماد کند. و این اتفاقی بود که افتاد؛ یعنی ما در دفتر خانم آروین واقعاً مالتی‌تَسک عمل کردیم و نشان دادیم که می‌‌شود هم مسئول‌دفتر بود، هم شفافیت جلسات شورا را پیگیری کرد، هم یک جاهایی در سامانهٔ شفاف مداخله کرد و هم در امور کمیته و عملکرد کارشناس‌ها و تعامل با شهرداری ورود کرد. نشان دادیم که می‌توان دفتر را از صرفاً یک هماهنگ‌کننده به یک وزنه تبدیل کرد.

مصاحبه‌کننده: فرمودید که قرارگرفتن در جایگاه مسئول‌دفتری برای شما عایدی زیادی داشت ولی این عایدی گران به دست آمد.

 سید محمود جواهریان: خیلی گران به دست آمد.

مصاحبه‌کننده: می‌شود این گران‌بودن را توضیح بدهید؟

 سید محمود جواهریان: ببینید، این تجربه‌‌ای که حاصل شده رایگان به دست نیامده. یعنی وقتی که من به شما می‌‌گویم مسئول‌دفتری جایگاهی است که می‌‌تواند هم این کار را بکند، هم آن کار را و هم یک کار دیگر را، معنی‌اش این است که مسئول‌دفتر باید اندازهٔ سه نفر کار کند. ممکن است که یک کسی از بیرون بگوید خب کار کند! عموماً کارکنان ما بیکارند و مثلاً ساعت کار مفید دو ساعت است. پس وقتی شما هشت ساعت در دفتر هستی، می‌‌توانی به اندازهٔ سه-چهار نفر کار مفید انجام بدهی. اما این نگاه ناقص است، چون داشتن زمان تنها یک بخش از مسئله است. بخش دیگر توان ذهنی شماست که بتوانی سه یا پنج موضوع را به‌صورت هم‌زمان با هم پیش ببری و درحالی‌که داری یک کار را انجام می‌دهی، کارهای دیگر را که لزوماً از یک جنس هم نیستند فراموش نکنی و از قلم نیندازی. یک مثال بزنم. ممکن است یک مدیر پروژه در اداره‌کل برنامه و بودجۀ شهرداری هم بگوید من دارم ۲۲ پروژهٔ بودجه‌ای را هم‌زمان در ۲۲ منطقه شهرداری پیش می‌برم. راست هم می‌‌گوید اما نکته این است که همهٔ این‌ ۲۲ پروژه از یک جنس است. یعنی مدیر مذکور یک بار فکر می‌‌کند و ۲۲ بار اجرا می‌‌کند. اما وقتی کارها تنوع داشته باشند، شرایط فرق می‌کند. محدودهٔ کار دفتر از رسیدگی به اینکه دفتر نیاز به نظافت دارد، کاغذ آچهار تمام شده، پرینتر خراب شده، لامپ سوخته و کیفیت پذیرایی از مهمانان بد است تا اینکه با مدیرکل شهرسازی درمورد مصوبهٔ شهرسازی تماس بگیرد و توافق کند که جریمهٔ تخلفات چقدر گران بشود را در بر می‌گرفت، یعنی از کارهای کاملاً روتین تا کارهای کاملاً تخصصی و محتوایی. البته همهٔ کارهای دفتر را من به‌تنهایی انجام نمی‌دادم. بعد از دو-سه ماه، آقای صدوقی و بعد از آن هم آقای نوروززاده برای کمک آمدند. اما باز هم چیزی از بار مسئولیت مسئول‌دفتر از روی دوش من برداشته نشد. یعنی درست است که دیگر همهٔ کارها را خودم انجام نمی‌دادم، اما مسئولیت هر گونه تماسی که با دفتر یا از دفتر حاصل می‌شد، هر نامه‌‌ای که به دفتر می‌‌آمد یا از دفتر می‌‌رفت، هر ملاقاتی که خانم دکتر آروین داشت، یا کسی درخواست داشت که با ایشان جلسه بگذارد و امثالهم با من بود و اگر اشتباهی در آن پیش می‌‌آمد، خانم آروین من را مقصر می‌دانستند و من باید پاسخ‌گو می‌بودم. این دامنهٔ وسیع مسئولیت‌ها که هم کلیهٔ وظایف متعارف مسئول‌دفتر را در بر می‌گرفت و هم موارد اضافه‌تری که پیش‌تر به آن اشاره کردم توان ذهنی مرا به چالش می‌کشید.

حالا این را هم باید اضافه کنم که خانم دکتر آروین هم آدم سفتی بود و خیلی انعطاف نداشت. یعنی وقتی می‌گفت فلان کار انجام شود واقعاً توقع داشت که کار سه‌روزه انجام شود و وقتی این اتفاق نمی‌افتاد شما را به چالش می‌کشید که چرا کار انجام نشده. یعنی فشار روانی مضاعف ایجاد می‌کرد و این فشار روانی مضاعف به معنی چند سال زندگی در استرس دائم بود، به معنی اینکه شب با ذهن درگیر بخوابم و صبح با استرس از خواب بیدار شوم. چندباری پیش آمد که مثلاً چهارشنبه یا پنجشنبه هشت شب موبایلم زنگ می‌¬خورد و پشت تلفن، خانم آروین، عصبانی بابت یک موضوعی، شروع می‌کرد به گفتن این که چرا فلان اتفاق افتاده؟ زیاد پیش نیامد، اما آن چند باری که پیش آمد فشار روانی خیلی زیادی به من وارد کرد به‌خصوص که اولین زمانی که می‌شد اقدامی برای رفع مسئله کرد (هشت صبح شنبه)، دو-سه روز بعد بود و تماس آخرهفته‌ای خانم آروین و انتقال موضوع با آن حجم از استرس، کمکی به حل مسئله نمی‌کرد. البته هر قدر به پایان دوره نزدیک شدیم، ایشان هم بر خودش مسلط‌تر شد و واکنش‌هایش را بیشتر کنترل می‌کرد. اما خب در مجموع، هم حجم و تنوع کار و هم جنس واکنش‌ها و رفتارهای خانم آروین به من استرس خیلی زیادی وارد می‌کرد. برای یکی از دوستان کمیته تعریف کرده‌ام که ما یک گروه واتساپی با خانم آروین داشتیم و من یک صدای زنگ خاصی را برای پیام‌های این گروه گذاشته بودم که هر وقت در گروه پیام آمد، سریع مراجعه کنم و گوشی را ببینم. بعد از یک مدت هم صدا را حذف کردم. شورا تمام شد و آن گروه هم غیرفعال شد اما همچنان وقتی گوشی‌ام آن صدای خاص را می‌داد استرس می‌‌گرفتم تا اینکه گوشیم را عوض کردم و مشکل حل شد. [می‌خندد] برای کاری که ما می‌کردیم، این‌ها هزینه‌های گزافی بود. یعنی آن چیزی را که به دست آوردیم نه فقط با صَرف توان کاری و استفاده از مهارت‌هایمان، بلکه با تحمل و استرس خیلی زیاد کسب کردیم. شاید بخشی از کارها نمی‌شد که بدون این استرس پیش برود، اما بخش زیادی از کارها را می‌‌شد با حداقل کردن استرس پیش برد. به‌هرحال جنس همکاری ما در کمیتهٔ شفافیت با هِد کمیته که خانم آروین بود، چنین استرسی را در خودش داشت و به‌صورت خاص در تیم راهبری این استرس شدیدتر و مضاعف بود. شاید اینکه بالاتر گفتم دیگر مسئول‌ دفتر نمی‌‌شوم هم ناشی از همین تجربه باشد. شاید شما بگویی یک کسی هست که همهٔ این کارها را هم می‌‌کند و استرسی هم ندارد، من این را رد نمی‌‌کنم.

مصاحبه‌کننده: در رابطه با این فضای پراسترسی که توصیف کردید، به خانم آروین بازخورد هم داده بودید؟

 سید محمود جواهریان: بله، بله. هم ما بازخورد داده بودیم و هم ایشان خودش وقتی با کسی برخوردی می‌کرد، بعدش متوجه نحوهٔ رفتارش می‌شد. به نظر من، نحوهٔ رفتار ایشان، بیشتر از آنکه سبک کاری‌اش باشد، مدل شخصیتیش بود چون ما مشابه همین رفتار را در صحن شورا هم می‌‌دیدیم. یکی-دو بار پیش آمد که بعد از درگیرشدن با کسی از اعضای شورا در جلسهٔ صحن، جلسه را ترک کرد و در ادامه عصبانیتش در رفتار با ما بروز کرد. البته گاهی خودش قبول نداشت که رفتارش تحت‌تأثیر اتفاقات صحن است. خلاصه ما بازخورد می‌‌دادیم ولی سبک شخصیتی ایشان این مدلی بود دیگر. البته رفته‌رفته که به پایان دوره نزدیک می‌شدیم پختگی رفتاری ایشان هم بیشتر می‌شد. حالا ایشان یک توجیهی هم داشت که بالاخره این پختگی‌ها بدون این استرس حاصل نمی‌‌شود. من هم این موضوع را صد درصد نفی نمی‌‌کنم. یعنی معتقدم که آدم‌‌ها در فشارهای زندگی گاهی ره دوساله را دوهفته‌‌ای می‌‌روند و به پختگی می‌‌رسند. چرا؟ چون تحت فشارند، تحت فشار کار می‌‌کنند و تحت فشار درست تصمیم می‌‌گیرند. با‌این‌همه ، درمورد خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت به نظرم می‌‌شد تحت شرایط بهتری این تجربیات را حاصل کرد تا تیم خانم آروین همیشه برای خانم آروین و برای کمیتهٔ شفافیت بماند. یعنی ما نباید این‌قدر لود را روی آدم‌‌ها بالا ببریم که طرف یک جایی یکهو بسوزد و بگوید من دیگر نیستم. کمااینکه بالاخره ما چندتا کارشناس مصدوم داشتیم که در طول دوره همکاری را رها کردند یا شل کردند و فاصله گرفتند و گفتند این حرارت و استرس ما را می‌سوزاند. به نظرم حتماً می‌شد بهتر از این کار کرد که اعضای تیم سرحال و زنده بمانند و ظرفیت همکاری‌های بعدی از دست نرود.

مصاحبه‌کننده: کارت بعدی.

 سید محمود جواهریان: رضایت. فکر می‌‌کنم حرف‌های مربوط به احساس رضایت را ذیل خوشحالی و تعلق‌خاطر و این‌ها گفتم و اجمالاً عرض کردم که من مجموعاً راضی بودم از اینکه به دفتر خانم آروین آمدم. یعنی اگر یکی-دو جا که عصبانی بودم را کنار بگذاریم، در هیچ مرحله‌‌ای از اینکه این انتخاب را کردم و آمدم در کنار خانم آروین و تیمش قرار گرفتم ناراضی نبودم.

کارت بعدی، امیدواری. باز این هم شاخه‌‌ای از احساسات است که در صحبت‌های قبلی‌ام راجع به آن صحبت کرده‌ام. حالا الان با یک زبان دیگر می‌گویم. ما داشتیم کار جدیدی انجام می‌دادیم و می‌خواستیم اثر آن را ببینیم. واقعاً امیدوار بودیم اتفاقات خوبی بیفتد که افتاد. کمااینکه در گزارش عملکردی که آخر دوره منتشر کردیم، فکر می‌‌کنم هر چهار وعده‌‌ای که خانم آروین قبل از انتخابات داده بود محقق شده بود. یعنی ما امیدوار به وقوع اتفاقات خوبی بودیم که این اتفاقات تا حدود زیادی افتاد و امروز هم اثراتش هست و در شورای ششم و مدیریت شهری فعلی دیده می‌شود.

مصاحبه‌کننده: می‌گویید آن موقع امیدوار بودید. الان چطور؟ فکر می‌‌کنید چه میزان از دستاوردهای آن دوره باقی خواهد ماند یا گسترش پیدا خواهد کرد؟ چقدر به آیندهٔ این پروژه امیدوارید؟

 سید محمود جواهریان: تقریباً بلافاصله بعد از دورهٔ پنجم که شورای ششم شکل گرفت، عملاً هیچ‌کس از تیم کمیتهٔ شفافیت در شورای شهر نماند. البته با یک فاصلهٔ زمانی برخی دوباره اضافه شدند. تصور این بود که کار تمام است. گفتم این‌ها به‌‌زودی دکمۀ خاموش سایت شفاف را می‌‌زنند، یعنی سایت دیگر آپدیت نمی‌‌شود و فراموش می‌‌شود و تمام می‌‌شود و می‌‌رود. اما خیلی طول نکشید که خانم فروغی که واقعاً در پیشبرد پروژهٔ شفافیت نقش داشت به کمیتهٔ بودجهٔ شورا رفت و فعالیتش در شورا را ادامه داد. از آن طرف آقای صدوقی که در همان دورهٔ شورای پنجم از شورا به شهرداری رفته بود و با معاونت منابع انسانی کار می‌‌کرد، به ستاد ارتقای سلامت اداری رفت و ما مکرر با هم جلسه می‌‌گذاشتیم. در شورا، آقای صادقی -از اعضای شورای ششم- رئیس کمیتهٔ شفافیت شد. یکی-دو جلسه با بنده و خانم فروغی و آقای صدوقی گذاشت و حتی با خود خانم آروین تلفنی صحبت کردند. به من پیشنهاد کردند که شما به‌صورت پاره‌وقت بیا اینجا و کمک‌حال سیستم در حوزهٔ شفافیت باش. من و آقای صدوقی دائم با همدیگر در تماس بودیم که چطوری می‌‌توانیم شفافیت را احیا کنیم تا بالاخره شکل کار را درآوردیم. ما سعی کردیم که محوریت بحث شفافیت را از شورای شهر خارج و به شهرداری منتقل کنیم چون اگر در شورا مانده بود، حتماً از بین رفته بود. الان متولی بحث شفافیت در شهرداری کارگروه شفافیت و تعارض منافع در مرکز نوسازی و تحول اداری شهرداری است که مسئول آن آقای صدوقی است. من هم این طرف با شورا هماهنگ کردم که نمایندهٔ شورا در کارگروه من باشم. یعنی عملاً هسته‌‌ای که الان دارد شفافیت را پیگیری می‌‌کند همان هسته‌‌ای است که در شورای قبل هم بوده. حالا آن موقع تیم مفصل‌‌تری پیگیر قضیه بود و الان بالاخره یکی-دو نفری که هنوز هستند دارند کار را پیگیری می‌‌کنند. این‌طور بگویم که یک دوره‌‌ای واقعاً ناامید بودم که کار ادامه پیدا بکند، ولی الان امیدوارم و معتقدم که اگر کار با همین شکلی که دارد پیش می‌‌رود پیش برود، نتایجی حاصل می‌‌شود که ما با مدل شورای پنجم هرگز به آن نمی‌‌رسیدیم.

 ببینید، الان متولی شفافیت در شهرداری تهران حراست است. جنس حراست این‌جوری است که همه‌چیز محرمانه است. یعنی نامهٔ عادی‌اش را هم محرمانه می‌‌زند. بااین‌حال حراست آمده و می‌‌گوید شورای شهر مصوبه دارد و این مصوبه باید اجرا شود. معنی ندارد که اجرا نشود. حراست از نگاه خودش می‌‌گوید که معنی ندارد شورا چیزی را مصوب کند و شما ملزم به اجرا باشید، اما اجرا نکنید. این ترک فعل است. هرچه در مصوبه هست شما باید اجرا بکنید و شهرداری را پای کار می‌‌کشاند، با آن‌ها جلسه می‌‌گذارد، حرفشان را می‌‌شنود، حرف می‌‌زند، توجیه می‌‌کند و تصویب می‌‌کند که حالا بعداً اجرا شود. ما از مجموعهٔ مصوبات شورا نزدیک به هفتاد قلم اطلاعات استخراج کرده‌ایم که باید شفاف شود. حراست با همه جلسه گذاشت و دست‌آخر تنها با انتشار دو قلم از اطلاعات مخالفت شد. یعنی از نظر حراست، شفاف‌شدن باقی موارد باید اجرایی شود. این‌ها را مصوب و ابلاغ کرده و انشاءالله تا دو-سه ماه آینده روی سایت شفاف می‌آید. البته از این شصت‌و‌خرده‌‌ای، سی عنوانش در دورهٔ قبل روی شفاف رفته بود. کاری که الان قرار است انجام شود با کاری که دورهٔ قبل انجام شد قابل‌مقایسه نیست. آن موقع، از هیچی به انتشار سی مورد رسیده بودیم که یعنی بی‌‌نهایت برابر شدن. الان قرار است این سی مورد دو برابر شود. و موقعیت فعلی، ذاتاً متفاوت است. اما نکته‌ام این است که با مدل شورای پنجم، هرگز این اتفاق نمی‌‌افتاد. یعنی من امیدوارم که اگر بتوانیم این مدلی که الان شکل گرفته را در شهرداری جا بیندازیم، به‌علاوه آدم‌‌های مؤثر را حذف نکنیم و همکاری‌شان را جلب کنیم، بحث شفافیت توسعهٔ خیلی جدی‌ای پیدا کند. در دورهٔ قبل، یک‌سری افراد در شورا و شهرداری تهران آدم‌‌های مؤثری در پیشبرد پروژهٔ شفافیت بودند. ما به حراست می‌‌گوییم مثلاً فلانی را دعوت کن که در جلسه بیاید. اگر همیشه او را دعوت کند ما کلی جلو هستیم.

مصاحبه‌کننده: حراست تحت چه عنوانی متولی شفافیت در شهرداری تهران شده است؟

 سید محمود جواهریان: ببینید، شهرداری تهران از قبل ستادی تحت عنوان ستاد ارتقای سلامت اداری داشت که ریاست آن با معاون منابع انسانی بود. آقای زاکانی بخش‌نامهٔ مربوط به این ستاد را بازنویسی کرد و شهردار تهران را رئیس ستاد کرد. ذیل ستاد، یک کمیته به اسم کمیتهٔ «اجرایی و نظارت» تعریف کرد و رئیس و جانشین رئیسش را معاون برنامه‌‌ریزی^[۵] و رئیس سازمان بازرسی شهرداری گذاشت. گفت چون ارتقای سلامت اداری با فساد سروکار دارد، بازرسی هم باشد. مرکز نوسازی و تحول اداری را به‌عنوان دبیرخانهٔ کمیتهٔ اجرایی و نظارت تعیین کرد که کارهای کمیته را انجام بدهد. به دلیل تنوع حوزهٔ کارهای کمیته و برای اینکه بتوانند کارهای کمیته را جمع کنند، چند کارگروه تعریف کردند و هر کارگروه را به یکی دادند، مثلاً یک کارگروه شهرسازی داریم که رئیسش معاون شهرسازی است یا یک کارگروه هوشمندسازی داریم که رئیسش رئیس مرکز فناوری اطلاعات است. یعنی لِوِل کارگروه‌‌ها بالاست. حالا اینجا یک کارگروه شفافیت و رفع تعارض منافع هم بود که دیدند بهتر است ریاست آن دست بازرسی یا حراست باشد که قدرت مبارزه با فساد هم داشته باشدۀ یعنی اتوریتۀ این را داشته باشد که اگر از توی شفافیت یا مدیریت تعارض منافع یک فسادی درآمد، با آن برخورد کند. به‌خاطر مسائل صیانتی که ممکن است در انتشار عمومی باشد، موضوع را به حراست دادند.

 نکتهٔ دوم هم این بود که حراست خیلی روی این نکته نظر داشت. حالا در جلسهٔ اولی که من شرکت کردم، رئیس حراست کاملاً موضعش نسبت به بحث شفافیت منفی بود و شاید ایده‌‌اش این بود که سایت شفاف را حذف کنیم و به‌جایش یک چیزی راه بیندازیم به نام «شفافِ مدیران» که فقط مدیران شهرداری به اطلاعات آن دسترسی داشته باشند. می‌گفت ملت برای چی باید بتوانند قراردادهای ما را ببینند؟ در آن جلسه من و دوستان دیگری که حضور داشتند صحبت کردیم و ایشان دید که از شفافیت واقعاً می‌توان به‌عنوان یک ابزار کنترلی استفاده کرد. آخر آن جلسه گفت این آقا را -من را می‌‌گفت- دعوت کنید بیاید ما حرف‌هایش را بیشتر بشنویم، بالاخره مثل اینکه یک کارهایی انجام شده. یعنی این‌ها تصورشان این بود که در دورهٔ قبل جز یک مشت‌ کارهای الکی در حوزهٔ شفافیت هیچ کاری انجام نشده. حالا من هم در جلسه کاری نکردم، فقط سایت شفاف را بالا آوردم و درباره‌اش توضیح دادم. خلاصه رئیس حراست به من اشاره کرد و گفت ایشان را بیاورید که بگوید چه کارهایی شده و مثل اینکه کارهای بدی هم نبوده. بعد از آن همراه شد. یعنی ضلع سومی که الان، در کنار کمیتهٔ شفافیت شورای شهر و مرکز نوسازی و تحول اداری، پیگیر شفافیت است، حراست است و واقعاً دارد مجدانه پیگیری می‌‌کند. و این خوب است چون حراست -همان که همیشه همه‌چیز را محرمانه می‌کند- این اقتدار را دارد که وقتی بگوید فلان چیز منتشر شود، هیچ‌کس در شهرداری ان‌قلت نیاورد. اما البته همراهی حراست بسته به شخص است و خطر ساختار فعلی در اینجاست. یعنی ممکن است رئیس فعلی عوض شود و کسی که یک ذره بسته‌‌تر است سر کار بیاید و کار را خراب کند. اما ساختارش که در شهرداری شکل بگیرد خیال همه راحت است.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع حراست زورش از شورای شهر در اینکه مصوبات شورا اجرا بشود بیشتر است.

 سید محمود جواهریان: بله، بله. حراست می تواند با ابزار ترک فعل، مدیر واحد اجرایی را بکشد به حراست. همه از حراست می‌‌ترسند. از شورا نمی‌‌ترسند.

مصاحبه‌کننده: در هر ساختاری، آنجا که وجه امنیتی دارد حرفش می‌‌رود.

 سید محمود جواهریان: بله. مثلاً حراستْ معاون منابع انسانی را می‌آورد و به‌ش می‌‌گوید چرا دریافتی مدیران را منتشر نکردید؟ طرف می‌‌گوید شورای قبلی هم پذیرفت که دریافتی منتشر نشود. می‌‌گوید پذیرفتن معنی ندارد. طبق مصوبه باید منتشر می‌‌کردید. طرف به تته‌پته می‌‌افتد. می‌‌گوید آقا من سر این موضوع مذاکره کرده‌ام. می‌‌گوید با کی مذاکره کردی؟ متن مصوبه این است که مجموع دریافتی مدیران اعم از حقوق و مزایا و مستمر و غیرمستمر و پاداش منتشر شود. چرا منتشر نکردی؟ بعد این طرف هم یک‌سری توجیهات می‌‌آورد. حراست هم می‌‌گوید خیلی خوب. حالا چون بچۀ خوبی هستی [می‌خندد] یک لایحهٔ اصلاحی بزن که شورا این بند مصوبه را حذف کند. او هم می‌‌گوید چشم. یعنی جنس حراست این‌جوری است. حراست در دل شهرداری قدرت دارد. الان ما در شورای شهر وقتی گزارش می‌‌خواهیم مثلاً اطلاعات یک منطقه را به ما می‌‌دهند، اما اطلاعات منطقۀ دیگر را نمی‌‌دهند و ما ابزار آن‌چنانی برای فشارآوردن نداریم. ولی حراست قضیه‌اش فرق می‌کند. اگر در اداره‌‌ای دو تا صندلی باشد، یکی از آن‌ها حراست است. یعنی این‌قدر نفوذ دارد. به‌‌صورت مویرگی در سیستم توزیع شده است. برای همین بد نیست که بالای سر کار باشد. البته می‌‌گویم، خطرش این است که یک کسی سر کار بیاید که خیلی دگم و بسته باشد. حالا فعلاً که نیامده.

مصاحبه‌کننده: یعنی همان‌قدر که می‌‌تواند به پیشرفت کار کمک کند، همان‌قدر هم می‌‌تواند عامل توقف باشد.

 سید محمود جواهریان: بله. ولی توجه داشته باشید که اگر محوریت با شورا می‌ماند حتماً کار تا حالا تعطیل شده بود. هر جای دیگری هم محور می‌شد، مثلاً مرکز نوسازی و تحول، باز همین اتفاق می‌افتاد چون این‌ها اقتدار لازم را ندارند. حراست اقتدار لازم را دارد و فعلاً دارد خوب کار می‌‌کند.

مصاحبه‌کننده: پس ما منتظر هستیم که ببینیم انشاءالله چه آیتم‌های جدیدی به شفاف اضافه می‌شود.

 سید محمود جواهریان: یک آیتم اضافه شده. طبق مصوبهٔ «الزام شهرداری تهران به انتشار عمومی اطلاعات شهرسازی»، آرای کمیسیون مادۀ ۵[۶] باید روی نقشهٔ اطلاعات مکانی شهر تهران منتشر شود. آرای کمیسیون مادۀ ۵ قبلاً در سایت خود مادۀ ۵ منتشر می‌شد و کسی پیدایش نمی‌‌کرد. اما فکر کنم در همین هفته آرای کمیسیون مادۀ ۵ را به نقشهٔ شهر تهران هم اضافه کردند. کار خیلی ساده‌‌ای بوده است، ولی به‌هرحال مورد جدیدی است که اضافه شده و یعنی یکی از بندهای مصوبهٔ شورا اجرایی شده.

مصاحبه‌کننده: خب، کارت بعدی.

 سید محمود جواهریان: استرس. درمورد استرس زیاد صحبت کردم. بارها استرس را با گوشت و پوستمان تجربه کردیم.

کارت بعدی، انجام کار محوله سخت بود. خیلی وقت‌‌ها کاری که ارجاع می‌‌شد واقعاً سخت بود. بعضی وقت‌ها، جنس و ذات خود کار سخت بود. به‌هرحال شما هر جایی کار کنید یک کارهایی هست که جنسش سخت است، اعصاب‌خردکن یا زمان‌‌بر یا مثلاً کاری است که تمرکز زیاد می‌‌طلبد. چک‌کردن مشروح مذاکرات و پیگیری آن چنین کاری بود. من عموماً چک‌کردن متن پیاده‌شده را می‌‌گذاشتم بعد از ساعت اداری که خلوت باشد، رفت‌وآمد نباشد و تلفن زنگ نخورد. چون این کار نیاز به این داشت که من دو ساعت رویش متمرکز باشم. کار پیچیده‌‌ای نبود ولی اعصاب‌خردکن بود و، از این جهت، سخت. خب پس از این‌جور کارهای سخت وجود داشت و به نظرم ناگزیر است و چیز بدی نیست. شما هر جا کار کنید یک‌سری کارها سخت است. اما یک وقتی سختی کار ناشی از عوامل دیگری مثل عدم همکاری طرف مقابل است. مثلاً ممکن بود یک کاری به ما محول شود که پیشبرد آن به همکاری معاونت برنامه‌ریزی شهرداری هم نیاز داشت و آن‌ها همکاری نمی‌کردند. لزوم جلب همکاری آن‌ها روی کار گره می‌‌انداخت و ما نیاز داشتیم که مدیر ارشدمان در کار مداخله بکند و او هم یک جاهایی مداخله می‌‌کرد و یک جاهایی مداخله نمی‌‌کرد. سختی کاری که اینجا پیش می‌آمد از جهت شیوهٔ مدیریتی و روش انجام کار بود که اذیت‌کننده، کسالت‌آور و روی‌ اعصاب می‌شد و به نظرم تا حد خوبی قابل‌اجتناب بود.

یک مثال از پروژهٔ سامانهٔ گردش طرح‌ها و لوایح بزنم. اولش که قرار شد این پروژه انجام شود، یک کلیتی در ذهن همه بود که آن‌قدر هم پیچیده نیست؛ می‌‌دهید سامانه را می‌‌نویسند و طرح‌ها و لوایح هم در آن بارگذاری می‌‌شود. اما همان طور که گفتم، کار اجرایی وقتی واردش می‌‌شوی هزار چرخ می‌‌خورد. در این پروژه هم هرچه جلوتر رفتیم، ابعاد تازه و کارهای بیشتری که می‌شد در آن انجام داد آشکار شد، مثلاً اینکه سامانه به اتوماسیون شهرداری وصل شود، به سامانهٔ رأی‌‌گیری شورا وصل شود، به سامانهٔ ابلاغ مصوبات شورا وصل شود. انجام این کارها خیلی وقت‌‌ها نیاز به تصمیم‌‌گیری طرفینی داشت. من چون نمایندهٔ خانم آروین و شورای شهر بودم، برای تصمیم‌گیری گاهی با خانم آروین مشورت می‌کردم و گاهی هم خودم به‌تنهایی تصمیم می‌‌گرفتم. اما طرف مقابل نمایندهٔ تام‌‌الاختیار نبود و نمی‌‌توانست تصمیم بگیرد و درنتیجه بار کار تصمیم‌گیری را روی دوش ما می‌انداخت. مثلاً نمایندهٔ فاوا می‌‌گفت برای فلان موضوع الان شما باید به مدیر اتوماسیون فاوا زنگ بزنید و با او هماهنگ بکنید. ما می‌‌گفتیم مگر شما نمایندهٔ او نیستید؟ می‌‌گفت نه، من نمایندهٔ او نیستم. یعنی ما نیاز داشتیم یک ردهٔ سازمانی بالاتر برویم و مشکل این بود که ردهٔ بالاتر دیگر به من پاسخ‌گو نبود بلکه به خانم آروین پاسخ‌گو بود. خانم آروین هم بعضاً‌ در قضایای این شکلی ورود نمی‌کرد و ما مجبور می‌‌شدیم با روابط رسمی و غیررسمی ده نفر از فاوا را بکشیم اینجا یا برویم آنجا و برایشان جلسه بگذاریم که اقناعشان بکنیم فلان کار را برای سامانه انجام بدهند. این در حالی بود که مدیر آن‌ها به آن‌ها دستوری نداده بود و مدیر آن‌ها هم ما را نمی‌‌دید. یعنی ما نمی‌‌توانستیم به‌راحتی مدیر فاوا را ببینیم و او را به انجام کار ملزم کنیم. خلاصه باید کلی از خودمان خلاقیت به خرج می‌‌دادیم که نیروها را سر خط کنیم درحالی‌که واقعاً بعضی از کارها می‌شد که با یک تلفن یا یک پیام خانم آروین حل شود.

مصاحبه‌کننده: ولی خانم آروین ورود نمی‌کردند؟

 سید محمود جواهریان: بله. ایشان می‌‌گفت من با آقای فلانی -مدیر مذکور- مثلاً بیست تا کار دیگر هم دارم و هر کدام از این کارها یک انرژی‌ای از من و ایشان می‌گیرد. این موارد جزئی را نکنید کار بیست‌ویکمی. اگر می‌شود، کار را بدون مداخلهٔ من انجام دهید که بلیت‌هایمان در تعامل کاری با فلانی الکی نسوزد. چنین ملاحظاتی هم مطرح بود که ایشان گاهی به‌صراحت و گاهی به‌صورت ضمنی مطرح می‌کرد.

مصاحبه‌کننده: درواقع شما تلاش خودتان را می‌کردید که کار را بدون ارجاع به خانم آروین پیش ببرید.

 سید محمود جواهریان: بله و این خیلی سخت بود. در انجام کارها خیلی گره می‌‌افتاد که خودش باعث طولانی‌شدن زمان انجام کارها می‌شد و از آن طرف خانم آروین جویا می‌شد که فلان کار چرا این‌قدر طول کشیده. خلاصه با این تیپ سختی‌های ناشی از گره‌خوردن کارها هم مواجه بودیم.

کارت بعدی، فرسودگی. ما اصلاً در دورهٔ قبل که اینجا بودیم فرسوده شدیم. چهار سال بیشتر نبود ولی به اندازهٔ ده سال فرسوده شدیم و دلیلش هم همان کارکردن تحت استرس و فشار و یک جاهایی هم دیده‌نشدن بود. مثلاً بعضی وقت‌ها ما راهکاری برای مسئله‌ای ارائه می‌‌دادیم و خانم آروین به دلایل مختلف نمی‌‌پذیرفتند. به همین دلیل مجبور می‌‌شدیم ده برابر انرژی بگذاریم که از راهی که راحت نیست کار را پیش ببریم. مثالش را کمی قبل‌تر گفتم. واقعاً در تیم فرسودگی ایجاد شد. به نظرم یک علت اینکه تیم کمیتهٔ شفافیت در شورا باقی نماند همین مسئله بود. عموم کسانی هم که با کمیته همکاری می‌‌کردند تجربهٔ کاری کمی داشتند و به نظرم بعضی از این‌ها تصور کردند که همه‌جا شرایط کار همین‌جوری است. من اگر روزی بشنوم بعضی از این افراد دیگر سر کار نرفته‌‌اند تعجب نمی‌‌کنم. کار ما در افراد واقعاً فرسودگی ایجاد کرد. کلاً بحث مدیریت منابع انسانی در کمیتهٔ شفافیت ضعیف بود و فرسودگی ایجاد کرد.

مصاحبه‌کننده: ما ذیل این حس هم یک‌سری کارت داریم. یک مروری بکنید و اگر نکته‌ یا مطلبی روی هر کدام دارید بفرمائید.

 سید محمود جواهریان: گیجی. فکر می‌‌کنم ما این را زیاد تجربه کردیم. مثلاً پیش می‌آمد که ما روی گزارشی مفصل وقت گذاشته بودیم. وقتی در جلسهٔ راهبری این گزارش را برای خانم آروین می‌‌بردیم و خدمت ایشان ارائه می‌‌دادیم، ایشان یکهو یک‌سری ایراد از کار می‌گرفت و بعد هم جلسه تمام می‌‌شد. دوباره خودمان با کارشناس یک جلسه می‌‌گذاشتیم و واقعاً نمی‌‌دانستیم چه کار کنیم چون می‌دیدیم هر نکته‌ای که خانم دکتر گفت را قبلاً به‌ش فکر کرده بودیم و مسئله را به فلان مدل حل کرده بودیم. نه اینکه نکات ایشان غلط بود، ولی راه دیگری وجود نداشت یا حداقل به ذهن ما نمی‌رسید. دوباره با یک فاصلهٔ زمانی با ایشان جلسه می‌‌گذاشتیم و دوباره همان مسائل مطرح می‌شد. اما معمولاً این گیجی و این حسی که در خلاء رها بشویم که این کار کار درستی نبوده را داشتیم. یعنی معمولاً نقدها به این صورت بود که این روش شما غلط است و این کار شما اشتباه است و این گزارش شما دقیق نیست. اما به اینکه حالا چه کار کنیم که اشکال کار رفع بشود کمتر پرداخته می‌‌شد و به نظرم این یکی از عوامل فرسوده‌کننده بود.

سرخوردگی. خب این هم پیش می‌‌آمد. فکر می‌‌کنم در صحبت‌های قبلی‌ام اشاراتی به این موضوع داشتم. گاهی شما تمام توان خودت را می‌‌گذاری ولی، بنا به ملاحظاتی، مدیر شما زیر بار نمی‌‌رود. مثلاً شما معتقدی که فلان کار با تذکر در صحن شورا یا با یک نامهٔ تند به شهرداری حل می‌‌شود، ولی به دلایل جانبی دیگری، مدیر شما می‌‌گوید که نه، الان وقت تذکردادن نیست و یک جور دیگر مسئله را حل کنید. خب حل نمی‌‌شود! یعنی راه‌‌های مختلف را تست می‌‌کنی ولی همهٔ آن‌ها به بن‌‌بست می‌‌خورد و آن نتیجه‌‌ای که می‌‌خواهی به دست نمی‌آید. این‌جور وقت‌ها، احساس سرخوردگی در آدم ایجاد می‌شود. تازه بعداً هم مدیر شما شاکی می‌شود که چرا مسئله حل نشده. البته این را هم بگویم که در دورهٔ قبل، به خاطر همدلی‌ای که بین تیم کمیته وجود داشت، این سرخوردگی‌‌ها طولانی‌‌مدت باقی نمی‌‌ماند. یعنی وقتی یک مشکلی ایجاد می‌‌شد، افراد عموماً از آن عبور می‌‌کردند. تک‌وتوک مصدوم هم داشتیم [می‌خندد] اما درکل آدم‌‌ها عبور می‌‌کردند.

بی‌‌کفایتی. [با خنده] گاهی تلاش می‌‌شد که ما به این نقطه برسیم ولی خب نرسیدیم! یک وقت‌‌هایی اشتباهاتی در کار صورت می‌‌گرفت که ما به‌‌عنوان دفتر خانم آروین یا من به‌‌عنوان مسئول‌دفتر ایشان شاید می‌‌توانستیم جلوی آن اشتباه را بگیریم، اما یا موضوع را جدی تلقی نمی‌‌کردیم یا می‌‌گفتیم به ما ربطی ندارد و مشکل جای دیگر است. اگر اشتباه پیش‌آمده به خانم آروین منتقل می‌‌شد، ایشان سریع از ما شاکی می‌شد که مثلاً شما اگر دو هفته پیش فلان نکته را به من یا بهمانی می‌‌گفتید، شاید مشکل حل می‌‌شد و حل‌نشدن مشکل به‌خاطر بی‌‌کفایتی شما بوده. دقیقاً این عبارت را به کار نمی‌بردند اما مفهوم پشت حرفشان چنین چیزی بود. درحالی‌که گاهی واقعاً رخداد مشکل و اشتباه به ما ربطی نداشت. پیش آمده بود که من می‌‌گفتم خب من که به شما گفته بودم فلان مسئله وجود دارد یا فلان کار را لازم است انجام بدهیم. می‌‌گفتند نه، شما اصرار نکردید. یا آن‌طور که باید می‌‌گفتید، نگفتید. مثلاً یادم است درمورد یکی از کارشناس‌‌ها به ایشان گفتم یک جلسه با کارشناس بگذارید. لازم است. ایشان گفت نه، لازم نیست. فکر کنم یک بار دیگر هم به ایشان گفتم که خوب است با کارشناس جلسه بگذارید. مجدد موافقت نکردند. بعد یک دعوایی پیش آمد که باعث شد ایشان با کارشناس جلسه بگذارند. بعد از جلسه، هم خانم آروین و هم کارشناس موردبحث معتقد بودند که تقصیر آقای جواهریان است که مطالب را خوب منتقل نکرده وگرنه زودتر از این‌ها جلسه گذاشته می‌شد! خلاصه در مقاطعی محتمل بود که احساس بی‌کفایتی به من منتقل شود ولی من سعی می‌‌کردم زیر بار نروم.

افسوس. شاید جدی‌‌ترین جایی که افسوس می‌خوردم همان بحث فقدان تعاملات غیررسمی بود. برای اینکه کار شفافیت پیش برود، ما لازم داشتیم که با فلان سازمان یا منطقه یا اداره‌کل یا معاونت جلسه بگذاریم، رسمی و غیررسمی نشست‌وبرخاست کنیم، بازدید برویم و از این‌جور کارها بکنیم. این‌ها اتفاق نمی‌افتاد و وقتی کارمان دقیقاً در همان واحد گره می‌خورد، واقعاً افسوس می‌‌خوردم که کاش خانم آروین زیر بار تعامل بیشتر با بخش‌های مختلف شهرداری رفته بود یا کاش فلان مصاحبه را کرده بود. بعضاً یک خبرگزاری می‌آمد و می‌گفت که بارها با خانم آروین تماس گرفته‌ایم اما ایشان جواب ما را نداده ،درحالی‌که مثلاً نظر کارشناس کمیته هم این بوده که خانم آروین در فلان موضوع مصاحبه کند. از این دست افسوس‌ها پیش می‌آمد.

 ناتوانی. برای من پیش نیامد که واقعاً حس کنم فلان کار را نمی‌‌توانم انجام دهم. شاید انجام بعضی کارها برایم سخت بود اما انجامش می‌دادم و، به آن معنا، تجربه‌ای از احساس ناتوانی نداشتم. اگر ناتوانی‌ای هم بود، ناتوانی در اقناع طرف مقابل بود، یعنی وقت‌هایی که نمی‌توانستم مدیر ارشد خودم را که اتفاقاً آدم سالمی هم بود اقناع کنم و به‌ش بفهمانم که قضیه آن‌جوری که فکر می‌کند نیست و جور دیگری است احساس ناتوانی می‌کردم. اما به‌طور کلی، احساس ناتوانی احساس پررنگی نبود.

نمی‌‌خواهم ادامه بدهم. من همیشه می‌‌خواستم که ادامه بدهم. یک جا وسط‌های راه از اینکه این مسئولیت را انتخاب کردم پشیمان شدم و آن وقتی بود که این مسئله که مدیر بنده آدم کم‌‌تجربه‌‌ای است به‌شدت من را اذیت کرد. یادم است که همان روز به یک بنده‌خدایی زنگ زدم و گفتم من اشتباه کردم پذیرفتم با مدیری کار کنم که سابقهٔ کار مدیریت ندارد و از این به بعد هرگز این اشتباه را نمی‌‌کنم. البته آنجا هم بحث این نبود که بخواهم قطع همکاری کنم و این‌جوری نبود که نخواهم کار را ادامه بدهم. ولی حس می‌‌کردم که فشار خیلی سنگینی روی من است و کاش این مسئولیت را انتخاب نمی‌‌کردم. البته همان‌طور که گفتم، درمجموع با انتخابی که کرده بودم اوکی بودم.

 تعجب و جاخوردن. فکر می‌‌کنم که همراه‌بودن و هم‌‌نگاه‌بودن یک مدیر با تیمش خیلی مهم است، یعنی وقتی به یک قضیه نگاه می‌‌کنند همه زوایای مشترکی را ببینند. من تا آخر دوره هم با خانم آروین این‌جوری نبودم. یعنی می‌‌دیدم که فلان موضوع را من یک جور می‌‌بینم و ایشان کلاً یک جور دیگر می‌‌بیند. بنابراین ایشان از من جا می‌‌خورد و من از ایشان جا می‌‌خوردم و تعجب می‌‌کردم که تو اصلاً چی را داری نگاه می‌‌کنی. یک جاهایی او را به‌خاطر نگاه درستش به مسئله تحسین می‌‌کردم و یک جاهایی هم فکر می‌‌کردم که نگاهش اشتباه است و موضع غلطی دارد و از نوع تحلیلش از قضایا جا می‌خوردم.

مصاحبه‌کننده: این موقعیت‌ها، آن‌هایی که ایشان زوایایی از موضوع را می‌دید که شما متوجهش نبودید و آن‌هایی که ایشان جوری تحلیلشان می‌کرد که به نظر شما اصلاً تحلیل درستی نبود، دسته‌بندی خاصی داشتند؟

 سید محمود جواهریان: دسته‌‌بندی‌ای نمی‌‌توانم ارائه دهم ولی مثال می‌‌زنم. مثلاً شهرداری یا کارشناس کمیته گزارشی ارائه می‌کرد. من این گزارش را می‌‌خواندم و مثلاً پنج نکتۀ مهم و کلیدی آن را استخراج می‌‌کردم و گزارش و نکات کلیدی را به خانم آروین ارائه می‌دادم. بعد خانم آروین گزارش را می‌‌خواند و می‌‌گفت ای بابا، فلان نکتهٔ گزارش هم مهم است. می‌‌دیدم راست می‌‌گوید. یعنی مثلاً از پنج نکته‌ای که به نظر من کلیدی بود، فقط چهار تایش مهم بود اما دو نکتۀ مهم دیگر هم در گزارش وجود داشت که من به آن توجه نکرده بودم -ایشان خیلی هم متن‌محور بود و کلاً داکیومنت دوست داشت. یا مثلاً در صحبت‌های افراد، برای من یک‌سری نقاط برجسته می‌شد و برای ایشان یک‌سری نقاط دیگر که بعد می‌دیدم واقعاً هم نقاط مهمی بوده‌اند. یعنی در این‌جور مواقع واقعاً خوب تحلیل می‌کرد و من هم یاد می‌‌گرفتم. اما گاهی ماجرا برعکس بود. مثلاً یک نامه‌‌ای به‌اشتباه ارسال می‌شد و تحلیل ایشان از اینکه چرا این اشتباه رخ داده تحلیل عجیبی بود، درحالی‌که ممکن بود علت به‌سادگی این باشد که مسئول ارسال نامه فراموش کرده نامه را بزند. یا مثلاً کسی را به جلسه دعوت می‌‌کردیم و طرف تا دو دقیقه قبل از جلسه می‌‌گفت می‌‌آیم اما درنهایت نمی‌آمد. ممکن بود تحلیل ما این باشد که طرف از اولش هم نمی‌خواسته جلسه را بیاید اما ایشان گاهی از آن طرف بام می‌‌افتاد و کلی توجیه می‌‌کرد که این‌طور نیست که طرف نمی‌خواسته بیاید. دلیل نیامدنش فلان اتفاق بود. یعنی صورت‌‌بندی‌ای از قضایا و اتفاقات ارائه می‌‌کرد که خیلی منطبق با صورت‌‌بندی‌ای که ما ارائه می‌‌کردیم نبود و باعث تعجب ما می‌‌شد. حتی گاهی تحلیل‌هایی درمورد رفتار خود ما ارائه می‌کرد که به نظر من درست نبود.

کارت بعدی، امام زمان مملکت را نگه داشته. دربارهٔ این کارت می‌خواهم نه از کمیتهٔ شفافیت، که از صحن شورای شهر بگویم. فرایند تصویب یک لایحه یا طرح در شورای شهر و -احتمالاً قانون در مجلس و مصوبه در هیئت دولت- واقعاً از الگوی امام زمان مملکت را نگه داشته پیروی می‌‌کند.

مصاحبه‌کننده: و در شوراهای عالی.

 سید محمود جواهریان: و در شوراهای عالی و همه‌جا. یک کارشناسی در یک گوشه‌ای به‌عنوان مغز متفکر یک چیزی آماده می‌‌کند و این می‌‌آید، در انبوهی از تلاطمات، روبه‌روی افرادی قرار می‌‌گیرد که هیچ تخصصی در زمینهٔ آن ندارند و اصلاً متن را نخوانده‌‌اند. یعنی قبل از جلسهٔ رأی‌گیری، متن را مطالعه نکرده‌‌اند و در جلسه برای اولین بار است که با آن مواجه می‌‌شوند. این وسط یکی یکهو یک پیشنهاد می‌‌دهد که یکهو رأی می‌‌آورد و می‌‌شود قانون، می‌‌شود مقرره، می‌‌شود آیین‌‌نامه، می‌‌شود بخش‌نامه. درمورد خیلی از مصوبات، این اتفاق می‌افتاد. اینکه این مصوبه قرار است بعداً چطور اجرا شود را خدا می‌‌داند. بگذارید یک مثال عینی از همین دورهٔ ششم بزنم. مرکز نوسازی و تحول اداری بخش‌نامه‌ای درمورد مدارک آموزش کارکنان صادر کرد که من بعد از خواندنش اصلاً شوکه شدم و گفتم مگر می‌‌شود. با آن بخش‌نامه، مدارک آموزشی همهٔ کارکنان کان لم یکن بود. انگار هیچی ندارند.

مصاحبه‌کننده: مدارک آموزشی یعنی مدارک دانشگاهی؟

 سید محمود جواهریان: نه، مدارک دوره‌‌های آموزشی که ضمن کار گذرانده‌اند و برای کارمندان مزایایی ایجاد می‌‌کند. خلاصه فردایش یک اصلاحیه روی این بخش‌نامه آمد که فلان مدرک استثناست. هفتهٔ بعد یک بخش‌نامهٔ دیگر آمد که مثلاً مدرک آی‌سی‌دی‌ال[۷]‌ هم مستثناست. این بخش‌نامه چندین بار اصلاح شد. یعنی در موضوعی که سراسر شهرداری، یعنی شصت‌هزار نفر را تحت‌تأثیر قرار می‌‌دهد، یک بخش‌نامه آمده با چندین اصلاحیه و تکمله. اینکه درمورد مصوبات شورا اغلب این اتفاق نمی‌‌افتد، یعنی هر مصوبه را صد بار اصلاح نمی‌کنیم، واقعاً کار خداست. حالا البته طرح‌هایی که در دورهٔ قبل برای بحث شفافیت ارائه شد داستانشان متفاوت بود. چون در کمیته روی این طرح‌ها کار کارشناسی دقیق انجام شده بود، وقتی طرح را می‌‌خواندی احساس نمی‌‌کردی یک کسی یک چیز الکی نوشته است و نسخه‌هایی که مصوب شد هم نسبت به نسخه‌های اولیه حداقل تغییرات را داشتند. در کمیتهٔ شفافیت، کار کارشناسی فرایند خودش را طی می‌کرد و کار امام زمان این بود که منابع انسانی را از سختی‌های شرایط کار حفظ کند!

مصاحبه‌کننده: از مجموعهٔ صحبت‌‌هایی که شما کردید این‌طور استنباط می‌‌کنم که سختی کار برای تیم کمیتهٔ شفافیت ناشی از مسائل داخلی تیم بوده است و اگر این مسائل را کنار بگذاریم، تعریف کارها و پیشبرد آن با شهرداری مسیر روالی داشته است. این برداشت درستی است؟

 سید محمود جواهریان: ۸۰ درصد درست است. برمی‌‌گردم به آن صحبت خانم طهرانی که می‌‌گفت جنس کار ما اصلاً استرس‌‌زا نیست، ولی ما داریم در اوج استرس این کار را انجام می‌‌دهیم. جنس کار شفافیت آزاردهنده نیست، ولی به آن تیمی که داشتند کار می‌‌کردند خیلی فشار کاری آمد. البته همان‌طور که گفتم، هر کاری بالاخره سختی‌هایی دارد. اما درمورد پروژهٔ شفافیت، قطعاً می‌‌شد کار را در فضای تعاملی بهتری هم در درون تیم، هم با اعضا و کارمندان شورا و هم با شهرداری، با آرامش بیشتر و خیلی مؤثرتر پیش برد. همان‌طور که گفتم، کارمندان شهرداری روابط غیررسمی را دوست دارند. بسیاری از مدیرکل‌‌های شهرداری دوست دارند که یک خدمتی به اعضای شورای شهر ارائه بدهند و در ازایش پول و پست هم نمی‌‌خواهند. می‌خواهند دیده شوند و جایگاهشان تثبیت شود که اگر فردا یکی خواست این‌ها را بردارد، عضو شورای شهر بگوید فلانی خیلی آدم خوبی بود و با ما خیلی خوب کار کرد. یعنی امثال این دیده‌شدن‌ها خیلی مؤثر است ولی ما خودمان را به دلایل دیگری از این‌ها محروم کردیم. نتیجه‌اش این شد که همهٔ بار شیوهٔ اجرای کارها و به‌نتیجه‌رساندن آن را روی دوش بدنهٔ خودمان انداختیم، از خود خانم آروین بگیر تا همه اعضای تیم. ببینید، این حرف درستی است که جنس پروژهٔ شفافیت طوری نیست که شهرداری دنبال آن بدود. حتماً مقاومت دارد. ولی این مقاومت را می‌شد، به‌جای برخورد قهری و تنش و فشار مضاعف، جور دیگری شکست. الان شما به هر جایی در شهرداری تهران بگویید ما در کمیتهٔ شفافیت کارشناسی داشتیم که برای اینکه سامانهٔ معاملات شهرداری بالا بیاید رفته با چهل‌ودو سازمان و شرکت تابعهٔ شهرداری جلسه گذاشته، تک‌‌تک از این‌ها اطلاعات گرفته، در معاونت‌‌ها آدم پیدا کرده، شبکهٔ ارتباطی ایجاد کرده و این‌ها اصلاً باورشان نمی‌‌شود. چون این شیوهٔ مرسوم انجام کار در شهرداری نیست. یعنی ما در مجاری متعارف شهرداری تهران کار نکردیم، بلکه با پروژهٔ شفافیت به‌مثابۀ یک استثنا برخورد کردیم و روش دیگری را پیش گرفتیم که باعث شد لود کاری، استرس و فشار خیلی بالا برود و آدم‌‌ها بیشتر اذیت شوند. قطعاً کاری مثل شفافیت کار سختی هست و به این راحتی نمی‌شود افراد را مجاب کرد. حرفم این است که کار می‌توانست و می‌تواند کار بسیار شیرینی باشد.

مصاحبه‌کننده: به نظر می‌آید کارت‌های احساسات تمام شدند. خیلی ممنون. دست شما درد نکند و خسته نباشید.

 سید محمود جواهریان: ممنون از شما.

[۱] [۱] سید حسن رسولی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «تشکیلات و منابع انسانی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۲] مرکز «نوسازی و تحول اداری» ذیل معاونت «برنامه‌ریزی، توسعة سرمایة انسانی و امور شورا»ی شهرداری تهران

[۳] محمدحسین صدوقی، کارشناس دفتر بهاره آروین

[۴] حمدالله نوروززاده، کارشناس دفتر بهاره آروین

^[۵] معاون «برنامه‌ریزی، توسعة سرمایة انسانی و امور شورا»

[۶] مادة ۵ قانون تأسیس شورای عالی شهرسازی و معماری ایران: بررسی و تصویب طرح‌های تفصیلی شهری و تغییرات آن‌ها در هر استان به وسیلة كمیسیونی به ریاست استاندار (ودر غیاب وی معاون عمرانی استانداری) و با عضویت شهردار و نمایندگان وزارت راه و شهرسازی، وزارت جهاد كشاورزی ، وزارت كشاورزی و سازمان میراث فرهنگی و گردشگری و صنایع‌دستی و همچنین رئیس شورای اسلامی شهر ذی‌ربط و نمایندة سازمان نظام مهندسی استان (با تخصص معماری یا شهرسازی) بدون حق رأی انجام می شود.

تغییرات نقشه‌های تفصیلی اگر بر اساس طرح جامع شهری مؤثر باشد باید به تأیید مرجع تصویب‌كنندة طرح جامع (شورای عالی شهرسازی و معماری ایران یا مرجع تعیین‌شده از طرف شورای عالی) برسد.

تبصره ۳: در مورد شهر تهران، معاونین ذی‌ربط وزرای راه و شهرسازی، كشور، نیرو، جهاد كشاورزی و معاونین رؤسای سازمان‌های حفاظت محیط‌زیست و میراث فرهنگی، گردشگری و صنایع‌دستی و شهردار تهران (رئیس كمیسیون) و همچنین رئیس شورای اسلامی شهر تهران بدون حق رأی، اعضای كمیسیون می باشند.

محل دبیرخانه این كمیسیون در شهرداری تهران خواهد بود. جلسات كمیسیون با حضور اكثریت اعضا رسمیت یافته و تصمیمات كمیسیون حداقل با چهار رأی موافق معتبر است.

[۷] آی‌سی‌دی‌ال (International Computer Driving License) سرواژة انگلیسی گواهینامة بین‌المللی کار با کامپیوتر است.

مصاحبه‌‌‌کننده: برای شروع لطفاً خودتان را معرفی کنید و بفرمایید همکاری شما با خانم آروین و کمیتۀ شفافیت چگونه شکل گرفت.

مهدی ثنایی: بسم الله الرحمن الرحیم. مهدی ثنایی هستم، ورودی سال ۸۴ و فارغ‌التحصیل سال ۹۱ از دانشگاه امام صادق در رشتۀ «معارف اسلامی، مدیریت دولتی، سیاست‌گذاری عمومی» در مقطع ارشد. در همان سال ۹۱ در رشتۀ سیاست‌گذاری علم و فناوری دانشگاه تهران در مقطع دکتری شروع به تحصیل کردم و سال ۹۷ فارغ‌‌التحصیل شدم. از سال ۹۲ با چند تن از دوستان یک کارِ گروهی را در حوزهٔ شفافیت شروع کردیم. آن موقع طبیعت کارمان یک کار مطالعاتی بود. یادم هست که در ابتدا گروهمان اسمی نداشت. بعد از مدتی با عنوان گروه شفافیت از آن یاد می‌شد. بعد از آن چند باری اسم عوض کردیم اما «شفافیت برای ایران» در تمام عناوین ثابت بود. کم‌کم بر تعداد افرادمان افزوده شد تا اینکه، فکر می‌کنم در سال ۹۶، اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» شکل گرفت. پس وقتی با دوستانمان آغاز به کار کردیم هنوز چیزی تحت عنوان اندیشکده وجود نداشت؛ برخلاف این روزها که افراد از همان اول تحت عنوان اندیشکده شروع به کار می‌کنند و بعد به تعداد افرادشان افزوده می‌شود و کارشان عمق و گسترش پیدا می‌کند. من واقعاً اطلاع دارم که این اتفاق می‌‌افتد.

پیش از آغاز کار و ارتباط با خانم آروین کار ما عمدتاً بر چند محور بود. یک محور کار مطالعاتی بود که ببینیم در دنیا چه بحث‌ها و تجاربی در حوزهٔ شفافیت وجود دارد. درواقع روی تجارب دنیا در حوزهٔ شفافیت، استانداردهای آن و اینکه اصلاً شفافیت یعنی چه و چه ابعادی دارد کار ترویجی می‌‌کردیم. کارهای ترویجی ما هم عمدتاً پست‌‌هایی بود که روی سایتمان می‌‌گذاشتیم. بعضاً کارهای چندرسانه‌‌ای انجام می‌دادیم که عمدتاً در قالب پست در صفحات مجازی اندیشکده منتشر می‌شد. بعد از اینکه مجموعه قدری قوام گرفت کارهایی مانند موشن‌گرافی و مستند هم به آن اضافه شد. ولی همچنان عمدهٔ کارهایمان در قالب پست و نظایر آن بود. کارهای قدیمی آن روزها هنوز هم روی سایت هست. جالب است بدانید من همین امروز یک گزارش که اسفند سال ۹۵ در رابطه با سازمان یا مجموعۀ اوجی‌پی[۱] تهیه کرده بودیم را کمی آپدیت کردم و برای رئیس سازمان ارسال کردم.[۲] درواقع از آن گزارش استفاده کردم که به رئیس سازمان بگویم خوب است دولت بتواند با آن مجموعه کار کند.

تا قبل از خانم دکتر آروین به یک معنا ما تعامل منسجم و گستردهٔ دستگاهی نداشتیم، البته تعاملات پراکنده و گذرا وجود داشت. این یک واقعیت است. منظورم تعامل دستگاهی معنادار است، درواقع اولین تعامل منسجم ما با یک نهاد رسمی کشور از طریق خانم دکتر آروین اتفاق افتاد.

اجازه دهید ابتدا مطلبی را عرض کنم و بعد برمی‌‌گردم، چون می‌‌خواهم داستان را برمبنای سیر تاریخی‌اش بگویم.

اولین ورود ما به انتخابات مربوط به سال ۹۴ بود. در انتخابات سال ۹۴ مجلس بود که ما اولین کمپین شفافیت را راه انداختیم و از نامزدهای انتخابات خواستیم عضو کمپین شوند و به شفافیت در پانزده محور (ازجمله شفافیت اموال و دارایی‌‌ها، وعده‌ها، حقوق و مزایا، مشاغل مرتبط و …) متعهد شوند. کمپین بدی هم نبود، در سطح ملی هم انجام شد، خود ما سفر شهرستان داشتیم، با چندین مجموعه ارتباط برقرار کردیم و کمک کردند تا سامانه‌‌ای برای آن راه‌اندازی کنیم که اسمش را مجلس‌‌نما گذاشتیم. آن موقع زیر صدوده نفر، فکر می‌‌کنم حدود صدوسه-چهار نفر از نامزدهای انتخابات آمدند و عضو آن شدند و نسبت به پانزده محور شفافیتی تعهد دادند. درواقع می‌آمدند فرمی را در سامانه‌ پر می‌کردند، اطلاعاتشان را می‌‌گذاشتند و به‌عبارتی، هم بخشی از اطلاعات فعلی خود را شفاف می‌کردند و هم نسبت به شفافیت برخی اطلاعات دیگر در آینده تعهد می‌دادند. لازم به ذکر است که از آن صد و چند نفر، هشت نفر نمایندهٔ مجلس شدند، که البته به عموم تعهداتشان هم عمل نکردند! چرایی‌اش نیازمند توضیح و ورود به بحثی مجزاست.

می‌‌خواهم بگویم ما این تجربه را داشتیم که از نامزدهای انتخابات بخواهیم بیایند خودشان را شفاف کنند. تجربۀ خیلی خوبی برای ما بود و برکاتی داشت که پرداختن به آن خودش گفت‌وگوی مجزایی می‌طلبد. درواقع می‌خواهم بگویم قبل از همکاری با خانم آروین، ما نسبت به انتخابات و شفافیت نهادهای شورایی دغدغه داشتیم، در حوزۀ شفافیت نهادهای شورایی کار کرده بودیم و استانداردهای آن را مثل شفافیت آرا، مشروح مذاکرات، حضوروغیاب، شفافیت وعده‌ها، پول در انتخابات (چه برای قبل از دورۀ نمایندگی و چه حین آن) می‌شناختیم. نهادهای شورایی خیلی هم شبیه به هم و تیپ هستند. یعنی شورای شهر و مجلس شبیه به هم هستند.

فکر می‌کنم انتخابات شوراهای شهر یک سال بعد بود، سال ۹۵؟

مصاحبه‌کننده: سال ۹۶ بود.

مهدی ثنایی: بله بله. تابستان یا بهار بود.

مصاحبه‌کننده: انتخابات بهار بود و نمایندگان دورهٔ جدید از شهریور شروع به کار کردند.

مهدی ثنایی: بله، همین‌طور بود. خب، ما خانم دکتر آروین را نمی‌‌شناختیم. یک خرده قبل از انتخابات شوراهای شهر بود که دوستان گفتند یک نامزدی پیدا شده که شعارش شفافیت است و چنین حرف‌هایی می‌زند. یادم می‌‌آید خیلی به انتخابات نمانده بود که جلسه‌ای با خانم دکتر داشتیم، در همین دانشگاه تربیت مدرس در یکی از این سالن‌‌های گرد که افراد دور می‌نشینند. در آن جلسه به خانم دکتر آروین معرفی شدیم و توضیح مختصری راجع به اندیشکده دادیم و گفتیم حاضریم در زمینهٔ شفافیت کمک کنیم. ایشان هم استقبال کردند. یادم می‌‌آید که ما با حس خوبی از جلسه بیرون آمدیم. بعد هم انتخابات برگزار شد و شکر خدا ایشان رأی آورد.

این تعامل ادامه پیدا کرد. یادم است در اولین جلسه‌ای که در دفتر آقای هاشم‌خانی[۳] برگزار شد، ایشان یک‌سری کاغذ توزیع کردند که پر کنیم و ایده بدهیم و این‌ها. این جلسۀ هم‌فکری بعد‌ها تبدیل شد به جلسات کمیتهٔ شفافیت و همین‌طور ادامه پیدا کرد. لذا می‌خواهم بگویم من قبل از انتخابات با خانم دکتر آشنایی نداشتم. ما قبلاً با خیلی‌ها طرح‌هایمان را در میان گذاشته بودیم. بعضی‌ها جدی گرفتند و پیشنهاد ما را قبول کردند و با آن‌ها کار کردیم. با بعضی‌‌ها هم مثلاً فقط دو جلسه رفتیم، با بعضی‌‌ها چهار جلسه، با بعضی‌‌ها یک سال کار کردیم، ولی خب با خانم دکتر کارمان ادامه پیدا کرد، چون موضوع شفافیت واقعاً دغدغهٔ ایشان بود و ایشان به‌جد دنبال آن را گرفتند.

مصاحبه‌کننده: این حس خوبی که می‌‌گویید بعد از جلسه با خانم آروین داشتید ناشی از چه بود؟

بعد از هر جلسه‌ای آدم یک حسی پیدا می‌کند ناشی از برآوردش نسبت به احتمال ادامهٔ همکاری یا عدم آن. چون برخی تعاملات سرکاری است و وقت می‌گیرد، ولی منجر به نتیجه نمی‌شود. ولی برخی تعاملات به خوبی پیش می‌رود و تبدیل به یک اتفاق می‌افتد.

لذا بعد از جلسه با خانم دکتر این حس را داشتم که انشاءالله این تعامل خوب پیش می‌‌رود. البته برداشتم این بود که که خانم دکتر آن موقع ایدۀ تفصیلی نداشتند که دقیقاً می‌‌خواهند دربارهٔ شفافیت چه کار کنند. لذا بلافاصله بعد از انتخابات جلسه‌ای با خانم دکتر داشتیم و طرحمان دربارۀ شفافیت در شوراها و شهرداری‌ها را ارائه دادیم (پیش از آن هم ما دربارۀ موضوعات زیادی محتوا آماده و در جلسات زیادی ارائه کرده بودیم، مثلاً موضوع شفافیت در حوزهٔ سلامت، شفافیت در حوزۀ معدن، و مواردی از این دست که الان هم محتواهای مربوط به آن موجود است).

مصاحبه‌کننده: ارائه را برای کجا انجام دادید؟

مهدی ثنایی: آن جلسه، ارائهٔ شفافیت در نهادهای شورایی در اندیشکدۀ «شفافیت برای ایران» بود[۴] که ما خانم دکتر آروین را هم دعوت کردیم. ایشان هم آمدند و در جلسهٔ ارائه شرکت کردند، تا آخر گوش دادند و درنهایت هیچ‌چیز نگفتند جز اینکه: «بسم‌‌الله. ما آماده‌‌ایم از شما کمک بگیریم و این حر‌ف‌‌هایی که زدید را با کمک شما محقق کنیم.»

عرض کردم حدس بنده این است که آشنایی ایشان با مقولۀ شفافیت در آن زمان اجمالی بود و آن ارائه برایشان مفید بود. البته از خودشان هم می‌توانید دراین‌باره بپرسید. درواقع شاید ایشان نمی‌دانستند مصداق‌های شفافیت -فارغ از جزئیاتش- دقیقاً چیست. مثلاً من یادم می‌‌آید ایشان چند بار آن اوایل پرسیدند سراغ کدام مصداق‌ها از شفافیت برویم؟ کدام اولویت دارد؟ جزئیات هرکدام چیست؟ و ما آن موقع در این زمینه کمک می‌کردیم و پیشنهاد می‌‌دادیم. به یک معنا، حضور و تعامل اندیشکده به‌عنوان بوستر عمل کرد. یعنی به‌‌جای اینکه ایشان بخواهد تازه از اول ببیند مصداق‌های شفافیت در جایی مثل شورا و شهرداری چیست و چه تجاربی در این زمینه وجود دارد، اندیشکده کمک کرد همان اول یک دوپینگی صورت گیرد و خب ایشان هم انصافاً هم دغدغه‌‌شان، و هم هوش و ذکاوتشان، و هم سلامتشان باعث شد به‌خوبی این محتوا را بگیرند و دیگر خودشان کاملاً سوار کار شدند. به یک معنا آن تعامل اولیۀ ما عمدتاً نقشش یک تقویت کننده و بوستر اولیه بود که عرض کردم.

مصاحبه‌کننده: آن‌طور که بنده در جریان هستم، اتفاقاً خانم آروین زمان انتخابات چهار وعدهٔ انتخاباتی خیلی مشخص داده بود: شفافیت آرا، شفافیت قراردادهای بالای یک میلیارد، شفافیت اطلاعات حوزۀ شهرسازی و شفافیت بدهی‌‌ها و مطالبات. که بعد همین‌ها شدند زیربنای کارهای. درواقع می‌خواهم بگویم که شاید آن دانش و تجربۀ شما آمد روی این چهار محور سوار شد و کمک کرد که این‌ها فربه شوند و سروشکل بهتری بگیرند.

مهدی ثنایی: شاید اطلاعات شما دقیق‌تر باشد. من جزئیات را به خاطر ندارم. اما فکر می‌کنم از دو منظر کمک کردیم؛ یکی در رابطه با محورهایی غیر از محورهای فوق. درواقع کمیتهٔ شفافیت به محورهای شفافیتی مختلفی ورود کرد که فراتر از چهارمحور فوق بودند که خب برخی از آن‌ها را اندیشکده معرفی کرد. دومین مسئله، مربوط به جزئیات هر محور است. مثلا وقتی می‌گوییم شفافیت قراردادها، دقیقاً یعنی چه چیزی؟ یا وقتی گفته می‌شود شفافیت حضوروغیاب، یعنی با چه استانداردی؟ خاطرم هست که اندیشکده در رابطه با تدوین استاندارد و حتی روش انتشار هر کدام از این محورها مشارکت داشت.

چندین مورد را دقیق در خاطرم هست که مثلاً خانم دکتر از ما می‌پرسیدند ثبت و انتشار آرا در این فرم خوب است؟ من یادم می‌‌آید که یکی-دو تا پیشنهاد داشتم که اگر این این‌‌جوری شود یا آن‌‌جوری شود استانداردش بهتر است. یا پیشنهادهایی در زمینۀ شفافیت قراردادها و امثالهم داشتم. پس در جزئیات کارها، اندیشکده یک مقدار کمک می‌‌کرد، یا مثلاً تجربه‌های بین‌‌المللی در زمینۀ شفافیت را ارائه می‌‌دادیم و این‌ها. کمک‌هایمان به این صورت بود.

خوبی بحث شفافیت این است که اگر کسی تعدادی مثال و نمونه ببیند کاملاً سوار موضوع می‌‌شود و می‌‌فهمد که در ادامه باید چه کار کند. بدین‌ترتیب، در ادامۀ همکاری، نیاز به اندیشکده آرام‌آرام کاهش پیدا کرد، به دو دلیل. اول اینکه ما متخصص شفافیت در شورای شهر و یا شهرداری نبودیم. ورود ما به حوزه‌های مختلف، تا آن موقع، یک ورود عمومی بود و یک استاندارد عمومی ارائه می‌دادیم. یعنی یقیناً اگر کسی در یک حوزه عمیق می‌‌شد او از ما متخصص‌‌تر می‌‌شد، ولو اینکه راهنمایی‌های اولیه را از ما گرفته بود. دوم اینکه خود ما نمی‌توانستیم وقت ثابت بگذاریم. کسانی مثل شما و دوستان دیگر در کمیته به‌صورت متمرکز وقت می‌‌گذاشتید. ولی ما این‌‌طور نبودیم. ما به‌نوعی نقش مشاور را داشتیم که برای مثال در جلسات شنبه‌ها شرکت می‌کردیم و اگر نکته‌‌‌ای به نظرمان می‌‌‌رسید می‌گفتیم. به‌جز موارد خاص مثل نوشتن متن مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع[۵] یا تدوین آن لایحۀ دفاعیۀ شورا در جلسهٔ دیوان عدالت که ما به موضوع ورود تفصیلی کردیم، بقیۀ موارد عمدتاً با خودشان بود.

مصاحبه‌کننده: یعنی کم‌‌شدن فعالیت به‌‌‌صورت آگاهانه از سمت شما اتفاق افتاد و خودتان خواستید که به‌تدریج فعالیتتان را کمتر کنید؟

مهدی ثنایی: بله، همین‌طور است. مثلاً ما می‌‌آمدیم جلسه و می‌‌دیدیم ماشاءالله غیر از ما، ده نفر دیگر از دوستان هستند و کارها خوب پیش می‌‌رود. یادم می‌‌آید شاید تا دو سال، اگر نگویم همۀ جلسات، اما عموم جلسات را می‌‌آمدیم. اما بعد از دو سال آدم آرام‌آرام دستش می‌‌آید که اوضاع از چه قرار است. بعضی جلسات من با آقای علیزاده می‌‌آمدم، بعضی را با آقای خانی می‌‌آمدم. دیگر آرام‌آرام این حس به من دست داد که کمیته دیگر به آن صورت به کمک ما نیاز ندارد. به خاطر همین در دو سال دوم یادم می‌‌آید که حضور ما دیگر مستمر نبود و به‌صورت مصداقی و اقتضایی به کمیتهٔ شفافیت کمک می‌کردیم. ضمن اینکه ما آرام‌آرام تعامل با دستگاه‌ها و مجموعه‌های دیگر را هم شروع کرده بودیم و این از ما انرژی می‌‌گرفت. این شد که دیگر حضورمان در کمیتهٔ شفافیت کمتر شد.

مصاحبه‌کننده: ارتباط شما با کمیتهٔ شفافیت یک‌‌طرفه بود؟ آن‌طور که گفتید، شما به کمیته کمک می‌کردید. آیا از آن سمت، همکاری با کمیته برای شما آورده‌ای نداشت که بخواهید این ارتباط را ادامه دهید؟

مهدی ثنایی: نمی‌‌دانم اگر این تعبیر را به کار ببریم درست است یا نه. ببینید بخش جدی کار‌های کمیته کارهای اجرایی بود و این یک واقعیت است. مثلاً در جلسات کمیته با شهرداری بحث این بود که اجرای مصوبه به کجا رسیده و گیر کار کجاست و چه کارهای دیگری باید انجام گیرد. طبق نمودار یادگیری یا learning curve، اوایل شیب یادگیری زیاد است و در طول زمان کم و کمتر می‌شود. این شیب یادگیری هم برای اندیشکده و هم برای کمیته صادق بود. برای ما جزئیات و خیلی از مسائل اجرایی جدید بود و برای اعضای کمیته هم احتمالاً به همین ترتیب بود. خب این یک‌جور یادگیری مشترک بود و در طول زمان همگی احساس می‌‌‌کردیم دیگر کار از یادگیری‌‌‌های حوزه‌‌های شفافیت دارد به سمت حوزه‌های اجرایی می‌رود. همۀ کارهای کمیته از جنس کار فکری نبود، بسیاری کارها در حوزۀ اجرایی و از جنس پیگیری بود که اتفاقاً شاید یک‌جورهایی خیلی هم به جنس آدم‌‌‌هایی که در کمیته بودند نمی‌خورد و برایشان خسته‌‌کننده می‌‌شد، مثلاً شاید حتی به جنس خود من یا خانم آروین نمی‌خورد. تازه به نظر من خانم آروین به‌‌عنوان یک استاد دانشگاه و یک فرد نخبه این کارهای اجرایی را خیلی خوب انجام دادند. اگر صفرویکی نگاه نکنیم، وضعیت غالب این است که معمولاً کار اجرایی و جنس آدم‌‌های دوروبر خیلی زود افراد را خسته می‌‌کند. بااین‌‌حال فکر می‌‌کنم خانم دکتر خیلی پرانرژی و خوب تا انتها کار کردند.

خلاصه از یک زمانی به بعد، رفته‌رفته احساس می‌‌کردم حالا اگر ثنایی هم در جلسات نباشد اتفاق خاصی نمی‌‌افتد. این‌‌طور نبود که به من بگویند نیا، یا مثلاً احساس کنیم کمیته نیازی به حضور ما نمی‌بیند. اتفاقاً ما همچنان به جلسات دعوت می‌‌شدیم و خانم دکتر هم از حضور ما استقبال می‌کردند. اما خودمان احساس کردیم کمیته دیگر به حضور مستمر افرادی مثل ما نیاز ندارد. این یک واقعیت بود.

البته اگر ما تصمیم می‌گرفتیم که مثل شما و بقیهٔ بزرگوارانِ کمیته، بیاییم و به‌صورت عمیق وارد کار شویم و وقت و انرژی متمرکز بگذاریم قضیه متفاوت می‌شد. خب ما آن موقع این تصمیم را نگرفتیم. چند دلیل هم داشت. یکی این بود که احساس کردیم کمیته به چنین چیزی نیاز ندارد. دوم اینکه ما در اندیشکده خودمان را نسبت به موضوع کلان‌‌تری به اسم شفافیت در کشور مسئول می‌‌دانستیم، نه صرفاً شفافیت در شورا و شهرداری تهران به‌صورت خاص. به خاطر همین، احساس کردیم که باید برویم و با سازمان‌های دیگر هم ارتباط برقرار کنیم. از همان‌جا تعامل ما با مجموعه‌های دیگر و اتفاقاً بعدش مستقیم با خود شهرداری تهران شروع شد. بعد، با مرکز آمار و رصدخانۀ شهری و یکی دو جای دیگر کار کردیم و بعد هم کم‌کم از سال ۹۶ همکاری با وزارت تعاون در موضوع تعارض منافع پیش آمد. می‌‌خواهم بگویم تعامل به این صورت شکل می‌گیرد که شما طبیعتاً احساس می‌‌کنید کجا می‌‌توانید مؤثرتر باشید و انرژی خود را آنجا می‌‌گذارید. این اتفاق (کم‌رنگ‌شدن حضور ما در کمیته) کاملاً طبیعی بود، نه اینکه کسی بخواهد هل بدهد یا بکشد یا چنین چیزی.

مصاحبه‌کننده: تعامل و همکاری شما با سازمان‌های دیگر هم مانند نحوۀ همکاری‌تان با خانم آروین بود؟ یعنی حالت مشورتی و انتقال دانش و مدون‌کردن ایده‌ها را داشت و کارهای اجرایی را به خودشان واگذار می‌کردید؟

مهدی ثنایی: مختلف بود و الگوی یکسان نداشت. ببینید، یک‌جورهایی هدف ما این بود که مثلاً در هر مجموعه‌ای یک کمیته و تیمی مثل کمیتهٔ شفافیت بسازیم. جنس کار ما عمدتاً به‌‌‌صورت مشاوره بود و حالت بوستر و استارتر داشت، ولی بعضی جاها یک مقداری عملیاتی‌‌تر شد. یعنی ما بعضی‌جاها پروژه گرفتیم و در بعضی موضوعات خاص خودمان وارد میدان شدیم، مثلاً توسعۀ شاخص شفافیت شرکت‌های تعاونی‌‌، یا توسعۀ شاخص‌های پایش قوۀ قضائیه. یا با وزارت آی‌سی‌تی پروژه‌ای برای پایش شفافیت دستگاه‌های دولتی داشتیم که الان هم دارد اجرا می‌‌شود و هر چند ماه یک بار پایش می‌‌شود. از طراحی خود شاخص تا پایش آن را دوستان ما دارند انجام می‌‌دهند. پس بعضی جاها اندیشکده وارد کار اجرایی هم شده است ولی درمورد شورای شهر عمدتاً مشاور بودیم و مثلاً در جلسات هم‌فکری می‌کردیم که این استاندارد، این مسیر، این فرم، این ایده خوب است یا نه. یعنی به‌صورت کلی نظراتی می‌دادیم.

البته این را هم بگویم ما خیلی جاها تلاش کردیم به‌صورت جدی‌تر و اجرایی‌تر وارد کار میدانی شویم، حتی بیشتر از تلاشی که در شورای شهر داشتیم. چند جا درخواست دادیم، مثلاً وزارت تعاون که یکی از جاهایی بود که تعامل ما با آن خیلی قوی بود و قوی‌تر هم شد. شاید بدانید که طبق قانون، همۀ دستگاه‌‌ها در سطح عالی یک کارگروه ارتقای سلامت اداری دارند. البته عملکرد این کارگروه‌ها خیلی ضعیف است. الان که آمده‌‌ایم در سازمان اداری استخدامی می‌‌فهمیم چقدر ضعیف‌اند، یعنی تقریباً مساوی با صفر. خلاصه ما آن موقع پیشنهاد دادیم که اندیشکده بشود دبیرخانۀ کارگروه ارتقای سلامت اداری در وزارت تعاون. یعنی می‌خواستیم ما هم مشابه کاری را که خانم آروین و تیمش به‌عنوان قلب تپندهٔ بحث شفافیت و مبارزه با فساد در شورا می‌کردند، و بعد شورا اهرم پیشبرد کار می‌‌شد، را در وزارت تعاون انجام دهیم. کار با وزارت تعاون پیش رفت و برای جاهای دیگر هم پروپوزال فرستادیم و تعامل کردیم، که البته آن موقع پیشنهاد ما را قبول نکردند.

خلاصه می‌خواهم بگویم این‌طور نبود که ما بخواهیم همیشه مشاور بمانیم. ببینید، شما بسته به تجربۀ خودت گام برمی‌‌داری و حرکت می‌کنی. خب آن اول احساس می‌‌کنی شاید نتوانی نقشی بیشتر از ارائهٔ مشورت داشته باشی. یا ممکن است احساس کنی الان علاقه‌‌ای به تمرکز نداری. مثلاً ما آن موقع شاید دوست نداشتیم خودمان را به یک جا محدود کنیم، چون انرژی‌مان محدود بود و خودمان را به یک معنا نسبت به مفهوم شفافیت در کلِ کشور مسئول می‌‌دانستیم و نمی‌خواستیم همۀ انرژی‌مان را برای یک سازمان بگذاریم. خودتان در جریان هستید که کارها چقدر از تیم کمیته انرژی می‌گرفت. طبعاً اگر اندیشکده هم ورود عمیق‌تری به کار می‌کرد، از اندیشکده هم انرژی زیادی گرفته می‌شد. بااین‌‌حال بعداً برای ورود متمرکز و عمیق‌تر در سازمان‌ها تلاش کردیم و درخواست دادیم ولی موافقت نشد و قبول نکردند.

این را هم اضافه کنم که این تلاش‌ها هنوز هم ادامه دارد و تمام نشده، یعنی من همین الان هم، جدا از کاری که داریم در سازمان اداری و استخدامی انجام می‌‌دهیم، یکی-دو جای دیگر هم مشاور هستم. نمونۀ اخیر آن صندوق حمایت از پژوهشگران و فناوران است که یک صفحۀ شفافیت تروتمیز، تحت عنوان سامانهٔ انتشار اطلاعات حمایت‌های بنیاد ملی علم ایران[۶]، راه‌اندازی کرده که خیلی خوب و استاندارد است، و فهرست پروژه‌های پژوهشی، میزان حمایت، تعداد و درصد قبولی و ردی و مواردی از این دست در آن قابل دستیابی است. بنده همیشه دوست داشتم برای یک نهاد مالی در ایران چنین کاری را انجام بدهیم و این صندوق اولین جایی بود که ما برای یک نهاد مالی کار شفافیتی انجام دادیم. قبلاً تجربۀ اینکه نهادی غیرمالی در زمینۀ مالی دست به شفافیت زده باشد را داشتیم ولی تابه‌حال یک نهاد مالی این کار را نکرده بود.

لازم است به این نکته هم اشاره کنم که یقیناً یک بخش جدی از موفقیت و ثمربخشی چنین تعاملاتی برمی‌‌گردد به آن فرد کلیدی‌ای که طرف تعامل شما در آن سازمان است و میزان استقبال و اعتمادش به شما (و یک‌سری ویژگی‌‌های دیگر که قابل حدس است و نیازی نیست بگویم). معمولاً شفافیت دغدغۀ اول مدیران نیست، روی آن متمرکز نیستند یا به شما اعتماد چندانی ندارند، یا نمی‌‌خواهند بیشتر از یک حدی به شما بازی و میدان بدهند، یا اهل ملاحظات خاصی هستند یا هرچیز دیگری که باعث می‌‌شود کار پیش نرود. اما خب خانم دکتر آروین همه ویژگی‌هایی که باید را در حد اعلا داشتند، هم دغدغه، هم سلامت و هم تمرکز. این آخری خیلی مهم است و من خیلی نگران این مسئله بودم، اما خود خانم دکتر تصمیم گرفتند که واقعاً روی این موضوع متمرکز بمانند و ماندند. متمرکز ماندن کار خیلی سختی است (برای آنکه منظور را برسانم که یعنی چی که تمرکز کردن خیلی سخت است، الان باید از خودم در سازمان اداری استخدامی مثال بزنم که حالا بحثش بماند). خلاصه یک تعبیری هست که می‌‌گویند: The right person, in the right time, in the right place و به‌جرئت می‌توانم بگویم «آدم درست، در زمان درست، در جای درست» واقعاً درمورد خانم دکتر آروین اتفاق افتاد. یعنی اگر خانم دکتر با همین ویژگی‌ها و دغدغه‌مندی‌ها مثلاً پستی در دولت می‌گرفتند به نظرم احتمالا نمی‌‌توانستند این اتفاق را رقم بزنند.

مصاحبه‌کننده: لطفاً کمی بیشتر توضیح دهید.

مهدی ثنایی: برای توضیح بیشتر ابتدا باید مقدمه‌ای بگویم. در علم مدیریت، وقتی می‌خواهند داستان موفقیت افرادی مثل استیو جابز یا بیل گیتس یا امثال آن‌ها را بگویند، معمولاً این را برجسته می‌کنند که آن‌ها چه ویژگی‌های شخصیتی‌ای داشته‌اند و به‌طور ضمنی این موضوع نیز ترویج می‌شود که اگر فرد دیگری نیز همان ویژگی‌های شخصیتی را داشته باشد احتمالاً به موفقیت می‌رسد. انتقادی که به این رویکرد مطرح می‌شود این است که خیلی‌های دیگر هم به اندازهٔ امثال بیل گیتس (یا حتی بیشتر) خلاق، کوشا و نوآور بوده‌اند، اما به خاطر متغیرهایی که در کنترلشان نبوده به موفقیت نرسیده‌اند (در پرانتز عرض کنم که به نظر من کتاب‌های مدیریت باید بیش از پرداختن به کیس‌های موفقیت، به کیس‌های شکست بپردازند. بررسی علل به‌نتیجه‌نرسیدن تلاش‌ها بیش از عکس آن مورد نیاز ماست). به‌عبارتی، تحلیل موفقیت و شکست را نباید به ویژگی‌های شخصیتی افراد تقلیل داد.

فکر می‌کنم در تحلیل عملکرد خانم دکتر آروین هم همین موضوع صادق است. لطف بزرگ خدا بود که عوامل شخصیتی و محیطی همزمان تجمیع و موجب شد اتفاقات خوبی رقم بخورد.

به‌لحاظ شخصیتی (the right person) خانم دکتر آروین، فردی بودند که علم و فهم را با هم داشتند. شاید هم بتوان گفت که بیشتر فهم بود تا علم؛ فرق جدی‌ای بین این دو هست. دغدغه‌مند، پرتلاش و امیدوار بودند و شبکهٔ خوبی داشتند. همچنین به قدر کافی شم مدیریتی داشتند که بتوانند تیمی تشکیل دهند، تقسیم‌کار کنند و بچه‌ها را متناسب با ویژگی‌های شخصیتی‌شان در کارهای مختلف قرار دهند، افرادی را برای بررسی محتوایی کارها و اقدامات انجام‌شده و افرادی را برای پیگیری اجرای دستورات توسط شهرداری قرار بدهند، ضوابطی را در تیم مستقر کنند، از مستندسازی کارها غافل نشوند، هم‌زمان کار بچه‌های تیم را ارزیابی و پالایش کنند و یک عده را از تیم خارج و یک عده را به تیم وارد کنند و از هر فردی به اندازهٔ توان و ظرفیتش استفاده کنند. به‌طور خلاصه، حداقل‌هایی از آنچه مورد نیاز یک مدیر است را داشتند.

اینکه فردی با چنین ویژگی‌های شخصیتی‌ای در جایگاه نمایندگی شورای شهر قرار گرفت (the right place) خیلی مهم بود. شورا نهاد قدرتمندی است؛ می‌تواند برای شهرداری قاعده بگذارد، بر اجرای آن نظارت کند و افراد را به کنش وادارد. در جلساتی که خانم دکتر آروین با معاونان شهردار داشت، ایشان در جایگاه قدرتمندی قرار داشتند و از موضع قدرت رفتار می‌کردند. خیلی از صندلی‌های سیاسی دیگر چنین قدرتی را ندارند. یکی از موضوعاتی که در همکاری با کمیتهٔ شفافیت یاد گرفتم این بود که شورا نسبت به شهرداری قدرت زیادی دارد. برای مقایسه، مجلس نسبت به دولت این قدرت را ندارد. حتی در نظام اداری، گاهی رئیس نسبت به مرئوسش چنین قدرتی ندارد.

پس آن ویژگی‌های شخصیتی ضرب می‌شد در ویژگی‌های جایگاه نمایندگی شورای شهر.

وجه دیگر قرارگرفتن در جای درست این بود که سیستم اداری شورا، به‌لحاظ حقوقی و مالی، حداقل‌های لازم را برای استفاده از خدمات کارشناسی و مشاوره‌ای و … در اختیار عضو شورا قرار می‌دهد. خانم دکتر آروین می‌توانستند قرارداد کار ساعتی-حجمی ببندند که تا حدی نیازهای پروژهٔ شفافیت را پوشش می‌داد. البته که اگر منابعِ دراختیار ده برابر بود، می‌شد ده برابر کار کرد، اما آنچه که لازم بود اتفاق بیفتد، تا حد خوبی اتفاق افتاد. اگر خانم دکتر آروین نمی‌توانستند با نیروهای کارشناسی موردنظر خود قرارداد ببندند و آن تیم را تشکیل دهند، کار هم آن‌طور که پیش رفت، پیش نمی‌رفت. برای مقایسه، پوزیشن الان بنده در سازمان اداری و استخدامی اصلاً چنین شرایطی را ندارد و سیستم اداریِ سازمان، آن انعطاف‌پذیری، چابکی و استمرار در فراهم‌کردن منابع را که سیستم شورا داشت ندارد.

از طرف دیگر، عضویت خانم دکتر آروین در شورای شهر زمانی اتفاق افتاد که به نظرم مطالبهٔ عمومی برای شفافیت در وضعیت خوبی بود، تجربیات اولیهٔ خوبی در کشور داشتیم، مجموعه‌ای مثل اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» شکل گرفته و به حدی از پختگی رسیده بود که حداقل در شروع کار و به‌عنوان بوستر به کار کمک کند، افراد امیدوار و خوش‌بین دیگری هم در آن بازهٔ زمانی بودند که آمدند و کمک کردند و به نظرم درها و تخته‌ها به هم جور شدند (the right time). در مقام مقایسه، اگر شورای شهر جدید الان بگوید می‌خواهیم شفافیت را پیش ببریم، اندیشکده نمی‌تواند به آن‌ها کمک کند چون در حال حاضر، به هر ترتیب، تیم شفافیت ندارد. البته طبعاً منظورم این نیست که تنها اندیشکده‌ای که می‌تواند در حوزهٔ شفافیت به سازمان‌ها کمک کند، اندیشکدهٔ شفافیت است.

این‌طور جمع‌بندی می‌کنم که در آن مقطع زمانی، به لطف خدا، پنجرهٔ فرصتی برای پیشبرد بحث شفافیت باز شد و همهٔ عوامل کنار هم نشستند و کار خوبی به انجام رسید.

مصاحبه‌کننده: آیا می‌توان از صحبت‌های شما این‌طور نتیجه گرفت که تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران در دورهٔ قبل را تجربهٔ موفقی می‌دانید؟

مهدی ثنایی: بله، دقیقاً. ممکن است بچه‌های دوروبر خانم آروین خیلی با حرف من موافق نباشند و از کارهایی که نشد و نتوانستند انجام دهند بگویند، اما اگر آن روحیۀ ایده‌آلیستیک و غیرتاریخی و غیرواقعی را کنار بگذاریم و در بستر زمان و مکان و شرایط اقتضایی نگاه کنیم، به نظر من تجربۀ خانم آروین خیلی تجربۀ موفقی بود.

مصاحبه‌کننده: در این باره توضیح می‌دهید؟

مهدی ثنایی: به نظرم لااقل به چندین دلیل می‌توان تجربه خانم دکتر آروین را موفق دانست. اولین دلیل این است که این تجربه موجب افزایش شفافیت شورای شهر و شهرداری تهران شد، باعث گسترش زیرساخت فنی و تسریع ارتقای آن در برخی حوزه‌ها شد، به جاافتادن برخی مفاهیم و حوزه‌های مرتبط مثل تعارض منافع در بخش عمومی کشور کمک کرد و دانش و بینش کسانی که درگیر این تجربه بودند، از خود ما در اندیشکدۀ شفافیت بگیرید تا اعضای کمیتهٔ شفافیت تا دوستانی که در شهرداری بودند، را هم ارتقا داد. اینکه الان خانم دکتر آروین و تعدادی همکار در این زمینه‌ها داریم که عالم هستند و تربیت شده‌اند خیلی ارزشمند است.

نکتهٔ دوم اینکه این تجربه برای خیلی از شهرهای کشور الهام‌بخش بود و شوراها و شهرداری‌های بسیاری از شهرهای دیگر هم با نگاه به این تجربه، به مسیر شفافیت وارد شدند. فراتر از شوراها و شهرداری‌ها، تجربهٔ شفافیت ایشان به پیشرفت شفافیت در بسیاری از نهادها و سازمان‌های عمومی کشور کمک کرد. ممکن است اعضای کمیته خیلی این را احساس نکرده باشند اما ما چون با سازمان‌های مختلفی در تعامل بودیم، در موقعیت‌های متعدد با ارجاع به تجربهٔ شورا و شهرداری تهران، مسئولان و تصمیم‌گیران سازمان‌های مختلف را متقاعد و مجاب می‌کردیم. تجربهٔ شورا و شهرداری به‌نوعی پاس گلی بود برای پیش‌بردن شفافیت در سازمان‌های دیگر. شاید از منظر دوستان کمیته، تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران، تجربه‌ای محدود به همان مجموعه بود. اما از نظر بنده، که شفافیت را یک موضوع ملی و کشوری می‌دانم و پاس‌کاری بین نهادها را در موضوعات مختلف می‌بینم، پاس گلی که تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری به پیشبرد شفافیت در بقیهٔ سازمان‌ها داد، یک موفقیت بزرگ بود (ولو آنکه آن تجربه در شورا و شهرداری متوقف شده باشد، که معتقدم این‌گونه نیست) و ما در تعاملات با سازمان‌های دیگر این را به‌صورت جدی حس کردیم.

برخی با این استدلال که پیشرفتِ خیلی از اقداماتی که دورهٔ قبل شروع شد در این دوره متوقف شده است و خیلی از دستاوردها به عقب برگشته، معتقدند پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران شکست خورده است. اما فکر می‌کنم چنین ارزیابی‌ای غیرواقع‌گرایانه است. جدای از اینکه خود این گزاره که کارها متوقف شده یا به عقب برگشته برای بنده محل تردید است، ما نمی‌توانستیم انتظار داشته باشیم که در یک دورهٔ کوتاه چهارساله، شفافیت به‌طور کامل در شهرداری محقق شود. در کدام کشور موضوعات پیچیده و درهم‌تنیده یک‌شبه حل شده که ما دومی‌اش باشیم؟ واقعیت این است که جریانات تاریخی اغلب فرازوفرودهای بسیاری دارند و بعضاً با پنج، ده یا بیست سال فاصله به نتیجه می‌رسند. ولی خب همهٔ این جریانات هم نیازمند یک نقطهٔ سرآغازند. تجربهٔ شفافیت شورا و شهرداری تهران هم همین‌‌طور است. ما در دورهٔ قبل در خیلی از موضوعات مربوط به شفافیت اولین تجربه‌ها را ساختیم و چه‌بسا منتخبان دوره‌های بعدی شورا دوباره و با جدیت پیگیر ادامه‌دادن آن تجربه شوند.

مصاحبه‌کننده: آیا می‌توانیم این‌طور بگوییم که تجربۀ خوب همکاری با شورا و رضایتی که از آن داشتید باعث شد شفافیت همچنان جزء موضوعات اصلی باشد که اندیشکده به آن می‌پردازد؟

مهدی ثنایی: حس ما که نسبت به این تجربه خیلی مثبت بود و این حس مثبت طبعاً در همهٔ انرژی و سازوکار و مسیر فعالیت‌های اندیشکده ما هم اثر گذاشت. هرچند خب طبیعتاً اندیشکده به دلایلی، که می‌‌تواند موضوع گفت‌وگوی مجزایی باشد، روی موضوع شفافیت متمرکز نماند و نبود. کما اینکه همان موقع در کمیته هم فقط در زمینۀ شفافیت کار نکردیم. موضوع تعارض منافع هم به‌‌طور جدی دغدغۀ ما بود و همچنین بحث سوت‌زنی. اگر اشتباه نکنم در همان جلسه‌ای که مصوبهٔ تعارض منافع رأی‌گیری شد، اضافه‌شدن بحث سوت‌زنی به مصوبه را با خانم آروین مطرح کردم. ایشان گفتند متن این پیشنهاد را بنویس. همان موقع نوشتم و دادم و ایشان در جلسه مطرح کردند و شکر خدا مصوب شد. الان مادهٔ آخر مصوبه مدیریت تعارض منافع مربوط به بحث سوت‌زنی است. خب آن هم یک راهی باز کرد. هرچند نمی‌‌دانم به کجا رسید چون قرار بود شهرداری یک آیین‌‌نامهٔ اجرایی برای این ماده بدهد.

مصاحبه‌کننده: روی این ماده، مصوبهٔ حمایت و صیانت از گزارشگران تخلف[۷] در اواخر دورهٔ پنجم تصویب شد.

مهدی ثنایی: بله، طبق مصوبۀ تعارض منافع، شهرداری باید ظرف شش ماه لایحهٔ دستورالعمل اجرایی مادهٔ مربوط به سوت‌زنی را ارائه می‌کرد که خب خیلی بیشتر از شش ماه هم طول کشید. البته در عمل اقدامی برای اجرای این دستورالعمل صورت نگرفته است. واقعیت این است که ظاهراً دورۀ جدید اهتمام جدی به پیگیری آن موضوعات ندارد.

می‌خواهم نکته‌ای را اینجا مطرح کنم که البته نمی‌‌دانم چقدر با موضوع این جلسه مرتبط است. بحثم این است که موضوعاتی مثل موضوع مبارزه با فساد خیلی سخت در اولویت واقعی رفتاری دستگاه‌ها قرار می‌گیرد یا تقریباً محال است که اصلاً توجهی به این موضوع شود. این را وقتی آدم خودش مسئولیتی می‌گیرد خیلی خوب متوجه و نسبت به آن حساس می‌شود.

مصاحبه‌کننده: آیا همچنان معتقدید که، بین راهکارهای مبارزه با فساد، وزن اصلی با شفافیت است؟

مهدی ثنایی: سؤال خیلی سختی است. الان به دایرۀ مفهومی وسیع‌تری ذیل اوپن گاورنمنت معتقدم. ترجمۀ تحت‌اللفظی open به فارسی می‌شود «باز»، که به نظر من یعنی همان شفافیت. البته برای شفافیت معادل transparency را در انگلیسی داریم و ممکن است بگوییم نه این دو با هم فرق دارند. خلاصه اگر شفافیت را به معنای اوپن گاورنمنتی آن در نظر بگیریم، جوابم به سؤال شما «بله» است اما اگر منظور منحصراً transparency باشد، الزاماً جواب مثبت نمی‌دهم.

مثلاً الان، به دلایلی، در این دولت دغدغۀ من برای دنبال‌کردن مدیریت تعارض منافع مدیران ارشد ده برابر شفافیت است. بعضی از این دلایل اجرایی است به این معنا که ممکن است روی کاغذ شفافیت واقعاً مؤثرتر باشد، ولی در عمل مدیریت تعارض منافع امکان‌پذیرتر باشد. لذا شفافیت مسئله‌ای است که ابعاد زیادی دارد، ولی ممکن است به‌لحاظ اجرایی تعارض منافع را جلوتر بگذارم یا اگر بخواهم شفافیت را دنبال کنم مثلاً یک جاهایی اوپن دیتا را، که یک خرده تکنیکال‌تر است و یک خرده از یک جنبه‌هایی حساسیتش کمتر است، جلو بیندازم. خود transparency را پیش‌بردن قدری سخت است. البته سختی‌اش هم به‌خاطر همان سؤال است که چرا مبارزه با فساد به‌راحتی در اولویت بخش اجرایی کشور قرار نمی‌گیرد.

مصاحبه‌کننده: لطفاً بیشتر توضیح دهید.

مهدی ثنایی: هر کس که وارد نظام اداری می‌شود، با جریانی از فشارها روبه‌رو خواهد شد که برآیند آن‌ها، پنجره فرصت اقدامات و اولویت‌های فرد را می‌سازد. در نظام اداری فشارهایی از سمت رده‌های بالادست وجود دارد (بالاخره برای هر فردی یک مدیر وجود دارد)، فشارهایی از سمت تجربه‌ها و علایق سازمان وجود دارد، فشارهایی از سمت کارها و پروژه‌های جاری که متوقف یا مختل‌شدن آن‌ها هزینه دارد وجود دارد، فشارهایی از سمت رسانه‌ها و مطالبات مردم وجود دارد، فشارهایی از سمت قوانین و تکالیف موجود وجود دارد که فشار سازمان بازرسی هم در آن ضرب می‌شود، …. برآیند این فشارها معمولاً منجر به این می‌شود که تمرکز مدیر سازمان از مسائل ستادی به مسائل صفی منحرف می‌شود و درنتیجه مسائلی از قبیل مسائل نظام استخدامی، دولت الکترونیک (از منظر ارائه خدمات به مردم)، نظام پرداخت و بی‌عدالتی و بی‌انضباطی در پرداخت، و حجیم و ناکارآمدبودن دولت در اولویت سازمان اداری و استخدامی قرار می‌گیرد. در این فضا کمتر مدیری، ولو اینکه دغدغه داشته باشد، اساساً فرصت پیدا می‌کند به موضوعات ستادی‌تر مثل مبارزه با فساد، اصلاح فرایندها و حذف فرایندهای غیرضروری، دولت الکترونیک (از منظر بهبود کارایی و کارآمدی فرایندهای درونی دولت)، طراحی سازوکار ارزیابی و پالایش و جابه‌جایی نیروها، بررسی مدل‌های نوین نظام اداری و امثالهم فکر کند.

ببینید، کار در سازمان‌های دولتی پیچیدگی‌های خودش را دارد. برای مثال در فضای اداری دولتی به نسبت فضای بخش خصوصی ابزارهای مدیر برای مدیریت زیردستان خیلی خیلی محدودتر است. در بخش خصوصی مدیر می‌تواند نیروی ناکارآمد را اخراج کند، اما در دولت چنین امکانی را ندارد. تنها ابزار مدیر جابه‌جایی نیروهاست که این کار هم می‌تواند هزینهٔ اداری-سیاسی جدی داشته باشد. فردی که جابه‌جا می‌شود، اگر از این جابه‌جایی رضایت نداشته باشد، به‌راحتی می‌تواند برای مدیر مشکل ایجاد کند و رفتارهایی سیاسی علیه او شکل دهد. بالاخره کارمندان سازمان قدیمی‌ترند و سیستم را بهتر می‌شناسند، شبکه‌ای از روابط انسانی ساخته‌اند و به‌شدت حافظ و حامی هم هستند. در این دورهٔ کوتاهی که در دولت بوده‌ام، موارد عجیبی دیده‌ام. واضح‌ترین کارهای نادرست، با این توجیه که مثلاً آن فرد مشکل مالی دارد و چه و چه، از سوی مثبت‌ترین افراد استدلال می‌گیرد که نه، این کار مشکلی ندارد. گرفتنِ رانت یا حتی یک جاهایی رشوه به‌راحتی توجیه می‌شود و افراد پشت هم را در این موارد می‌گیرند. چون اینجا خانهٔ آن‌هاست و اینجا زندگی می‌کنند. ما بازهٔ محدودی اینجا هستیم، آمده‌ایم اصلاحی بکنیم و برویم. ما گذری و مهمان هستیم ولی کارمندان سازمان (و دیگر بخش‌های دولت) اینجا زندگی می‌کنند.

یک تفاوت مهم دیگر بین بخش دولتی و بخش خصوصی، مسئلهٔ تأمین مالی است. در بخش خصوصی افراد باید برای به‌دست‌آوردن پول بجنگند. به همین دلیل انگیزه پیدا می‌کنند که به سمت اصلاح فرایند و انواع راهکارهای افزایش کارآمدی و کارایی بروند. ولی در بخش دولتی، بودجه نتیجهٔ کارآمدی نیست، بلکه نتیجهٔ رفتار و کنش سیاسی است؛‌ اینکه چطور لابی کنی و چقدر چانه بزنی و با سازمان برنامه و بودجه و مجلس و کمیسیون تلفیق تعامل کنی. در بخش دولتی، بودجه یک مسئلهٔ سیاسی است. به تبع آن، عموم انگیزه‌ها و ابزارهای یک مدیر برای رفتن به سمت موضوعات ستادی خشکانده می‌شود و مدیر کاملاً به سمت رفتارهای دیگری کشیده می‌شود.

درواقع رفتارها و ماهیت نظام اداری ما برگرفته از اکوسیستم انگیزانندهٔ آن است. به همین دلیل برای بنده اصلاً عجیب نیست که یک مدیر دولتی جدید، که یک فرد کاملاً سالم و ضدفساد و قبل از ورود به سیستم بسیار باانگیزه بوده است، الان که در جایگاه مدیریت نشسته، تقریباً کار جدی روی موضوعات مربوط به سلامت اداری، شفافیت و مبارزه با فساد نمی‌کند. درواقع اگر، خدای ناکرده!، روزی بنده هم روی آن صندلی بنشینم، به احتمال زیاد به همین سرنوشت دچار خواهم شد. فشار مسئله‌های دیگر آن‌قدر جدی و قوی است که جایی برای این مسائل باقی نمی‌ماند.

مصاحبه‌کننده: می‌گویید الان انگار در ذهنتان اوپن گاورنمنت راهکار جامع‌‌تری است برای مسئلۀ مبارزه با فساد و این یک مقدار متفاوت است با transparency که قبلاً دنبال می‌‌کردید. می‌‌شود این را دقیق‌‌تر و روی‌زمین‌تر توضیح دهید؟ اگر بتوانید معطوف به یک مثال واقعی از تجربۀ همکاری‌تان با کمیتۀ شفافیت توضیح دهید بسیار عالی است.

مهدی ثنایی: برای پاسخ‌دادن به این سیر تطور که شما در سؤالتان مطرح کردید بهتر است کمی دربارۀ تاریخ خود اندیشکده حرف بزنم. ببینید من خودم مثلاً تا پایان ارشد شش-هفت سال روی بحثی کار کرده بودم که آن زمان خیلی بحث قابل‌توجهی بود و هنوز هم همین‌طور است، آن هم اینکه مدل تربیتی خدا در عالم یکتاست. به یک معنا فرق نمی‌‌کند شما یک بچه را می‌‌خواهید بزرگ کنید، یک شرکت یا صنعتی را می‌‌خواهید رشد دهید، یا مدیری می‌خواهد در یک سازمان یک تیم را رشد دهد. این‌ها هیچ فرقی ندارند. قالب و مدل کلی یکی است. در پایان‌‌نامۀ ارشدم این را در قالب سیاست‌های کشور در قبال نخبگان ارزیابی کرده بودم که آیا مدل و چارچوب کلی تعامل ما با نخبگان در راستای آن مدل و قالب کلی هست یا نه.

دورۀ دکتری هم در حوزهٔ سیاست‌گذاری علم و فناوری کار کردم و به پدیده‌ای رسیدم که شاید قابل توجه باشد. جایی که آن موقع ما کار می‌‌کردیم -اسمش را نگویم شاید بهتر باشد، البته جای خاصی نیست ولی به دلایلی شاید بهتر باشد نام نبرم- اتاق کوچکی بود که همۀ پژوهشگران تیم‌‌های مختلف در آن اتاق کار می‌‌کردند، مثلاً یک عده در حوزهٔ سلامت کار می‌کردند، یک عده در حوزهٔ حمل‌و‌نقل، یک عده در حوزهٔ انرژی، یک عده در حوزهٔ معدن. یک اتاق بود و همۀ میزها رو به دیوار و پشت به هم قرار داشتند و هر دو-سه نفری که در یک حوزه کار می‌کردند کنار هم بودند. بنابراین شما موقعی که داشتی کار می‌‌‌کردی ناخودآگاه می‌‌شنیدی که پژوهشگران حوزۀ انرژی یا پژوهشگران حوزۀ سلامت چه می‌‌گویند. خب مفروض این است که هرکدام از این موضوعات یک دنیایی است. مثلاً انرژی یک دنیاست با مسائل و مشکلات خاص خودش، و حوزۀ سلامت دنیایش یک چیز دیگری است و مسائلش نیز. به‌همین‌ترتیب حمل‌‌ونقل و انرژی هم هرکدام مسائل متمایز خودشان را دارند. درست هم هست. این‌ها هرکدام کاملاً درمورد دنیاهای متفاوتی حرف می‌‌زدند. اما درعین‌حال به نظر من به‌‌‌طرز عجیبی چالش‌ها و مشکلاتشان یکی بود. مثلاً هرکدام برای اصلاح حوزۀ خودشان طبق آسیب‌‌شناسی‌ای که داشتند طرحی تدوین می‌‌‌کردند که این طرح باید قانون می‌شد تا به اصلاح آن موضوع کمک کند. چالش مشترک این حوزه‌ها در تصویب این طرح‌ها بود و از این جهت کاملاً با هم اشتراک داشتند. یعنی نمی‌‌توانستند بروند طرح مدنظرشان را تصویب کنند. یا چالش دسترسی به مدیران را داشتند. یا چالش این را داشتند که اگر مدیران حرف‌های این‌ها را بشنوند هم الزاماً چیزی سر درنمی‌آورند، اگر هم سر دربیاورند الزاماً تصمیم نمی‌‌گیرند، اگر هم تصمیم بگیرند الزاماً اجرا نمی‌‌شود. من دیدم علی‌رغم اینکه حوزه‌ها آن‌ها کاملاً متفاوت است، اما چالش‌های عملی حل مسئله‌شان کاملاً مشترک است.

اینجا با خودم فکر کردم چرا باید این‌‌جوری باشد، این طبیعی نیست. مثلاً اینکه مجلس نمی‌‌فهمد طبیعی نیست، اینکه مدیرْ وقت شنیدن راهکارهای مسائلش را ندارد طبیعی نیست، سردرنیاوردن مسئولان طبیعی نیست و چیزهایی از این دست. آن موقع به ذهنم رسید که شفافیت موضوع مهمی است که می‌تواند به حل این مسائل مشترک کمک کند، چون با خودش پاسخ‌گویی، مسئولیت‌‌پذیری و گزارش‌دهی می‌‌آورد، ظرفیت مشارکت ایجاد می‌‌کند و بسیاری فواید دیگر. آن موقع برای من که فارغ‌‌التحصیل سیاست‌گذاری عمومی بودم شفافیت واژه‌‌‌ای بود بین صدها واژۀ دیگر. واقعاً یادم نمی‌‌آید که چه شد که شفافیت در ذهنم بولد شد. جلوتر که رفتم، مفهومی پایه‌ای‌تری به نام کارآمدی حکمرانی جلب توجه بیشتری کرد و به ذهنم رسید شفافیت می‌تواند یکی از مصادیق و راه‌کارهای تحقق آن باشد. در طول زمان مفاهیم دیگری که به این مفهوم پایه کمک می‌‌کردند بیشتر شدند. منظورم از کارآمدی حکمرانی، الزاماً نظریۀ Good Governance (حکمرانی خوب) نیست. دارم دربارۀ مفهومی عام صحبت می‌کنم، دربارۀ یک حکمرانی خوب که مشکلات را خوب می‌‌فهمد و خوب جواب می‌‌دهد، چابک است، کم‌‌‌هزینه است، کم‌‌فساد است. یعنی بالاخره مطلوب است، مردم حس خوبی نسبت به آن دارند، مورد اعتماد است و این ویژگی‌‌های مرسوم و معمول که به ذهن می‌‌آید. آن موقع اولین مفهومی که به ذهنم رسید که می‌تواند به تحقق چنین حکمرانی‌ای کمک کند شفافیت بود. بعداً موارد دیگری هم اضافه شدند، مثلاً تعارض منافع، سوت‌زنی، سنجش ریسک فساد، بحث‌های مشارکت، بحث‌‌های اوپن دیتا و اوپن گاورنمنت دیتا و نظایر آن.

مصاحبه‌کننده: وسیع شدن دامنهٔ مفاهیم، نتیجهٔ مطالعات نظری بود یا تجربه‌های کاری هم در‌ آن اثرگذار بود؟‌

مهدی ثنایی: حتماً هر دو بود. ببینید ما خیلی اجازه نمی‌‌دادیم که بحث نظری ما را راهبری کند، یعنی به ما بگوید که چه چیزی مورد نیاز ماست. دربارۀ خیلی موضوعات، ادبیات و استانداردهای بین‌المللی بر موضوعاتی تأکید دارند که عقب‌افتاده و از رده‌خارج است، مثل نقش رسانه‌های آزاد در مبارزه با فساد. فارغ از اینکه موافق دولت باشید یا مخالف، آزادی مطبوعات الان دیگر بحث خیلی عقب‌‌افتاده‌‌ای است. آزادی مطبوعات مثل این است که نشسته‌‌ای و فسادی اتفاق بیفتد، بعد می‌‌خواهی آن ته رسانه‌‌‌های آزاد وجود داشته باشند و درباره‌اش حرف بزنند، و با چه هزینه‌‌ای! بماند که در خیلی از کشورها هم شرایط لازم برای آنکه رسانه‌ها در مبارزه با فساد نقش داشته باشند وجود ندارد. من گفتم اصل در مبارزه با فساد، پیشگیری است. اصلاً انرژی‌مان را باید بگذاریم روی پیشگیری.

خلاصه می‌خواهم بگویم شیوهٔ ما این بود بین نظریه‌ها و ادبیات با واقعیتِ مسائل خودمان تعاملی برقرار کنیم و اصلاً این‌‌طوری نبود که صرفاً ببینیم مثلاً ادبیات بحث چه می‌‌‌گوید، و ما همان را انجام دهیم. آنچه در ادبیات بود پرت‌وپلا زیاد داشت. ولی خب خیلی جالب است، مثلاً خود Transparency International یا همان تی‌آی به نظرم هنوز هم حرف‌‌های قدیمی و غیرکاربردی زیاد دارد. ولی برعکس آن همان اوجی‌پی است که گفتم به نظرم خیلی به شرایط کشورمان نزدیک‌‌تر است و به نیاز کشورمان بیشتر می‌‌خورد.

مصاحبه‌کننده: تمایز این دو رویکرد را کمی توضیح می‌‌دهید؟

مهدی ثنایی: ببینید، ما یک ادبیات سنتی دربارۀ توسعه در رشته‌های مختلف داریم و رشته‌هایی مثل علوم سیاسی، اقتصاد و مدیریت بحث‌هایی در این زمینه دارند.‌‌ منظورم از ادبیات سنتی دهۀ ۶۰ و ۷۰ و ۸۰ و این‌هاست. مثلاً توسعه‌اقتصادی‌‌ها دست می‌‌گذارند روی بازار آزاد و عدم قیمت‌‌گذاری و عدم مداخلۀ دولت و کوچک‌شدن دولت و بیرون‌کشیدن دولت از اقتصاد و از این چیزها، و می‌گویند این کارها ضدفساد است. تا دولت در اقتصاد است فساد اتفاق می‌‌افتد. دولت بیاید بیرون، فساد کم می‌‌شود. تا وقتی دولت مداخله می‌کند و نرخ می‌گذارد و پول می‌‌ریزد، حتما فساد ایجاد می‌شود. ولی اگر دولت بیرون بیاید، مشکل فساد حل می‌شود.

علوم‌سیاسی‌ها هم از انتخاب آزاد و دموکراسی حرف می‌زنند و می‌‌گویند باید مثلاً آزادی احزاب و civil society (جامعهٔ مدنی) وجود داشته باشد، و دولت مداخله نکند. در هرکدام از این‌ها که مداخله کند باعث انواع فساد می‌‌شود. ادبیات سنتی چنین چیزهایی می‌گوید.

به‌طرز بانمکی تقریباً در جفت این نحله‌‌‌ها آدم‌‌های جدید این حرف‌ها را کمتر می‌‌زنند. یعنی اول اینکه دموکراسی درعمل در خیلی از کشورهای کم‌‌فساد هم اصلاً به این‌ شکل ایده‌آلی که در ادبیات آمده وجود ندارد. مثلاً شما در آمریکا به کی رأی می‌دی؟ به فیل رأی می‌‌دهی یا به الاغ! دو تا حزب داری دیگر، دموکرات و جمهوری‌خواه. اینکه هر کسی راه بیفتد و هر کسی را راه بدهی از این خبرها نیست. در کشورهای اروپایی هم همین‌طور. نهایتش این است که احزاب مختلفی دارند. خب حزب هم داستان خاص خودش را دارد. بعد هم حزب با مکانیسم‌های مختلفی محدود است. این‌طور نیست که اگر هر کسی راه بیفتد و یک حزب بزند، حزبش جایگاه پیدا کند. اصلاً این‌طور نیست. خیلی از نهادهای مثل ما را آن کشورها هم با یک ملاحظاتی دارند. مثلاً شورای نگهبان ما را انگلیس دارد؛ مثلاً باید از دویست نفر یا همین حدودها -البته اعدادی که می‌گویم دقیق نیست- که به‌تعبیر ما رجل سیاسی محسوب می‌شوند امضا بگیری که این آقا رجل سیاسی است و فرایند این موضوع کاملاً جا افتاده است. درواقع عرض من این است که درعمل آن چیزهایی که در ادبیات گفته می‌‌شود در خود کشورهای غربی که مهد این‌ ادبیات مفهومی هستند هم به آن شکل وجود ندارد.

دوم اینکه جدیداً نظریه‌پردازان این حوزه‌ها خیلی عوض شده‌اند و حرف‌های دیگری می‌زنند. مثلاً فوکویاما به‌‌‌عنوان یک نظریه‌پرداز علوم سیاسیِ کاملاً مشخص و شناخته‌‌شده، در کتاب آخرش، «نظم و زوال سیاسی»، کاملاً توسعۀ بوروکراسی را مقدم بر توسعهٔ سیاسی می‌‌داند. درواقع آن‌ها از حرف‌‌های قدیمشان کوتاه آمده‌اند و نظریه‌پردازن این حوزه‌ها جدیداً موضع دیگری اختیار کرده‌اند و می‌گویند توسعۀ بوروکراتیک مقدم بر انواع دیگر توسعه است. نه اینکه بگویند توسعۀ سیاسی یا توسعۀ اقتصادی مهم نیست، بلکه می‌گویند توسعۀ بوروکراسی مقدم است. هم از حوزۀ علوم سیاسی هم از حوزۀ اقتصاد می‌توانم شواهدی در این خصوص بیاورم که خودش گفت‌وگوی مستقلی می‌طلبد. عرض من این است که توسعۀ بوروکراسی یعنی توانمندشدن بوروکراسی، کم‌شدن فساد، افزایش چابکی و همان ویژگی‌‌‌های sound government و good government و امثالهم، همهٔ این‌ها به یک معنا موضوع کار اندیشکدهٔ شفافیت بود ولی کاملاً عملیاتی. یعنی برای تشخیص مشکل به واقعیت مراجعه کنیم، و نه اینکه چون ادبیات می‌‌گوید «مشکل این است و راهکار آن است»، ما هم این را به‌عنوان مشکل و آن را راهکار بپذیریم. البته شما از ادبیات هم کمک می‌‌گیرید. یعنی ادبیات ذهن شما را تجهیز می‌‌کند. یک رفت‌وبرگشت است که باید زیاد اتفاق بیفتد. از یک طرف نباید ذهنت را محدود به ادبیات کنی که او به تو بگوید الان دقیقاً مشکل چیست و از یک طرف هم این نیست که شما کاری به ادبیات نداشته باشی و بگویی من خودم می‌خواهم تنها بروم. یک رفت‌وبرگشت است بین این‌ها. لذا زمانی ممکن است شما به این نتیجه برسید که مثلاً الان شفافیت خیلی مهم است و یک موقع ممکن است احساس کنید تعارض منافع آن مسئلهٔ مهمی است که باید روی آن دست بگذارید و ممکن است فردا روزی به نتیجۀ دیگری برسید. تشخیص مسئله و راهکار کاملاً اقتضایی است یعنی ممکن است درمورد یک نهاد بگویید شفافیت لازم است، برای دیگری مدیریت تعارض منافع، و برای دیگری توسعهٔ زیرساخت آی‌تی.

بنده نقشۀ مفهومی‌‌این حرف‌هایی که دارم می‌زنم را یک جایی کشیده‌‌ام اصلاً و می‌‌توانم به شما بگویم الان نقشۀ مفهومی از نظر من دقیقاً چیست. مثلاً الان معتقدم موضوع حکمرانی شرکتی بسیار موضوع مهمی است. فوق‌‌العاده مهم است. حکمرانی شرکتی هم ابعاد اقتصادی وحشتناک دارد، هم ابعاد فساد وحشتناک دارد، هم ابعاد بودجه‌‌ای وحشتناک دارد و هم ناکارآمدی و فسادش سرریز می‌‌کند در حوزۀ اداری و سیاسی و حوزۀ سیاسی را به فساد می‌‌کشاند. شرایطی که در آن صاحبان مناصب سیاسی بتوانند مدیران شرکت‌‌ها را عوض کنند و حق مداخله داشته باشند، مثلاً بگویند مدیرعامل چه کسی باشد یا تو چه بخر یا چه بفروش، به‌عبارتی اگر قواعد حکمرانی شرکتی رعایت نشود، سرریز مفسده‌آمیز جدی در عرصهٔ سیاسی-اداری دارد و ایجاد فساد می‌کند. برخی کم‌کم می‌خواهند آدم‌های مدنظر خودشان را سر کار بیاورند، پس به همین دلیل در عرصۀ سیاسی سرمایه‌‌گذاری می‌‌‌کنند و پول در انتخابات می‌‌ریزند. این یعنی عرصۀ سیاسی فاسد می‌شود چون حوزۀ شرکتی ما فاسد بوده است. حکمرانی شرکتی یکی از مفاهیمی است که دو-سه سال است خیلی جدی دنبال آن هستم. حالا دربارۀ خود این موضوع هم می‌توانیم گفت‌وگو کنیم.

مصاحبه‌کننده:چه اتفاقی افتاد که این مسئله این‌قدر برایتان مهم شد؟

مهدی ثنایی: ببینید این سؤال را می‌شود درمورد تک‌‌تک مفاهیمی که تا الان اسم بردم پرسید که چگونه تعارض منافع، شفافیت و … برایم مهم شد. این تبصرۀ اول.

تبصرۀ دوم هم این است که نقطهٔ برجسته‌شدن خیلی از این مفاهیم را آدم ممکن است یادش نباشد، یعنی مثلاً این‌‌طور نیست که شما در یک نقطه از تاریخ بگویی آهان، از فردا به فلان موضوع می‌پردازم. برجسته‌شدن خیلی از این‌ها یا اکثر این‌ها تدریجی و زمان‌‌بر بوده‌ است. مهم‌شدن حکمرانی شرکتی هم تدریجی بود. اگر الان لپ‌تاپم دم‌دست بود به شما می‌گفتم که از چه سالی این موضوع برای ما مسئله شد. در دورۀ آموزشی سربازی‌ام، سال ۹۶ یا ۹۷، بنده‌خدایی هم‌سلولی من [می‌خندد] در دورهٔ آموزشی سربازی بود. او در پتروشیمی جم مدیر مالی بود. دوست قدیمی من بود. از من هم چند سالی بزرگ‌تر بود. حین صحبت‌ با همدیگر، او دربارۀ حکمرانی شرکتی حرف زد. آن موقع برای من واضح بود که حکمرانی شرکتی می‌‌تواند در سبد موضوعی اندیشکده قرار گیرد و خیلی مهم است. حکمرانی شرکتی ابعاد و مدل‌های مختلفی دارد. یکی از آن‌ها شفافیت است، یکی تعارض منافع است، یکی پاسخ‌گویی است. حالا در مدل‌‌های مختلف یک چیزهایی را کم‌وزیاد می‌‌کند. این مسئله خیلی برایم مهم و جدی بود، طوری که اصلاً پروپوزال نوشتیم و تیم تجهیز کردیم و رفتیم دفاع کردیم. البته درنهایت پتروشیمی جم با تیم دیگری قرارداد بست، نه ما.

می‌خواهم یک مثال بزنم که خیلی از موضوعات شبیه همین مثال‌اند. مثلاً پزشکی را تصور کنید که یک جعبه پر از انواع و اقسام داروها و تجهیزات دارد و درِ هر خانه‌‌ای که می‌‌رود یکی از آن‌ها مهم می‌‌شود. این به این معنی نیست که آن دارو یا وسیله تا قبل از آن مهم نبوده، بلکه فرصت استفاده از آن پیش نیامده بوده. خیلی از موضوعات برای ما این‌طوری بود. نمی‌‌دانم، شاید حکمرانی شرکتی همان دو-سه سال اول جزء سبد کاری ما بود ولی هیچ‌‌وقت فضایش پیش نیامد که ما آن را بزرگ کنیم و رویش کار کنیم. موضوعات در اندیشکده وقتی یک‌‌دفعه اوج گرفتند که با یک اتفاق بیرونی ضرب شدند.

مصاحبه‌کننده: درمورد شفافیت آن اتفاق بیرونی چه بود؟

مهدی ثنایی: چند اتفاق بود. به‌‌صورت خاص، انتخابات مجلس سال ۹۴ خیلی مؤثر بود. ارتباط با برنامۀ پایش (حوالی سال ۹۳) خیلی مؤثر بود. ارتباط با برنامۀ پایش باعث شد ما برای تلویزیون محتوا تولید کنیم و خب این خیلی موضوع شفافیت را بالا برد. ارتباط با یک‌سری آدم سخنران مثل آقای رائفی‌‌پور خیلی کمک کرد. پشت یک‌‌سری از موضوعاتی که ایشان دربارۀ شفافیت می‌‌گفت ما بودیم. اصلاً پاورپوینتش را من ساختم و ایشان گفت. طرح شفافیت اموال‌ و دارایی مسئولان، آن هم در مجمع، آن هم سال ۹۴، خیلی مؤثر بود. خانم آروین و تجربۀ شورا خیلی مؤثر بود. یعنی هرکدام از این‌ها یک اتفاق بیرونی بود که باعث شد برای ما یک فرصت مشارکت و کنش موثر بیرونی فراهم شود و یک اتفاق برد-برد برای اندیشکده باشد که هم دانش و هم تجربه‌اش افزایش پیدا کند و هم فرصت اثرگذاری داشته باشد. این روند همین‌جور در طول سال‌ها ادامه داشت.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع اندیشکده دربارۀ موضوعات مختلفی فکر کرده بود و دربارۀ بعضی از آن‌ها ایدۀ اولیه‌ای داشت، حال مجموعه‌ای از اتفاقات بیرونی که می‌توانست بستری باشد برای مطرح‌شدن مسئلۀ شفافیت باعث شد حداقل برای دوره‌ای شفافیت محور فعالیت‌های اندیشکده شود؟

مهدی ثنایی: بله، بله. شفافیت شورا و شهرداری به همین صورت بود. البته ما در خیلی از حوزه‌‌‌های دیگرِ شفافیت هم کار کرده بودیم. مثل همان پاورپوینتی که برای شفافیت در حوزۀ نهادهای شورایی و شهرداری ارائه دادیم، برای شفافیت در حوزۀ سلامت و حوزهٔ معدن هم داشتیم. ولی برای آن‌ها فرصت اینکه کاری تعریف شود پیش نیامده بود. یعنی فکر نکنید ما پیگیر حوزه‌های دیگر (غیر از شورا و شهرداری) نبودیم. مثلاً یادم می‌‌آید در حوزۀ معدن، یک بار کارمان را برای یک اتحادیه‌ای که الان عنوانش یادم نیست ارائه کردیم و گفتیم ما این ایده‌ها را داریم و این کارها را می‌کنیم، ولی در ادامه کاری تعریف نشد. شاید اگر آن موقع کار تعریف می‌‌شد اصلاً حوزۀ معدن برای اندیشکده بولد می‌شد. درواقع این‌جوری است که شما یک‌سری دانه می‌‌پاشی روی زمین ولی خب یک جاهایی سنگ است، یک جاهایی خشک است، یک جاهایی اسیدی است. ولی یک جایی هم خاکش مناسب است، هم آبش مناسب است، هم کود دارد، هم نور می‌‌خورد که طبیعتاً دانه‌ها بالا می‌آیند. کاملاً این‌‌طوری بود. الان هم همین‌‌طور است. مثلاً الان اندیشکده در یک سال گذشته با همین منطق نوآوری نهادی و ارتقای حکمرانی به موضوعاتی ورود کرده متدهایی را توسعه داده که اصلاً زمانی که من مسئول بودم نبود. این مسائل در سبد مفهومی ما قرار گرفته‌اند و حالا دیگر باید منتظر یک ظرفیت بیرونی بود که فرصتی برای بروز رشدشان ایجاد کند.

مصاحبه‌کننده: حالا براساس صحبت‌های شما، برگردیم به تجربۀ همکاری با کمیته. آن نقشۀ مفهومی شما با کاری که در کمیته داشت انجام می‌‌شد چقدر متفاوت یا هماهنگ بودند؟ کاری که در کمیته انجام می‌شد یک بخشی از آن بود یا آن را کامل پوشش می‌داد؟

مهدی ثنایی: ببینید به ‌‌نظر من شاید همۀ کارهایی که کمیته کرد و موضوعاتی که روی آن دست گذاشت در نقشۀ ما بود. البته نقشۀ ما طبیعتاً بزرگ‌‌تر بود چون نقشۀ ما نقشۀ مفهومی است. این نقشه از تجربۀ ده‌ها شهر و کشور دیگر به دست آمده و خب طبیعتاً دایرۀ آن خیلی وسیع‌‌تر است و قرار نیست روز اول شما تمام آن صد تا کار را انجام دهید. ممکن است سه تای آن را انجام دهید، پنج تا یا ده تا را در انتها برسید که انجام دهید. لذا آن نقشه حتماً نقشۀ بزرگ‌‌تری بود. اما کاری که کمیته کرد مطمئناً عمق و جزئیات خیلی بیشتری داشت. الان واقعاً سال‌‌هاست هر کسی به من می‌‌گوید بیا فلان‌جا در زمینۀ شفافیت شورا حرف بزن من اصلاً قبول نمی‌کنم. می‌گویم از خانم آروین بخواهید. اگر خانم دکتر آمدند و حرف زدند که زدند، اگر نه، به‌هرحال من نمی‌‌آیم! بله، مثلاً اگر بگویید شفافیت در حوزهٔ سلامت، من می‌‌توانم یک کلیاتی بگویم. چون دانش عمومی کشور همین کلیات است ولی اگر بگویید حوزۀ شورای شهر و شهرداری، اینجا کسی را داریم که خیلی خیلی جزئی‌‌تر از بنده به ماجرا ورود کرده و اگر بنده بخواهم در‌این‌باره صحبت کنم، بازگشت به عقب است. خیلی‌ها این درخواست را از من داشتند و به من زنگ می‌زدند. من هم شمارۀ خانم آروین را به همهٔ آن‌ها می‌دادم و دیگر این تلفن‌ها را جواب ندادم. حالا نمی‌دانم آن‌ها بعداً با خانم آروین تماس گرفتند یا نه.

مصاحبه‌کننده: فرمودید کارهایی که کمیتۀ شفافیت انجام داد یا تلاش کرد که انجام دهد بالاخره یک‌جوری در نقشۀ شما می‌‌گنجید. اما به‌طور کلی جایی بود که خانم آروین یا کمیته بخواهند کاری انجام بدهند، مسیری را بروند یا رویکردی داشته باشند که شما با آن مخالف باشید و بعد این چطور مدیریت شد؟

مهدی ثنایی: اگر هم بوده احتمالاً آن‌قدرها جدی نبوده که الان خاطرم باشد، مگر یک مورد. اما بهتر است قبل از اینکه این ماجرا را تعریف کنم بگویم طبیعی است که شما یک جاهایی برای قانع‌کردن افراد، گفت‌وگو و تلاش کنید. این اصلاً اقتضای همیشگی مسیر زندگی ماست. من انتظار دارم مخاطب من وقتی یک چیزی می‌گوید من اجازه داشته باشم تردید کنم و سؤال کنم و او وظیفه‌‌اش باشد جواب دهد. پس از آن طرف هم باید انتظار داشته باشم مخاطب من در برابر من همین‌جور باشد. انتظار ندارم همه حرف‌های من را دربست بپسندند و قبول کنند، ولی انتظار گفت‌وگو دارم. لذا احتمالاً اکثر مواردی که در ذهن من هستند با گفت‌وگو حل‌‌وفصل شدند و جلو رفتند، مگر یکی دو مورد جزئی که حالا خیلی هم مهم نیست. شما یک‌سری خطوط قرمز داری، یک‌سری واجبات و یک‌سری مستحبات که حالا شد شد، نشد نشد. پس اهمیتی ندارد. فقط یک مورد در ذهن من بولد است و به یک معنا من را اذیت کرد و به نظرم هنوز آن مسیر کج در شهرداری دارد می‌‌رود و آن هم بحث فروش اوپن دیتا بود.

مصاحبه‌کننده: قضیه چه بود؟

مهدی ثنایی: بحثی مطرح شد که خب شهرداری داده‌های بسیار زیادی در حوزه‌های مختلف دارد، با این‌ها چه کار کنیم؟ گفتم خب معلوم است، باید منتشر کنیم. گفتند نه، کی گفته معلوم است! می‌‌توانیم این‌ها را بفروشیم. در دنیا هم فروش داده ترند است و از این حرف‌ها. گفتم ترند کی هست؟! از اینجا دعوا شروع شد.

من کلی استدلال آوردم که این حرف مربوط به بخش خصوصی است. گفتم بخش خصوصی چون خودش پول درمی‌‌آورد و داده را خودش با پول خودش زحمت می‌‌کشد و جمع می‌کند، می‌تواند خودش درمورد آن تدبیر کند. اگر بخواهد، به اشتراک می‌‌گذارد، می‌‌فروشد، سرویس تهیه می‌‌کند و از این کارها. ولی پول بخش عمومی را چه کسی دارد می‌‌دهد؟ پولش را مردم داده‌‌اند. اصلاً داده مال مردم است. گفتم قانون هم همین را می‌‌گوید. قانون انتشار دسترسی آزاد به اطلاعات سال ۸۸[۸]، مادۀ ۲، ۵، ۹ همین را می‎گوید که داده مال مردم است، چون پولش را مردم داده‌‌‌اند. اصلاًby default (به‌صورت پیش‌فرض) باید این‌ها را منتشر کنیم. این می‌‌شود اوپن دیتا.

اما آن چیزی که آن‌ها می‌‌گفتند می‌‌شود shared data (دادهٔ اشتراکی)، یعنی من [شرکت] دوست دارم داده‌ای را با یک پروتکلی با یک شرکت دیگری به اشتراک بگذارم و فقط هم به آن شرکت می‌دهم و به یک شرکت دیگر نمی‌‌دهم. این می‌شود shared data. ما داریم داده را بین خودمان به اشتراک می‌‌گذاریم.

استدلال کردم و قبول نشد و دوستان گفتند Data is the new oil (داده همان نفت جدید است) و از این حرف‌‌‌ها که در بخش خصوصی می‌زنند. من همۀ این‌ها را بلد بودم، رسالۀ دکتری من اوپن گاورنمنت دیتا بود. گفتم من پنج-شش سال روی حوزۀ اوپن دیتا کار کرده‌ام و مقاله دارم. این حرف‌ها که می‌‌گویید درست است ولی مال والیبال است که توپ را با دست می‌‌زنند، درحالی‌که اینجا زمین فوتبال است؛ اگر با دست بزنید هَند است و کلاً توپ با پاست. گفتند نه، ما می‌‌رویم آنجا می‌‌پریم بالا و توپ را با دست می‌‌زنیم!

مصاحبه‌کننده: این را شهرداری می‌‌گفت؟

مهدی ثنایی: نه، یکی از اعضای کمیته. این ایده یک مدافع سرسخت در کمیته داشت که شرکتیِ جمع محسوب می‌شد. خب ما همیشه موضع‌‌مان با ایشان این‌جوری بود. یادم است در آن جلسه واقعاً از دست ایشان عصبانی شدم.

ببینید، عصبانیت وقتی رخ می‌‌دهد که شما رفتاری را ببینید که از طرف مقابل انتظار نداشته باشید. مثلاً ممکن است بروید توی خیابان و یک کسی به شما فحش بدهد و شما عصبانی نشوید، ولی در آن جلسه واقعاً انتظار نداشتم. اینجا کمیتۀ شفافیت و فلان و بیسار و بهمان است. نظر ایشان از منظر شرکتی کاملاً درست بود. با ادبیات شرکتی‌‌شان درست می‌‌گفت، پرفکت و کامل. ولی داستان درمورد جایی مثل شهرداری کاملاً فرق می‌کرد.[۹]

مصاحبه‌کننده: ببخشید حالا اینکه اول گفتید نظر شما پذیرفته نشد، یعنی خانم آروین نظر شما را نپذیرفت؟ اصلاً موضع خانم آروین چه بود؟

مهدی ثنایی: یادم نیست که جمع‌‌بندی جلسه، نظر خانم آروین و تصمیم دربارۀ این حوزه چه شد، ولی می‌‌دانم شهرداری در بحث اوپن دیتا به انحراف رفت و ما کنش معنادار و مؤثری در قبال این موضوع نکردیم.

یک شاهد مثال دیگر هم دارم. بعد از این جلسه، یادم نیست که چقدر از نظر زمانی به هم نزدیک بودند، یک جلسۀ دیگر هم از طرف سازمان فناوری اطلاعات شهرداری دعوت شدم که اسمش هم کمیتۀ اوپن دیتا بود. نمکش هم این است. میز طول‌ودرازی بود و سرتاسر آدم نشسته بودند و از همه‌جای عالم آمده بودند! قرار بود آن کمیته مستمراً سیاست‌گذاری دیتای شهرداری را انجام دهد. بعد همه حرف زدند که شهرداری با دیتایی که دارد چه کار کند. بعد گفتند آره دیگر باید بفروشیم و سرویس بدهیم و ای‌پی‌آی[۱۰] بدهیم و چه و چه. نوبت من که شد گفتم این حرف‌‌ها چیست؟ این حرف‌ها مال بخش خصوصی است. اینجا شهرداری است (نه بخش خصوصی) و مضافا اینکه قانون و تکلیف واضح هم داریم. تازه اگر قانون و تکلیف هم نبود، من می‌توانم استدلال‌ منطقی برایش بیاورم که این راهی که شما می‌خواهید بروید مستوجب فساد است و چه و چه و چه. فکر می‌‌کنید چه شد؟ از جلسۀ بعدی من را دعوت نکردند! خب من به بقیۀ اعضا نمی‌‌خوردم.

مصاحبه‌کننده: صورت‌مسئله را پاک کردند.

مهدی ثنایی: آره؛ یک نفر دارد اذیت می‌‌کند و جلسه را به هم می‌‌زند، منطقی است که دیگر دعوتش نکنیم. البته قضاوت نمی‌کنم، ولی خب شهرداری این مسیر را رفت و الان هم ما داریم اثرات آن را می‌‌بینیم و متأسفانه این مسیر، مسیر بسیار جذابی برای سازمان‌هاست و امروز بحران‌های شفافیت در کشور ما ناشی از همین است. ناشی از این است که دستگاه‌ها دارند دیتا می‌فروشند.

مصاحبه‌کننده: در این داستان، کمیته بی‌‌طرف بود یا نقش مثبتی در فروش دیتا داشت؟

مهدی ثنایی: نقش مثبتش را نمی‌‌دانم. این را باید دوستان دیگر بگویند. یادم نیست. ولی می‌توانم بگویم که حداقل کمیته کنش مؤثری برای متوقف‌کردن این جریان نکرد. این واضح است. ولی آن ‌‌طرفش (یعنی حمایت از فروش داده) را نمی‌‌دانم.

مصاحبه‌کننده: اگر من درست به یاد داشته باشم، شاید خیلی بعدتر از این جلسه‌ای که شما می‌‌گویید، در یکی از همین سالن‌‌های جلسات شورا نشستی عمومی راجع به موضوع دادۀ باز برگزار شد و اگر اشتباه نکنم، استدلالی از سمت خانم آروین مطرح ‌‌شد در دفاع از اینکه شهرداری اگر برود به سمت فروش داده‌‌هایش -حالا تحت ضوابطی- حداقل می‌توانیم شاهد وضع بهتری از وضع موجود باشیم، آن هم در جایی که درآمد شهرداری دارد از تراکم‌‌فروشی تأمین می‌‌شود. داده‌‌‍فروشی درواقع مکانیسم تمیزتر یا سالم‌‌‌تر یا پایدارتری برای کسب درآمد است. ایده‌‌‌آل ما نیست ولی بین بد و بدتر می‌‌خواهیم انتخاب کنیم.

به نظر خودتان پافشاری شما روی اینکه دادۀ عمومی باید بدون هزینه و رایگان به‌صورت عمومی منتشر شود یک مقداری آرمان‌‌گرایی نیست؟

مهدی ثنایی: نه. هنوز هم موضع من همان است. دلیلم هم این است که این استدلال زمانی قابل قبول است که درآمد شهرداری از دیتا بتواند حداقل با درآمد تراکم رقابت کند، اما این دو تا اصلاً نزدیک همدیگر هم نمی‌‌توانند بشوند. یک موقع طرف دارد سم می‌خورد، به او می‌‌گویند سم نخور بیا نوشابه بخور. نوشابه هم ضرر دارد ولی حالا دیگر سم نیست. در بهترین شرایط، شهرداری یک ده‌هزارم یا یک صدهزارم درآمد فروش تراکم را هم نمی‌تواند از فروش داده داشته باشد. از آن طرف، فروش داده مسیر خیرات زیادی را در حوزۀ عمومی می‌بندد.

الان ببینید وضعیت چطور شده است دیگر. من می‌‌توانم مثال دستگاه‌های دیگر را بزنم. دو مثال می‌‌زنم. الان مرکز آماری که بودجه می‌‌گیرد از من و شما که آمار پایش و منتشر کند، دارد داده‌هایش را می‌‌فروشد. دوم، سامانهٔ کیلید[۱۱] را دیده‌‌اید؟ کلید نه، کیلید. این سامانه نرخ قیمت ملک در مناطق مختلف در زمینۀ خرید و فروش و اجاره را نشان می‌دهد. این سامانه ظاهر کاملاً تجاری دارد و کاملاً یک شرکت است، ولی داده‌هایش را به‌صورت انحصاری از یکی از دستگاه‌ها می‌‌گیرد. یک وزارتخانه صرفاً دیتایش را آورده با یک بخش شرکت خصوصی اشتراک‌گذاری کرده و یک دکان راه انداخته. یعنی ما با انحصارهای وحشتناک و خطرناک‌‌تری روبه‌رو هستیم. قدرتی که داده با خودش می‌آورد، عوض اینکه توزیع شود، به نفع رژیم مسلط کار می‌کند و ما این روند را تقویت هم کرده‌ایم. قبلاً داده دارایی محسوب نمی‌شد. ما گفته‌‌ایم داده هم جزء دارایی‌ است. بدین‌ترتیب، هژمونی بعضی دستگاه‌ها بیشتر هم می‌شود. تعداد خطرناکی از این کارها الان در کشور دارد دنبال می‌‌شود.

مصاحبه‌کننده: البته می‌توانیم بین انحصار و پول‌گرفتن تمایز قائل شویم. می‌توانیم ضوابطی بگذاریم که دراختیارقراردادن داده انحصاری نباشد، حتی اگر برای این کار پول بگیریم.

مهدی ثنایی: بله. این دو با هم متفاوت‌اند، ولی سرفصل جفتشان یکی است. می‌‌توانم در فرصت دیگری مفصل توضیح بدهم. من به این بحث‌های علمی که به نظرم بسیار هم مهم‌اند علاقه دارم. اما به‌طور کلی ملاحظهٔ من این است که بعضی مسیرها از اصل اشتباه‌اند، حالا ممکن است در یک مصداق خاصی ضرر خاصی هم پیش نیاید، ولی درواقع دارد بابی باز می‌شود که ممکن است دربارۀ بقیۀ مصداق‌ها متضرر شویم، یعنی هر که از آن طرف برود به مسیر اشتباهی افتاده است.

مصاحبه‌کننده: در تجربهٔ همکاری با کمیتهٔ شفافیت، موردی پیش آمد که شفافیت در تعارض با منافع مردم قرار بگیرد و خود شما بگویید من با شفافیت در این مورد مخالفم؟

مهدی ثنایی: جواب اصلی و درستم این است که یادم نیست. جواب دومم این است که احتمالاً بوده. احتمالاً، چون کلاً این‌‌طور نیست که بگویید باید همه‌‌چیز یک‌شبه شفاف شود. این فرایند کاملاً زمان‌بر است. البته برنامه‌‌ریزی این کار باید توسط متخصصش انجام شود، در غیر این صورت، اگر کسی این حرف را بزند من می‌‌گویم این بهانه‌‌ای است برای اینکه کار را انجام ندهد. ولی موقعی که آن متخصص دلسوز آمده و با حوصله با تو پیش می‌‌رود، این‌طور نیست. پس با این توضیح، ممکن است در بازه‌ای من معتقد بوده باشم به اینکه هنوز زمان آن نرسیده که یک مصداقی شفاف شود.

الان که بیشتر فکر می‌کنم، می‌بینم بله، موردی بوده که معتقد بودم این نباید الان شفاف شود و باید طی زمان صورت بگیرد. در همین زمینه اتفاقاً خاطرۀ بامزه‌ای دارم. یکی از چهار وعدۀ خانم آروین شفافیت قراردادها بود. آقای نجفی[۱۲] دو-سه بار مصاحبه کرده بود و یکی از وعده‌‌‌هایش شفافیت قراردادهای بالا یک‌میلیارد تومان بود. اولین چیزی هم که کمیته پیگیری کرد شفافیت قراردادهای بالای یک‌میلیارد بود. یادتان هست سامانه‌‌اش کی افتتاح شد و آمد بالا؟

مصاحبه‌کننده: فروردین ۹۷.

مهدی ثنایی: فروردین ۹۷. شب قبل از افتتاح سامانه، ساعت ۹ شب، تلفن من زنگ خورد. دکتر آروین بودند. گوشی را برداشتم. گفتند آقای ثنایی، این موضوع یک‌خرده موضوع خاصی است. نکند تبعاتی داشته باشد. چه کار کنیم؟ منتشر کنیم؟ نکنیم؟!

یعنی آن لحظه یک‌جورهایی لحظۀ تصمیم‌گیری بود. ما هم که هیچ‌‌جا تجربۀ شفافیت قراردادها را نداشتیم و نمی‌‌دانستیم از فردا که این قراردادها شفاف می‌‌شود واقعاً چه اتفاقی می‌افتد و چه فشار سیاسی‌‌ و اجتماعی‌ای می‌‌آید. قبلش پیگیری کرده بودیم و در جریان یک‌سری چیزها بودیم، ولی حالا شب قبل از بالاآمدن سامانه بود و تردید داشتیم. یادم هست گفتم خانم دکتر این‌همه پیگیری کردیم و تا اینجا آمده‌ایم، دیگر توکل به خدا. یعنی خود ما هم قلباً نمی‌‌‌دانستیم ممکن است چه اتفاقی بیفتد. هرچند الان می‌‌خندیم که بعداً ده برابر اطلاعات آن موقع منتشر شد و یک کسی نیست این‌ها را ببیند و لااقل یک فحشی بدهد! لذا می‌‌خواهم بگویم احتمالاً آن موقع موضع ما این بود که فعلاً قراردادهای خُردتر منتشر نشود.

مصاحبه‌کننده: چرا؟

مهدی ثنایی: ببینید، شما وقتی تبعات موضوعی را نمی‌‌دانید اول یک تکه را انجام می‌‌دهید بعد اگر مناسب بود تکۀ بعدی و بعد تکۀ بعدی. البته این آن تکۀ کوچک‌‌تر ماجرا نبود. یعنی از نظر تعدادی قراردادهای بالای یک‌میلیارد تکۀ کوچک بود. ولی از نظر حجمی تکۀ بزرگی بود. یعنی از نظر تعداد آدم‌‌های درگیر شاید در ذهنمان این بود که تکۀ کوچک است. هرچند خود آن هم کم نبود. چندتا ردیف اطلاعاتی بود؟ الان چند تا ردیف است؟ شما یادتان نمی‌‌آید؟

مصاحبه‌کننده: نه.

مهدی ثنایی: عددی که من در ذهنم هست، حالا باید به‌روز شود، حدود ۳۲۰۰ قرارداد در سال اول انتشار اطلاعات بود. عدد کمی نبود. ۳۲۰۰ قرارداد بالای یک‌میلیارد، آن هم یک‌میلیاردِ آن روز، نه یک‌میلیارد الان. ۳۲۰۰ قرارداد خیلی بود.

ولی گفتیم اول این کار را کنیم ببینیم چه می‌‌شود. بعد هم که حدنصاب مبلغ را تا سطح متوسط پایین آوردیم. یعنی بعدها اطلاعات قراردادهای متوسط هم منتشر شد اما قراردادهای خرد نه.

مصاحبه‌کننده: طبق مصوبه، شهرداری ملزم بود اطلاعات قراردادهای متوسط و بیشتر را منتشر کند.

مهدی ثنایی: آن موقع حد قرارداد متوسط چند میلیون تومان بود؟

مصاحبه‌کننده: عددها هر سال عوض می‌شود. فکر کنم آخرین رقم‌های مربوط به دورهٔ پنجم، دویست-سیصد میلیون تومان برای قراردادهای متوسط بود.

مهدی ثنایی: پس احتمالاً قراردادهای بین صد تا دویست-سیصد میلیون تومان متوسط محسوب می‌شد.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع اینجا هم شما مخالفت بنیادین با خود انتشار اطلاعات نداشتید، بلکه چون کار جدید بود می‌‌گفتید بگذار گام‌به‌گام بزرگش کنیم تا پیچیدگی‌‌های اجرایی‌اش مشخص شود یا مکانیسم‌‌‌های موردنیاز شکل بگیرد و فرصت داشته باشیم این‌ها را بازبینی کنیم، شکل بدهیم، بهبود ببخشیم و دامنۀ کار را وسیع کنیم.

مهدی ثنایی: بله.

مصاحبه‌کننده: جدای این مشخص‌شدن مکانیسم‌ها، بازبینی‌و این‌ها، من حس می‌کنم شما فکر می‌کردید ممکن است این کار پیامدهای پیش‌بینی‌نشده‌ای داشته باشد؟

مهدی ثنایی: بله.

مصاحبه‌کننده: چه پیامدهای پیش‌‌بینی‌‌نشده‌‌ای مثلاً؟

مهدی ثنایی: به الان نگاه نکنید. آن موقع با اولین تجربۀ معنادار شفافیت قراردادهای کشور مواجه بودیم. قراردادها یکی از پرچالش‌‌ترین موضوعات‌اند. در کلِ دنیا در مسئلۀ شفافیت چهار موضوع بسیار اولویت‌دار وجود دارد. یکی‌ از آن چهار اولویت، شفافیت قراردادهاست. اصلاً open contract partnership (مشارکت برای قرارداد باز) برای خودش یک جنبش گسترده دارد. خیلی موضوع مهمی است. آخر می‌‌دانستیم و می‌‌دانیم که چه حجم عظیمی از فساد در قراردادها هست. احتمال می‌دادیم از فردای انتشار اطلاعات قراردادها کل جریان کله‌‌پا شود.

مصاحبه‌کننده: ولی نشد.

مهدی ثنایی: نه.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌‌‌کنید چرا؟ خودتان تحلیلی دارید؟ شما از طرفی دارید صحه می‌‌گذارید بر اینکه چقدر این بحث قرارداد باز یک بحث خیلی جدی و یک جریان بوده، ولی از طرفی هم گویا انتشار اطلاعات بازخورد خاصی از سمت مردم نداشت.

مهدی ثنایی: دلیلش فکر می‌کنم همان چیزی است که کمیته هم به خوبی به آن رسید، اینکه شفافیت باید با اتفاقات دیگری همراه شود تا اثرگذار شود، اگرنه ممکن است اثرگذاری چندانی نداشته باشد. فرض کنید من الان در قراردادی فساد کرده‌‌ام و قرارداد من در فهرست منتشرشده هست. خب طبیعتاً تا وقتی کسی سروصدایی دراین‌باره نکند لزومی ندارد من خودم را نشان بدهم و سروصدا کنم. حتماً شنیده‌اید که می‌‌گویند «فحش را بینداز، صاحبش برش می‌‌‌دارد». این همان‌‌‌طوری است. منِ فاسد با انتشار اطلاعات شاید سرم افتاده ولی هنوز پروبال دارم، لذا تا وقتی پروبال دارم می‌توانم کارهایم را ادامه دهم. کار شفافیت باید از انتشار اطلاعات فراتر می‌رفت، مثلاً سوت‌زنی و گزارش‌دهی باید به‌ش اضافه می‌شد. سوت‌زنی خیلی مهم است (من به جاهای مختلف در دولت و اینجا به بچه‌های سازمان گفته‌‌ام که شما دو موضوع را دنبال کنید: سوت‌زنی و تعارض منافع مدیران. البته تعارض منافع فردیِ مدیران ارشد، یعنی مدیرکل به بالا، نه همه، و آن هم در یک چارچوب سخت‌گیرانه. گفتم دولت اگر این دو کار را در امر فساد انجام دهد، لازم نیست کار دیگری انجام دهد. این‌ها واقعاً مهم‌اند). واقعاً سوت‌زنی چیز مهمی است. لذا چون سوت‌زنی نبود، فقط انتشار اطلاعات اتفاق افتاد و روند ادامه‌دار نشد. البته انتشار اطلاعات به‌عنوان گام اول خیلی خوب بود، اما ملزومات اینکه اثرگذاری بیشتری داشته باشد مهیا نشد.

مصاحبه‌کننده: یعنی درواقع شما می‌‌گویید پتانسیل و نیرویی که این اطلاعات را رصد کند وجود داشت و چه‌بسا این کار را هم می‌کرد، منتها مکانیسمی وجود نداشت که اگر مورد خلافی را پیدا کرد آن را گزارش دهد.

مهدی ثنایی: نه، درواقع صِرف انتشار اطلاعات جذابیتی نداشت که فرد بیرونی برای رصد آن وقت و انرژی بگذارد. می‌‌دانید، سوت‌زنی پنج شرط اصلی دارد. سه شرط اولیه‌اش عبارت‌اند از: یک، پاداش مالی معنادار، دو، محرمانه‌ماندن اسم و سه، حمایت و حفاظت از آن فرد. چهار و پنج را هم کنار بگذاریم، این سه ‌تا را نداریم. وقتی این سه تا را نداریم کار خیلی سخت می‌شود، مخصوصاً که در این سال‌ها ما تعدادی مصداق داشتیم که فرد سوت‌زنی کرده و نقره‌‌داغ شده.

مصاحبه‌کننده: اگر من اشتباه متوجه شده‌‌ام شما من را اصلاح کنید. در ذهن من سوت‌زنی مربوط به موقعیتی است که شخصی به اطلاعات محرمانه‌‌ای دست پیدا می‌‌کند و بر مبنای آن، فساد یا تخلفی را گزارش می‌دهد. ولی وقتی شما اطلاعات را به‌صورت عمومی منتشر می‌کنید و درواقع می‌‌خواهید نظارت عمومی روی این اطلاعات صورت گیرد، احتمالاً ملاحظاتش خیلی کمتر از آن حالتی است که شما می‌‌خواهید تخلفی را بنا بر اطلاعات محرمانه گزارش دهید. دیگر آن بحث‌‌های صیانت و مخفی‌ماندن هویت محلی از اعراب ندارند. بالاخره اطلاعاتی است که به‌صورت عمومی منتشر شده و احتمالاً هرکسی سراغش برود می‌‌تواند بر اساس آن گزارش بدهد.

مهدی ثنایی: ببینید، در اصطلاحات تخصصی دو مفهوم است که این‌ها به‌‌صورت سنتی تحت یک کلمه به نام whistleblower (سوت‌زن) گفته شده، ولی این دو با هم متفاوت‌اند. من سعی کردم از همان اول در ایران این‌ها را به‌‌‌طور متفاوت در ادبیاتم بیاورم و استفاده کنم تا کمک کنیم از همین ابتدا متمایز بشوند. یکی همین سوت‌زن است که دقیقاً به کسی گفته می‌‌شود که چیزی را کشف می‌‌کند و، بر مبنای اطلاعات پنهانی، فسادی را گزارش می‌‌دهد. کجا گزارش می‌‌دهد؟ در رسانه‌ها. مثلاً افشای فساد شرکت Enron را در سال ۲۰۰۱ داریم که باعث ورشکستگی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌‌های انرژی دنیا شد. این شرکت تخلف مالیاتی داشت و مدیرکل مالی‌اش که یک خانمی بود این را گزارش داد. یا مثلاً سوت‌زنی ادوارد اسنودن را در سال ۲۰۱۳ داریم. به این‌ها می‌‌گویند whistleblower. از طرفی مکانیسم کاملاً متفاوتی داریم که فرد اطلاعاتی دارد ولی حق ندارد آن را در رسانه‌‌ها بگوید. می‌‌رود این‌ها را مستقیم یا غیرمستقیم به یک نهادی می‌‌گوید. آن نهاد گزارش او را تحلیل می‌‌کند. اگر درست بود بین ۱۰ تا ۴۰ درصد پاداش مالی به او می‌‌دهند و از او حفاظت می‌کنند و این‌ها. ولی شما می‌‌روید می‌‌بینید در شرط whistleblower گفته hot line باید داشته باشد. hot line یعنی مسیر ارتباطی مطمئنی که کسی که فسادی را کشف می‌‌کند از طریق آن بیاید و فقط به آن مجموعۀ حراستی و نظارتی گزارش دهد. این حالت فرق می‌کند با وقتی که گزارش فساد در رسانه‌ها منتشر می‌شود. ادوارد اسنودن مثلاً رفت به گاردین گفت. در هتلی در هنگ‌کنگ جلسه گذاشتند و چند روز فیلم‌‌برداری کردند و آن را منتشر کردند. این ربطی به hot line نداشت. یعنی رسماً این‌ها دو مکانیسم متفاوت است ولی به هر دوی این‌ها در غرب می‌‌گویند whistleblower. البته این دوتا به هم وصل هستند و هر دو سروته یک فرایند هستند. یعنی کسی که فساد را کشف می‌‌کند اول باید به مراجع رسمی بگوید، آن‌ها از او حمایت کنند، او را بی‌‌نام کنند، به‌ش پاداش بدهند و تشویقش کنند. از طرف دیگر، باید با یک‌سری مکانیسم‌های مکمل، اطلاعات به‌صورت عمومی منتشر شود که بقیه توان بازرسی و حراستی و نظارتی‌‌شان بالا رود. وقتی هیچ‌کدام این‌ها جواب نداد، آخِرُ الدَّواء الکَیُّ[۱۳]؛ وقتی هیچ‌کس گوش نداد آخرین دوا می‌‌شود جراحی که باید دیگر در رسانه‌ها فریاد بزنند.

همان بحثی که پیش‌تر گفتم خیلی قدیمی است فریاد در رسانه‌‌هاست. الان در دنیا در ادبیات فساد می‌‌گویند که شما مثل پزشک می‌مانی؛ قرار نیست وقتی طرف را جراحی می‌کنی جار بزنی که ما امروز دل و رودۀ این آدم را ریختیم بیرون و این هم عکسش، ببینید سرطانش را و آبروی طرف را ببری. حق نداریم این کار را بکنیم. این‌ها باعث ترس عمومی، ازبین‌بردن اعتماد عمومی و مفسده‌های دیگر می‌شود. روزنامه‌ها از این کارها می‌کنند و اسم این را هم می‌گذاریم مبارزه با فساد و می‌‌گوییم در مبارزه با فساد باید این کار را بکنیم. نه، این کارها مؤثر نیستند. مثلاً ادوارد اسنودن که این کار را کرد تشویقش کردند؟ چرا اسنودن رفت سراغ گاردین؟ چرا نرفت سراغ نیویورک تایمز؟ چون گاردین انگلیسی بود. در آمریکا جرئت داشت این کار را بکند؟ چرا الان فراری است؟ چرا ویکی‌‌لیکس ایجاد شد؟ به خاطر اینکه اصلاً پشتیبانی از سوت‌زن وجود ندارد. لذا می‌‌خواهم بگویم اصلاً داستان اینکه در برخی کشورها رسانۀ آزادی وجود دارد که در افشا و کنترل فساد مؤثر است و در این سیستم از افشاگر نیز حمایت می‌شود که کشک است. خلاصه افشاگری در رسانه‌ها و گزارش فساد به نهاد نظارتی واقعاً دو اتفاق متفاوت‌اند. اثرهایشان فرق می‌‌کند، مکانیسم‌هایشان فرق می‌‌کند، جایگاهشان فرق می‌‌‌کند. من یک جدول مدونی کشیده‌‌ام و چهار چیز را با هم در مؤلفه‌های مختلف مقایسه کرده‌‌ام و تفاوت‌هایشان را گفته‌ام: شفافیت سیاسی، شفافیت اقتصادی -چون این‌ها هم در ایران قاطی شده‌اند – سوت‌زنی، و افشاگری، که منظورم همان گزارشگری تخلف است.

مصاحبه‌کننده: خب اینکه مردم به اطلاعاتی که از قراردادها منتشر شد وقعی ننهادند و مطالبه‌‌ای شکل نگرفت، یعنی شما انتظار راه‌حلی از جانب شورا یا کمیته داشتید؟ یعنی از بالا باید یک اتفاق دیگری می‌‌افتاد که نیفتاد؟

مهدی ثنایی: در سطح عالی خب کار کمیته نبود، ولی وقتی کسی کاری نمی‌کند شما همه‌‌ کار می‌کنید دیگر. فرض کنید شما آدم خوبی هستید و به یک روستا می‌‌روید و می‌‌خواهید کمک کنید مثلاً مردم خانه بسازند. بعد می‌‌بینید مشکل غذا هم دارند، مشکل جاده هم دارند. هزاران مشکل دارند. یک راه این است که بگویی من آمده‌ام خانه بسازم و کاری با مشکلات دیگر ندارم. اما یک موقع خودتان را همراه بقیۀ دردها هم می‌‌دانید. به یک معنا بعضی از این موضوعات فراتر از سطح کمیته بود و هست. اما خب وقتی کسی کنش نمی‌‌کند شما چه کار می‌‌توانید بکنید؟ کمیته خودش را نسبت به «اثر» مسئول می‌‌دانست، پس ناگزیر در قلمرو موضوع و فعالیت خودش می‌‌دانست که باید در این حوزه‌ها ورود کند. مثلاً در کمیته همان سال دوم ما موضوع تثبیت دستاوردها را شروع کردیم. من یادم است با خود اندیشکده داشتیم قراردادی می‌‌بستیم که اندیشکده کارهای تثبیتی و ترویجی و این‌ها انجام بدهد. حالا یادم نیست که چرا نشد، کاری ندارم.

مصاحبه‌کننده: یعنی شما به این نتیجه نرسیدید که شفافیت آن کارکردی که می‌‌خواستید را نداشت؟

مهدی ثنایی: نه.

مصاحبه‌کننده: چرا؟

مهدی ثنایی: چون از همان اول می‌‌دانستم که شفافیت به‌‌تنهایی قرار نیست معجزه کند. یک موقع یک کسی فکر می‌‌کند شفافیت به‌‌تنهایی معجزه می‌‌کند که خب این تصور غلطی است. ما از اول می‌‌‌دانستیم که شفافیت یکی از حلقه‌های زنجیره است. ما در همان پاورپوینت‌‌های اولیه هم قشنگ زنجیره را نشان داده‌ایم که شفافیت گام اول است و بعد یک اتفاقات دیگری باید بیفتد تا کاهش فساد رخ دهد. اما این نباید ما را به خطای همه یا هیچ بیندازد که چون همۀ زنجیره شکل نگرفت، آن بخشی که شکل گرفت هم بیهوده است. این‌طور نیست. اگر می‌خواهی کاری پیش ببری باید ابتدا گام اول را انجام بدهی، بعد دومی را انجام بدهی و همین‌طور ادامه بدهی. این هم همین‌طور بود.

ما می‌‌دانستیم شفافیت لازم است، اما می‌‌دانستیم بقیه‌‌اش هم لازم است. نه‌فقط من، کمیته هم می‌‌دانست. کمیته متوجه اهمیت تثبیت بود. کمیته در همکاری با شهرداری مسابقه‌ای گذاشت به نام «تهران به روایت شفاف» برای تحلیل داده‌های منتشرشده روی سایت شفاف. این‌ها همه پروژه‌‌های تثبیتی و نظارتی و رصد است. کمیته می‌‌دانست ولی خب ضعیف بود. به نظر من منابع مالی‌اش کم بود. منابع نیروی انسانی‌اش را می‌‌توانست فراهم کند ولی یادم است از نظر منابع مالی مشکل داشت. چون می‌دانید، این کارها در اصل در سطح بالاتری باید پیگیری شود.

مصاحبه‌کننده: آقای ثنایی پشت هر یک از کارت‌‌های روبه‌روی شما که به‌صورت تصادفی روی هم قرار گرفته‌اند، یک حس نوشته شده است، لطفا با برداشتن هر کارت از موقعیت‌ها و اتفاقاتی بگویید که در همکاری شما با خانم آروین و کمیتهٔ شفافیت، این حس در آن پررنگ بوده است.

مهدی ثنایی: افسوس. به‌طور کلی من با این کلمه خیلی ارتباط نمی گیرم. یعنی نه‌فقط اینجا، در هیچ نقطه‌ای در زندگی‌ام احساس افسوس نکردم. این به معنای این نیست که همیشه همه‌چیز موفقیت‌آمیز پیش رفته، بلکه به این معنی است که آدم در هر لحظه متناسب با داشته‌ها و توانایی و فهمش تصمیم می‌گیرد و دست به کاری می‌زند. شاید جمله‌ای که می‌گویم به نظر کلیشه‌ای بیاید، اما معتقدم هر شکست و ناکامی خود یک تجربه است.

شاید با قدری اغماض چیزی که درمورد واژهٔ افسوس در ارتباط با کمیتهٔ شفافیت بتوانم بگویم این باشد که افسوس که کمیته و اندیشکده آن موقع بیشتر پول نداشتند تا بتوانند کارهای بزرگ‌تر و بیشتری بکنند. چون به نظرم مهم‌ترین محدودیتی که با وجود دانش و فهم و تجربهٔ آن موقع نگذاشت آن تجربه موفق‌تر یا بزرگ‌تر شود کمبود منابع مالی بود. چالشی مبنایی که بوده، هنوز هم سر جایش هست و نمی‌دانم تا کی خواهد بود! و می‌شود آن را ذیل واژه‌ای مثل افسوس گنجاند.

مصاحبه‌کننده: فکر می‌کنید اگر منابع مالی بیشتری در اختیار داشتید چه اتفاقات دیگری می‌افتاد؟

مهدی ثنایی: از جانب اندیشکده دو سری اتفاق می‌توانست بیفتد. یک، ما دوست داشتیم در پروژهٔ پایدارسازی دستاوردهای کمیتهٔ شفافیت مشارکت کنیم. صحبت‌هایی هم شده بود و حتی پروپوزال هم ارائه داده بودیم. آنجا رویکرد ما ترویجی بود و پیشنهادمان هم انتشار فعالیت‌ها و دستاوردهای کمیتهٔ شفافیت در شبکه‌های اجتماعی، برگزاری مسابقه و رویداد و تهیه برنامه‌هایی برای تلویزیون در یک فرایند سریع و چابک بود. در اینجا سرعت‌عمل مسئلهٔ مهمی بود وگرنه ما چند سال بعد برای شفافیت مجلس یک مستند به ‌نام «خانه در تاریکی» ساختیم. این‌جور به‌ خاطر دارم که درنهایت به دلیل کمبود منابع مالی و این‌جور مسائل کار پیش نرفت و نتوانستیم ورود معناداری به موضوع بکنیم.

دو اینکه، محدودیت مالی فقط از سوی کمیتهٔ شفافیت نبود و ما در اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» هم منابع مالی محدودی داشتیم. این محدودیت باعث می‌شد توان جذب نیروی جدید و تقسیم انرژی‌‌ خود را از دست بدهیم. شما اگر پنجاه نفر نیرو داشته باشید، خب انرژی‌ خود را روی پنج پروژهٔ ده‌نفره می‌گذارید، ولی وقتی مثلاً ده-دوازده نفر باشید که انرژی یکسان هم ندارید و بعضی‌ها دو برابر بقیه و بعضی‌ها سه برابر بقیه انرژی دارند، در چنین شرایطی شما مجبور می‌شوید کلاً متمرکزتر کار کنید. درحالی‌که اگر ما می‌توانستیم نیرو بگیریم، این چهار سال فرصت خیلی خوبی بود که از افراد اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» در کمیته حضور داشته باشند و این‌جوری ما هم در بعضی لاین‌های دیگر کاری کمیته مشارکت و ورود کنیم، اما خب نشد. بنابراین با وجود اینکه اشاره کردم با این واژه خیلی ارتباط نمی‌گیرم اما شاید بتوانیم افسوس را تحت این مقوله بگنجانیم.

مصاحبه‌کننده: اجازه دهید واژهٔ افسوس را به موقعیتی اطلاق کنیم که در آن علی‌رغم اینکه به نظر می‌رسید کمیته با موفقیت تنها یک قدم فاصله دارد اما درنهایت نتوانست به آن دست پیدا کند درحالی‌که یک تصمیم یا اقدام متفاوت می‌توانست نتیجهٔ نهایی را تغییر دهد. در طول همکاری با کمیته، تجربه‌ای بود که با در نظر گرفتن این تعریف، آن را ذیل واژهٔ افسوس بیاورید؟

مهدی ثنایی: در شفافیت حقوق و مزایا تا یک‌قدمی موفقیت پیش رفتیم و اگر یادتان باشد لیستش هم آماده بود که روی سایت قرار بگیرد، ولی درنهایت شهرداری این کار را نکرد. مطمئن نیستم ما واقعاً می‌توانستیم کار دیگری بکنیم یا نه، قضاوتی ندارم. اما اگر آن تجربه اتفاق می‌افتاد در این محور خیلی جلو می‌افتادیم. کاری که تازه همین پارسال بعد از چند سال شهردار کرمان، آقای شعرباف، کرد و در راستای شفافیت، حقوق و مزایای مدیران و کارکنان را منتشر کرد. آن موقع اگر این اتفاق می‌خواست در شهرداری تهران بیفتد، شاید به دو-سه سال فاصلهٔ زمانی نیاز داشتیم. بر همین اساس موارد دیگری را هم می‌توانم بگویم. مثلاً حیف شد که سوت‌زنی انجام نشد.

مصاحبه‌کننده: جایی بود که شما با دانش و تجربۀ کنونی خودتان فکر کنید اگر زمان به عقب برمی‌گشت، کار دیگری می‌شد کرد و از راه دیگری می‌شد رفت که ثمربخش‌تر باشد؟

مهدی ثنایی: این کلا سؤال سختی است. نمی‌دانم. کلاً سؤال «برگردیم به گذشته» برای من سؤال سختی است، چون آدم نمی‌تواند با دانش فعلی‌ش به عقب برگردد. اما اگر برگردد قطعاً خیلی چیزها فرق می‌کند.

من اگر با دانش فعلی خودم به گذشته برمی‌گشتم، تعاملم را فقط به شورا محدود نمی‌کردم. سعی می‌کردم یک‌جوری به سطوح بالای شهرداری هم ورود کنم، نیروی انسانی بیشتری برای کمک ببرم و بیشتر مشارکت کنم. به این معنا که نخواهیم فقط از یک طرف (طرف شورا) هل بدهیم. شاید مثلاً خودم می‌رفتم داخل شهرداری و همهٔ اقدامات خوبی که می‌شد از آن طرف انجام داد را انجام می‌دادم. مثلاً در توسعهٔ سامانه، ایجاد سامانه‌های مکمل، استفاده و تحلیل اطلاعات، زمینه‌های غیرفنی و اموری که به موضوعات پشتیبانی مربوط می‌شد ورود می‌کردم. می‌توانم کلی از این‌ها فهرست بکنم. سعی می‌کردم من هم از آن طرف بار را بکشم. ولی فارغ از اینکه می‌توانستیم وارد شهرداری شویم یا نه، آن موقع هیچ تلاشی نکردیم. یا بعداً هم که با شهرداری تعامل کردیم عموماً در سطح پایین تعامل کردیم. خب الان آدم می‌تواند یک جور دیگر وارد شود و تعامل بکند، اما آن روزها شرایط خیلی فرق می‌کرد. البته با وجود اینکه همین الان پیشنهاد سطح بالا برای کار در شهرداری دارم اما دیگر حاضر نیستم وارد شوم. چون هم یک کار دیگر دارم و احساس می‌کنم اینجا (سازمان اداری و استخدامی) مؤثرتر از آنجاست و هم اینکه خانم آروین، آن آدمی که بخواهد شفافیت را پیش ببرد و آن را بفهمد، دیگر آنجا نیست. درنهایت اینکه بدانی چقدر اثر می‌گذاری مهم است.

 مصاحبه‌کننده: با دیگر نمایندگان شورا هم کاری نداشتید؟

مهدی ثنایی: نه چون ما بهتر از خانم آروین پیدا نمی‌کردیم. بقیه درگیر موضوعات دیگری بودند. علاوه‌براین، من اصلاً با آدم‌های چندکاره هم نمی‌توانم کار کنم.

مصاحبه‌کننده: اتفاقی که سر مادۀ ۷ مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع افتاد[۱۴]، از آن موقعیت‌هایی نبود که فکر کنید با ایجاد تغییراتی شاید می‌توانستید نتیجه را عوض کنید؟

مهدی ثنایی: باور کنید این موضوع همین الان هم چالش ما در سازمان اداری و استخدامی است. من همچنان پیگیر این موضوع هستم. لایحه و طرح مدیریت تعارض منافع در مجلس هم قفل شده و تلاش ما گرفتن دستور از مقامات در هر سطحی است؛ رئیس‌جمهور، رئیس سازمان اداری استخدامی و … فرقی نمی‌کند. اصل چالش این است که در چنین مواردی که قوانین بالادستی ممنوعیتی وضع نکرده‌اند اگر بخواهید محدودیتی ایجاد کنید به دیوان عدالت اداری ارجاع داده خواهد شد و داستانی مشابه داستان مادۀ ۷ مصوبهٔ مدیریت تعارض منافع شهرداری پیش خواهد آمد. ما هنوز نمی‌دانیم با این شرایط چه باید کرد. استراتژی خود من این است که فعلاً شفافیت داوطلبانه پیش برود و به سمت قانون‌کردن آن نرویم. وقتی شفافیت به این شکل پیش برود که ابتدا طرف خودش را ملزم کند، بعد یک عده را درگیر کند، و از این طریق شفافیت آرام‌آرام گسترش پیدا کند، گفتمانی ایجاد می‌شود که می‌تواند مجلس را هم مجبور به قانون‌گذاری کند. این استراتژی درمورد اقدام سازمان اداری و استخدامی هم داشت خوب پیش می‌رفت و اگر یک نفر زیرآب آن را نزده بود، شاید رئیس‌جمهوری برای ۱۰ اردیبهشت دستوری صادر می‌کرد.

مصاحبه‌کننده: کمی بیشتر توضیح دهید که در سازمان اداری و استخدامی به دنبال انجام چه کاری بودید که تا یک‌قدمی اقدام رئیس‌جمهور پیش رفت ولی زیرآب آن خورد.

مهدی ثنایی: ما متنی در چهارده بند به‌عنوان تعهدنامهٔ داوطلبانهٔ شفافیت و تعارض منافع مدیران دولتی آماده کردیم (فکر کنم ده محور مربوط به مدیریت تعارض منافع و چهار محور مربوط به شفافیت است) و تلاش کردیم تا از رئیس‌جمهور روی آن دستور بگیریم.

ببینید، بررسی لایحهٔ تعارض منافع در مجلس در جریان است، به همین دلیل ما الان امکان کنش حقوقی جدید در سمت مجلس نداریم و باید تا نتیجهٔ کار مجلس صبر کنیم. به همین دلیل، به‌طور موازی، ایدهٔ تعهدنامهٔ داوطلبانه را پیش بردیم (البته واقعیت امر این است که تلاش خیلی زیادی برای پیش‌بردن این ایده نکردیم چون من خیلی دست‌تنها بودم. اگر یک نفر را داشتم که روی این موضوع متمرکز بود شرایط خیلی فرق می‌کرد. اما متأسفانه دست‌تنها بودم و روی این موضوع هم مثل بیست تا موضوع دیگه‌ای که باید پیش می‌بردم، مثلاً ۵ درصد انرژی گذاشتم).

ما امیدوار بودیم که از ابتدای دولت فعلی، متنی را به‌عنوان تعهدنامه داوطلبانهٔ شفافیت و تعارض منافع ارائه دهیم با ده-چهارده تا محور در حوزه‌های مختلف (فکر می‌کنم ده تا از محورها در حوزهٔ مدیریت تعارض منافع بود، محدودیت شرکت‌داری و سهام‌داری و عقد قرارداد تا صلاحیت‌های حرفه‌ای و درب‌های گردان و دیگر محورهای مرسوم مدیریت تعارض منافع فردی، و چهار-پنج محور هم در حوزهٔ شفافیت از جمله شفافیت سفرها و اموال و دارایی‌ها و حقوق و مزایا و موارد مشابه)، تا در شرایط فعلی که به‌لحاظ قانونی ضعف داریم، افراد به‌صورت داوطلبانه به این محورها متعهد شوند.

آن‌طور که شنیدم، آخرین اتفاقی که برای این تعهدنامه افتاد این بود که تا سطوح بالای نهاد ریاست‌جمهوری بالا رفت اما در مراحل آخر تصمیم‌گیری درخصوص اینکه آیا رئیس‌جمهور این تعهدنامه را به‌عنوان یک دستور به مدیران ابلاغ کند یا نه، به دلیل مخالفت یک نفر، به سرانجام نرسید. من سال‌هاست این فرد را می‌شناسم و فرد فوق‌العاده سالمی است. با خودش و کارشناسش صحبت کردم. اعتراضش این بود که این کار سبک است و تعهدنامه به‌جای آنکه داوطلبانه باشد، باید در قالب یک حکم و دستور قاطع حقوقی ابلاغ شود. اینجا برایش توضیح دادم که چون فعلاً بستر کار حقوقی نداریم، این موضوع را در قالب یک کار داوطلبانه مطرح کرده‌ایم و این توضیحات در متن هم آمده است. ایشان گفت نه، من چنین توضیحی در متن ندیده‌ام. بررسی کردیم و فهمیدیم که اساساً متن اصلی ما به دست این دوستان نرسیده است، بلکه خلاصه‌ای را که یک بنده‌خدایی از متن اصلی تهیه کرده بود دیده‌اند؛ یعنی یک نفر را که با موضوع آشنایی نداشت گذاشته بودند تا یک متن فوق‌العاده فنی را خلاصه کند و چه خلاصهٔ بدی بود! خود من هم اگر قرار بود روی آن خلاصه قضاوت کنم، مخالفت می‌کردم.

بنده وقتی موضوع خلاصه را فهمیدم دوباره یک‌سری تلاش پنج‌درصدی را برای جلوبردن کار شروع کردم. واقعاً با سرعت لاک‌پشتی جلو می‌روم. مثلاً هفته‌ای یک پیام به دوستان نهاد می‌دهم که آیا متن ما را خوانده‌اید یا نخوانده‌اید. تقریباً مطمئنم اگر فقط یک نفر تمام‌وقت روی این موضوع متمرکز می‌بود می‌شد در همین دولت این موضوع را پیش برد. ولی متأسفانه چون چنین فرد متمرکزی وجود ندارد، کار هم آن‌طور که باید پیش نمی‌رود.

مصاحبه‌کننده: برگردیم به موضوع مادهٔ ۷ مصوبۀ مدیریت تعارض منافع. فکر می‌کنید کار دیگری می‌شد کرد؟

مهدی ثنایی: راستش نمی‌دانم کار دیگری می‌توانستیم بکنیم یا نه چون متن لایحهٔ ما بد نبود، حالا ممکن است یک‌خرده می‌توانست بهتر شود اما مسئلهٔ اصلی این بود که فضای جلسهٔ دیوان فضای کنش علمی نبود و افراد بحث فنی و منطقی نمی‌کردند؛ یکی-دو نفر موافق حرف می‌زدند و یکی-دو نفر مخالف و -آن‌طور که در ذهنم دارم- آقای قاضی هم گفت یک چیز وسطی را بگیرید و سازش کنید. به همین دلیل فکر نمی‌کنم تغییراتی مثل بهترکردن لایحه می‌توانست نتیجه را عوض کند.

مصاحبه‌کننده: این فنی‌نبودن فضا که می‌فرمایید را می‌توان به قدرت ذی‌نفعان این حوزه -لابی شهرسازان- و نقشی که می‌توانستند ایفا کنند مرتبط دانست؟

مهدی ثنایی: نه، چون اگر می‌خواستند، می‌توانستند این را هم مثل ماجرای آقای آخوندی[۱۵] کلاً هوا کنند. مشخصاً استناد هم کرده بودند که او که وزیر بود و گنده‌تر از شما بود و محدودیت کوچک‌تری را هم مدنظر داشت نتوانست، شما که کوچک‌ترید و درعین‌حال اقدام به اعمال تغییرات وسیع‌تری کرده‌اید به‌ طریق اولی نخواهید توانست. اما درعمل، درحالی‌که دیوان همان دیوان بود و کار به‌راحتی می‌توانست هوا شود، این اتفاق نیفتاد. بنابراین می‌توان گفت در ماجرای وزارت راه، لابی و قدرت ذی‌نفعان نقش مهمی ایفا کرد اما درمورد مادۀ ۷ مصوبهٔ تعارض منافع این‌طور نبود (حداقل به آن شدت نبود). درحالی‌که ارزیابی من این است که به‌واسطهٔ علمی‌نبودن فضای آن جلسه از دیوان عدالت، فکر نمی‌کنم اگر ما کار حقوقی سنگین‌تری می‌کردیم تفاوتی در نتیجه حاصل می‌شد، چون کار از نظر فنی ایرادی نداشت. ضعف ما جای دیگری بود.

ببینید، همه بحث‌ها فنی نیست؛ به نظر من این گفتمان است که اهمیت زیادی دارد. مثلاً درمورد گفتمان مدیریت تعارض منافع، دور اول یا دوم دولت آقای روحانی بود که وزیر بهداشت در فرایند گرفتن رأی اعتماد در جواب سؤال نمایندگانی که به تعارض منافع او اشاره کرده بودند جلوی تریبون به‌صورت علنی پاسخ دادند «لابد باید بیاییم معمارها را بگذاریم در وزارت بهداشت و پزشکان را ببریم یک وزارتخانهٔ دیگر!» نمایندگان مجلس آن‌زمان با شنیدن چنین پاسخی قانع شدند، درحالی‌که با گذشت زمان، فضای مجلس، متأثر از فهم عمومی، تغییر زیادی کرده و این گفتمان آن‌قدر بالغ شده (نه اینکه خیلی بالا رفته باشد اما کمی بهتر شده) که الان دیگر کسی با چنین جوابی نمی‌تواند رأی اعتماد بگیرد. بنابراین در ماجرایی مثل مادۀ ۷ من وزن زیادی به نقشی که ذی‌نفعان قدرتمند می‌توانند ایفا کنند نمی‌دهم، بلکه ارزیابی‌ام این است که عامل اصلی، ضعف گفتمانی بود.

مصاحبه‌کننده: در تکمیل بحث مربوط به سؤال بازگشت به عقب و تغییر در تصمیمات، شما بین دو گزینهٔ «گسترش شبکهٔ همکاران» و «متمرکزکردن منابع مالی و انرژی محدود در شورا و شهرداری» همچنان گزینهٔ اول را انتخاب می‌کردید؟

مهدی ثنایی: با فرض ثابت‌نگه‌داشتن تنوعی از متغیرها، احتمالاً همین کاری که کردیم را می‌کردم. ببینید ما دیدیم شکر خدا کمیته هم به‌خاطر خود خانم دکتر و هم آدم‌هایی که دوروبرش آمدند خودش دارد جلو می‌رود و نیازی به گفت‌وگو و پیگیری بیشتر از سمت ما وجود ندارد. اکثر بچه‌های کمیته (آن‌هایی که من می‌شناختم) واقعاً خوب بودند. بر همین اساس ما احساس کردیم بیش‌ازاین در آن لایه‌ای که می‌خواستیم، نمی‌توانیم اثر بگذاریم. به همین دلیل ما ترجیح دادیم انرژی‌مان را جای دیگری بگذاریم و به نظرم تصمیم خوبی هم بود.

ببینید برای چنین کاری (یعنی ترویج شفافیت در سطح کشور)، شما به بازیگران مختلف با کارکردهای مختلف نیاز دارید. هم به کسی نیاز دارید که بتواند مثل دارکوب یک نقطه را بزند، هم به فرد دیگری که یک دستی به همه درخت‌های جنگل بزند. هرکدام از این افراد کارکرد متفاوتی دارد. شما الان را نگاه نکنید که ادبیات شفافیت خیلی فراگیرتر از قبل شده است. آن موقع (سال ۹۶) واقعاً چنین فضایی نبود. زمان زیادی از سال ۹۶ نمی‌گذرد، ولی واقعاً فضا این نبود.

یکی از ویژگی‌ها و موفقیت‌های تجربهٔ خانم آروین، خود توسعهٔ ادبیات و گفتمان شفافیت بود. من خیلی مثال از این دارم. اینکه چرا ما آن را خیلی خوب حس می‌کردیم اما بچه‌هایی که فقط در کمیته بودند این را حس نمی‌کردند، به این دلیل بود که ما با دستگاه‌های دیگر تعامل داشتیم. این توسعهٔ گفتمانی خودش را به دو شکل نشان می‌داد. شکل غیرمستقیمش این بود که بدون درخواست یا کنش ما، صرفاً [مثلاً] تجربهٔ شفاف‌شدن قراردادهای شهرداری باعث می‌شد تا یک نهاد و سازمان دیگری هم در پی شفاف‌کردن قراردادهایش برآید. شکل مستقیمش هم این بود که ما در تعامل با دستگاه‌های دیگر، به تجربهٔ شهرداری اشاره می‌کردیم و می‌گفتیم شهرداری این کار را کرده و شده، این هم سایتش. و این‌جوری جواب ادعاهای آن‌ها را که شفاف‌کردن قراردادها مشکل قانونی دارد و چیزهایی شبیه به آن را یک‌جا می‌دادیم. درواقع بعد از استناد به تجربهٔ واقعی شورا و شهرداری، دیگر نه استدلال نیاز بود و نه چیز دیگری. بحث تمام می‌شد و ما می‌رفتیم جلو. وقتی بچه‌های کمیته می‌گفتند چه شد؟ می‌گفتیم ما توانستیم یک سنگر جلوتر را هم فتح کنیم. فلان‌جا و بهمان‌جا هم این کار را کردیم. هیچ استدلالی مثل این نیست که به سیاست‌گذار یا مدیر اجرایی بگویی در داخل یا خارج فلان کار را کرده‌اند و شده. به‌عنوان یک نمونه، سال ۹۴ ما موضوع شفافیت اموال‌ودارایی مسئولان را در مجمع تشخیص مصلحت نظام پیش می‌بردیم. فارغ از آنکه فرد روبه‌رویمان عمامه‌به‌سر بود یا غرب‌گرا، هر طور استدلال می‌کردیم، او در جواب چیز دیگری می‌گفت. اما وقتی از یک تجربهٔ بین‌المللی مثال می‌آوردیم، دیگر کسی چیزی نمی‌گفت. این تغییر موضع خیلی بارز بود. خلاصه در عرصهٔ سیاسی مهم‌ترین استدلال مثال است، مثالِ «شدن»! می‌خواهم بگویم تجربهٔ کمیته از این جهت خیلی مؤثر بود و حداقل ما در اندیشکده خیلی از آن استفاده می‌کردیم.

مصاحبه‌کننده: شما به اهمیت گفتمان‌سازی اشاره کردید و به اینکه ضرورت مفاهیمی مثل شفافیت یا تعارض منافع در چند سال گذشته بیشتر درک شده و جا افتاده است و این‌ها تبدیل به موضوعاتی شده‌اند که دیگر نمی‌توان به‌راحتی با آن‌ها مخالفت کرد یا زیرسؤالشان برد؛ اما به نظر می‌رسد این امر بیشتر معطوف به نهادها و سازمان‌های بخش عمومی اتفاق افتاده، تا مردم و تشکل‌ها و جامعه مدنی و درمورد اندیشکده هم، مخاطب اصلی سازمان‌ها و دستگاه‌های دولتی بوده‌اند. درست است؟

مهدی ثنایی: در این ارتباط باید به یکی-دو نکته اشاره کنم. اول این‌که به نظر من کلاً چیزی به اسم مردم وجود ندارد. وقتی هم می‌گوییم مردم منظورمان جمع‌های تشکل‌یافته‌ای از مردم است. چون مردم عادی درگیرِ نان و آب و خانه و مسائل مختلفشان هستند و معمولاً با چنین موضوعاتی ارتباط نمی‌گیرند. این امر منحصر به کشور ما هم نیست. اتفاقاً در ایران عموم مردم سیاسی‌ترند و خیلی بیشتر به این چیزها ورود دارند. بنابراین وقتی می‌گوییم «مردم» منظورمان تشکل دانشجویی است، منظورمان رسانه است، منظورمان بعضاً ان‌جی‌او است. یعنی یک جنبه‌ای از نخبگی و اتفاقاً از مردم متمایز است. منظور اصلاً مردم نیست. مردم کنش ندارند. لذا مردم اسم عام همین‌ها (تشکل، رسانه، ان‌جی‌او و …) است (طرف را بردند جنگل را نشانش بدهند، گفت من جنگل ندیدم. گفتند چرا؟ گفت آن‌قدر آنجا درخت بود که نتوانستیم جنگل را ببینیم! آقا، جنگل همان درخت‌هاست. این هم همان است). جمع‌ این تشکل و آن رسانه و… مساوی می‌شود با مردم. یعنی یک نخبه‌هایی از مردم هستند که کنش می‌کنند و پیگیرند در حالی‌که عموم مردم چنین مسائلی را بسیار گذری و کوتاه دنبال می‌کنند.

نکتهٔ دوم این‌که اتفاقاً دایرهٔ اثر و کنش ما در درجهٔ اول مردم به‌معنای عامش بود. مخاطب ما در برنامه‌هایی که داشتیم و دوره‌های آموزشی‌ای که برگزار می‌کردیم، جمع‌های نخبگانی، دانشجویان و کنشگران در شهرستان‌ها و … بودند. اتفاقاً مخاطب ما به‌معنای واقعی کلمه دایرهٔ گسترده‌ای از مردم بود و به‌دنبال گفتمان‌سازی عمومی بودیم. تا قبل از همکاری با خانم آروین در سال ۹۶ و همکاری با آقای میدری[۱۶] در سال ۹۷ حتی با یک مسئول هم کاری نداشتیم. ببینید الان چند سال دارد از شروع این کار می‌گذرد؟ من تازه دارم در سال ۱۴۰۲ دورهٔ آموزشی شفافیت در سازمان بازرسی کشور برگزار می‌کنم درحالی‌که اولین دوره آموزشی شفافیت من برای عموم مردم به سال ۱۳۹۴-۱۳۹۳ برمی‌گردد. حالا بعد از هشت-نه سال و با فاصلهٔ زیاد، این دوره تازه دارد در سازمان بازرسی برگزار می‌شود.

مصاحبه‌کننده: برویم سر کارت دوم.

کارت رضایت. این را هم فکر می‌کنم گفته‌ام. سرجمع همکاری با کمیتهٔ شفافیت برای من تجربهٔ خیلی خوبی بود.

مصاحبه‌کننده: اتفاقی را که حس رضایت در آن بارز باشد در ذهن دارید؟

مهدی ثنایی: مثلاً یک جایی که با بچه‌های اندیشکده گفته باشیم: «اووووم»؟ می‌دانید، نکته‌ای که وجود دارد آن است که وقتی افق را خیلی دور تعریف کرده باشید، این امکان وجود دارد که کارهای جزئی حس خوبی به شما بدهد ولی این حس، احتمالاً آن احساس رضایتی که اینجا مدنظر شما است نیست. چنین حسی، در حدی که مثلاً دل آدم دو-سه روزی غنج رفته باشد و با خودش بگوید که آخی، الان برای یک هفته لازم نیست کار کنم (حسی که بعد از رتبه‌آوردن در کنکور تجربه‌می‌شود) را یادم نمی‌آید.

اما در سطحی دیگر، بله، حتماً هرکدام از این اتفاقات جزئی که افتاده (هر بار که به سایت شفافیت ماژولی اضافه شد یا داده‌ای به‌روز شد یا …) ما کلی کیف کردیم؛ با بچه‌ها کار ترویجی روی آن کردیم و درنهایت خدا را شکر کردیم که این اتفاق افتاد. بنابراین به این معنا حس رضایت داشتیم. به‌خصوص که نتیجه را از خودمان (اندیشکده) می‌دانستیم. با وجود اینکه شاید به نظر برسد اندیشکده به موضوعات مختلف فقط ورود اولیه داشت و زحمت اصلی را فرد یا افراد دیگری کشیدند، اما بالاخره ما هم در پیشبرد و به نتیجه رساندن کارها نقش داشته‌ایم، ولو در سطح اینکه مثلاً یک بخش از حس یا دانش آن کسانی که مستقیم‌تر با کار درگیر بودند از اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» به آن‌ها منتقل شده باشد. بنابراین نسبت به این‌ها احساس دور نداشتیم و موفقیت کمیته (پروژهٔ شفافیت) را موفقیت خودمان می‌دانستیم.

اصلاً بالاتر از این، حتی موقعی که بچه‌ها ناراحت بودند خودمان را شریک می‌دانستیم مثل وقتی که در سال ۹۸ آن اتفاقات افتاد و همه خیلی عصبانی و ناراحت بودند. در آن شرایط بعضی بچه‌های کمیته به همه چیز از اساس شک کرده بودند. خانم آروین یک جلسه‌ای گذاشتند که من هم حضور داشتم و در این موارد صحبت شد. ولی آنجا هم من همچنان حس می‌کردم سرجمع، کمیته شرایط خوبی دارد. به خانم آروین که خیلی ناراحت بود پیشنهاد دادم قبل از تصمیم به استعفا یک مدت فاصله بگیرد، مثلاً به سفر برود، تا کمی آرام شود.

اینجا در سازمان اداری و استخدامی هم می‌توانم بعضی موارد را نام ببرم که اگر اتفاق بیفتد واقعاً ممکن است احساس رضایت کنم. مثلاً همین تعارض منافع اگر اتفاق بیفتد، به نظرم خیلی اتفاق بزرگی است. یا مثلاً الان در سازمان پیگیر مادهٔ بیست‌و‌نهم برنامهٔ ششم، شفافیت حقوق و مزایای مسئولان، هستیم. در این مورد سازمان هم خیلی همراه است و اصلاً برای اینکه حقوق و مزایای همهٔ دولتی‌ها منتشر شود هزینه داده. اتفاق خیلی بزرگی است. سازمان قصد داشت خردادِ پارسال این کار را بکند اما نشد. ببینید، چون کشور سال‌ها از نظر اجتماعی وضعیت ملتهبی داشته، همه محافظه‌کار شده‌اند. اکثریت آن‌ها آدم‌های بدی نیستند ولی بالاخره عموم مدیران محافظه‌کارند.

دلیل این محافظه‌کاری چیه؟ به‌دلیل این حس التهاب سیاست‌مردان نمی‌خواهند مسئولیت سنگین تصمیماتی که ممکن است پیامدهایی داشته باشد را به عهده بگیرند و محافظه‌کار می‌شوند (چون اگر موفق شوی وظیفه‌ات بوده،‌ ولی اگر شکست بخوری مسئولی!)

مصاحبه‌کننده: منظور شما به‌وجودآمدن فضای امنیتی است؟

مهدی ثنایی: بله. یک کلمه‌ایش می‌شود فضای امنیتی. ولی با گفتن واژهٔ امنیتی با مسئله ساده برخورد کرده‌ای. آدم فقط وقتی خودش روی صندلی مسئولیت می‌نشیند معنای آن را می‌فهمد. شبیه به همان تماس ساعت ۹ شب خانم آروین و این سؤال که واقعاً این کار را بکنیم؟ دقیقاً همان است. یعنی تو نمی‌دانی بعدش چه اتفاقی می‌افتد و حتی ممکن است به قیمت حذف شدن کامل تو از عرصهٔ سیاست تمام شود. بعد با خودت می‌گویی من که می‌توانم در طول سال‌ها اثرگذار باشم، چرا این یک کار را بکنم و یک‌شبه چنین موقعیتی را از بین ببرم؟ آیا ارزشش را دارد؟ شما ممکن است واقعاً تردید کنید. نگرانی بابت امنیتی شدن فضا تعبیر ساده‌سازی‌شده‌ای از این موقعیت است. اتفاقا مسئلهْ خیلی واقعی و اداری است. تو مسئولی و الان می‌خواهی یک تصمیم بگیری. به‌خصوص در شرایطی که تجربهٔ قبلی مشابهی وجود نداشته باشد، واقعاً از پیش نمی‌دانی که عواقب تصمیمی که می‌گیری خوب است یا بد. مثلاً من تصمیم به شفافیت قراردادها را بعداً و چندین جای دیگر مثل آب خوردن گرفتم اما انتشار دریافتی مدیران دفعهٔ اول است که می‌خواهد اتفاق بیفتد. سازمان اداری و استخدامی به دستگاه‌های اجرایی نامه زد که تا فلان تاریخ اطلاعات حقوق و دستمزد کارکنان را در سامانه تکمیل کنید. بعد از این تاریخ، من اطلاعات را منتشر می‌کنم و اگر اطلاعاتتان ناقص باشد مسئولیت پاسخگویی به رسانه‌ها و همه‌چیز با خودتان است. اما در عمل چه اتفاقی افتاد؟‌ برخی مسئولان گفتند که سازمان فعلاً دست نگه دارد و اطلاعات را منتشر نکند چون ممکن است فضای کشور را ملتهب کند. مشکل این است که این «دست‌نگه‌داشتن» زمان پایان ندارد. من همین امروز یک نامهٔ چند صفحه‌ای آماده کردم که آقای دکتر لطیفی خطاب به رئیس‌جمهور بزند و در آن استدلال کرده‌ام که چرا دولت باید شفافیت حقوق و دستمزد مدیران را جلو ببرد. یکی این است. با وجود اینکه تصوری که از آینده دارم بهتر شدن فضای اجتماعی است، اما برد دشمن در این است که فضای کشور را همیشه ملتهب نگه دارد. این را در جهالت مسئولین ضرب کنید، مساوی می‌شود با این که فضای کشور حالاحالاها ملتهب خواهد بود. [لذا، ای مسئول و مدیر] تصمیم بگیر!

مصاحبه‌کننده: براساس آنچه تا الان گفته شد به نظر می‌رسد که کلیت همکاری با پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری برای شما رضایت بخش بوده است. لطفاً از موقعیت‌هایی بگویید که این حس در آن برجسته‌ بوده. آیا تجربهٔ مشابهی در همکاری با سازمان‌ها و دستگاه‌ها و پروژه‌های دیگری که پیش می‌بردید داشته‌اید؟

مهدی ثنایی: با وجود اینکه من بعداً تجربه‌های خیلی متنوع‌تر و بعضاً در سطوح بالاتری داشتم و دارم، ولی هنوز فکر می‌کنم تجربهٔ همکاری با کمیته بهترین تجربه‌ای بود که داشتیم. ببینید ممکن است یک موقع شما مثلاً از دو رسیده باشی به ده، یعنی پنج برابر. یک موقعی از بیست رسیده باشی به چهل. درست است که در حالت دوم، میزان افزایشْ بیشتر بوده، اما به نظر من ارزش آن پنج برابر شدن بیشتر است.

همکاری با پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری، چنین جنسی داشت. تجربهٔ کمیته خیلی از موضوعات را جلو برد و به ما هم جسارتی داد که فراتر از کار ترویجی‌ای که تا آن موقع انجام می‌دادیم، با بخش‌های مختلف از نزدیک وارد تعامل شویم. علاوه‌بر این توانستیم خیلی از موضوعاتی که به‌لحاظ نظری مطرح می‌کردیم را به‌صورت میدانی تجربه کنیم؛ موضوعاتی مثل شفافیت قراردادها، شفافیت مشروح مذاکرات، شفافیت آرا (این شفافیت آرا هم از آن اتفاقات خیلی بزرگی بود که خوب تبلیغ و ترویج نشد و متأسفانه درنهایت دیده نشد. در این دوره هم که به نظر می رسد کسی خیلی دنبالش نمی‌کند).

برای همین است که من نه‌تنها در این جمع، بلکه در جلسات مختلف مکرر گفته‌ام که موفق‌ترین تجربهٔ اندیشکده، تجربهٔ همکاری با کمیته بود. به نظرم دقیقاً مصداق The right person in the right time, in the right place بود؛ هرکدام از این‌ مؤلفه‌ها مهم است. هم خود خانم آروین و شخصیت فوق‌العادهٔ ایشان، هم آن بازهٔ زمانی، هم آن جایگاهی که خانم آروین داشت (رئیس کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند در شورای شهر) همگی مؤثر بود. به نظر من اگر خانم آروین می‌رفت مثلاً در وزارت رفاه جای آقای میدری، این نتیجه حاصل نمی‌شد.

مصاحبه‌کننده: در این تجربه اگر تفکیکی داشته باشیم میان کلیت پروژه با آن بخشی که به تعامل اندیشکده با یک نهاد سیاست‌گذار یا با یک فرد در یک نهاد سیاست‌گذار مربوط می‌شود، لطفاً از زیرساخت‌های لازم برای شکل‌گیری یک تعامل مؤثر و سازنده بگویید و این‌که چه ویژگی‌هایی در این تعامل باعث شده بود تا شما از آن به‌عنوان یک همکاری ثمربخش یاد کنید؟

مهدی ثنایی: این بحث مفصلی است. به‌ نظر من برای اینکه یک تعامل خوب بین دولت و سازمان‌های عمومی با اندیشکده‌ها شکل بگیرد، هشت زیرساخت لازم است که عبارت است از: مالی، فیزیکی، نهادی، نیروی انسانی، فرایندی، قانونی، فرهنگی و فناورانه.

زیرساخت مالی. اولین و مهم‌ترین‌ زیرساختْ مالی است که به‌ نظرم شرایط کار با شورا از این باب خیلی خوب بود. ببینید، پولی که شورا به ما داد، ممکن است سرجمع به اندازهٔ یکی از پروژه‌های معمولی اندیشکده یا دستگاه بود، یعنی عددش زیاد نبود، اما شیوهٔ پرداخت آن خیلی چابک بود. یک مبلغی با مدل ساعتی-حجمی در اختیار عضو شورا قرار می‌گرفت و او می‌توانست آن را بین افراد و پروژه‌های مختلف تقسیم کند. این‌جور ما ممکن بود یک ماه زمان نزنیم اما یک ماه دیگر، به اندازهٔ سه نفر کار کنیم. این مدل درجات خوبی از انعطاف را به همراه داشت و این خیلی مهم بود. شما با بقیهٔ دستگاه‌ها به این راحتی نمی‌توانی کار کنی (شاید مهمترین کاری که من در این یک سال و نیم در سازمان اداری و استخدامی کرده‌ام، یکی، پیدا کردن منابع مالی بود -که البته هنوز هم وضعیتمان خوب نیست- و دومی که مهم‌تر از مورد اول است پیدا کردن و جاانداختن فرایندهای چابک و متنوع‌تری برای تأمین مالی مجری بود. شما خودتان در جریان بودید که چقدر طول کشید تا بتوانیم یک‌سری پروژه با اندیشکده‌ها و گروه‌های اندیشه‌ورزی را به قرارداد تبدیل کنیم). به‌علاوه وقتی مدل همکاری با گروه‌های بیرونی در قالب قرارداد پروژه است، دیگر هرچه در متن قرارداد آمده باشد باید عیناً انجام شود، حتی اگر در میانهٔ کار به این نتیجه برسید که بهتر است کار دیگری کنید.

پس زیرساخت مالی دو بعد دارد. یکی داشتن منابع، که شورا تا یک حد اولیه‌ای داشت. و دو اینکه فرایندهای تأمین مالی منعطف و چابک باشد. خانم آروین می‌توانست در سقف منابع مالی‌ای که در اختیار داشت آدم بیاورد و ببرد و تیم کارشناسی‌اش را کم و زیاد کند، بدون اینکه دغدغهٔ زیادی در رابطه با فرایندهای اداری‌اش داشته باشد. درست است که بالاخره محدودیت‌هایی هم وجود داشت، ولی به‌راحتی می‌توانست بگوید این برود و یکی دیگر بیاید. حالا مگر ما در دولت این‌جوری هستیم؟ ما حتی نمی‌توانیم دست روی مسئول‌دفترمان بگذاریم. این‌جور نیست که اگر بخواهیم تغییری در ترکیب افراد دهیم تا هفتهٔ بعد انجام شود. خیلی طول می‌کشد.

زیرساخت فیزیکی. این مورد برای خانم آروین خیلی مسئله نبود. البته این‌که کمیته اتاق داشت، جا داشت و بچه‌ها می‌توانستند بیایند، بنشینند و کار کنند مهم است. مثلاً تا قبل از ایجاد همین فضایی که الان ما در سازمان اداری و استخدامی نشسته‌ایم و داریم صحبت می‌کنیم یا مرکز نوآوری که آن‌طرف‌تر ساخته می‌شود، در این سازمان فضای زیادی برای این‌که دو نفر بنشینند و با هم صحبت کنند وجود نداشت. حتی الان هم که آمده‌اید، هنوز سازمان یک پیچیدگی و سختی برای برگزاری چنین جلساتی دارد. خب پس از این منظر هم شورا خیلی خوب بود. وقتی وارد می‌شدی فردی ایستاده بود و می‌پرسید که با چه کسی کار داری؟ می‌گفتی خانم آروین. می‌گفت خب برو. می‌رفتی دکمهٔ آسانسور را می‌زدی و تمام. درحالی‌که در فضاهای دیگر دولتی به این راحتی نیست.

زیرساخت نهادی، به معنای اینکه بتوانی یک چیزی بسازی. خب خانم آروین کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند را ساختند. به چه سختی؟ هیچی. گفت من کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند هستم. سریع یک برندی ساخت که معتبر و پذیرفته‌شده بود. این مهم است. همه‌جا شما نمی‌توانید این کار را بکنید و این لطفی است که خدا داشت. البته ما اینجا در سازمان هم توانستیم این کار را بکنیم.[۱۷]

زیرساخت نیروی انسانی، به معنای اینکه بتوانی بچه‌های خوبی را بیاوری پای کار. ایجاد این زیرساخت بسیار وابسته به موضوع مالی است. البته منحصر به آن نیست. گاهی تو پول داری ولی آدم نمی‌شناسی. اینجا خانم آروین به‌خاطر معلم‌بودن و تجربه‌های قبلی‌شان دسترسی خوبی به بچه‌های حلقه اول خودشان داشتند.

زیرساخت فرایندی هم، به معنی مسیرهای مختلفی که از طریق آن‌ها بتوانی با آدم‌هایی که بیرون هستند تعامل کنی، موضوع بسیار مهمی است. مثلاً خانم آروین می‌توانست پولی که در اختیار داشت را بدهد تا اندیشکدهٔ «شفافیت برای ایران» به او مشاوره بدهد یا می‌توانست پول را بدهد و از آن‌ها بخواهد تا فراتر از مشاور، عملاً به میدان بیایند یا می‌توانست پول را بدهد که کار ترویجی کنند. حالا مبلغش را که کم بود کنار بگذاریم. نکته این است که اگر می‌خواست، به‌لحاظ فرایندی می‌توانست هر کدام از این مدل‌های تعامل را می‌خواست پیش ببرد.

مصاحبه‌کننده: همکاری شما درعمل با چه فرایندهایی اتفاق افتاد؟ چون اینکه بتوان با مدل‌های مختلفی همکاری کرد یک بحث است و اینکه آیا این‌ها مدل‌های کارآمدی بودند یا نه یک بحث دیگر. 

مهدی ثنایی: خوب بود. مشکل فقط حجم منبع مالی بود. یعنی اگر خانم آروین دستش مثلاً ده برابر باز بود، می‌توانست فرایندی را پوشش دهد که بشود تنوعی از سرویس‌ها را گرفت. شیوهٔ همکاری خود ما مبتنی بر قرارداد ساعتی بود. یکی-دو نفرمان (من و آقای علیزاده) با شورا قرارداد داشتیم. تنها جایی که به‌صورت پروژه‌ای وارد شدیم بحث مشروح مذاکرات بود که اتفاقاً پروژهٔ خاصی بود و داستان‌هایی پیش آورد.

ماجرا این بود که ما معتقد بودیم تهیهٔ مشروح مذاکرات باید با یک استاندارد مشخص انجام شود. تهیهٔ مشروح مذاکرات ابتدا از خود کارمندان شورا خواسته شد ولی آن‌ها انجام ندادند. پیشنهاد ما این بود که خودمان (اندیشکده) این کار را انجام دهیم، یک مدت جلو برویم و درنهایت نمونهٔ موفقی بسازیم و براساس آن بتوانیم به شورا بگوییم لطفاً همین روال را ادامه دهید. ایدهٔ خوبی بود، خانم آروین هم موافق بود و بر همین اساس هم قراردادی با اندیشکده بسته شد. یادم هست تا یک جایی هم کار خوب پیش رفت. همان موقع نیروهای زیادی برای اندیشکده کار می‌کردند و روال ما در اندیشکده این‌طور بود که کارها به بچه‌ها واگذار شود. خلاصه بعد از مدتی من دیگر شخصاً در کار تهیهٔ مشروح مذاکرات دخیل نبودم و نمی‌دانستم بچه‌ها دارند چه کار می‌کنند. فقط بهشان می‌گفتم بچه‌ها خدا خیرتان بدهد دقت کنید که کار با کیفیت انجام شود. بعدش دیگر از روند انجام کار خبر نداشتم. تا وقتی که یک روز آقای جواهریان تماس گرفتند که کار عقب افتاده و علی‌رغم پیگری‌های فراوان، بچه‌ها هنوز متن‌ها را نفرستاده‌اند. خب تازه من در جریان قرار گرفتم که گویا کار آن‌طور که باید پیش نمی‌رود و آمدم پرسیدم که بچه‌ها چی شده. درمجموع در جریان این پروژه یک‌سری ضعف‌ها از سمت ما بود و یک‌سری ضعف‌ها، مثلاً سر پول‌دادن و این‌جور مسائل، از سمت شورا. قصور غالباً از این جنس بود که یک نفر نامه زده بود اما نرسیده بود، یک نفر نامه را فرستاده بود اما طرف دیگر ندیده بود و …. این جایی بود که من خیلی ناراحت و شرمنده شدم. چون ما می‌خواستیم کمک بدهیم. پولش که ارزشی نداشت. قرارداد میلیاردی که نبود! مبلغی که ما بابت قرارداد این کار می‌گرفتیم پولی نبود. لذا هیچی بدتر از این نیست که قصد داشته باشی به یک نفر لطف کنی، بدتر به او آسیب بزنی. من چنین حسی داشتم. این کار برای ما مهم بود و می‌خواستیم به شورا کمک بدهیم، می‌خواستیم یک نمونهٔ موفق و به‌روز و استاندارد بسازیم و اینجا، خود زمان انتشار یک مؤلفهٔ تأثیرگذار است. اما در عمل مشروحی که قرار بود فلان تاریخ برسد هی با تأخیر مواجه می‌شد. درنهایت عملکرد ما باعث شد کار آسیب ببیند.

مصاحبه‌کننده: شما کار آماده‌سازی مشروح مذاکرات را با جای دیگری هم انجام داده‌اید؟ و آیا آنجا تجربهٔ متفاوتی داشتید؟

مهدی ثنایی: در این ارتباط ما پروژهٔ فنی انجام داده‌ایم. ببینید اندیشکده هشت تا ده سامانه ساخت. یکی از آن‌ها mashruh.ir بود که البته الان بالا نیست. ما متن مشروح مذاکرات مجلس را که از منابع مختلف به دست می‌آوردیم به سامانه می‌دادیم و در سطح فنی استاندارد می‌کردیم. مثلاً مشخص می‌کردیم چه کسی فلان حرف را زده است. بعد اسم این آدم در متن مشروح مذاکرات را به صفحهٔ پروفایلش در سامانه وصل می‌کردیم. یعنی قبلاً برای هر شخص صفحهٔ پروفایلی ایجاد کرده بودیم که همهٔ گفته‌هایش در جلسات آنجا نمایش داده می‌شد. سامانه قابلیت جست‌وجوی پیشرفته روی حرف‌های افراد و قابلیت ایجاد ابر کلمات (به این معنا که به‌صورت بصری نشان دهد در طول زمان یک‌سری کلیدواژه‌ها چقدر و در کجاها گفته شده) را داشت. خلاصه روی متن مذاکرات سرویس‌های فنی می‌دادیم. یک کار civic tech[18] (فناوری شهروندی) بود که کارفرمایی هم نداشت و ما با منابع خودمان آن را انجام دادیم. یا پروژهٔ شفافیت قراردادهای ما را نمی‌دانم دیده بودید یا نه، مثل آن بود. یا مثلاً رسمیو[۱۹]. احتمالاً رسمیو را دیده‌اید. به یک معنا پروژه متعلق به جایی نبود. ما با منابع خودمان سامانه و دادهٔ آن را ایجاد کرده بودیم. حالا یکی مثل رسمیو به بیزینس رسید و روی پای خودش ایستاد. یکی مثل شفافیت قراردادها، مناقصات و مزایدات؛ مثل مشروح مذاکرات؛ مثل مجلس‌نما نمی‌توانند به منابع مالی برسند و فاز بعدی طی نمی‌شود و درنهایت پروژه شکست خورده و سامانه پایین می‌آید.

اگر بخواهم به سوال شما پاسخ دقیقی دهم باید بگویم که بعد از تجربهٔ پیاده‌سازی مشروح مذاکرات با شورای تهران،‌ تصمیم گرفتیم دیگر از این سبک پروژه‌ها انجام ندهیم. یعنی نیت خیر داشتن یک چیز است، توان انجام آن و ایجاد تجربهٔ موفق یک چیز دیگر است.

 در ادامهٔ فهرست زیرساخت‌های لازم برای همکاری اندیشکده‌ها با دستگاه‌های دولتی موارد فرهنگی، قانونی و فناورانه است. زیرساخت فرهنگی از سمت خانم آروین فراهم بود. ایشان می‌خواست که از ما کمک بگیرد، به این کار علاقه‌مند و نسبت به آن گشوده بود. از چنین همکاری‌هایی استقبال می‌کرد و به یک معنا فرهنگ این کار را داشت. زیرساخت قانونی در رابطه با همکاری ما با کمیته مصداق ندارد اما درمورد زیرساخت فناورانه اینکه در پروژه‌ای مثل شفافیت بلوغ فناورانهٔ مجموعه و بلوغ بخش فناوری اطلاعات باعث سرعت‌گرفتن کار می‌شود کاملاً بارز و ملموس است. در این زمینه می‌توان گفت که شهرداری نسبت به دیگر دستگاه‌ها خیلی جلوتر بود. در مواردی ده‌ها سال از الان کشور جلوتر بود.

مصاحبه‌کننده: مثال می‌زنید؟

مهدی ثنایی: ببینید، وقتی ما در سال ۱۴۰۰ به سازمان اداری و استخدامی آمدیم، دولت نمی‌دانست که اساساً چند نفر کارمند در کشور داریم. یا مثلاً سازمان سه سامانهٔ اصلی داشت که اطلاعات مربوط به کارمندان، اینکه چه کاری انجام می‌دهند و اینکه چقدر حقوق می‌گیرند در این سه سامانه ثبت می‌شد: سامانهٔ اطلاعات کارمندها، سامانهٔ ساختار و سامانهٔ حقوق و مزایا. با اینکه پیمانکار هر سه سامانه یکی بود، هر سه سامانه پروژهٔ جاری و زنده داشت و قرارداد پشتیبانی و توسعهٔ هر سه سامانه فعال بود، با این حال این سامانه‌ها اتصالی به همدیگر نداشتند و نزدیک به یک میلیون ردیف اطلاعاتی اختلاف بین آن‌ها وجود داشت! یعنی مثلاً‌ یک میلیون کارمند داشتی که نمی‌دانستی روی کدام پست نشسته‌اند یا چقدر حقوق می‌گیرند. فاجعه بود! ما تازه پارسال توانستیم اولین سالنامهٔ آماری دولت را منتشر کنیم که اطلاعات آن برمبنای دادهٔ ثبتی (و نه خوداظهاری) درآمده بود (قبل از آن سالنامه‌ای که دادهٔ آن خوداظهاری شده بود داشتیم؛ مثلاً از وزارت نفت یا وزارت راه یا وزارت … سؤال می‌شد که تو چند نفر کارمند داری و هر جوابی که آن وزارتخانه می‌داد پذیرفته می‌شد).

در همین بحث شفافیت قراردادها، من نمی‌دانم دولت با دست‌فرمان فعلی کی به سطح شهرداری آن روزها خواهد رسید. البته شهرداری و دولت هم اساساً با هم فرق می‌کنند. می‌دانید چرا؟ ببینید ابعاد کار که عوض می‌شود اصلاً مسئله عوض می‌شود. در شهرداری عمدهٔ واحدهای زیرمجموعه به سامانهٔ مرکزی شهرداری برای ثبت قراردادها وصل بودند و دادهٔ اولیه‌ای که از قراردادها در سامانه موجود بود، دادهٔ خوبی بود. درست است که بعضی از سازمان‌ها و شرکت‌های تابعه به سامانه وصل نبودند اما جلوتر که رفتیم آرام‌آرام آن‌ها هم متصل شدند. هم‌زمان، بقیهٔ سامانه‌های مرتبط مثل سامانهٔ مالی هم به آن وصل شدند و سیستم تا حدی یکپارچه شد. اما الان در دولت همین نخ تسبیح اولیه هم وجود ندارد. مثلاً هیچ‌جایی نیست که اطلاعات مثلاً پنج وزارتخانه در آنجا ثبت شود و بگویی همین را منتشر کنیم تا بعد ششمی و هفتمی و … هم اضافه شود. یک‌دانه هم نداریم. دولت در بعضی موضوعات خیلی عقب است.

مورد بعدی اینکه در شهرداری تو دستت باز بود. انتخاب می‌کردی که از بین فیلدهای اطلاعاتی مختلف، کدام را منتشر کنی. اما اینجا باید ببینی چی داری و خیلی عقبیم، خیلی! در خیلی موضوعات، ابتدایی‌ترین اطلاعات که مربوط به تعداد می‌شود وجود ندارد. مثلاً من می‌گویم می‌خوام درمورد شوراهای کشور اطلاعات منتشر کنم. اولین سؤالی که باید به آن پاسخ دهم این است که تعداد شوراها چقدر است. باور نمی‌کنید، پژوهشی انجام شده بود با این موضوع که در کشور چندتا شورای عالی داریم. عددها متغیر است. مثلاً ما در اندیشکده رسیده بودیم به صد و خرده‌ای، فکر کردیم ترکاندیم. الان آمدیم اینجا، اینجا بعضی مدعی هستند که بالای سیصدتا است. بالای سیصدتا یعنی چندتا؟ ۳۰۱ بالای سیصد است. ۳۹۹ هم بالای سیصد است. پانصد هم بالای سیصد است. یعنی در وضعیتی هستیم که هنوز حتی تعداد را هم نمی‌دانیم.

مسئلهٔ بعدی اینکه اگر یک پلتفرم بیاوری چطوری می‌خواهی همه را مجبور کنی به آن وصل شوند و در آن اطلاعات را ثبت کنند؟ چند سال طول می‌کشد؟ ثبت اطلاعات پیش‌نیاز شفافیت است. مگر اینکه شفافیتِ داوطلبانه باشد و مکانیسم معتبری هم برای خوداظهاری وجود داشته باشد.

خلاصه در دولت سطح پیچیدگی‌های کار خیلی فرق می‌کند. به‌خاطر همین از نظر من الان کشور بلوغ و ظرفیت و آمادگی شفافیت را نه‌فقط از منظر زیرساخت فنی، که از منظر سیاسی و اجتماعی هم ندارد. اگر مشکل فقط زیرساخت آی‌تی بود اما اگر مثلاً رئیس‌جمهور سفت‌وسخت پشت کار بود، حاضر بود هزینهٔ شخصی بدهد و می‌گفت حتی اگر من را زمین بزنند من پشت این کار می‌ایستم، ممکن بود شرایط فرق کند. اما الان نه ارادهٔ سیاسی پشت این کار است، نه دستگاه‌ها آمادگی‌اش را دارند و نه مطالبهٔ عمومی را داریم؛ پس شفافیت را بگذار کنار. همان تعارض منافع مهم‌تر است، به این معنا که قابلیت بیشتری برای کنش کردن دارد. اکثر محورهای مدیریت تعارض منافع نیازی به داده ندارد. بیشتر مبتنی بر تعهد افراد است به این معنا که از الان به بعد یک‌سری کارها را نکنند. با پیش از این کاری نداریم. از الان به بعد مهم است که در صورت بروز شرایط تعارض منافع عضو و سهام‌دار شرکت‌ها نباشد، اگر به سفر خارجی رفت اطلاعاتش را منتشر کند، بستگانش را در زیرمجموعهٔ خودش استخدام نکند، از هیچ پروانه‌ای برخوردار نباشد و اگر بود تحویل دهد… .

مصاحبه‌کننده: این یک مدل شفافیت داوطلبانه نیست؟

مهدی ثنایی: این‌ها تعهد داوطلبانه است که البته برخی‌ از محورهای آن (شفافیت سفرها، اموال و دارایی‌ها، و حقوق و مزایا) شفافیت داوطلبانه هم محسوب می‌شود. البته این مدل شفافیت چون داوطلبانه است و موردی است؛ من تعهدات را می‌پذیرم و خودم را شفاف می‌کنم، کاری به ۲۵۹۹۹۹۹ نفر دیگری که در دولت هستند ندارم. این مکانیسم نیازمند سامانه‌های جامع اطلاعاتی نیست و با اندک مصادیقی می‌شود کار را شروع کرد. در مثالی دیگر، به صندوق حمایت از پژوهشگران و فناوران گفتیم تو بیا اطلاعاتت را منتشر کن. ما کاری به هفتاد صندوق دیگر در کشور نداریم. تو که می‌توانی منتشر کنی، منتشر کن. این قابل کنش است. ولی تا می‌گوییم دولت سخت می‌شود. شاید هم آقایان باید پارادایم را عوض کنند همان‌هایی که دنبال کار بزرگ هستند و چون کار بزرگ نمی‌توانند انجام بدهند کلش را تعطیل می‌کند.

مصاحبه‌کننده: کار بزرگ، آن هم احتمالاً با یک قالب واحد برای همه بخش‌ها.

مهدی ثنایی: البته از طرفی شاید حق هم دارند. ببینید در این مسائل بلوغ سیاسی و اجتماعی را هم باید در نظر گرفت. الان اگر مثلاً وزارت راه بیاید و اطلاعاتی منتشر کند، رسانه‌ها چه کار می‌کنند؟ می‌گویند دولت حتماً یک ریگی به کفشش هست که اطلاعات وزارت راه را منتشر کرده اما اطلاعات وزارت نفت را منتشر نکرده. بنابراین عرصهٔ اجتماعی ما هم هیچ فیدبک مثبتی به حوزهٔ سیاست نشان نمی‌دهد که طرف انگیزهٔ ادامه‌دادن و پیش‌رفتن پیدا کند.

دقت کنید که این مدیر نه تنها از فضای عمومی ضربه می‌خورد، بلکه از فضای اداری و همکارانش هم ضربه می‌خورد. بالاخره سایرین که به هر نحوی همراه نیستند به او هجمه خواهند کرد که چرا این کار را کردی.

طبیعتاً در چنین فضایی اگر این کار انجام شود، مطمئناً ضربه می‌خورد. این نکتهٔ خیلی مهمی است. فضای موجود، فضای خیلی بدی است. در چنین شرایطی هم خب انگیزهٔ آدم‌ها برای ورود به این موضوعات حداقل می‌شود.

برویم برگهٔ بعدی. امیدواری.

مصاحبه‌کننده: در حین همکاری با کمیتهٔ شفافیت نقطه‌ای بود که در آن به‌طور ویژه‌ای احساس امیدواری کرده باشید؟ البته به نظر می‌رسد شما اصولاً آدم امیدواری هستید. 

مهدی ثنایی: بله، همین‌طور است. تاریخ به آدم می‌گوید که امیدوار باشد. من درکل امیدوارم. ولی بعضی از مواقع، شرایط امیدوارانه‌کننده‌تر است و بعضی نقاط بیشتر تزریق امیدواری می‌کند. نمی‌دانم برای من امیدواری چقدر از آن واژهٔ رضایت تفکیک شده است. ولی خب آن جاهایی که تو یک مقداری احساس رضایت داری احتمالاً یک حس امیدواری هم برایت ایجاد می‌شود. لذا آن نقاط احتمالاً همین نقاط است. به‌جز آن، الان امیدواری خاص و ویژه‌ای به یاد ندارم. به نظرم هر مایلستونی که کمیته طی کرده باعث شده تا هم حس رضایت در جمع (و در ما به‌عنوان عضوی از جمع) ایجاد شود و هم حس امیدواری نسبت به آینده، به این دلیل که یک موفقیت داشتیم و یک گام رو به جلو رفتیم.

مصاحبه‌کننده: درمورد عکس این حس چطور؟ یعنی ناامیدی.

مهدی ثنایی: ناامیدی برای من نه در این مصداق و نه در مصداق‌های دیگر خیلی وجود ندارد.

کارت بعدی، نمی‌خواهم ادامه بدهم. نه، برای چه باید خواسته باشم ادامه ندهم؟

مصاحبه‌کننده: حتی یک لحظهٔ گذرا؟

مهدی ثنایی: یادم نمی‌آید. می‌گویند النادر کالعدم.[۲۰] نمی‌خواهم ادامه بدهم به نظرم سطح تندتری از ناامیدی است. چون ناامیدی گاهی در یک موضوع است ولی مجموعهٔ ناامیدی‌ها احتمالاً تبدیل می‌شود به این که: نه، دیگر بس است. این مسیر، مسیر من نیست.

از این جنس ناامیدی‌ها در همکاری با کمیته نداشتیم. ممکن است در تعامل با مجموعه‌های دیگری به این نتیجه رسیده باشیم که این‌کاره نیستند و از کار کردن با آن‌ها چیزی درنمی‌آید و بعد تصمیم گرفته باشیم که دیگر با آن‌ها ادامه ندهیم ولی در کمیته سرجمع یادم نمی‌آید که چنین حسی برای ما بوده باشد.

کارت بعدی، تعجب و جاخوردن. احتمالاً در مواردی چنین حسی پیش آمده اما الان با گذشت زمان، مصداق‌هایش را در ذهن ندارم. شاید در همان جلسه‌ای که گفتم با عصبانیت همراه بود، تعجب و جا خوردن و افسوس هم وجود داشت به این معنا که چرا چنین موضع یا شناختی وجود دارد. احتمالاً این‌ها به هم نزدیک بوده، ولی خب هیچ‌وقت تبدیل به نمی‌خواهم ادامه بدهم نشد.

مصاحبه‌کننده: یک جاهایی همین درگیرشدن با این پروژه و آشنا شدن با پیچیدگی‌های اجرایی یا واقعیت وضعیت شهرداری، حس تعجب یا جا خوردن را برای شما ایجاد نکرد؟

مهدی ثنایی: آره، حتماً ایجاد کرده. ولی عمق خیلی ویژه‌ای نداشته که در ذهنم بماند. بالاخره شما در مسیر اجرا جابه‌جا متوقف می‌شوید. اصلاً ممکن است یکهو یک نفر یک تصمیمی بگیرد و اثر غیرمستقیمش این باشد که کار شما متوقف شود. ممکن است انجام کاری یک، دو یا سه ماه عقب بیفتد. در این شرایط در صورتی‌که احساس کنی که طبیعی است و در ذهنت آمادگی داشته باشی (مثل کوهنوردی که می‌دانی قرار است سخت باشد) جا نمی‌خوری. ولی وقتی قرار بر کوهنوردی باشد اما یک‌دفعه یک دیوار جلویت سبز شود، این دیگر کوهنوردی نیست، صخره‌نوردی است. آنجاست که جا می‌خوری.

مصاحبه‌کننده: ازآنجاکه تجربهٔ کاری شما با خانم آروین اولین تجربهٔ شما از همکاری با یک دستگاه دولتی بود، این‌طور نبود که با انتظار کوه‌نوردی شروع کرده باشید، اما با صخره مواجه شده باشید؟

مهدی ثنایی: اولین تجربه بود اما همان زمان هم نسبت به فضای اداری بیگانه نبودم. من پیش از این در مرکز همکاری‌های تحول و پیشرفت که یکی از نوآورانه‌ترین فضاهای اداری کشور است مشغول بودم. درست است که آنجا یک اداره است اما خب جای خیلی نوآورانه، خاص و خوبی است. علاوه‌براین، چون رشته‌ام مدیریت دولتی بود، در مقایسه با کسی که فیزیک، شیمی و رشته‌های دیگر خوانده با فضای دولت آشنایی بیشتری داشتم. البته این آشنایی در مقایسه با کسی که با بدنهٔ اداری به هر دلیلی تعامل داشته، مثلاً پدرش مدیر بوده، کمتر بود. ولی خب درکل سختی کار خیلی دور از تصورم نبود. ضمن این‌که ما تجربهٔ کمپین را هم داشتیم. در حوزهٔ اجتماعی کار کردن مگر راحت بود؟ در آن کمپین به ما تلفنی فحش دادند و تهدیدمان کردند. الان در تجربهٔ شورا کسی ما را تهدید کرد؟ کسی شما را تهدید کرد؟ شما را نمی‌دانم ولی ما را که کسی تهدید نکرد. ولی دو سال قبلش، سال ۹۴ در حین برگزاری کمپین به ما زنگ زدند و فحش دادند و تهدیدمان کردند. می‌خواهم بگویم از نظر یک مؤلفه‌هایی اتفاقاً آن تجربه‌ها تندتر از تجربهٔ شورا بود. تجربهٔ کار اداری الزاماً سخت‌ترین تجربهٔ تعامل نیست. کار است دیگر. هر کاری سختی خودش را دارد. مگر استاد دانشگاه شدن خالی از سختی است؟ نه. به همین دلیل ما به یک معنا برای سختی آماده بودیم.

حالا ممکن است بپرسید که درنهایت، بعد از چهار سال، انتظارتان این بود که به خیلی بیشتر از این برسید یا به کمتر از این برسید؟ آنچه انجام شد با آنچه می‌خواستید انجام دهید چقدر فاصله داشت؟ جوابم این است که خیلی فاصله نداشت. درواقع چیزهایی که به آن‌ها رسیدیم و چیزهایی که به آن‌ها نرسیدیم مثل دو دایره عام و خاص من وجه بودند. یعنی ابتدا یک تصویر کلی از چیزهایی که خوب است اتفاق بیفتد داشتیم. یک‌سری چیزها انجام شد که فکر هم می‌کردیم می‌شود. یک‌سری چیزها انجام نشد که از اول هم فکر می‌کردیم احتمالاً نمی‌شود. یک‌سری چیزها هم بود که اتفاقاً فکرش را نمی‌کردیم بشود اما اتفاق افتاد و این‌ها به آن‌ها در شد. تصور ما قبل از ورود به کار خیلی کلی و اجمالی بود که البته طبیعی است؛ مثل هر کار دیگری. مثلاً شما قبل از ورود به دانشگاه هم یک تصور کلی دارید. وقتی وارد می‌شوید یک‌سری چیزها به‌دست می‌آورید و یک‌سری چیزهای دیگر را هم علی‌رغم اینکه انتظارش را داشتید به‌دست نمی‌آورید.

خلاصه ایده‌های ما قبل از همکاری با کمیته خیلی کلی و خام بود و به همین دلیل شاید مقایسه آنچه می‌خواستیم به آن برسیم با آنچه درواقع به آن رسیدیم خیلی معنادار نباشد. بله، اگر الان مثلاً خانم آروین، من یا شما بخواهیم طرحی را در شهرداری یا شورای شهر اجرا کنیم، این مقایسه معنادار می‌شود چون طرحی که الان می‌بریم، مبتنی بر یک دانش و علم تفصیلی است ولی قبلش…

مصاحبه‌کننده: درمورد چیزهایی که فکر می‌کردید بشود اما نشد بیشتر می‌گویید؟

مهدی ثنایی: مثلاً در تصور ما بود که شفافیت حقوق و مزایا حتماً اتفاق می‌افتد. مورد دیگر، شفافیت اموال و دارایی‌های مسئولان بود. این مورد جزء پروتکل استاندارد ما برای شفافیت هم قرار می‌گرفت اما نه برای نمایندگان شورا و نه برای مدیران شهرداری اتفاق نیفتاد. ولی انتشار مواردی از قبیل مجوزهای برج‌باغ‌ها، کیوسک‌ها و مجوز طرح‌ترافیک خبرنگاری از جمله مواردی بود که اصلاً در مخیلهٔ من نبود. شهرداری را با این جزئیات نمی‌شناختیم. یا مثلاً آنجا که در سایت my.tehran.ir اطلاعات مجوزهای ساخت‌وساز منتشر شد، ممکن بود کلیاتش به ذهنم برسد ولی هیچ‌وقت انتظار این تفصیل اطلاعاتی را نداشتم. یا یک‌سری از فیلدهای اطلاعاتی که الان در رابطه با قراردادها منتشر می‌شود، مثلاً اینکه از طرف شهرداری چه کسانی قرارداد را امضا کرده‌اند، در تفصیلی‌ترین حالتی که من طرح آن را می‌نوشتم هم به ذهنم نمی‌رسید.

مصاحبه‌کننده: یعنی در تصورتان نبود که چنین چیزی خوب است منتشر شود یا در تصورتان نبود که این کار شدنی است؟

مهدی ثنایی: اساساً اینکه خوب است چنین موردی منتشر شود، را تصور نمی‌کردیم. یعنی دانشش را نداشتیم. اصلاً جزء مطالبات ما نبود. تهش می‌گفتیم در قراردادها یک طرفْ شهردار است و طرف دیگر قرارداد هم که یک شخصیت حقوقی است. موجودیت‌های حقوقی امضاکنندهٔ قرارداد را در نظر می‌گرفتیم. اصلاً به ذهنمان نمی‌رسید که خوب است شخصیت‌های حقیقی‌ای که به نمایندگی از دو طرف امضاء کرده‌اند را هم آورد. بعد که متوجه شدیم دیدیم چه چیز خوبی است. ایول‌الله، پس ما این را جای دیگری هم می‌توانیم مطالبه کنیم که اتفاقاً من در همین صندوق حمایت از پژوهشگران و فناوران مطالبه کردم. گفتم صندوق به ماهو صندوق مهم نیست؛ در مواردی که مصوب می‌شود، عنوان کردن اسامی اشخاص حقیقی هم اهمیت دارد.

مصاحبه‌کننده: همکاری با خانم آروین و پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری به‌طور مشخص برای شما و اندیشکده چه آورده‌ای داشت؟ به نمودار یادگیری و اینکه شیب این نمودار به‌تدریج برای هر دو طرف کم شد اشاره کردید ولی راجع‌به مصادیق آن صحبت نکردید.

مهدی ثنایی: البته آوردهٔ همکاری با کمیتهٔ شفافیت برای ما فقط از جنس یادگیری نبود. ولی بگذارید اول یادگیری‌هایش را بگویم و بعد بقیه دستاوردها را.

یک یادگیری برای ما این بود که بفهمیم خود شورا و شهرداری چیست و در آن چه خبر است. دیگر اینکه مصادیق و جزئیات کار در چنین فضایی چیست و سختی‌ها و چالش‌ها چه می‌تواند باشد. دانش ما در خیلی حوزه‌ها کلی و عمومی بود و بعد از این همکاری، ریز و جزئی شد. برای مثال، در بحث شفافیت آرا یا قراردادها ما را با ملاحظات و جزئیاتی که باید مدنظر قرار بگیرد آشنا کرد و در حوزهٔ مدیریت تعارض منافع، در شناخت اکوسیستم و ذی‌نفعان و نوع کنشی که می‌کنند و نوع جوابی که ما باید بدهیم، دانش تفصیلی‌ای به ما داد که خیلی ارزشمند بود. به‌طور کلی دانش و فهمی که از قِبَل این همکاری در رابطه با مبارزه با فساد در حوزهٔ محلی به ما اضافه شد جدی و قابل‌توجه بود.

ما همچنین فهمیدیم بستری که با آن تعامل می‌کنیم چقدر مؤثر و مهم است. شاید ما با پنجاه جای دیگر هم تعامل داشتیم اما هیچ‌کدام مشابه تعامل ما با شورا و شهرداری پیش نرفت. عامل این تفاوت هم صرفاً کار با شخصیتی مثل خانم آروین نبود، بلکه فراتر از آن ویژگی‌های بستر و زمینه هم خیلی مهم بود. درعین‌حال خود شخصیت فردی که با او در تعامل بودیم، این‌که چقدر می‌شود با او کار کرد و آدم‌های دوروبرش چه کسانی هستند خیلی مهم بود. هرکدام از این‌ها یک یادگیری بود. ما واقعاً چیزهای خیلی زیادی یاد گرفتیم.

مصاحبه‌کننده: آن تجربه چطور روی کارهای بعدی شما تأثیر گذاشت؟ 

مهدی ثنایی: چیزی که می‌خواهم بگویم و فکر می‌کنم مهم است این‌که بچه‌هایی که در کمیته مشغول بودند را می‌توان در دو دستهٔ کلی و متفاوت گنجاند. هرچند حتماً جزئیاتی دارد اما به دو دستهٔ کلی تقسیم می‌شدند. یکی بچه‌هایی که عضو اصلی کمیته بودند و بیشتر وقتشان در کمیته می‌گذشت. یعنی کارشناسانی که تقریباً چهار سال، یا حداقل یک بازه‌ای از این چهار سال شب‌وروزشان کمیته بود. یک عده‌ای هم به‌عنوان مشاور بودند که برای آن‌ها همکاری با کمیته این شکل را نداشت. بنابراین افراد خودبه‌خود به دو دستهٔ مشاوران و کارشناسان تقسیم شدند. نکته این است که تجربهٔ کارشناسان و مشاوران متفاوت بود. درست است که برای ما (مشاوران) هم کمیته مهم بود و درنتیجهٔ این همکاری دستاورد داشتیم، ولی همان‌طور که عرض کردم ما مرتب در حال تعامل و یادگیری با مجموعه‌های مختلف بودیم. لذا من می‌توانم بعضی از ویژگی‌های خوب شورا را بگویم ولی ممکن است در توضیح آن یا از نظر بعضی ویژگی‌های دیگر، از برخی از تعاملات دیگرمان هم اسم ببرم. به‌عنوان مثال، تعامل ما با آقای دکتر میدری در وزارت تعاون باعث مطرح شدن موضوعی به اسم تعارض منافع و ادبیات مرتبط با آن در کشور شد. این تولید ادبیات و متولد شدن یک موضوع اتفاق خیلی مهمی است که حتی کمیته درمورد شفافیت نتوانست چنین کاری کند.

مصاحبه‌کننده: یعنی گسترهٔ کار کمیته مثل آن نبود؟

مهدی ثنایی: بله، مثل آن نبود. درست است که کمیته در ترویج گفتمان شفافیت به‌صورت عمومی یا ایجاد مطالبه مؤثر بود ولی مقایسهٔ سطح اثرگذاری کمیته در موضوع شفافیت با آنچه درمورد تعارض منافع در وزارت رفاه افتاد، شبیه به همان مثال مقایسهٔ دو و ده با بیست و چهل است. این ضرب در پنج شده و آن‌یکی ضرب‌در دو. می‌خواهم به‌عنوان مقدمه بگویم این به این معنا نیست که فقط کمیته این کار را کرده. خیلی از تجارب دیگر هم در این ارتباط وجود دارد. اما به‌طور خاص درمورد کمیته، به نظر من این مهم است که بدانید باید دنبال چه آدمی بگردید. آن آدم خیلی مهم است و این خیلی تجربهٔ مهمی بود. البته من قبلش هم این روحیه را داشتم که حاضر نبودم با هرکسی و به هر قیمتی تعامل کنم. ولی خب واقعاً تجربهٔ همکاری با کمیته این مسئله را خیلی تقویت کرد. علاوه‌براین، یک رزومهٔ خوب به اندیشکده اضافه شد. وقتی می‌پرسیدند شما کی هستید؟ جواب می‌دادیم ما عضو کمیتهٔ شفافیت و شهر هوشمند شورا هستیم؛ کمیته‌ای که این کارها را کرده و دارد این کارها را می‌کند. قبلش اگر می‌پرسیدند شما کی هستید؟ باید می‌گفتیم ما کسی هستیم که در این زمینه‌ها مطالعه کرده‌ایم. اما الان در جواب این سوال که چه کار کردید؟ می‌گوییم این کارها، این پروژه‌ها … بزن سایت شفاف دات تهران و سایت را ببین. می‌دانید، سایت خیلی اهمیت دارد. این یکی از جملات پرتکرار من است که هیچ رزومه‌ای مثل سامانه نیست. یعنی صدی کار هم کرده باشی و مثلاً آیین‌نامه و مصوبه تصویب کرده باشی، این‌جور چیزها که ریخته. کسی نمی‌فهمد که دو خط نوشتهٔ شما به این ده تُن متن قانونی کشور چه مزیتی دارد. مخاطب این را نمی‌فهمد و توان تشخیص ندارد که از بین این‌همه آیین‌نامه و این‌جور چیزها که به‌وفور ریخته، تصویب آن آیین‌نامهٔ خاص چه تأثیری می‌تواند داشته باشد. ولی بالا آمدن سامانه کار متمایزی است که خدا را شکر کمیته توانست کار را به آن مرحله برساند.

خلاصه یک تجربهٔ عملیاتی و یک رزومه برای اندیشکده به دست آمد که خیلی مهم است.

به نظر من آوردهٔ مهم دیگر برای اندیشکده این بود که بعد از تجربهٔ همکاری با کمیته ما حتماً با جرئت و جسارت بیشتری با مجموعه‌های مختلف تعامل کردیم. ما قبل از آن، خودمان را بیشتر متعلق به طرف جامعهٔ مدنی و civil society می‌دانستیم. معمولاً هم civil society خیلی سمت تعامل با دستگاه‌ها نمی‌رود. ولی ما بعد از آن تجربه، توانستیم با جرئت و جسارت بیشتری با دستگاه‌ها تعامل کنیم.

مورد بعدی اینکه این تجربه به عمیق شدن خیلی از موضوعات و مفاهیمی که با آن سروکار داشتیم هم منجر شد. یادم می‌آید هم‌زمان با همکاری با کمیته، روی رسالهٔ دکتری‌ام کار می‌کردم که موضوع آن هم سیاست‌گذاری اوپن گاورنمنت دیتا بود. تجربهٔ همکاری با کمیته باعث شد من یک درک عملی از آن موضوع پیدا کنم و بحثی که در رساله می‌کردم دیگر بحث صرفاً آکادمیک نبود. واقعاً این طرفش را هم می‌دیدم که درعمل چه اتفاقی می‌افتد. برای خیلی از موضوعاتی که در رساله آوردم رسماً از کیس‌های شورا و شهرداری مثال زدم. مثلاً یکی از کیس‌هایی که در پایان‌نامهٔ من هست اوپن دیتا پالیسیِ شهرداری تهران بود. تعمیق خیلی از موضوعات، مثلاً شفافیت قراردادها، شفافیت آرا و ملاحظاتش و… که تا قبل از آن برایم صورتی کلی داشت، آنجا با دیدن جزئیات و تفصیل آن‌ها صورت گرفت. دیدم که با آن کلیات نمی‌شود مدیرها را متقاعد کرد و درنهایت به اجرا رسید. واقعاً یک قلب تپنده‌ای، یک تسهیلگری، یک واسطی لازم است تا آن کلیات را به مرحلهٔ اجرا برساند.

مصاحبه‌کننده: منظورتان کلیاتی که از سمت اندیشکده‌ها و گروه‌های بیرونی به سمت نهاد اجرا می‌آید؟

مهدی ثنایی: دقیقاً. مثلاً مطالبهٔ شفافیت در حوزهٔ معدن را در نظر بگیرید. باید یک فرد یا تیمی باشند که بروند و عمیقاً روی این حوزه کار کنند تا ایده‌های اولیه قابلیت اجرا پیدا کند. این کار کردن هم از نظر جزئیات اجرایی است، هم از نظر پیگیری، هم از صد منظر دیگر. در غیر این‌صورت ایده به اجرا تبدیل نمی‌شود. برخلاف این حرف‌های کلیشه‌ای قدیمی که می‌گوید جامعه مدنی مطالبه کند تا بخش سیاسی ملزم شود، الان باور عمیق من این است که مبارزه با فساد در کشور نیازمند فردی است که در کنار مدیرها قرار بگیرد و به مدیرها کمک کند تا این کار را انجام دهند. واقعا الان در انبوهی از موارد، دستگاه‌ها این کارها (نظیر شفافیت) را انجام نمی‌دهند فقط چون آن فرد متخصص را در کنار خود ندارند. این موضوع الان برای من خیلی واضح است. حالا شما هی بر طبل مطالبۀ عمومی و رسانه‌ها بکوبید. با این کار فقط ناامیدی جامعه را چند برابر می‌کنید. خیلی مهم است. چرا دانشمند علوم سیاسی آن‌قدر ساده و غیرواقعی فکر می‌کند؟ الان بخش اجرایی آن‌قدر که به کمک نیاز دارد، نیازی به مطالبه ندارد. اتفاقاً مطالبهٔ جامعهٔ ما خیلی بیشتر از توان بخش اجرایی است. نه‌فقط در مبارزه با فساد، که در تنوعی از موضوعات. و من الان می‌توانم آن را با ده‌ها مثال واقعی نشان بدهم.

بگذارید یک مثال از سازمان اداری و استخدامی بزنم چون می‌تواند جنبهٔ آموزشی داشته باشد. تا قبل از اینکه ما به سازمان اداری و استخدامی بیاییم، عمدهٔ فعالیت سازمان در حوزهٔ مبارزه با فساد، مطالبه از بقیه دستگاه‌ها بود؛ مثلاً نامه می‌زد که ای دستگاه‌ها، گلوگاه‌های فسادتان را معرفی کنید، برنامه بدهید، گزارش بدهید که چطور آن‌ها را برطرف کردید. درنتیجه هم سال‌هاست دستگاه‌ها دارند گلوگاه معرفی می‌کنند و نتیجه‌اش این وضعیتی است که می‌بینیم! اما امسال به برکت آقای دکتر یخچالی و تیمی که در دفتر سلامت اداری مستقر شدند، برنامه‌شان را با یک رویکرد تعاملی جایگزین کردند. کاری که می‌کنند این است که ماهی یک‌بار اعضای همین کارگروه‌های سلامت اداری در دستگاه‌های مختلف را دور هم جمع می‌کنند تا هرکدام از تجارب خود در این حوزه بگویند. کسی که کار موفقی کرده تجربهٔ خودش را می‌گوید. یکی می‌گوید من فلان سامانه را زدم و کار کردم. دیگری می‌گوید چه جالب، کد سامانه‌ات را بده تا ما هم آن را بالا بیاوریم و او می‌گوید باشد. درواقع خودشان با هم تعامل می‌کنند، می‌نشینند با هم گفت‌وگو می‌کنند و موضوع دارد با توانِ شبکهٔ بین افراد پیش می‌رود. اینجا کاری که شبکه‌سازی توانست بکند، صدتا نامه و مطالبه و آیین‌نامه و قانون و دستورالعمل و بخش‌نامه نمی‌توانست بکند. یعنی واقعا تا الان مشکلشان این بوده که بلد نبودند و ابهام داشتند. این خیلی مسئلهٔ واقعی‌تری است از این‌که بگوییم مردم و جامعهٔ مدنی مطالبه کنند دولت هم بگوید چشم و یاعلی. مسئله اصلاً چنین چیزی نیست. به نظر من این جدیدی‌ها خوب فهمیده‌اند که اصلْ توسعهٔ بوروکراسی است. حالا این‌که توسعهٔ بوروکراسی چیست خودش اول گفت‌وگو است.

پس در اجرایی کردن ایده‌ها، فهم تفصیلی ما از این جزئیات و اقتضائات و مفاهیم و پیچیدگی‌ها و ملاحظات و استدلال‌های موافقان و مخالفان خیلی مهم است. همکاری با کمیتهٔ شفافیت فهم ما از این موضوعات را خیلی گسترش داد. مثلاً موضوعی را در جلسه‌ای مطرح می‌کردی و با استدلال‌های مخالف روبه‌رو می‌شدی. این برای تو تمرینی می‌شود که در جلسات دیگر با سازمان‌های دیگر بتوانی عملیاتی‌تر گفت‌وگو کنی. چون بسیاری از موضوعات و استدلال‌ها به‌صورت تیپ در جلسات مختلف تکرار می‌شود.

مصاحبه‌کننده: جسته‌و‌گریخته در صحبت‌های شما اشاراتی به این سؤال بود ولی به‌عنوان جمع‌بندی، به نظر شما نقاط قوت و ضعف خانم آروین، کمیته شفافیت و آن تیمی که به‌طور مشخص روی پروژهٔ شفافیت شورا و شهرداری کار می‌کرد و شما هم بخشی از آن بودید چه بود؟

مهدی ثنایی: به نقاط قوت اجمالاً اشاره کردم. مواردی مثل باور بچه‌ها نسبت به موضوع شفافیت. باور خیلی مهم است. تعهد و تلاش‌گری آن‌ها. من واقعاً کسی را از بچه‌های کمیته نمی‌شناختم که همین‌جوری و بی‌هدف و صرفاً برای انجام یک پروژه آمده باشد. خانم آروین خودش نیروها را انتخاب می‌کرد، بنابراین هرکسی که آمد با یک باور و دغدغه‌ای بود. گرچه میزان امیدواری‌ها با هم متفاوت بود. پس به نظرم نقاط مثبت همان سلامت، دغدغه‌ و تلاش بچه‌ها بود که البته بقیهٔ شرایط هم به کمکشان آمد. افراد زیادی را در موقعیت‌های مشابه می‌شناسم که واقعاً زحمت کشیدند، اما یک‌دهم کمیته هم نتیجه نگرفتند. خدا خیلی لطف کرد و همه‌چیز جور بود؛ همان «فرد درست در زمان و جای درست». واقعاً این‌جوری نگاه کنید. همین خانم آروین، الان که در دانشگاه است، گرچه جنس کارش فرق می‌کند، اما چقدر ممکن است خودش احساس مفید‌بودن داشته باشد؟ (ممکن است خودش احساس کند الان مفیدتر است. نمی‌دانم. دوست دارم ازش بپرسم کدام حس را داری.)

درمورد نقاط ضعف، به نظرم مهم‌ترین نقطه‌ضعف کمیته و اعضایش که البته یک جاهایی می‌توانست جنبهٔ مثبت هم داشته باشد اما تبدیل به منفی شد، بی‌تجربگی بود. فرض کنید چشم‌های یک نفر را ببندید و به او بگویید بیا برویم جایی که نمی‌داند کجا است. او هم قبول می‌کند. او چون نمی‌داند دارد کجا می‌رود با شما راه می‌آید، اما یک لحظه که چشم‌هایش را باز می‌کند، می‌بیند جایی که هست باتلاق است یا موجودات موذی دوروبر او هستند. یک‌دفعه جا می‌خورد و می‌ترسد. به نظر من خیلی از اعضای کمیته چنین حسی داشتند. آن‌ها با این تصور به کار وارد شدند که می‌رویم دو سال کار می‌کنیم، شهر شیشه‌ای را می‌سازیم و بیرون می‌آییم! خب این تصور یک امیدی ایجاد می‌کند و باعث می‌شود آدم واقعاً تلاش کند، اما خب به سرعت هم انرژی سوخت می‌شود و خودش را در عصبانیت، جا خوردن‌های مکرر و افسوس‌های زیاد نشان می‌دهد. چون تصورش چیز دیگری بود! اما به آن نمی‌رسد. درواقع آن انتظار خیلی دور و غیرواقعی بوده است. آدم در هر نقطه‌ای از زندگی این‌طور فکر کند نتیجه همین می‌شود. به نظر من این ضعفی بود که به دلیل کمبود تجربهٔ نسبی دوستان حاصل شد. این ضعف حتماً خودش را در عملکرد کمیته در موقعیت‌های مختلف هم نشان داده اما من ادراک تفصیلی نسبت به آن ندارم.

البته وجود چنین ضعفی طبیعی هم هست و خیلی اتفاق عجیب و غریبی نیست. الان برای خود من واضح است که منِ یک سال و نیم پیش (مهر ۱۴۰۰ که به سازمان آمدم) با الان خیلی فرق کرده‌ام. نه فقط من، رئیس من، معاونان سازمان، هرکسی که جدید آمده فهمش از نظام اداری، ربط و نسبتی که با آن دارد تغییر می‌کند. اگر بخواهم درمورد خودم بگویم، در این سازمان جاخوردن، عصبانیت و تعجب و افسوس زیادی تجربه می‌کنم. چرا تجربه‌ام در اینجا با تجربه‌ام با کمیته متفاوت است؟ چون آن موقع نسبت من با کمیته مشاور بود. اما اینجا که آمدم تصورم این بود که رئیس سازمان معاون رئیس‌جمهور است و رتبهٔ خیلی بالایی دارد. حالا من مشاور او در حوزهٔ سلامت اداری هستم، پس دیگر تمام است! به شوخی می‌گویم که فکر می‌کردم می‌توانیم شش‌ماهه کمر فساد را بشکنیم! ولی این احساس به سرعت در موارد مکرری تبدیل به عصبانیت شد. واقعاً یکی از موفقیت‌های اینجا این بود که توانست چندین بار من را عصبانی کند! البته الان فرق کرده و نگاهم واقع‌گرایانه‌تر شده. اینجا مسائل نسبت به شورا خیلی پیچیده‌تر است و طبیعی است که تا آدم ربط، نسبت‌ها و زمین بازی را یاد بگیرد طول می‌کشد. شرایط اینجا از منظرهای مختلف مانند نوع تعامل و … با شورا فرق می‌کند.

برگردم به آن نقطه‌ضعفی از کمیته که گفتم. خواستم مثالی از خودم زده باشم تا به نظر نرسد که ادعا می‌کنم ما باتجربه بودیم و بچه‌های کمیته بی‌تجربه بودند. نه، اصلاً منظورم این نبود. هرکسی به نسبت نقطه‌ای که در آن قرار دارد ممکن است در آن لحظه کم‌تجربه باشد یا یک قدری باتجربه‌تر باشد. این کم‌تجربگی بچه‌ها حتماً خودش را در جاهای مختلف مانند تعامل با دستگاه‌های اجرایی، پیگیری‌ها، جلسات، انتظارات، گفت‌وگوها و … هم نشان داده. چون من به‌صورت محدود (در حد جلسات شنبه بعدازظهرهای کمیته) می‌آمدم خیلی با آن وجه قضیه طرف نبودم و شاید تصور درستی ندارم، اما حدس می‌زنم احتمالاً خودش را چنین جاهایی نشان داده. درنهایت فکر می‌کنم بخشی از اصطلاحاً ناکامی‌ها یا ضعف کمیته، حتماً تابع ‌کم‌تجربگی بچه‌ها بوده است.

مصاحبه‌کننده: یعنی فکر می‌کنید بهتر بود این تیم به‌لحاظ سابقهٔ کار اجرایی ترکیب باتجربه‌تری می‌داشت؟

مهدی ثنایی: بله بله، دقیقاً. ولی خب سخت است. مثلاً آیا می‌توانستی آقای احمدی[۲۱] را آنجا مستقر کنی؟ اگر می‌شد خیلی خوب بود ولی آیا می‌توانستی؟ نه. یعنی اگر کمی واقع‌گرایانه نگاه کنید می‌بینید به‌کارگیری یک ترکیب متفاوت سخت بود.

مصاحبه‌کننده: این موضوعی بود که فکر کنید خوب است راجع به آن به خانم آروین بازخورد بدهید؟ مثلاً بدان که تیمت را این‌جوری چیدی و این کار فلان تبعات را دارد.

مهدی ثنایی: شما با سؤالاتتان خیلی به اعماق تاریخ برگشتید! فکر می‌کنم یک‌بار چنین بازخوردی دادم اما مطمئن نیستم. البته اگر هم داده باشم باز آن‌قدری بولد نبود که خانم آروین بخواهد به فکر فرو رود که الان چه کار کنم. یا حالا بر فرض به خانم آروین گفتی و او هم قبول کرد. مگر ایشان می‌تواند به‌راحتی تغییر ایجاد کند؟ به‌راحتی نمی‌تواند، آن هم به دلایل مختلف. به‌عنوان مثال، بالاخره نرخ [حق‌الزحمهٔ] فردی مثل آقای احمدی با نرخ مهدی ثنایی فرق می‌کند. تازه فقط نرخ مالی نیست که، مگر می‌توانی آقای نامداری را بیاوری؟ دوبرابر پولی که می‌گیرد هم به او می‌دادی آن آدم احتمالاً براساس جایگاهی که دارد نمی‌آمد. البته باز هم به نظرم خانم آروین با توجه به شرایط و امکانات افراد توانمندی را پای کار آورد ولی ببینید، من فکر می‌کنم کسانی‌ که تجربهٔ کار قبلی با اعضای تیمشان را ندارند، تا بیایند آدم‌ها را بچینند و بفهمند چه کسی چه نقطه ضعف و نقطه قوتی دارد و درنهایت هرکس جای خودش را پیدا کند، زمان زیادی از دست می‌دهند. منظورم از کار هم کار پیچیده است، و نه رفاقت و صمیمیت یا حتی کارهایی مثل مقاله و پایان‌نامه نوشتن. درمقابل، فرض کنید قرار باشد آقای نامداری[۲۲] از جایی که الان کار می‌کند به جای دیگری برود؛ او احتمالاً با تیمش می رود که با گذشت زمان دیگر می‌دانند ف یعنی فرحزاد، ربط و نسبت هر یک از اعضا مشخص است. جایگاه هر فرد تعریف شده و کسی نمی‌خواهد جای دیگری را بگیرد. مثل مهره‌های شطرنج، افراد در کنار همدیگر هرکدام قابلیت و خاصیت خودشان را دارند. ما در اندیشکده هم چنین حس‌وحالی داشتیم، هرکسی مزیتش معلوم بود. خانم آروین این تجربه را نداشت. بچه‌های خوبی را دور خودش می‌شناخت ولی تجربهٔ کار حرفه‌ای نداشتند. بالاخره باید تجربه می‌کرد و ناگزیر بود از تجربه کردن. اما حالا احتمالاً به شناختی رسیده و در تجربهٔ بعدی می‌تواند بگوید فلانی‌ها، شما بیایید و هر کدام چه کاری را انجام بدهید. اینکه آن‌ها بیایند یا نیایند بحث دیگری است ولی اگر بیایند ۸۰ درصد ربط و نسبت‌ها معلوم است. درنهایت باید بگویم این حتماً ضعف کمیته بوده، اما خب هر ضعفی الزاماً گریزپذیر نیست. ممکن است گریزناپذیر باشد.

مصاحبه‌کننده: ممنونیم که وقتتان را در اختیار ما گذاشتید.

مهدی ثنایی: من هم از شما سپاسگزارم.

[۱] اوجی‌پی (Open Government Partnership) سرواژة انگلسی مخفف مشارکت برای دولت باز است.

[۲] منظور از سازمان، سازمان اداری و استخدامی است. مهدی ثنایی در زمان انجام مصاحبه به‌عنوان مشاور رئیس این سازمان در ارتقای سلامت اداری و مشارکت خبرگانی و مردمی مشغول به کار بود.

[۳] میثم هاشم‌خانی، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۴] برای مشاهدة فیلم این ارائه اینجا را نگاه کنید.

[۵] مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، مصوب ۱۰/۰۷/۹۷ با اصلاحات بعدی

[۶] نگاه کنید به https://data.insf.org

[۷] مصوبة «حمایت و صیانت از گزارشگران تخلف و فساد در شهرداری تهران»، مصوب ۲۹/۰۴/۱۴۰۰

[۸] قانون «انتشار و دسترسی آزاد به اطلاعات»، مصوب ۰۶/۱۱/۸۷

[۹] مهدی ثنایی استدلال‌های دو طرف را اینجا ثبت کرده است.

[۱۰] ای‌پی‌آی (Application Programing Interface) سرواژة انگلیسی واسط برنامه‌نویسی نرم‌افزار است که به معنای استانداردی است که یک سامانة نرم‌افزاری، طبق آن، با دیگر سامانه‌ها تبادل داده انجام می‌دهد.

[۱۱] https://kilid.com

[۱۲] محمدعلی نجفی، شهردار تهران از ۰۵/۰۶/۹۶ تا ۲۱/۰۱/۹۷

[۱۳] عبارتی از خطبة ۱۶۸ نهج‌البلاغه که معنای آن این است: آخرین دوا داغ‌نهادن است.

[۱۴] مادة ۷ مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، کارکنان شهرداری تهران و واحدهای تابعه را، تا زمانی که رابطه استخدامی آن‌ها با شهرداری تهران و واحدهای تابعه پابرجاست، از استفاده از صلاحیت‌های مندرج در پروانه سازمان نظام مهندسی ساختمان خود در شهر تهران منع کرده است تا بدین‌ترتیب موقعیتی که در آن ممکن است منافع فردی یا شرکتیِ شخص دارای پروانة نظام مهندسی با وظایف او در شهرداری در تعارض قرار گیرد، حذف شود. در اجرای این ماده از مصوبة «مدیریت تعارض منافع در شهرداری تهران»، شهرداری تهران، فهرست کارکنان دارای پروانة سازمان نظام مهندسی ساختمان شهر تهران را به‌عنوان فهرست ممنوعه در سامانة شهرسازی وارد کرد تا ممنوعیت قیدشده در مادة ۷مصوبه، به‌طور سیستمی در رابطه با این افراد اعمال گردد. در ادامه با ارائة شکایتی به دیوان عدالت اداری، اجرای ماده ۷ مصوبه برای مدتی متوقف شد و بعد از پذیرش اصلاحیة آن از سوی دیوان، که محدودیت‌های کمتری را بر کارکنان شهرداری اعمال می‌کرد اجرای آن مجدداً مورد پیگیری قرار گرفت.

[۱۵] عباس آخوندی، وزیر راه و شهرسازی دولت حسن روحانی از ۲۴/۰۵/۹۲ تا ۲۸/۰۷/۹۷.

[۱۶] احمد میدری، معاون وزیر «تعاون، کار و رفاه اجتماعی» در دولت یازدهم و دوازدهم (۱۳۹۲-۱۴۰۰)

[۱۷] اشارة مهدی ثنائی به تشکیل دبیرخانة اندیشه‌ورزی و نوآوری اداری (دانا) است که سال ۱۴۰۱ ذیل حوزة ریاست سازمان اداری و استخدامی تشکیل شد و وظیفة آن تسهیل ارتباط با خبرگان و اندیشه‌ورزان از یک سو، و با بخش خصوصی از سوی دیگر است.

[۱۸] civic techبه استفادة گروه‌ها و اجتماعات مردمی و مدنی از فناوری اطلاعات و ارتباطات به‌منظور کمک به عملکرد دولت از طریق بهبود کانال‌های تعاملی دولت با مردم، ارتقای سیاست‌گذاری، تصمیم‌گیری و ارائة خدمات اشاره دارد.

[۱۹] رسمیو پلتفرمی برای تحلیل و ارتباط شرکت‌ها بر مبنای داده‌های مراجع رسمی است. نگاه کنید به https://rasm.io

[۲۰] «موضوع نادر مانند این است که اساساً وجود ندارد.»

[۲۱] مرتضی احمدی، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

[۲۲] نیما نامداری، مشاور کمیتة شفافیت و شهر هوشمند

مصاحبه‌کننده: ممنون از فرصت مجددی که برای مصاحبه در اختیار ما گذاشتید. در مصاحبهٔ اولی که با شما داشتیم، و همچنین در مصاحبه‌هایمان که با افراد دیگر، برخی نکات مطرح شد که می‌خواهیم در فرصت حاضر به آن‌ها بپردازیم. برای شروع، لطفاً بفرمایید ماجرای استفاده از تست ام‌بی‌تی‌آی[۱] در جذب نیروهای کمیتهٔ شفافیت چه بود؟

بهاره آروین: والا اولین مسئول‌دفتر من بعد از ورود به شورا خانمی بود که در دورهٔ قبل هم منشی یکی از اعضای شورا بود. درواقع همان‌طور که اتاق‌های اعضای قبلی به ما رسید، مسئول‌دفترهای ایشان هم رسید. این خانم، هم‌زمان، مسئول‌دفتر آقای رسولی[۲] هم بود.

هنوز در دورهٔ موقت بودیم که قرار شد من منشی هیئت‌رئیسه باشم. لذا دو نوع کار بود که باید به آن رسیدگی می‌کردم؛ کارهای معمول نمایندگی، و کارهای هیئت‌رئیسه. به‌تدریج دیدم که مسئول‌دفترم انتظارات من را برای رسیدگی به این مجموعه از کارها برآورده نمی‌کند. ازآنجاکه این اختیار را به ما داده بودند که مسئول‌دفتر و راننده‌مان را خودمان انتخاب کنیم، لذا من به این سمت رفتم که مسئول‌دفترم را خودم انتخاب کنم. با دو-سه‌ نفر از بچه‌هایی که از قبل می‌شناختم و از دانشجویان من بودند صحبت کردم و درنهایت با یکی از آن‌ها به توافق رسیدم و ایشان به دفتر من آمد.

باوجود اینکه این فرد را خودم انتخاب کرده بودم، اما بعد از مدتی متوجه شدم که سبک کاری ما با همدیگر تفاوت زیادی دارد. مثلاً یکی از مهم‌ترین تفاوت‌هایی که ما داشتیم نحوهٔ تهیهٔ لیست از کارهایی بود که باید انجام می‌شد. من همیشه برای کارهایم چک‌لیست دارم، یعنی تمام کارهایم را می‌نویسم و حتماً از آن‌ها لیست تهیه می‌کنم. آن زمان، همۀ کارهایی که برای من می‌آمد را به ایشان حواله می‌دادم که تو این‌ها را بنویس، اولویت‌بندی کن و بعد به من یادآوری کن. اما چند مورد پیش آمد که کاری را من یادم بود و ایشان یادش نبود. به او می‌گفتم مگر این‌ها را جایی نمی‌نویسی؟ هرچه را به تو می‌گویم روزانه بنویس.

مدتی بعد دیدم باز هم مواردی را یادش رفته است. خلاصه سر این مسئله هی چلنج پیدا می‌کردیم. یک بار پرسیدم مگر این موارد را ننوشته بودی. گفت نوشته‌ام. گفتم خب کاغذهایت را بیاور ببینم چطور نوشته‌ای که باز مواردی جا افتاده است. کاغذها را که آورد، شگفت‌زده شدم. دیدم مواردی که نوشته اصلاً نظم زمانی ندارد. یک چیزهایی در کاغذ نوشته، اما اصلاً ننوشته که این‌ها مربوط به چه روزی است و باید آن‌ها را کی یادآوری کند. آنجا فهمیدم که سیستم فکری ما اساساً متفاوت است و من نمی‌توانم با سیستمی به این شدت متفاوت کار کنم. درواقع من از قبل با ام‌بی‌تی‌آی آشنایی داشتم و این شیوهٔ تحلیل شخصیت به من چارچوبی داد که به کمک آن بتوانم تفاوت سبک‌های کاری خودم و مسئول‌دفترم را بیان کنم.

خب، چون مسئول‌دفترم را خودم آورده بودم، خیلی برایم سخت بود که به او بگویم نمی‌توانم با سیستم کاری او ادامه دهم. آن موقع من درمورد مسائل مختلفی که پیش می‌آمد با آقای هاشم‌خانی مشورت می‌کردم. این موضوع را هم با ایشان مطرح کردم و ایشان آقای ایثار خدادادی را به من معرفی کرد.

آقای خدادادی مشاور مدیریت منابع انسانی بود و در این زمینه شرکت هم داشت. ایشان از قبل من را می‌شناخت؛ قبلاً در یک سخنرانی درمورد مسئولیت شفافیت (ذیل مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها) من را دیده بود و راجع به بگیروببند کودکان کار، که آن موقع بحثش داغ بود، با من صحبت کرده بود. من هم، فردای آن روز، اولین نطقم در شورا را نوشتم و بگیروببند این کودکان و جمع‌آوری آن‌ها را نقد کردم. ازقضا این نطق تا حدی تأثیرگذار شد و حتی بی‌بی‌سی هم آن را پخش کرد. بعد از آن، شهرداری فتیلهٔ کاری که داشت می‌کرد را کمی پایین کشید.

خلاصه آقای خدادادی من را از قبل می‌شناخت. ایشان یک روز به شورا آمد و سؤال من از او این بود که مسئول‌دفترم را نگه دارم یا نه. آیا می‌توانم با استفاده از آموزش‌ یا تمهیدات دیگری با او به نتیجه برسم یا بهتر است وقت خودم را تلف نکنم. نظر ایشان این بود که توانمندی‌ها و وجوه مختلف شخصیتی این خانم هیچ ربطی به چیزی که من می‌خواهم ندارد و قطعاً انتظاراتی که من دارم را برآورده نخواهد کرد. البته به نظر آقای خدادادی، انتظاری که من از مسئول‌دفتر داشتم خارج از چارچوب معمول وظایف مسئول‌دفتر بود. او اعتقاد داشت که اصلاً مسئول‌دفتر هرچقدر کمتر در جریان امور باشد و از قضایا کمتر اطلاع داشته باشد بهتر است، و پیشنهادش این بود که من، به‌جای آنکه مسئول‌دفترم را درگیر همهٔ امور کنم، فرد دیگری را به‌عنوان نفر دوم خودم انتخاب کنم. من با او موافق بودم که به یک نفر دوم نیاز دارم اما اینکه مسئول‌دفتر از کارهای آدم مطلع نباشد را نپذیرفتم.

بر اساس صحبتی که با آقای خدادادی داشتم، تصمیم گرفتم با مسئول‌دفترم قطع همکاری کنم. قطع همکاری با این خانم برای من خیلی سخت بود اما درنهایت این کار را کردم. این اتفاق برای من پیشامد پرهزینه‌ای محسوب می‌شد، چون خود او هم به‌شدت اذیت شد. گفت که خیلی به این کار نیاز دارد، به همۀ اعضای شورا نامه زد و گفت من اخراج شده‌ام، اگر می‌خواهید من را بگیرید. من را تحت فشار روانی زیادی قرار داد، به‌خصوص که من خودم او را آورده بودم.

این اتفاق برای من واقعاً پیامد داشت و رابطه‌ام را با آن بنده‌خدا، که هم دانشجوی من و هم یک‌جورهایی دوستم بود، به هم زد. بعد از آن متوجه شدم که گویا لزوماً شهودم در انتخاب نیرو خیلی خوب کار نمی‌کند و برای اینکه روابط دوستی و کاری‌ام بیش از این به هم نخورد، تصمیم گرفتم برای استخدام هر فردی برای هر پوزیشنی در تیم، اول از آقای خدادادی مشاوره بگیرم، یعنی من به او بگویم این فرد را برای چه کاری می‌آورم و چه انتظاری از او دارم، و او ارزیابی کند که این فرد برای کار موردنظر من مناسب است یا نه. ایشان خودش یک تستی داشت که من بعداً فهمیدم تست ام‌بی‌تی‌آی است. اوایل هم نتیجهٔ تست‌ها حالت محرمانه داشت، خودش می‌آمد و تست را می‌گرفت و نتیجه‌اش را می‌فرستاد. خلاصه جریان تست‌ ام‌بی‌تی‌آی این بود.

مصاحبه‌کننده: شما تیمتان را واقعاً بنا بر نتیجهٔ این تست چیدید؟ به نظرتان جواب هم داد؟

بهاره آروین: فکر می‌کنم بله. من چند تجربۀ همکاری ناموفق دیگر، مثل مریم اکبرپور که آمد دبیر کمیته شد و آزاده شمسی یا مرضیه نوری که رابط رسانه‌ای بودند، را هم داشتم و هرچه بر تعداد این تجربه‌ها اضافه می‌شد، بیشتر متوجه می‌شدم که این تست چه می‌گوید و، بر مبنای آن، رابطۀ من با اعضای تیم چطور باید تنظیم شود. به همین دلیل، از یک جایی به بعد، با یک‌سری از بچه‌ها که می‌دانستم سبک کاری‌مان با هم متفاوت است و احتمال زیادی وجود دارد که دچار تنش شویم در ارتباط مستقیم قرار نمی‌گرفتم و آن‌ها با واسطه به من وصل می‌شدند. درواقع، من بر اساس تست ام‌بی‌تی‌آی فهمیده بودم که با تیپ شخصیتی P (Perceiving) خیلی به مشکل برمی‌خورم و افرادی که با آن‌ها کار می‌کنم حتماً باید J (Judging) باشند، مثل آقای جواهریان.

مصاحبه‌کننده: یعنی آقای جواهریان تیپ شخصیتی J داشت و اوکی بود؟

بهاره آروین: بله. نجمه و فروغی هم J بودند. با آقای صدوقی هم خوب کنار می‌آمدم و قاعدتاً او هم تیپ شخصیتی مشابهی داشت. اساساً همۀ کسانی که مستقیماً با من در ارتباط بودند J بودند. TJبودن (Thinking-Judging) هم یک مسائلی ایجاد می‌کرد. اما مثلاً FJبودن آقای جواهریان کمک می‌کرد که رابطه‌مان چندان دچار مسئله نشود. خودش اصطلاحی داشت که می‌گفت من تلطیف قلوب می‌کنم و این به دلیل وجه F (Feeling) شخصیتش بود. البته فکر می‌کنم جنسیت هم در این موضوع نقش داشت. مثلاً نجمه نسبت به آقای جواهریان خیلی بیشتر با من دچار تنش می‌شد. آقای جواهریان به یک‌سری از کامنت‌های من کاری نداشت و کاملاً ایگنورشان می‌کرد، یعنی وارد جزئیات و تنش‌های جزئی نمی‌شد و در لِول بالاتری تعامل می‌کرد، و این به نظرم به جنسیت برمی‌گردد.

بارزترین کمکی که ام‌بی‌تی‌آی به من کرد سرِ جذب خانم طهرانی بود. آقای خدادادی با جذب ندا طهرانی خیلی مخالف بود. می‌گفت شخصیت او به‌وضوح به شما نمی‌خورد، از بچه‌های دیگر بزرگ‌تر و هم‌سن خودت هم هست، ده سال هم سابقهٔ کار دارد و این‌ها؛ با جذب او دوستی بیست‌ساله‌تان را از بین می‌بری و من اصلاً این کار را توصیه نمی‌کنم.

من به توصیهٔ ایشان وقعی ننهاده و ندا را آوردم، اما در کلِ دو سالی که ندا در شورا بود از ارتباط مستقیم با او کاملاً اجتناب کردم، چون همان دو-سه‌باری که با ندا در ارتباط مستقیم قرار گرفتم حرف آقای خدادادی را کاملاً دیدم. لذا سیستم را طوری گرداندم که با ندا با واسطه در تماس باشم. درعین‌حال حضور ندا خیلی برای کمیته ثمربخش بود. یکی-دوباری که قصد رفتن داشت چون فکر می‌کرد به‌لحاظ محتوایی به کارها وارد نیست (سال ۹۷ یا ۹۸ بود)، به او گفتم اگر نظر من را می‌خواهی، می‌گویم حضور تو خیلی برای کمیته ثمربخش است. به نظر من ندا برای تیم کارکرد دیگری داشت که به همان اندازۀ کارکرد محتوایی که نجمه یا فروغی داشتند مهم بود.

مصاحبه‌کننده: ندا چه کارکردی برای تیم داشت؟

بهاره آروین: ببینید، خب من حس می‌کنم که ندا P است و همچنین F خیلی قوی‌ای ‌دارد. در آدم‌های دوروبر من کسانی که F باشند خیلی کم بودند. مثلی هست که می‌گوید آب چاله را پیدا می‌کند، دوروبر من هم اکثراً ISTJ بودند؛ Jبودن برای ما اهمیت زیادی داشت و کلاً Iها (Introversion) هم زیاد بودند. این باعث شده بود که آدم‌ها خیلی توی خودشان باشند و چندان کاری به کار هم نداشته باشند. قبل از اینکه ندا بیاید، بچه‌ها کار می‌کردند اما هر کسی با انرژی خودش کار می‌کرد و انرژی آن‌ها هم‌افزا نبود، یعنی تیم به اعضا انرژی نمی‌داد، تازه اگر خود من انرژی تیم را نمی‌گرفتم.

حضور ندا، با F قوی، باعث شد که انرژی در تیم گردش پیدا کند. او کسی بود که توانست به واسطۀ Fش، شش‌-هفت‌ نفر با I قوی را که به هم کانکت نمی‌شدند، به همدیگر وصل کند، یک تیم بسازد و کاری کند که حال آن‌ها در کنار هم خوب شود. بنابراین او کارکرد کلیدی و مهمی داشت، گرچه کارکردش اصلاً محتوایی نبود. این هم خودش بینشی به من داد که از همۀ افراد انتظار انجام کار مشخصی که در ذهن دارم را نداشته باشم؛ گاهی تو چاله‌هایی که در کار وجود دارد را نمی‌بینی و بعد می‌فهمی اتفاقاً افرادی می‌توانند این چاله‌ها را رفع کنند که در نظر اول فکر نمی‌کردی کارکردی داشته باشند.

مصاحبه‌کننده: الان همچنان به نظر شما خوب است که مسئول‌دفتر در جریان همهٔ امور باشد، یا اینکه شما هم به این نتیجه رسیدید که بهتر است چارچوب وظایف مسئول‌دفتر محدودتر باشد؟

بهاره آروین: تجربۀ کار با آقای جواهریان برای من تجربۀ بسیار راضی‌کننده‌ای بود. بعد از آن بود که فهمیدم اصلاً مسئول‌دفتر یعنی چه، و دیدم این آدم می‌تواند از پس این نقش بربیاید. یکی از مشکلات من با خانمی که قبل از آقای جواهریان مسئول‌دفتر بود بر سر مدیریت دعوت‌نامه‌ها بود. طبیعی بود که تعداد زیادی دعوتنامه برای حضور در این نشست و آن برنامه برای من بیاید. من به ایشان گفته بودم که، با توجه به اینکه من روی حوزهٔ شفافیت متمرکزم، تو فقط دعوت‌نامه‌هایی را به من نشان بده که فکر می‌کنی ربطی به این حوزه دارد و ممکن است من بخواهم در آن شرکت کنم. ایشان، حالا به هر دلیلی، نمی‌توانست این کار را بکند. آدم غیرتوانمندی نبود اما سیستم فکری‌اش طوری بود که نمی‌توانست این نظم را ایجاد کند، یعنی یا یادش نمی‌ماند که من ازش چه می‌خواهم، یا مسلط نبود که کارهای من چیست. درمقابل، وقتی من همین خواسته را با آقای جواهریان مطرح کردم، آن را به‌خوبی انجام دادند و تا آخر دورهٔ شورا حتی یک مورد دعوت‌نامهٔ نامرتبط به من ارجاع ندادند.

مصاحبه‌کننده: اینکه تجربهٔ همکاری با آقای جواهریان رضایت‌بخش از آب درآمد فقط ناشی از تیپ شخصیتی ایشان بود یا سابقۀ کاری ایشان در شهرداری هم عامل مؤثری بود؟

بهاره آروین: به نظر من سابقۀ کار در سازمان‌های دولتی و به‌خصوص شهرداری کلاً کمک می‌کند که فرد در جریان امور قرار گیرد و بداند قضایا از چه قرار است. ضمن اینکه آقای جواهریان، کم‌وبیش، نقش دبیر کمیته را هم ایفا می‌کرد.

*

مصاحبه‌کننده: ماجرای برداشته‌شدن اطلاعات ساختمان‌های عمومی ناایمن از روی سایت شفاف چه بود؟

بهاره آروین: زمانی که این اطلاعات منتشر شد، از قرارگاه ثارالله، که گویا طبق تصمیمات شورای امنیت وزارت کشورْ یکی از مسئولان امنیت تهران است، به آقای حناچی[۳] زنگ زده بودند و گفته بودند این اطلاعاتی که شما از ساختمان‌های ناایمن منتشر کرده‌اید به‌مثابۀ افشای نقاط ضعف شهر است و مسئلۀ امنیتی دارد. آقای حناچی هم، بدون اینکه به کسی چیزی بگوید، مستقیم زنگ زده بود به آقای فرجود[۴] و گفته بود این‌ اطلاعات را از روی سایت شفاف بردارید. او هم برداشته بود.

این اتفاقات در شرایطی افتاد که انتشار اطلاعات ساختمان‌های ناایمن مصوبهٔ شورا را داشت[۵]، یعنی ما شفافیت این مورد را در مصوبهٔ خانم نوری[۶] گنجانده بودیم. بنابراین مصوبه‌ای بود که تصویب شده بود، ما هم اجرای آن را پیگیری کرده بودیم، و درنهایت به اینجا رسیده بود. از طرف دیگر، زمانی که مشخصات این ساختمان‌ها منتشر شد، من انتشار آن را در تلویزیون اعلام کردم، به همین دلیل وجه خبری هم پیدا کرده بود. آن موقع حادثهٔ کلینیک سینا[۷] هم اتفاق افتاده بود و موتور محرکهٔ انتشار این اطلاعات شده بود.

به نظر ما برداشته‌شدن اطلاعات از روی سایت خیلی ضایع بود. افتادیم دنبال اینکه دلیل آن را بفهمیم. وقتی برایمان گفتند که چه اتفاقی افتاده است، می‌توانستیم دو مواجهه داشته باشیم. مواجههٔ اول این بود که شلوغ‌کاری کنیم و برویم در فاز اینکه آی، قرارگاه فلان با شفافیت مخالف است! اما این کار را نکردیم، یعنی فرضمان این بود که دغدغهٔ قرارگاه دغدغهٔ بی‌ربطی هم نیست. هرچند خود من قبولش ندارم و فکر می‌کنم همین‌جوری هم ناایمن‌بودن این ساختمان‌ها معلوم است.

به‌هرحال ما مواجههٔ دوم را انتخاب کردیم و سعی کردیم راهی پیدا کنیم که هم اطلاعات منتشر شود و هم دغدغهٔ نهاد امنیتی پوشش داده شود، چون هم می‌دانستیم که زورمان به آن‌ها نمی‌رسد، هم اینکه سیاسی‌کردن ماجرا، به این صورت که ما شفاف هستیم و آن‌ها ضدشفافیت هستند، کارکرد خاصی نداشت.

راهکاری که به نظرمان رسید این بود که اطلاعات خوب‌ها، یعنی ساختمان‌های ایمن، را منتشر کنیم و بدها را منتشر نکنیم. جهنم و ضرر! این‌جوری حداقل اطلاعاتی از ساختمان‌ها و وضعیت ایمنی آن‌ها منتشر می‌شد.

همچنین به سازمان آتش‌نشانی پیشنهاد دادیم که از طریق نامه، از مالکان ساختمان‌های ناایمن خواسته شود تا وضعیت ایمنی ساختمانشان را اصلاح کنند، و اگر بعد از سه-چهار دفعه ارسال نامه اصلاحی صورت نگرفت، پروسهٔ مشخصی برای پیگیری‌های بعد از آن تعریف شود.

مصاحبه‌کننده: درنهایت چه شد؟

بهاره آروین: خب تعداد ساختمان‌های ایمن خیلی کم بود و بالای ۸۰ درصد ساختمان‌های عمومی، بالاخره به‌نوعی، ناایمن بودند. در بحث ایمنی ساختمان‌ها، طرف حساب ما در شهرداریْ سازمان آتش‌نشانی بود. ازآنجاکه آقای جواهریان خودش کارمند سازمان آتش‌نشانی بود (او از سازمان آتش‌نشانی به شورا مأمور شده بود)، لذا تعامل ما با سازمان آتش‌نشانی می‌توانست راحت‌تر انجام شود، بنابراین ما به سمت این رفتیم که سامانه‌ای برای ثبت اطلاعات ایمنی ساختمان‌ها راه‌اندازی کنیم و فرایند ارزیابی ایمنی را نیز الکترونیکی کنیم. این‌طوری، از دلبخواهی‌بودن فرایند ارزیابی و کشمکش با شهرداری بر سر اینکه آیا به ساختمان ناایمنی که دچار حادثه شده اخطار قبلی داده است یا نه تاحدی جلوگیری می‌شد.

ما بنا را گذاشته بودیم بر اینکه اطلاعات ساختمان‌های ناایمن را منتشر نکنیم، اما اخطارهایی که شهرداری به ساختمان‌ها می‌دهد جزء اطلاعاتی باشد که منتشر می‌شود. یعنی شهروند، روی هر ملک در نقشهٔ تهران که کلیک کرد، بتواند ببیند که آن ملک چند بار و بابت چه چیزی اخطار گرفته است. بنابراین به‌جای اینکه چند ساختمان را بولد کنیم و بگوییم این‌ها ناایمن هستند، دغدغۀ نهاد امنیتی را در نظر گرفته و درمورد همۀ ساختمان‌ها بگوییم که آیا اخطار گرفته‌اند یا نه، چند اخطار گرفته‌اند و در چه تاریخی. این کار مستلزم این بود که این اطلاعات درمورد تمام ساختمان‌ها جمع‌آوری و در سامانه‌ای وارد شود که بعد بتوان آن را فراخوانی کرد.

سامانه ایجاد شد و آقای داوری از سازمان آتش‌نشانی هرازچندی می‌آمد و گزارش می‌داد که تاکنون اطلاعات چند ساختمان وارد سامانه شده است.

مصاحبه‌کننده: همۀ این اقدامات بعد از انتشار اطلاعات ساختمان‌های ناایمن و برداشته‌شدن آن از روی سایت بود؟

بهاره آروین: بله.

مصاحبه‌کننده: شما چطور باخبر شدید که اطلاعات ساختمان‌های ناایمن برداشته شده است؟

بهاره آروین: درست یادم نیست. فکر می‌کنم خود آقای فرجود چیزی قریب به این مضمون به من گفت که در جریان باشید که آقای حناچی به من گفته‌اند اطلاعات را از روی سایت بردارم و من ناگزیرم که بردارم. فکر می‌کنم ایشان به من اطلاع داد، چون به‌هرحال این اطلاعات با پیگیری من منتشر شده بود. البته واقعاً مطمئن نیستم. ولی تنها راهی که الان به ذهنم می‌آید این است که ایشان گفته باشد.

مصاحبه‌کننده: واکنش شورا به این اتفاق چه بود؟

بهاره آروین: بعد از اینکه از برداشته‌شدن اطلاعات مطلع شدم، در جلسهٔ هم‌اندیشیِ صبح با اعضای شورا، گفتم این چه کاری بوده که شهردار کرده. به‌طور مشخص این موضوع را به خانم نوری گفتم. خب ایشان و برخی دیگر از اعضا خیلی سیاسی‌تر بودند و اینکه قرارگاه دستور برداشتن اطلاعات را داده را تا حدی یک دعوای سیاسی می‌دیدند.

تا آن زمان، چنین موردی در رابطه با هیچ‌کدام از اطلاعاتی که روی شفاف منتشر شده بود سابقه نداشت و شورا می‌دانست اگر اینکه اطلاعات از روی وب‌سایت شفاف برداشته شده خیلی پخش شود، شورا که نمی‌تواند این اتفاق را گردن بگیرد، لذا باید شهردار منتخب خودش را بازخواست کند، و او هم که در این ماجرا کاره‌ای نبود. به همین دلیل، نظر آقای هاشمی[۸] این بود که این موضوع را خیلی بولد نکنیم. من همه‌اش می‌گفتم خب پس چه کار کنیم. می‌گفت بگذارید ببینم آقای حناچی چه می‌گوید، اصلاً چرا برداشته و چه شده. یعنی ماجرا را وارد این فاز کرد که بگذار من پیگیری کنم.

مصاحبه‌کننده: درمورد مدل جایگزینی که برای انتشار اطلاعات انتخاب کردید، با قرارگاه هم تعاملی داشتید که چنین جایگزینی را می‌پذیرد یا نه؟

بهاره آروین: نه، ما کار خودمان را می‌کردیم. ما با آن‌ها در ارتباط نبودیم، درواقع فرضمان این بود که آقای داوری و آقای حناچی با آن‌ها در ارتباط‌اند، به‌خصوص خود آقای داوری که مدیرعامل سازمان آتش‌نشانی بود. حس خود آقای داوری این بود که می‌تواند تعامل کند و در جلساتی که داشتیم، سعی می‌کرد این را به ما بگوید که آیا قرارگاه با ایده‌ای که مطرح بود موافقت می‌کند یا نه.

فکر می‌کنم از وقتی ماجرا حاد شد، یعنی خانم نوری در صحن شورا یک تذکر داد یا من تذکر دادم و اتفاق‌های این‌جوری افتاد، آن‌ها وارد فاز تعاملی با شهرداری شدند که چه کار کنیم که به نتیجه برسیم. البته باز هم نه اینکه تعامل در سطح خیلی بالا انجام شود.

مصاحبه‌کننده: اینکه ماجرا وجه خبری هم پیدا کرده بود باعث نشد بعد از برداشته‌شدن این اطلاعات رسانه‌ها و افکار عمومی موضوع را پیگیری کنند؟

بهاره آروین: چرا اتفاقاً، فکر می‌کنم دو بار در برنامهٔ «تهران ۲۰» در‌این‌باره از من سؤال کردند. من هم همین‌ توضیح را دادم که اطلاعات به دلیل دغدغه‌های امنیتی بعضی نهادها برداشته شده و ما هم درصدد طرح راه‌های جایگزین هستیم.

مصاحبه‌کننده: پس به نظر شما حساسیت و توجه عمومی به این موضوع، درمقایسه با حوزه‌های دیگری که قبلاً اطلاعات آن منتشر شده بود، متفاوت بود؟

بهاره آروین: بله، به‌خاطر واقعهٔ کلینیک سینا که تقریباً هم‌سطح پلاسکو[۹] بود پیگیر آن بودند و هرازچندی، وقتی بحث شفافیت مطرح می‌شد، این موضوع هم جزء مواردی بود که مورد اشاره قرار می‌گرفت. جالب است که این موضوع خیلی هم موردی نبود که ما از ابتدا پیگیر آن بوده باشیم، اما چون آن حادثه اتفاق افتاده بود، افکار عمومی هم موضوع را پیگیری می‌کرد و ما هم می‌توانستیم روی فضایی که به وجود آمده بود سوار شویم.

به نظر من حوزه‌های دیگری بود که شفافیت آن‌ها اهمیت بیشتری داشت، اما افکار عمومی، که درکل چندان هم پیگیر شفافیت نبود، سر این قضیه پیگیر بود.

مصاحبه‌کننده: آخرش طرح و ایده‌های جایگزینی که داشتید به نتیجه رسید؟ اطلاعات اخطاریه‌های ساختمان‌ها منتشر شد؟

بهاره آروین: نه. به انتشار که اصلاً نرسید چون خودِ تکمیل‌ این اطلاعات فازهای مختلفی داشت و خیلی طول کشید. هربار آتش‌نشانی‌ها می‌گفتند ما این‌قدرش را تکمیل کرده‌ایم و این‌قدر دیگرش مانده و ازاین‌جور حرف‌ها.

*

مصاحبه‌کننده: اواخر سال ۹۸، پروژه‌ای در حوزهٔ پسماند در کمیتۀ شفافیت تعریف شد. این پروژه هیچ سنخیتی با کارهایی که کمیته تا پیش از آن انجام می‌داد، یعنی پیگیری انتشار عمومی اطلاعات و الکترونیکی‌کردن فرایندها، نداشت. اساساً چه شد که چنین پروژه‌ای تعریف شد؟

بهاره آروین: نقطۀ آغازش را درست به یاد نمی‌آورم و هرچه بگویم دارم برساخته می‌کنم. اما چیزی که به ذهنم می‌آید این است که من و آقای میدری[۱۰] به نشستی دعوت شدیم که راجع به کودکان زباله‌گرد بود. ازقضا آقای میدری در آن نشست خیلی بهتر از من صحبت کرد.

از آن سمت، میثم هاشم‌خانی هم با یک ان‌جی‌او در ارتباط بود که آن‌ها هم نسبت به این موضوع حساس بودند، و اصلاً من از همان طریق به آن نشست دعوت شده بودم. یعنی این دوستان ان‌جی‌اوکار گفتند تو، به‌عنوان عضو شورای شهر، بیا و در این نشست حضور داشته باش، و من هم در رودربایستی دوستانه پذیرفتم.

دانشجویی هم در دانشگاه تربیت مدرس داشتم که تز دکترایش را راجع به فرودستان اجتماعی از جمله زباله‌گردها می‌نوشت و من مشاورش بودم. در کمیسیون برنامه و بودجه هم این ایده مطرح بود که این شکلِ قراردادهای مزایدهٔ شهرداری در حوزهٔ پسماند است که به زباله‌گردی دامن می‌زند.

من خودم جوابی نداشتم که در مواجهه با زباله‌گردی، به‌لحاظ اقتصادی، چه ‌کار باید کرد و راه و کار درست چیست. اگر با دست‌فرمان چپ‌ها جلو برویم که می‌گویند زباله‌گردها، به‌خصوص کودکان زباله‌گرد، اصلاً نباید وجود داشته باشند. اما خب واقعیت این است که این‌ها دارند از این طریق نان می‌خورند. راه درست واقعاً چیست؟ ما بگیروببند کنیم؟ مثلاً می‌گفتند شهرداری بر پیمانکارهایش نظارت ندارد و پیمانکارها از این افراد سوءاستفاده می‌کنند. من می‌گفتم خب چه کار کنیم؟ چاقو بگذاریم روی گردن پیمانکار که آقا، تو باید برای جمع‌آوری زباله‌های خشک از نیروی رسمی استفاده کنی؟ خب با این کار این زباله‌گردها از چرخه حذف می‌شوند یا می‌روند در گودهایی که تفکیک زباله انجام می‌شود و وضعیتشان به‌مراتب بدتر می‌شود. از آن طرف، آقای میرلوحی[۱۱] می‌گفت زبالهٔ خشک طلای کثیف است و به زباله‌گردها می‌گفت زباله‌دزد.

علاوه‌براین، مدیریت پسماند یکی از سه‌ مسئلهٔ اول تهران بود. ما، هم هزینۀ بسیار زیادی صرف حوزهٔ پسماند می‌کردیم و هم کار جمع‌آوری و ساماندهی پسماند با کیفیت پایینی انجام می‌شد. این وسط، شهرداری پنج میلیارد بابت تدوین طرح جامع پسماند هزینه کرده بود که این حوزه را سامان دهد.

خلاصه، مجموع این‌ها ما را در کمیتهٔ شفافیت به سمت این سؤال برد که آیا ما برای این حوزه کاری می‌توانیم بکنیم یا نه. البته اینجا شأن من دیگر شأن رئیس کمیتهٔ شفافیت نبود، بلکه شأن عضو کمیسیون بودجه بود.

بنابراین، دقیقاً بعد از پایان سال ۹۸، که به سمت اواخر دورهٔ شورا می‌رفتیم و پروژۀ شفافیت هم تا حد خوبی جلو رفته بود و مسیر خودش را پیدا کرده بود، به این فکر کردیم که آیا می‌شود در شورای شهر کاری بیش از شفافیت هم انجام دهیم و، با استفاده از فرصت حضور در شورای شهر، برای یکی از سه-چهار مسئلهٔ مهمی که شهر و شهرداری تهران با آن دست به گریبان است کاری کنیم. این شد که به سمت تعریف این پروژه رفتیم. از کارشناسان کمیته، پریسا مختاباد به این موضوع علاقه‌مند بود و این فیدبک را هم از او گرفته بودم که از نظر او، من، به‌عنوان عضو شورا، دغدغۀ انجام چنین کارهایی را دارم، و لذا پریسا می‌تواند روی حمایت من حساب کند. با روش پی‌دی‌آی‌اِی[۱۲] هم آشنا شده بودیم و فکر کردیم جالب می‌شود اگر مسئلهٔ زباله‌گردی را با آن مدل تعریف کنیم. خلاصه علاقهٔ ما به این پروژه مدام افزون می‌شد.

مصاحبه‌کننده: دوگانهٔ «اصلاح-تحول» هم، که در همان دوران از آن صحبت می‌کردید، به این پروژه مرتبط بود؟

بهاره آروین: نه، این دوگانه وقتی به ذهن من آمد که بعد بیش از دو سال پیگیری شفافیت، به خروجی آن فکر می‌کردم. ماجرا این است که کارهای ما خیلی ریز و جزئی شده بود و گرچه، از نظر من، مسیر شفافیت عملاً همان مسیری بود که ما رفته بودیم، اما سر اتفاقات سال ۹۸، کارهایی که ما در کمیتهٔ شفافیت انجام می‌دادیم یک حسِ «خانه از پای و بست ویران است/خواجه در بند نقش ایوان است»[۱۳] را به من منتقل می‌کرد.

من همچنان به اصلاح معتقد بودم و هستم، اما موضوعی که داشتم به آن فکر می‌کردم این بود که جنس اصلاحات می‌تواند خیلی جزئی و یا تحول‌آفرین باشد؛ یعنی با وجود اینکه ذات اصلاحات همچنان همان تغییر تدریجی است، اما از بین تمام تغییراتی که می‌شود انجام داد، برخی از آن‌ها می‌توانند شکل تحولی داشته باشند، چیزی شبیه به جهش ژنتیکی. در جهش ژنتیکی، گونهٔ جهش‌یافته ۹۹ درصد با بقیهٔ گونه‌ها یکی است و مثلاً فقط یک کروموزومش تغییر کرده است، اما همان تغییر منشأ ظهور قابلیت‌های متفاوتی برای بقا می‌شود.

ایدهٔ تحول در ذهن من هم همین بود؛ تغییرات تحول‌آفرین از جنس جهش هستند که وقتی رخ می‌دهند، اگرچه ۹۹ درصد شرایط مانند قبل است، اما وضعیت کلی دچار تغییرات جدی می‌شود.

مصاحبه‌کننده: یعنی به نظر شما شفافیت منشأ تغییر تحولی نبود؟

بهاره آروین: در خود شفافیت هم تغییر با تغییر فرق می‌کند. بستگی دارد که شما دست روی چه چیزی می‌گذارید.

ببینید، تمایزی که از آن حرف می‌زنم، از جنس تفاوت کاری بود که آقای پورسیدآقایی، معاون حمل‌ونقل و ترافیک، برای طرح ترافیک کرد و ایده‌ای که ما در شفافیت داشتیم. هر دو از جنس تغییر و اصلاح بود و هیچ‌کداممان نمی‌خواست در مواجهه با طرح ترافیک انقلاب کند و کل مکانیسم شهرداری را تغییر دهد. من می‌گفتم باید اسامی افراد، سازمان‌هایی که طرح ترافیک رایگان دارند منتشر شود. فکر می‌کردم این کار کمک می‌کند تا آن باج‌خواهی که سرِ این موضوع شکل می‌گرفت حل شود. اما آقای پورسیدآقایی می‌گفت من اصلاً می‌خواهم طرح ترافیک رایگان را بردارم و هر کسی روزانه طرح بخرد.

خب به نظر من، ایدۀ ایشان خیلی ایدۀ تحول‌آفرینی بود، گرچه اصل طرح ترافیک را ثابت نگه داشته بود. یعنی بعداً به این نتیجه رسیدم که من خیلی جزئی می‌دیدم و فکر می‌کردم طرح ترافیک رایگان رانت‌زا است و اگر این شفاف شود کمک می‌کند. اما ایشان این رانت را کلاً حذف کرد. من به این می‌گو‌یم اصلاح تحول‌آفرین.

مصاحبه‌کننده: این حس «خانه از پای و بست ویران است/خواجه در بند نقش ایوان است» چه زمانی اتفاق افتاد؟

بهاره آروین: بعد از حادثهٔ هواپیما، زمانی که دیدم یک عدم‌ شفافیت بزرگ، در آن سطح، می‌تواند اتفاق بیفتد. سؤالم از خودم این بود که تمام کارهایی که برای شفافیت شورا و شهرداری انجام می‌دهم چه نسبتی با چنین چیزی دارد.

البته بعد از آبان ۹۸ هم چنین حسی را داشتم. ده روز اینترنت قطع بود و ما در کمیتهٔ شفافیت کلاً آچمز شده بودیم، چون کل کارهایی که می‌کردیم مبتنی بر دسترسی به اینترنت بود. در آن ده روز دیدیم که می‌توانند اینترنت را قطع کنند و کل چیزی که داشتیم این‌همه برایش انرژی می‌گذاشتیم بی‌معنی شود. قطعی اینترنت آبان یک ضربه بود و همه را به یک بازاندیشی اساسی واداشت. البته واقعیت این است که کار ما (شفافیت) حتی اگر دسترسی به اینترنت بین‌الملل قطع می‌شد و فقط اینترانت داخلی کار می‌کرد، هم می‌توانست پیش برود و معنی‌دار باشد، لذا ضربهٔ قطعی اینترنت هنوز آن‌قدر محکم نبود و از آن گذر کردیم. اما هواپیما دیگر ضربهٔ نهایی را وارد کرد.

*

مصاحبه‌کننده: ما در مجموعِ مصاحبه‌ها این تصویر را به دست آوردیم که شما یک تیم تشکیل داده بودید که کار کارشناسی جدی انجام می‌دادند، پیگیر بودند و انرژی زیادی صرف می‌کردند. این سؤال پیش می‌آید که این تیم چطور تأمین مالی می‌شد و اگر قرار باشد تیم مشابهی در شورا شکل گیرد چه امکان‌هایی وجود دارد؟

بهاره آروین: در شورا، هر کمیته‌ می‌توانست تا سقف مشخصی، از خرید خدمات کارشناسی بهره‌مند شود -الان میزان دقیقش را یادم نیست. همچنین هر عضو کمیسیون می‌توانست یک یا دو نیروی کارشناس داشته باشد. آقای هاشمی هم همیشه سر این موضوع مسئله داشت و شوخی می‌کرد که این‌ها هزینهٔ الکی است و باعث شده که شورا، به یک‌عالمه آدم، بدون اینکه خروجی خاصی داشته باشند، پول ‌بدهد. من چون عضو هیئت‌رئیسه هم بودم رفتم و استدلال کردم که کارهای من خیلی زیاد است و ما به آن نیروی کارشناسی و خدمات کارشناسی نیاز داریم. لذا ما از امکان خرید خدمات کارشناسی استفاده کردیم.

البته اتفاقی که درعمل افتاد این بود که نیروی کارشناسیِ ما در کمیتهٔ شفافیت خیلی بیشتر از چیزی که دیگر دوستان در کمیته‌ها از آن برخوردار بودند خروجی داشت. دلیلش آن هم این بود که بچه‌هایی که با ما کار می‌کردند واقعاً برای آن پولی که می‌گرفتند کار نمی‌کردند. اگر می‌خواستند مثل یک کارمند ادارهٔ دولتی با آن پول کار کنند، بودجهٔ ما به بیش از یکی-دو نیرو نمی‌رسید و باید مثل بقیهٔ کمیته‌ها، با یک توان معمولی، لک‌ولک می‌‌کردیم. اما خب بچه‌های ما این‌طور نبودند. یعنی هدف اولشان از همکاری با کمیته درآمدزایی نبود. البته این‌طور نبود که بگویم هیچ پولی هم پرداخت نمی‌کردیم ما حتی مدرک تحصیلی را در میزان پرداخت لحاظ می‌کردیم و میزان پولی که کسی که مثلاً دکترا داشت برای هر ساعت کار می‌گرفت، از کسی که ارشد داشت بیشتر بود. اما همان اول با بچه‌ها توافق می‌کردیم که range (بازه) پرداختی ما این است.

معمولاً خود بچه‌ها رضایت یا عدم‌رضایتشان از مبلغ دریافتی را اعلام می‌کردند، اما حس من این بود که بچه‌ها خیلی بیشتر از دریافتی‌شان کار می‌کردند. فکر می‌کنم اگر در هر اداره‌ای این‌قدر هزینه کنید، احتمالاً هیچ کاری تحویل نگیرید یا یک چیز سردستی تحویل بگیرید. من بعداً کتابی خواندم که آقای مجید فراهانی[۱۴] به ما هدیه داد. کتاب خوبی بود راجع به اینکه یک تیم چه زمانی در بهترین حالت خودش کار می‌کند. کتاب سه ویژگی برای اعضای یک تیم ایده‌آل گفته بود. یکی از آن‌ها این بود که آدم‌ها، بیش از آنچه ازشان خواسته شده، کار انجام می‌دهند و دلیلش هم انگیزه‌ای است که برای انجام آن کار دارند. به نظر من این آن چیزی بود که تجربهٔ ما در کمیتهٔ شفافیت را از دیگر کمیته‌ها متمایز می‌کرد و باعث شد ما، به‌رغم توان مالی محدودی که داشتیم، کارهای زیادی را توسط کارشناسانمان پیش ببریم.

در کمیته، ساعت‌های کاری را خود بچه‌ها اعلام می‌کردند اما باز، برخلاف اکثر کارمندان اداره‌های دولتی که دو ساعتشان را پنج ساعت رد می‌کنند، بچه‌های ما پنج ساعتشان را دو ساعت رد می‌کردند. یعنی بعضاً ما با کارشناسانمان به این چلنج خورده بودیم که کار مفیدشان را اعلام می‌کردند. من می‌گفتم بابا، باید ساعت حضورتان را بگویید. مثلاً ندا طهرانی، تو صبح تا شب اینجایی، یعنی چه که فقط ساعات کار مفید را گزارش می‌دهی؟ می‌گفت خب من صبح تا شب حضور داشتم، اما همه‌اش را که کار نکردم، وسطش استراحت هم کردم. می‌گفتم خب باید آن استراحت را می‌کردی که بتوانی آن دو ساعت دیگر را کار کنی. دیگر وقتی ما به شما گفتیم فلان‌قدر می‌دهیم، همین ناچیزبودنش کافی است؛ لطفاً شما دیگر مراعات بیشتری نکنید.

اما باز هم دوستان با یک خط‌کشی خاصی به ما ساعت می‌دادند. حتی بعضی از مشاوران ما مثل آقایان احمدی، نامداری و هاشم‌خانی رایگان می‌آمدند و در کلِ دورهٔ شورا یک ریال از ما نگرفتند. برای برخی مثل آقای ریوندی هم ساعت ثابت رد می‌کردیم. گرچه با توجه به کار و شغلی که خودش داشت، این مبلغ برای او هیچی نبود، اما خب تا مدتی، ما ساعت ثابتی را با ایشان حساب می‌کردیم. کلاً برای افرادی که ساعت‌های کاری‌شان از یک حدی کمتر بود مبلغ ثابتی پرداخت می‌کردیم و به‌شان گفته بودیم که اگر ساعت‌های کاری‌تان بیشتر شد بگویید.

معمولاً نجمه کار کارشناس‌ها و ساعتش‌هایشان را با من چک می‌کرد و بعد پرداخت‌ها را انجام می‌داد. بعد از مدتی هم به نجمه گفتم این کار را خودت انجام بده. فکر می‌کنم سال آخر این کار را خودش انجام می‌داد.

*

مصاحبه‌کننده: شما در مصاحبۀ قبلی اشاره کردید که هر سال، سر تصویب بودجه، مریض می‌شدید و تعریف کردید که سال آخر، ردیف‌بودجه‌هایی که کمیسیون فرهنگی و اجتماعی تصویب کرد خیلی به شما سخت آمد. لطفاً از داستان‌های بودجه بگویید و اینکه چرا هر سال شما را مریض می‌کرد؟

بهاره آروین: من هم عضو هیئت‌رئیسه بودم و هم عضو کمیسیون برنامه و بودجه و بر همین مبنا عضو کمیسیون تلفیق هم بودم. به همین دلیل باید در همۀ جلسات مربوط به بحث بودجه در هیئت‌رئیسه، کمیسیون بودجه و کمیسیون تلفیق شرکت می‌کردم. خودم هم یک تعهدی داشتم به اینکه سر دربیاورم ماجراها چی به چی است و چه اتفاقاتی دارد برای لایحهٔ بودجه می‌افتد. بنابراین، هفته‌های بررسی لایحهٔ بودجه دورهٔ کاریِ بسیار فشرده‌ای برای من بود.

طبق قاعده، لایحهٔ بودجه در اختیار کمیسیون‌های شورا قرار می‌گرفت و آن‌ها می‌بایست پیشنهادهایشان روی لایحهٔ شهرداری را به کمیسیون برنامه و بودجه ارسال می‌کردند. کمیسیون بودجه هم، از جمع‌بندی گزارش‌های دریافتی و کار کارشناسی درونی خودش، درفتی را به کمیسیون تلفیق ارائه می‌کرد و درنهایت، درفت کمیسیون تلفیق، جهت بررسی، به صحن شورا می‌آمد-البته این‌هایی که گفتم قاعدهٔ کار بود، ولی خلاف قاعده هم زیاد اتفاق می‌افتاد.

من از سمت هیئت‌رئیسه باید پیگیری می‌کردم که کمیسیون‌ها پیشنهادهایشان روی لایحهٔ بودجه را به‌موقع به کمیسیون برنامه و بودجه بدهند وگرنه جلسات بعدی به نتیجه نمی‌رسید و حتی دعوا می‌شد. اما کمیسیون‌ها بعضاً کار را تا روز آخر عقب می‌انداختند و یکهو می‌دیدی سرصبح یکی می‌آمد و یک گزارش می‌گذاشت روی میز. درنهایت هم یک چیزی‌هایی در ردیف‌های بودجه می‌چپاندند که به هم نمی‌خورد. بله، می‌شد که بگوییم اگر کمیسیونی درفتش را به‌موقع نداد، پیشنهادهایش در صحن بررسی نخواهد شد، اما این کار را به دعوا می‌کشاند و خودِ دعواکردن انرژی می‌برد.

من به‌واسطۀ عضویت در کمیسیون بودجه و هیئت‌رئیسه،‌ به بحث بودجه ورود مستقیم داشتم و باید با تمرکز بالا در همۀ جلسات شرکت می‌کردم. وقتی کمیسیون‌‌ها درفتشان را دیر می‌دادند، من آن را به کارشناس خودم می‌دادم و می‌گفتم اکسلشان را ببین که کجاها را تغییر داده‌اند، تغییراتی که داده‌اند در حوزهٔ مداخلهٔ ما هست یا نه، و اگر هست، خوب است پیشنهاد ما چه باشد. یعنی از او می‌خواستم که دو-سه تا کامنت درست روی درفتی که کمیسیون بودجه می‌خواست تصویب کند بدهد. بر همین اساس، آقای امن‌زاده، که دو-سه سال آخر به ما کمک می‌کرد، می‌گفت تغییری که فلان کمیسیون داده چند درصد است. اگر مثبت و منفی ۱۰ درصد بود ما کاری نداشتیم، اما اگر یک‌دفعه یک ردیف بودجه را صفر می‌کرد ما اظهارنظر می‌کردیم.

ما هم درفت کمیسیون‌ها را چک می‌کردیم و هم اینکه لایحهٔ شهرداری نسبت به سال قبل چه تغییراتی کرده است و چرا. کنار هم قراردادن همهٔ این‌ها کار سختی بود چون، همان‌طور که گفتم، کمیسیون‌ها درفتشان را دیر می‌دادند یا بعضاً فایل اکسل را ضمیمه نمی‌کردند یا اگر می‌کردند، فایلشان با اکسل شهرداری نمی‌خواند. بماند که ما کشتیار شهرداری شدیم تا بتوانیم اکسل بودجه را از خود شهرداری بگیریم. این وسط آقای فراهانی می‌گفت چون من رئیس کمیتهٔ بودجه هستم، اکسل لایحهٔ بودجه باید فقط دست من باشد. اصلاً تعامل با خود کمیتهٔ بودجه هم ماجرایی بود، چون این کمیته می‌گفت درفت نهایی، که قرار بود به‌عنوان نظر کمیسیون بودجه در کمیسیون تلفیق و بعد در صحن بررسی شود، را من می‌آورم، و آن را تا آخرین لحظه به هیچ‌کس نمی‌داد. می‌گفت من کمیتهٔ بودجه هستم، تدوین درفت نهایی را خودم انجام می‌دهم و نظرم نظر کمیسیون است. کمیسیون هم می‌گفت خب بررسی لایحه و پیشنهادهای کمیسیون‌ها را کمیتۀ تخصصی من انجام داده و اوکی است. درواقع روالی شکل گرفته بود که بخش درآمدهای بودجه را آقای میرلوحی (رئیس کمیتهٔ اقتصادی و تنظیم مقررات شهری) بررسی می‌کرد و بخش هزینه‌ها را هم آقای فراهانی. بقیه هم اینجا هیچ‌کاره بودیم. ولی ما وجدانمان قبول نمی‌کرد که هیچ‌کاره باشیم، بنابراین هی چلنج داشتیم.

خلاصه این‌ها ماجراهایی بود که دو ماه با آن درگیر بودم. هم تنش زیادی را تجربه می‌کردم، هم باید تمرکز زیادی به خرج می‌دادم، و آخرش هم می‌دیدی یکی یک پیشنهاد در صحن می‌آورد و یکهو هزار میلیارد آن وسط به یک ردیف بودجه اضافه می‌شود. اصلاً می‌ماندم که من روی صدمیلیارد-صدمیلیارد این بودجه موهای خودم را کنده‌ام، بعد چطور می‌شود که یکهو، وسط جلسهٔ صحن، سر یک حرف پوپولیستی و بدون پشتوانهٔ کارشناسی، هزار میلیارد را از یک ردیف بودجه برمی‌دارند و روی یک ردیف دیگر می‌گذارند.

مصاحبه‌کننده: دربارهٔ اینکه می‌گویید شهرداری اکسل لایحهٔ بودجه را نمی‌داد کمی بیشتر توضیح می‌دهید؟

بهاره آروین: شهرداری اکسل را با ریزِ جزئیات نمی‌داد، ردیف‌های کلی را می‌داد. ما به شهرداری گفتیم جزئیات بودجه را در سطح پروژه بدهد، در حدی که مشخص شود اگر فلان‌قدر میلیارد تومان هزینه برای فضای سبز در نظر گرفته، می‌خواهد آن را دقیقاً چه ‌کار کند. شهرداری، با اینکه این اطلاعات را داشت، اما به ما نمی‌داد و هر بار، ما بساط داشتیم که شهرداری اکسل لایحه را در سطح ریزدانگی پروژه به ما بدهد.

مصاحبه‌کننده: چرا نمی‌داد؟

بهاره آروین: می‌گفت داده‌ام و هست. می‌گفتیم اینی که به ما دادی آن چیزی که ما می‌خواهیم نیست. می‌گفت ما خودمان هم چیز بیشتری نداریم. بعد جالب بود که کمیتهٔ بودجه اکسل جزئی را داشت. اصلاً ما هم از آنجا فهمیدیم که چنین جزئیاتی وجود دارد.

شهرداری بعضاً به بقیهٔ کمیسیون‌ها که اصلاً فایل پی‌دی‌اف می‌داد. باز به ما (کمیسیون بودجه)، به واسطهٔ پافشاری‌ای که می‌کردیم، اکسل هم می‌داد، منتها ریزدانگی اطلاعات کافی نبود.

مصاحبه‌کننده: جایی در مصاحبهٔ قبلی گفته بودید که وقتی یک لایحه، برای بررسی تخصصی، به کمیسیونی ارجاع داده می‌شود، پیشنهادهایی که آن کمیسیون روی لایحه ارائه می‌دهد بر پیشنهادهای دیگران غلبه دارد و پیشنهادهای کمیسیون تخصصی معمولاً پذیرفته می‌شود. این موضوع درمورد لایحهٔ بودجه و نظرات کمیسیون برنامه و بودجه روی این لایحه مصداق نداشت؟ چطور است که می‌گویید یک‌دفعه، در جلسهٔ صحن، مثلاً هزار میلیارد جابه‌جایی روی ردیف‌های بودجه انجام می‌شد؟

بهاره آروین: آنجا هم نظر موافق و مخالف کمیسیون بودجه مهم بود، اما فکر می‌کنم در مصاحبۀ قبل هم گفتم که همان نظری که اعضای شورا به من پیدا کرده بودند -که این فکر می‌کند خیلی عقل ‌کل است- شورا نسبت به کمیسیون بودجه داشت. لذا اگر ما می‌گفتیم الان روز است، می‌گفتند شب است. دلیلش هم این بود که ایدۀ ما این بود که ما منفعت شهر را می‌بینیم و نمی‌توانیم طرف هیچ کمیسیونی را بگیریم، به همین دلیل با همه به مشکل خورده بودیم. آن‌‌ها هم علیه نظر کمیسیون بودجه با هم متحد می‌شدند؛ می‌گفتند خب باشد، حالا که پیشنهادهای ما را نپذیرفتید و آن را در درفت نهایی لایحهٔ بودجه نیاوردید، ما صبر می‌کنیم تا لایحه به صحن بیاید و آنجا، رأساً، پیشنهادمان را مطرح می‌کنیم (به‌لحاظ آیین‌نامهٔ داخلی شورا، چنین امکانی را داشتند). بعد لابی می‌کردند و پیشنهادشان رأی می‌آورد. اصلاً ما در هیئت‌رئیسه، این پروتکل را که پیشنهاد‌ها باید از قبل مکتوب شود، سر ماجراهای بررسی لایحهٔ بودجه درآوردیم. اصلاً از بس که این‌ها، همان جا وسط جلسه، پانصد میلیارد از روی این ردیف بودجه برمی‌داشتند و می‌گذاشتند روی آن ردیف بودجه، ما (هیئت‌رئیسه) دیگر یک پروتکل نوشته بودیم که پیشنهادات باید مکتوب باشد، چون اگر مکتوب نبود اصلاً نمی‌فهمیدی عدد را از کجا آورده‌اند و به کجا می‌برند. با این پروتکل، اواخرِ دورهٔ شورا، شرایط کمی بهتر شده بود و سروسامان پیدا کرده بود. اما به هر حال این سر جای خودش بود که هر جا کمیسیون بودجه نظر دیگر کمیسیون‌ها را قبول نکرده بود، آن‌‌ را در قالب پیشنهاد در صحن علنی مطرح می‌کردند.

مصاحبه‌کننده: بودجه اساساً چقدر ابزار فشار یا قدرت نماینده در رابطه با شهرداری است؟

بهاره آروین: هست دیگر. یک امضای طلایی است که باعث می‌شود مدیرهای شهرداری به شما اظهار ارادت کنند. قدرت این امضای طلایی کجا خودش را بیشتر نشان می‌داد؟ سر تصویب لوایح عوارض و بهای خدمات.

شهرداری باید پولی را که می‌خواهد بابت ارائهٔ خدمات به شهروندان از آن‌ها بگیرد، مثل بهای بلیت‌های مترو و اتوبوس، در قالب لوایح عوارض و بهای خدمات به تصویب شورا برساند. درواقع تنها کاری که باعث می‌شد یک مدیر از منِ عضو شورا حرف‌شنوی داشته باشد این بود که یک لایحهٔ عوارض و یا بهای خدمت داشت و به من می‌گفت تو را به خدا، این را تصویب کن. منِ عضو هم چون می‌خواستم طرف مردم را بگیرم، با او وارد چلنج می‌شدم. بنابراین، به این معنا، بودجه ابزاری در دست عضو شورای شهر است و او می‌داند که از این طریق می‌تواند دقّ‌دلی خود را خالی کند. مثلاً می‌گوید تویِ مدیر با من تعامل نکردی، من هم بودجهٔ امسال تو را افزایش نمی‌دهم یا کاهش می‌دهم. انگار که سر بودجه دست مدیران زیر ساطور است.

البته در دورهٔ قبل، تغییری در روال تصویب لوایح عوارض و بهای خدمات اتفاق افتاد. تا آن موقع، روال این بود که شهرداری، لوایح بهای خدمات را، در طول سال به شورا ارائه می‌کرد. ما دیدیم این روال خیلی چیز بیخودی است؛ در هر جلسهٔ شورا یک لایحهٔ بهای خدمات بررسی می‌شود و انگار تنها پیامی که از شورا به بیرون مخابره می‌شود این است که یک چیزی، از قبر گرفته تا عوارض پسماند، گران شد. با بچه‌های کمیسیون بودجه طرحی آماده کردیم که شهرداری را مکلف می‌کرد کلیهٔ لوایح بهای خدمات هر سال را همراه با لایحهٔ بودجهٔ آن سال ارائه کند. استدلال ما هم این بود که وقتی شهرداری، وسط سال، بهای یک خدمت را بالا می‌برد، اثر آن روی بودجه دیده نمی‌شود. لذا جداول همهٔ بهای خدمات باید باهم و یکجا و در قالب یکی از تبصره‌های بودجه بیاید و ما هم یک‌جا تصویبشان کنیم تا اثر درآمدی و هزینه‌ای‌ آن‌ها بر بودجه را در مصوبهٔ بودجه ببینیم و مشخص باشد پولی که شهرداری بابت ارائهٔ خدمات می‌گیرد کجا می‌خواهد هزینه شود.

ما این طرح را با بدبختی تصویب کردیم. همان موقع هم صدای بقیهٔ کمیسیون‌ها درآمد چون تا آن موقع، تغییر بهای خدمت را کمیسیون مربوط به حوزهٔ مأموریتی آن خدمت به‌طور مستقیم بررسی می‌کرد، اما حالا که قرار شده بود بهای خدمات در قالب تبصرهٔ بودجه تصویب شود، کمیسیون بودجه هم در مسیر بررسی و اظهارنظر قرار گرفته بود.

بنابراین کمیسیون‌ها حس می‌کردند قدرت و اختیاراتشان کم شده، به همین دلیل مخالفت‌ها با طرح ما زیاد بود. با این وجود، طرح، به‌طور سربه‌سر (یازده به ده، یا دوازده به نُه)، رأی آورد. گرچه بعد از یک سال، دوستان شورا به سمت لغو این مصوبه رفتند چون حسشان این بود که تنها کار واقعی که انجام می‌دادند را از دست داده‌اند.

مصاحبه‌کننده: مگر عوارض و بهای خدمات جزء کوچکی از بودجه نیست؟ پس چطور این‌قدر تأثیرگذار است؟

بهاره آروین: هر کدام از موارد عوارض و بهای خدمت جزء کوچکی از بودجه است، اما خب تعداد موارد آن زیاد است؛ بهای خدمات بلیت مترو، بلیت اتوبوس، تاکسی، عوارض پسماند، عوارض آنتن‌ و …. دو تا جدول مفصل در بودجه مربوط به همین‌ها بود و معمولاً هم کمیسیون‌ها فرصت نمی‌کردند این جدول‌ها را با دقت بررسی کنند چون بررسی خود ردیف‌های بودجه کار بسیار مفصل و زمان‌بری بود و تمرکز آن‌ها را می‌گرفت.

مصاحبه‌کننده: خود شما از این ابزار برای فشار به شهرداری در پیشبرد پروژۀ شفافیت استفاده کردید؟

بهاره آروین: نه، اما سازمان فاوا از ما استفاده می‌کرد. سازمان فاوا می‌گفت من حرف شما را گوش می‌دهم، شما هم سر افزایش بودجه از من حمایت کنید. انتظار حمایت داشت. البته ما هم قدری حمایت می‌کردیم؛ مثلاً در افزایش بودجهٔ مأموریت هوشمندسازی.

ببینید، در بودجهٔ شهرداری، مأموریتی داریم با عنوان «مدیریت و هوشمندسازی»، که بیشترین پول به همین مأموریت تعلق می‌گیرد. چرا؟ چون حقوق پرسنل ذیل همین مأموریت تعریف شده است.

به دلیل رقم بالای بودجهٔ این مأموریت، همه هر جا می‌خواستند به یک ردیف بودجه اضافه کنند، از ردیف‌های این مأموریت کم می‌کردند. به حقوق که نمی‌توانستند دست بزنند، بنابراین طبیعتاً از ردیف‌های هوشمندسازی کم می‌کردند. در این مورد، ما سعیمان را می‌کردیم که از افزایش بودجهٔ هوشمندسازی حمایت کنیم؛ هم به‌خاطر خودمان و هم به‌خاطر سازمان فاوا.

مصاحبه‌کننده: به غیر از بودجه، نمایندهٔ شورا چه ابزارهای قدرت دیگری دارد که درعمل هم مؤثر باشد؟ می‌دانیم که نماینده می‌تواند به شهردار در موضوعات مختلف تذکر دهد، اما به نظر می‌رسد تذکر عضو شورا چیزی نیست که شهرداری را به تغییر در شیوهٔ عملش وادارد؛ درعمل، شهردار پاسخی به تذکر می‌دهد بی‌آنکه لزوماً چیزی تغییر کند. یا مثلاً مصوبات شورا را داریم که شهرداری ملزم به اجرای آن‌ها است، اما اینجا هم باز مصوبه‌داشتن لزوماً به معنای اجراشدن آن نیست و مصوباتی را داریم که چندین سال از تصویب آن‌ها گذشته و شهرداری یک بار هم روی آن گزارش نداده است. سؤال این است که نماینده، به‌طور واقعی، چه ابزاری در اختیار دارد؟

بهاره آروین: ببینید، حتی بودجه هم ابزار واقعی‌ای نیست چون خود بودجه واقعی‌ نیست. می‌دانید، مدیر دولتی، برای اینکه بودجه‌اش را بگیرد، خان اولش نهاد سیاست‌گذار و پارلمان است و بعدش هنوز راه دارد؛ باید برود سازمان برنامه و بودجه، خزانه‌داری، و تهش، کسی که پول دستش است باید پول او را بدهد. در شورا و شهرداری هم همین است. می‌خواهم بگویم قدرت پارلمان به واسطهٔ بودجه هم فقط مربوط به مرحلهٔ خاصی از گردش مالی در نهادهای اجرایی است، و یعنی این هم ابزار چندان کارآمدی نیست.

به‌علاوه، نگاه ابزاری به بودجه، یعنی این نگاه که چون تو فلان مصوبه را اجرا نکردی من هم بودجه تو را کم می‌کنم، اساساً بی‌معنی است. اصلاً این چه ربطی به آن دارد؟ تازه حرف دوستان این بود که ما نظارت می‌کنیم که آیا پول همان جایی که باید خرج شده یا نه. درحالی‌که این کار نیاز به یک نظارت سیستماتیک دارد. اصلاً ربطی به این مدیر یا آن مدیر ندارد. اگر می‌خواهید نظارت کنید، باید در حین خرج بدانید که مدیر و مسئول مربوطه دارد چه‌ کار می‌کند. اگر جایی از ساختار بودجه یا مالی هدررفت یا نشتی دارد، خیلی طبیعی است که هر مدیری بالاخره آن را صرف یک چیزی کند. اگر هدف واقعاً نظارت بر عملکرد بودجه است، باید به‌جای تحت‌فشارگذاشتن مدیر، نشتی‌های بودجه پیدا و رفع شود. منتها این برای نماینده‌ها مهم نبود که نشتی‌های بودجه را پیدا کنند. الان هم در کل کشور برای کسانی که باید مهم نیست. بودجه بیشتر یک ابزار گروکشی است؛ در حالت خوشبینانه، نماینده، چون شهرداری (یا دولت) مصوبه‌‌ای را اجرا نکرده، بودجهٔ واحد مربوطه را کم می‌کند. اما واقعیت این است که خیلی وقت‌ها، مثلاً نماینده کسی را به مدیری در شهرداری معرفی کرده که بگذاردش فلان جا، او هم نگذاشته، به همین دلیل نماینده با مدیر لج افتاده و گفته من هم بودجهٔ تو را کم می‌کنم.

به نظر من کلاً ابزار نهاد سیاست‌گذار برای اجرا یا عدم‌ اجرای مصوبات باید افکار عمومی باشد. یعنی شما باید یک جامعهٔ تشکل‌یافتۀ مدنی داشته باشید که او پیگیر ماجرا باشد و شما پیگیری‌های او را نمایندگی کنید. درستش این است. اگر واقعاً یک ابزار قانونی بخواهید هم همان تذکر است. اینکه تذکر کفایت نمی‌کند نشان‌دهندهٔ ضعف نهاد پارلمان است و اگر تذکر کفایت نکند، چیز دیگری هم نمی‌کند. ضعف نهاد پارلمان از این نمی‌آید که جایگاه پارلمان در قانون مشخص نیست و از این حرف‌ها، بلکه از این می‌آید که پشتش خالی است. چرا پشتش خالی است؟ چون مطالبۀ مدنی را نمایندگی نمی‌کند یا چون مطالبه اصلاً وجود ندارد. همۀ این‌ها، به‌صورت زنجیروار، باعث می‌شود قدرت عمل نماینده کم باشد. بنابراین کم‌بودن قدرت نماینده ربطی اینکه به ابزارها و سازوکارهای مناسب برای او تعریف نشده است ندارد.

ما در کمیتهٔ شفافیت هیچ‌وقت از ابزار بودجه برای گروکشی استفاده نکردیم. گرچه از طرف شهرداری از ما انتظار حمایت داشتند اما ما هیچ وقت تهدید نکردیم که اگر مصوبات شفافیت را اجرا نکنید بودجه‌تان را کم می‌کنیم، چون واقعاً راه اجرای مصوبات این نبود. من می‌دانستم که موانع اجرانشدن مصوبات با کم‌وزیادکردن بودجه رفع نمی‌شود. علاوه بر اینکه فکر می‌کردم این چه ربطی به آن دارد؟ اگر برای مثال سازمان فاوا دارد سر یک چیز الکی بودجهٔ کلانی را مطالبه می‌کند من حتماً جلویش می‌ایستم، نه به‌خاطر اینکه با او خوب نیستم یا او با من خوب نیست، بلکه به این دلیل که دارد بودجه مملکت را حیف‌ومیل می‌کند. اتفاقاً مواردش هم پیش آمد. یکی-دو بار سازمان فاوا یکهو چیزی را عَلَم کرد که من، با معیار اینکه به درد منفعت عمومی می‌خورد یا نمی‌خورد، آن را ارزیابی کردم و گفتم موافق نیستم و از تخصیص بودجه به آن حمایت نمی‌کنم.

درمورد اینکه آیا مبالغ پرداخت‌شده به واحدهای مختلف شهرداری صرف همان چیزی شده است که باید می‌شده یا نه، خب این کاری نبود که بتوان در آن یک ماهی که شورا مشغول بررسی لایحهٔ بودجه بود انجامش داد و بعد به جمع‌بندی رسید که اگر مبالغ در جای خودش خرج نشده، ما مبلغ آن را برای سال بعد کم کنیم. زمان ارزیابی این موضوع همان وقتی بود که آن مبالغ داشت صرف می‌شد. زمان بررسی لایحهٔ بودجه اصلاً امکان انجام چنین بررسی‌ای نبود.

خلاصه به نظرم برخورد با بودجه هیچ‌وقت واقعی نبوده است، یعنی در بررسی لایحهٔ بودجه واقعاً دغدغهٔ بودجه و چگونگی هزینه‌کردش مطرح نبوده است، بلکه به یک معنا بودجه کارآمدترین ابزار برای گروکشی نهاد پارلمان است تا بتواند منویاتش را پیش ببرد که، در خوشبینانه‌ترین حالت، می‌گوییم منویات او همان پیش‌بردن اجرای مصوبات است. بماند که همان هم پیش نمی‌رود.

مصاحبه‌کننده: توانایی اعمال نظر در انتصابات ابزاری برای آنکه نماینده‌ها خواسته‌هایشان را در شهرداری پیش ببرند محسوب نمی‌شود؟

بهاره آروین: فرض بر این است که این‌طور است، اما عملاً نه، باز هم نمی‌شود. یعنی بعضاً شده بود نماینده‌ها مدیری را که همسو با خودشان بود سرِ کار گذاشته بودند و دو ماه بعد پشیمان شده بودند. دلیلش هم این بود که یا از او انتظار رانت و چنین چیزهایی داشتند و او به هر دلیلی نتوانسته بود آن را برآورده کند، یا ازش انتظار کار (اجرای مصوبات و …) داشتند که او هم در بوروکراسی گیر افتاده بود و الزاماً آن‌قدری که فکر می‌کردند نمی‌توانست همسو عمل ‌کند.

مثلاً آقای پورسیدآقایی یکی از معاونانی بود که من از او حمایت می‌کردم. مخالف هم زیاد داشت اما من تا آخرین لحظه از او حمایت کردم. البته ما با خود ایشان هم چلنج زیادی داشتیم، یعنی این‌جوری نبود که من هرچه بگویم، او طابق النعل ‌بالنعل اجرا کند، اما خب می‌دانستم که کار با این آدم بهتر از گزینه‌های جایگزین احتمالی پیش می‌رود. یعنی ایشان از هر کسی همسویی بیشتری دارد. ما موضوع اوپن دیتا در حوزهٔ حمل‌ونقل عمومی را با این فرد توانستیم کمی پیش ببریم.

مصاحبه‌کننده: حمایت شما با چه مکانیسمی می‌توانست اثر مثبت داشته باشد؟ چه فرقی می‌کرد که شما یا بقیهٔ نماینده‌ها از یک مدیر حمایت کنید یا نکنید؟

بهاره آروین: ببینید، به‌هرحال شهرداری در برخی موضوعات، مثل تصویب لوایح، به همکاری شورا نیاز دارد. وقتی اعضای شورا از عملکرد معاونی راضی نباشند، با او همکاری نمی‌کنند، مثلاً لوایحی که از سوی واحد او ارائه می‌شود را در کمیسیون یا صحن شورا رد می‌کنند یا کمیسیون مربوطه به شهردار فشار می‌آورد که معاون مستقیمِ من یا فلان مدیر مسئول در حوزهٔ مأموریتی من با من همکاری نمی‌کند، پس من هم با او همکاری نمی‌کنم. این چالش‌ها، مدیر بالادست، مثلاً شهردار، را مجبور می‌کرد که، طبق نظر کمیسیون، این معاون یا مدیر را تغییر دهد.

حالا بعضی وقت‌ها این‌طور بود که از بیست و یک نفرِ شورا، مثلاً فقط دو نفر در یک کمیسیون خاص با یک معاون یا مدیر مشکل داشتند. اینجا، اگر به نظر بقیه، آن مدیر داشت خوب عمل می‌کرد، شهردار این قدرت را داشت که به کمیسیون معترض بگوید آن مدیر را تغییر نمی‌دهد.

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌ها می‌گفتند شورای شهر، شورای شهرداری است. حتی شورای شهرداری هم نیست؛ یک جایی است برای خودش، و شهرداری هم همین‌طور. می‌خواستم ببینم برداشت شما از این جمله چیست؟

بهاره آروین: خب این حرف درستی است. شورا با شهرداری در یک رابطۀ عشق و نفرت قرار دارد. رابطهٔ عاشقانه از این نظر که شهرداری، آن جایی است که بیشترین اعمال نفوذ و بیشترین کار آنجا انجام می‌شود و هر اتفاقی که برای شهرداری بیفتد، اعضای شورا هم در مسئولیت آن شریک‌اند و لذا آن‌قدرها هم نمی‌توانند زیرآب شهرداری را بزنند؛ بین شهرداری و شورا به آن معنا جدایی وجود ندارد. اتفاقاً مردم شهرداری را می‌بینند و راجع به شورا هم قضاوت می‌کنند. دعوا هم که کاری از پیش نمی‌برد کمااینکه در شورای اول از پیش نَبُرد. شما نمی‌توانید هی شهردار عوض کنید. این می‌شود که شورای شهر به این سمت می‌رود که منافع شهرداری را در نظر بگیرد. به‌علاوه، خود کمیسیون‌های شورا هم حافظ منافع معاونت مربوطه درمقابل بقیهٔ واحدهای شهرداری می‌شوند و این خودش نوعی بخشی‌نگری در بررسی طرح‌ها و لوایح به وجود می‌آورد.

درعین‌حال رابطۀ شورا و شهرداری یک بُعد نفرت هم دارد چون شورا به‌هرحال باید بر شهرداری نظارت کند و اینجا، منافع شورا و شهرداری متفاوت می‌شود. اصلاً همین است که حتی کسانی که زمانی خودشان در شهرداری مدیر بوده‌اند، وقتی در جایگاه عضو شورا قرار می‌گیرند، تبدیل به منتقد شهرداری می‌شوند. شورا و شهرداری چنین رابطۀ ساختاری‌ای با هم دارند. بنابراین اعضای شورای شهر نه به آن معنا منافع شهر را نمایندگی می‌کنند، چون خیلی با شهرداری درهم‌تنیده هستند، و نه می‌توانند شهرداری را رها کنند، چون جایگاهشان اساساً جایگاه دعواکردن با شهرداری است. این وسط، از نظر مردم، این‌ها همه سروته یک کرباسند و همه‌شان سر سفره نشسته‌اند.

رابطهٔ مجلس و دولت هم همین‌طور است.

*

مصاحبه‌کننده: طی مصاحبه‌ای که با حراست داشتیم، از سامانه‌ای به نام سامانهٔ اشراف صحبت می‌کردند و اینکه یک کار قوی داده‌ای و اطلاعاتی در این سامانه انجام شده است. شما، زمانی که نماینده بودید، در جریان ایجاد این سامانه قرار گرفتید؟ اصلاً با حراست تعاملی داشتید؟

بهاره آروین: بله. اواخر شورا این اتفاق افتاد و احتمالاً سامانه در دورۀ جدید پروبال گرفته باشد.

تعامل با حراست خیلی بد بود. اولاً که ما هم حراست را داشتیم و هم سازمان بازرسی را. خودمان هم در شورا یک نهاد نظارتی بودیم. هر کسی که یک وظیفۀ نظارتی بر دوشش گذاشته بودند هم می‌گفت کار باید دست من باشد. مشکل حراست این بود که پشتش تا حدی به نهادهای بیرون از شهرداری گرم بود و بر این اساس، برای خودش قدرتی فراقانونی هم قائل بود و فکر می‌کرد وقتی حرفی می‌زند دیگر کسی نباید روی آن حرف بزند. همه از حراست هراس داشتند چون فکر می‌کردند اگر حرف حراست را نخوانند سروکارشان با نهادهای بیرونی خواهد بود. کلاً هم پیش‌فرض حراست این بود که همه چیز محرمانه است و وقتی به او می‌گفتی می‌خواهیم فلان اطلاعات شفاف شود، می‌گفت حالا باید بررسی شود. یعنی به انحصار اطلاعات تمایل داشت و اینکه شفافیت خوب است اما برای ما و نه برای عموم؛ فقط حراست باید بداند که بتواند مچ بقیه را بگیرد. سامانهٔ اشراف را هم با همین رویکرد ایجاد کرده بودند.

خلاصه رابطهٔ ما با حراست خوب نبود و با آن‌ها چلنج زیادی داشتیم. حراست، در ظاهر، می‌گفت که با شفافیت موافق است و با ما همراه است، اما رویکردشان با ما تمایز بنیادین داشت. من مطلقاً فکر نمی‌کنم که اگر همهٔ مجموعه‌های داده‌ای را می‌گذاشتی روی میز حراست و می‌گفتی از بین همۀ این‌ها یکی را بگو که انتشار عمومی‌اش را تأیید می‌کنی، هیچ‌کدام را تأیید می‌کرد. در تعامل با حراست باید به زور متوسل می‌شدی. سابقه نداشت که حراست، حتی یک بار، گفته باشد بیا با هم پیگیر شویم تا فلان داده شفاف شود.

مصاحبه‌کننده: پس ماجرای این صحبتی که می‌گویید آخر دوره با حراست داشتید چه بود؟

بهاره آروین: آمدند همین سامانهٔ اشرافشان را معرفی کردند. می‌گفتند ما یک سامانه داریم که از شفاف شما بهتر است.

مصاحبه‌کننده: بهتر بود؟

بهاره آروین: من که یادم نیست. می‌گفتند داریم و پزش را به ما خیلی می‌دادند. یعنی ما هرچه می‌گفتیم، می‌گفتند ما این کارها را در سامانه‌ای به نام اشراف کرده‌ایم. به‌هرحال ایدهٔ ما شفافیت عمومی بود، و نه شفافیت برای نهادهای نظارتی.

این را هم بگویم که حراست، سازمان بازرسی و نهادهایی از این جنس، که می‌گویند داده مال ماست و باید برای ما شفاف شود و نه برای عموم، غالباً باج‌بگیر معرکه هستند. یعنی اطلاعات را اتفاقاً برای این می‌خواهند که طرف را خِفْت کنند و بگویند ما چنین اطلاعاتی از تو داریم، بیا با ما شریک شو. وگرنه که از این‌ها کاری در جهت اصلاح برنمی‌آید. این‌ها خودشان بسیار مستعد این هستند که حلقه‌ای از فساد باشند و تمام کارهایی که می‌کنند هم در جهت افزایش قدرت خفت‌گیری‌شان عمل می‌کند.

مصاحبه‌کننده: می‌گویید اگر به خود حراست بود نمی‌گذاشت هیچ‌کدام از اطلاعاتی که منتشر شد، به‌راحتی منتشر شود. پس درنهایت این اطلاعات چطور منتشر شد؟

بهاره آروین: حراست برای ما مهم نبود چون ما شورا (نمایندهٔ مردم) بودیم. حراست در شورا کاره‌ای نبود. اما مدیر شهرداری هیچ‌وقت جرئت نمی‌کرد بدون نظر حراست اطلاعاتی را منتشر کند. مثلاً تعامل با حراست از دغدغه‌های آقای فرجود بود. برای همین همیشه می‌گفت یک نامهٔ تأییدیه‌ از کمیتهٔ شفافیت برای ما بدهید که نشان دهد شما گفته‌اید این اطلاعات را منتشر کنیم، که اگر یقۀ من را گرفتند، من بگویم خانم آروین گفته.

مصاحبه‌کننده: یعنی همیشه قبل از انتشار اطلاعات، این موضوع یک جورهایی به اطلاع حراست می‌رسید؟

بهاره آروین: ما سعی می‌کردیم اصلاً آن‌ها را بازی ندهیم، چون مثلاً تا به‌شان می‌گفتیم بیایند در جلسه، فکر می‌کردند کاره‌ای هستند. من تا حد امکان سعی می‌کردم این تصویر را جا بیاندازم که به حراست ربطی ندارد که ما می‌خواهیم داده‌ای را منتشر کنیم یا نکنیم. اصلاً حراست چه‌کاره است؟ سر اوپن دیتای حوزهٔ حمل‌و‌نقل عمومی که حراستی‌ها در جلسه بودند ما گرفتار بودیم. معاون حمل‌ونقل و ترافیک تأیید کرده بود که داده‌ها منتشر شود ولی پدافند غیرعامل می‌گفت نه، این داده‌ها امنیتی است و نمی‌شود.

مصاحبه‌کننده: داده‌های موردنظر شما چه بود؟

بهاره آروین: می‌خواستیم به شرکت‌های نقشه و مسیریاب، روی دیتاهای حمل‌ونقل عمومی، ای‌پی‌آی[۱۵] بدهیم. دیتای مترو را که تا آخر هم ندادند. گفتند مترو زیر زمین است و ما نمی‌توانیم جای دقیق قطار (لوکیشن زنده‌) را بدهیم. گفتند از همان برنامهٔ مکتوب زمان حرکت قطارها استفاده شود. حتی دیتای مکان اتوبوس‌ها را هم نمی‌دادند. می‌گفتند ریسک عملیات تروریستی را بالا می‌برد. می‌گفتیم بابا، اتوبوس که دارد راهش را می‌رود، این چه حرفی است که اگر ما بگوییم اتوبوس الان کجاست، احتمال عملیات تروریستی بالا می‌رود؟

اما خب حراستی‌ها این‌جوری بودند. همین که می‌آمدند در جلسه، بیخودی صحبت می‌کردند. لذا ما در هیچ‌کدام از جلسات کمیتهٔ شفافیت حراست را راه نمی‌دادیم. یعنی اصلاً دعوتشان نمی‌کردیم. در آن جلسه با معاونت حمل‌ونقل هم قرار نبود حراست حضور داشته باشد و من در این باره به برگزارکنندهٔ جلسه تذکر دادم.

مصاحبه‌کننده: اصلاً هیچ‌وقت تعامل مستقیمی با حراست داشتید؟ مثلاً بگویید ما درمورد پروژهٔ شفافیت یک‌بار با حراست حرف می‌زنیم و اگر کار پیش نرفت، از آن به بعد دیگر بازی‌شان نمی‌دهیم.

بهاره آروین: ببینید، درست است که حراست، کم‌وبیش، یک نهاد مستقل است که نیروهایش با تأیید نهادهای بیرونی انتخاب می‌شوند، اما مدیران ارشد آن با نظر شهردار وقت تعیین می‌شوند. در دورهٔ ما، چون شورا و شهردار یک‌دست و هم‌جناح بودیم، حراست هم بالاخره همراه‌تر بود و ورود زیادی به کارهای ما نمی‌کرد؛ مثل حراست دانشگاه که نسبت به یک نیروی بیرونی همراه‌تر است و برخوردش با دانشجو فرق می‌کند. اگر حراست می‌خواست مداخلۀ زیادی در کارهای شورا بکند، نه فقط صدای ما، که صدای بقیهٔ کمیسیون‌ها هم در می‌آمد. حراست اساساً نباید خیلی کاری به کار کسی داشته باشد. لذا این‌جوری نبود که حراست مدام بخواهد به کارهای ما ورود کند که بعد، ما از او بخواهیم که خروج کند. اما کلاً بازی‌ش هم نمی‌دادیم و او هم خیلی مترصد این نبود که حتماً در بازی باشد. البته وقتی پای تعریف فرایند و سیستماتیک‌کردن جریانات تولید و انتشار داده وسط می‌آمد، می‌گفت من هم باید حتماً در فرایند نقش داشته باشم. همۀ مدیران شهرداری هم معتقد بودند که خوب است حراست حضور داشته باشد، به این دلیل که اگر چیزی بدون اطلاع حراست منتشر می‌شد، ممکن بود بعداً زیرآب کلش را بزند. بر همین اساس هم بود که در آیین‌نامه‌ای که اواخر دوره، برای گردش کار انتشار اطلاعات روی سایت شفاف، تدوین کردیم، برای حراست هم نقشی در نظر گرفتیم. در آن آیین‌نامه گفته بودیم که برای تصمیم‌گیری درخصوص انتشار اطلاعات، شورایی تشکیل شود و حراست هم یکی از اعضای آن باشد. البته کاری که کردیم این بود که تعداد اعضای آن شورا را زیاد در نظر گرفتیم تا اثر رأی حراست کم شود، چون حراست همیشه می‌گوید «نه».

*

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌هایی که داشتیم گفته شده است که شهرداری، درنهایت، لیست واگذاری‌های املاک موضوع بند ۶ مادهٔ ۵۵ قانون شهرداری[۱۶] را به شورا ارسال کرد و این دیگر تصمیم شورا بود که آن را منتشر نکند. آیا واقعاً تصمیم شورا این بود که لیست منتشر نشود؟ چه ملاحظه‌ای وجود داشت؟

بهاره آروین: شهرداری اولش فقط لیست سه هزار تا ملک را، بدون هیچ اطلاعات دیگری، به ما داد. یعنی لیستی که داده بودند یک چیز ناقصی بود که حتی درمورد تعداد زیادی از ردیف‌های آن معلوم نبود ملک واگذارشده دست چه کسی است. در شورا هم آقای هاشمی می‌گفت این چیست؟ خب ما اگر بخواهیم واگذاری هر یک از املاک را تصویب هم کنیم باید بدانیم این ملک چند متر است، برای چه به این فرد یا تشکل واگذار شده، چه زمانی و بابت چه چیزی واگذار شده، الان وضعیتش چیست و آیا دارای همان کاربری موردنظر است یا نه، و …. منتها شهرداری برای اینکه سر موضوع املاک بند ۶ از خودش رفع تکلیف کرده باشد و در جواب اینکه چه شد، بگوید بروید از شورایی‌ها بپرسید، یک لایحه داده بود که به لعنت خدا نمی‌ارزید.

اما از این موضوع که بگذریم، من در بحث انتشار لیست خیلی دخیل نبودم چون مثل ماجرای املاک نجومی بود. ایده این بود که افرادی، به‌رایگان، از شهرداری ملک گرفته‌اند و یک‌سری دنبال این بودند که آن‌ها را پس بگیرند.

من در موضوع املاک بند ۶، روی بُعد شفافیتش می‌ایستادم و می‌گفتم اگر واگذاری‌ها قابل دفاع است، خب فهرست را منتشر کنید، چه اشکالی دارد؟ اما از آنجا که صراحتاً در قانون قید شده که واگذاری املاک بر مبنای بند ۶ باید با تصویب شورا انجام گیرد، و اکثر املاک واگذارشده چنین فرایندی را طی نکرده بودند، ملاحظۀ خود شورا این بود که نکند اگر لیست را به‌صورت رسمی (مثلاً در سایت شفاف) منتشر کند، به منزلهٔ تأیید واگذاری‌ها باشد. بعد تازه باید وارد پروسۀ قضایی می‌شد که این املاک را پس بگیرد. چنین ملاحظاتی باعث شد که شورا به سمت انتشار لیست نرود. نظر من این بود که پله‌به‌پله پیش رویم و در قدم اول، آن واگذاری‌هایی که واضحاً تخلف است را منتشر کنیم.

مصاحبه‌کننده: منظورتان از تخلف چیست؟

بهاره آروین: ببینید، شورای چهارم، در اواخر دورهٔ خودش، یک آیین‌نامهٔ معاملاتی برای سازمان املاک نوشته بود که در آن، اختیار واگذاری املاک بند ۶ را به هیئت‌مدیرهٔ سازمان املاک داده بود. این کار صراحتاً خلاف بند ۶ مادۀ ۵۵ قانون شهرداری‌هاست. لذا ما معتقد بودیم که ۹۰ درصد واگذاری‌ها غیرقانونی است؛ حتی آن ۱۰ درصد دیگر هم به یک معنا غیرقانونی است اما، با توجه به آنکه فعالیتی که در این ملک‌ها در حال انجام است، به موضوع بند ۶ می‌خورد، اگر به شورا بیاید، ما تأیید می‌کنیم. یعنی مثلاً ملک را به فلان انجمن توان‌یابان داده‌اند، می‌گفتیم باشد، ما با واگذاری موافقیم، اما لایحهٔ آن باید به شورا بیاید و تصویب ما را بگیرد. بعد خود همین قضیهٔ تصویب‌گرفتن از شورا یک ماجرایی شد.

 من احساس می‌کردم سرِ اصل این موضوع که با بند ۶ چه کار کنیم در شورا توافقی وجود ندارد. کمیسیون فرهنگی و اجتماعی معتقد بود بند ۶ مادۀ ۵۵ ملک طلقش است و تصمیم‌گیر این حوزه اوست. از آن سمت، ما در کمیسیون بودجه می‌گفتیم چون واگذاری رایگان ملک اثرِ بودجه‌ای دارد، لوایح آن باید به کمیسیون بودجه بیاید یا حداقل با کمیسیون اجتماعی، به‌صورت مشترک، بررسی شود، اما آن‌ها قبول نمی‌کردند. به‌علاوه، رویکرد کمیسیون اجتماعی این نبود که شیوهٔ فعلی تخس‌کردن املاک شهرداری بین یک‌سری افراد و تشکل‌ها اساساً کار بدی است. می‌گفت اگر مشکلی در واگذاری‌ها وجود دارد، به دلیل آن است که املاک به افراد بدی واگذار شده است، و ما باید این املاک را به افرادی بدهیم که صلاحیت دارند. اینجا هم ما یک اختلاف رویکردی جدی با کمیسیون اجتماعی داشتیم. لذا سرِ اصل ماجرا، که اصلاً سیستم را چطور بچینیم که بیشترین نفع را به شهر برساند، به توافق نمی‌رسیدیم. به همین دلیل من هیچ‌وقت از این بحث‌ها استقبال نکردم چون حس می‌کردم سر بِیس قضیه توافقی شکل نمی‌گیرد و یک دعوایی است که اگر تا ابد هم در سروکلۀ بزنیم، باز هم به جایی نمی‌رسد و از یک جایی به بعد هم تبدیل می‌شود به یک‌سری دعوای سیاسی که هیچ‌کس هم نمی‌داند با چه کسی دعوا دارد و چرا. از آن طرف هر کسی هم که ملک داشت می‌آمد رایزنی می‌کرد که اسم من در لیستی که منتشر می‌شود نباشد.

با این وجود، ما به شهرداری گفتیم آن لیست سه‌هزارتایی را بررسی کند و به ما بگوید که واگذاری هر ملک طبق بند ۶ هست یا نیست، که اگر هست تصویب کنیم و اگر نیست بگوییم تخلیه کنند.

شهرداری برای بررسی این موضوع یک کمیسیون تشکیل داد. با این کار، به‌نوعی می‌خواست قدرت تصمیم‌گیری دربارهٔ واگذاری‌ها را پیش خودش نگه دارد. شورا هم دید که قضیه دارد از دستش در می‌رود، این شد که سر اینکه اعضای آن کمیسیون چه کسانی باشند و رئیس کمیسیون، رئیس کمیتهٔ اجتماعی شورا باشد یا معاون اجتماعی و فرهنگی شهرداری، دعوای دامنه‌داری شکل گرفت. بالاخره با مقادیر زیادی دعوا و تنش، تصویب کردند که اعضای کمیسیون چه کسانی باشند. اواخر دورهٔ شورا بود که شهرداری یک فهرست هشتادوشش‌تایی از املاک واگذارشده را که ذیل موضوع بند ۶ می‌گنجیدند برای تصویب به شورا ارسال کرد. در آن لایحه، ساختار پیشنهادی برای تصمیم‌گیری درخصوص واگذاری‌های بعدی و همچنین نحوهٔ تعیین‌تکلیف واگذاری‌هایی که ذیل بند ۶ قرار نمی‌گرفت را هم آورده بودند.

شورا لایحه را تصویب کرد[۱۷] که به این معنا بود که به آن ۸۶ واگذاری مجوز داده بود اما بقیهٔ واگذاری‌ها از نظرش غیرقانونی بودند.

*

مصاحبه‌کننده: در مصاحبه‌های ما می‌گفتند بعضی از نیروهای شهرداری همکاری خوبی با کمیته داشتند اما درمقابلِ پیامدهای منفی این همکاری، مثل جابه‌جایی یا کنارگذاشته‌شدن از یک پروژه، حمایت نمی‌شدند؛ یعنی شما، به‌عنوان عضو شورا و رئیس کمیته، اقدامی برای حفظ قدرت و استحکام جایگاه این افراد نمی‌کردید. درمورد رویکرد خودتان نسبت به این قضیه بگویید.

بهاره آروین: بله، من وارد این مناسباتِ، به قول آقای رسولی، عروس-مادرشوهری نمی‌شدم. در بوروکراسی شهرداری طبیعی است که در مناسبات میان کارمندها و حتی واحدها تعارض منافع وجود داشته باشد. مثلاً واحد حقوقی با واحد مالیِ دعوایی دارد. حالا هم مدیرکل مالی و هم مدیرکل حقوقی سعی می‌کردند خودشان را به من نزدیک کنند و مثلاً بگویند ما کار شما را انجام می‌دهیم تا من از اختیارات یکی بگیرم و به دیگری بدهم که جای دیگری کارش پیش برود. از من انتظار داشتند چنین کارهایی بکنم. یعنی هی بروم از فلان مدیر یا کارشناس پیش نفر بالادستش تعریف کنم و بگویم ما می‌خواهیم این فرد در این جایگاهی که دارد بماند.

من نیت پشت این همکاری‌ها را می‌فهمیدم. هر چند همکاری بعضی‌ها هم واقعی بود. اما من هیچ‌وقت خودم را وارد این مناسبات نمی‌کردم که با مدیر بالادست کسی وارد چانه‌زنی شوم که چون این فرد دارد با ما همکاری می‌کند، پس او را نگه دار. مثلاً من هیچ‌وقت درمورد آن خانمی که در پروژهٔ پژوهش‌یار (شفافیت پژوهش‌ها و مطالعات شهرداری) با ما همکاری می‌کرد و بعد از مدتی به جای دیگری منتقل شد به آقای بوچانی، رئیس وقت مرکز مطالعات[۱۸]، زنگ نزدم که چرا این‌طوری شده و من می‌خواهم این خانم بماند و …. این‌ها به من ارتباطی نداشت. من وارد حوزه‌ی اجرا نمی‌شدم. یک مدیر ممکن است به هر دلیلی با کارمندش به مشکل خورده باشد؛ تصمیم‌گیری در این مورد با خود اوست. من همیشه خودم را با مدیران ارشد طرف می‌دیدم و یادم نمی‌آید که از کسی حمایت کرده باشم که بماند.

ببینید، بعضاً اتفاق افتاده بود که از معاون در مقابل شهردار حمایت کرده باشم. این موارد خیلی تمِ سیاسی داشت و خردِ جمعیِ فراکسیون ما (فراکسیون اتحاد ملت) روی حمایت از آن معاون متفق بود. البته در همین موارد هم اگر خلافی از معاون موردنظر دیده بودم ازش حمایت نمی‌کردم. مثلاً مهم‌ترین مورد، معاون مالی، آقای امامی، بود که چون فراکسیون اتحاد پشت او بود، من سعی می‌کردم در قبال حمایتی که از فراکسیون می‌گرفت، در حد امکان، از او مطالبه داشته باشم. البته به نظر من آقای امامی، درمجموع، آدم سالمی هم بود. حالا ممکن بود کار ما را پیگیری نکند و جواب تلفن ندهد، اما دلیلش را این نمی‌دیدم که با شفافیت مخالف است. گاهی هم بعداً زیر چیزی می‌زد که قبلاً سر آن با هم موافقت کرده بودیم اما آن هم به این دلیل بود که کارشناس مربوطه در گوشش می‌خواند که این کار به ضرر معاونت و شهرداری است، و او هم یک ذره سست می‌شد. اما واقعاً کسی نبود که به دنبال منافع شخصی‌اش باشد.

خلاصه، همان‌طور که معتقد بودم عضو شورا نباید کسی را برای پست‌های انتصابی توصیه کند، از ماندن و رفتن افراد هم حمایت نمی‌کردم. نمی‌دانم اشتباه می‌کردم یا نه، اما بقیهٔ کمیسیون‌ها و کمیته‌ها این کار را می‌کردند. آن اوایل که آقای نجفی شهردار بودند، من یکی-دو نفر را برای ریاست سازمان فاوا معرفی کردم اما آن هم به این دلیل بود که فکر می‌کردم رئیس سازمان فاوا طرفِ مستقیم ما در بحث شفافیت خواهد بود (البته درنهایت هیچ‌کدام از آن افراد انتخاب نشدند و ما هم مشکلی با این موضوع نداشتیم و سرش جنجال نکردیم). اگر قرار باشد شما بخواهی بیایی در سطح مدیرکل و … چانه‌زنی کنی که فلانی اینجا بماند یا بهمانی آنجا نماند فرقی با اینکه کسی را برای یک پست انتصابی معرفی کنی ندارد. و واقعاً چه کسی می‌تواند بگوید معرفی تو به‌خاطر آشنایی و رابطه‌ای بوده است که با آن فرد داشته‌ای یا شایستگی واقعی او؟

یادم می‌آید قبل از اینکه به شورا بیایم، یک شب، خانهٔ یکی از دوستانم بودیم و این بحث بین سه‌-چهارنفر درگرفت. دوست من معتقد بود حالا که شما، یعنی من، آدم کارآمدی هستی (البته من دارم نظر او را می‌گویم) و دوروبرت هم آدم‌های کارآمد کم نیستند، این اصلاً خلاف منفعت عمومی است که وقتی در جایگاهی مثل نمایندگی شورا قرار می‌گیری، آدم‌های کارآمد را به شورا و شهرداری نبری. من هم معتقد بودم که این قاعده عام نیست و وقتی عام نیست اخلاقی نیست. یعنی خب همه همین را می‌گویند که من خوبم و دوروبری‌های من خوب هستند و من باید آن‌ها را منصوب کنم. اما چه کسی اینجا می‌تواند تعیین کند که واقعاً چه کسی خوب است و چه کسی خوب نیست؟

به نظر من، نفس این عمل، فارغ از محتوایش، نادرست است. وقتی ما می‌گوییم شورا شأن اجرایی ندارد، خب ندارد. نمی‌شود استثنا بیاوری و مثلاً‌ از یک نفر حمایت کنی. تو اصلاً نباید به چنین مناسباتی ورود کنی. این کار تو سیستم را به هم می‌ریزد. چه آقای فلانی زنگ بزند و دخترخاله‌اش را معرفی کند، چه من زنگ بزنم و مدیری که همسو با من کار می‌کند را حمایت کنم، هر دو، سیستم اجرایی را به هم می‌زند. لذا نباید این کار را کرد.

*

مصاحبه‌کننده: شما از بیرون به مجموعۀ شورا و شهرداری وارد شدید. کمی از فرایند شناخت این مجموعه و مسیری که برای آن طی کردید بگویید. در مصاحبه‌هایی که با کارمندان شورا و شهرداری داشتیم زیاد به این نکته اشاره می‌کردند که شما، در موضوعاتی که پیگیری می‌کردید، ورود تخصصی داشتید.

بهاره آروین: کار سختی بود. البته من نمی‌دانم که واقعاً چقدر توانستم به حوزه‌های مختلف، ورود تخصصی پیدا کنم اما این را فهمیدم که چرا و چطور می‌توان نهاد سیاست‌گذار یا ناظر را پیچاند. این را به‌عینه دیدم که، در هر حوزه، جزئیات بسیار تخصصی‌ای وجود دارد که شمایِ نماینده، حتی اگر قبلاً هم مدیر شهرداری بوده باشید، نمی‌توانید بر آن مسلط شوید. البته تجربهٔ قبلی شما قدری کمک خواهد کرد اما باز هم در اجرا، جزئیات و گستردگی‌ای وجود دارد که هیچ‌وقت تمام آن دست شما نمی‌آید و لذا نهاد اجرا همیشه می‌تواند شما را با یک‌سری کلیات سرگرم نگه دارد.

ویژگی ما در کمیتهٔ شفافیت این بود که جلساتمان بسیار تخصصی بود. واقعاً توضیح اینکه «عامل هزینه» چیست و ما چرا پیگیر حذف آن هستیم به فرد بیرونی خیلی سخت بود. بااین‌وجود، ما مجبور بودیم در این سطح وارد جزئیات شویم چون اگر نمی‌شدیم ما را می‌پیچاندند.

البته در یک تصویر کلان‌تر، درستش این نیست که شما حتماً وارد جزئیات شوید. خود اینکه شما مجبورید در این سطح از جزئیات وارد شوید، نشان می‌دهد که نظام مدیریتی شما خوب کار نمی‌کند. درواقع من ریشهٔ این وضعیت را ساختاری می‌دانم و فکر نمی‌کنم با تلاش‌های فردی قابل رفع باشد. نمی‌شود انتظار داشت که همۀ بیست و یک نفر اعضای شورا به آن درجه فِرِش، جوان و متخصص باشند که به همهٔ حوزه‌های کاری شهرداریْ ورود جزئی و تخصصی داشته باشند. به نظر من، ورود نهاد ناظر یا سیاست‌گذار به این سطح از جزئیات نه ممکن است و نه حتی مطلوب. باید به این مسئله جور دیگری پرداخت و آن را حل کرد.

خلاصه بله، من الان تا حد خوبی به جزئیات امور در شهرداری و بوروکراسی آن وارد هستم و از آن تجربه دارم. البته باید ببینیم منظورمان از تجربه‌داشتن چیست. معمولاً وقتی می‌گویند طرف تجربهٔ عضویت در شورای شهر را دارد، منظورشان بیشتر یادگرفتن راهی برای مدیریت حجم زیاد و آواری از داده و کارهاست. کار خیلی پیچیده‌ای هم هست. اما پیداکردن این تجربه اصلاً به معنای کارآمد عمل‌کردن نیست چون واقعاً کارآمد عمل‌‌کردن در آن سیستم کم‌وبیش امکان‌ناپذیر است، مگر به قیمت فرسودگی خودت و تیمت، همان‌طور که برای ما اتفاق افتاد.

بنابراین، تجربه‌ای که الان من دارم، به یک معنا، تجربۀ مواجهه با بوروکراسی است و اینکه بوروکراسی چطور کار می‌کند، نه صرفاً جزئیات کار مدیریت شهری. جالب است که همین پریشب مهمان جلسه‌ای در کلاب‌هاوس بودم. پیشنهاد من برای موضوع صحبتم در جلسه «مسئلهٔ حکمرانی» بود. آقایی که مرا به جلسه دعوت کرده بود گفت که اگر ممکن است، موضوع بحث طوری باشد که سابقهٔ شما در شورا و شهرداری هم در عنوان بیاید. گفتم طبعاً من برای حرف‌هایی که می‌خواهم بزنم از شورا و شهرداری مثال خواهم زد، اما واقعیت این است که من از تجربۀ خاص مدیریت شهری فراتر رفته‌ام و فکر نمی‌کنم این حرف‌هایی که می‌زنم مختص مدیریت شهری باشد. این‌طور نیست که فکر کنید من تجربه‌ای از شهرداری دارم که همان تجربه را از مثلاً وزارت اقتصاد ندارم. به نظرم تشابهات این‌ها، به‌لحاظ سازوکارهای بوروکراتیکشان، خیلی بیشتر از تفاوت‌هایشان است و من الان به سازوکارهای بوروکراتیک بیشتر ورود دارم تا به جزئیات کارهای شورا و شهرداری. اگر بنا بر کار جزئی شورا باشد، همین را می‌توانم بگویم که سال اول کارها را چطور ساماندهی کردم، سال دوم چه کار کردم، و الی آخر، و اینکه اگر الان دوباره در جایگاه نمایندگی قرار بگیرم، چطور کارها را ساماندهی می‌کنم که راحت‌تر از پس آن حجم از کار برآیم.

مصاحبه‌کننده: می‌گویید علت ورود جزئی و تخصصی شما به موضوعات این بود که شهرداری شما را نپیچاند. اساساً شما چطور می‌فهمیدید که موضوعی وجود دارد که از دید شما پنهان مانده و شهرداری به شما نگفته است؟

بهاره آروین: کارشناسان کمیته، به‌لحاظ سن و ورود تخصصی به موضوعات، خیلی توانمند بودند. ببینید، طبیعتاً کارشناسانی که هر کدام از اعضای شورا با خودشان می‌آورند، از شبکۀ خودشان است و در یک‌سری ویژگی‌ها با هم اشتراک دارند. دوروبری‌های من هم اکثراً جوان و فارغ‌التحصیل دانشگاه‌های خوب بودند و این توانمندی را داشتند که زود یاد بگیرند و سوار موضوعات شوند (در پرانتز بگویم که یکی از دلایل دفاع من از وجود سهمیهٔ زنان برای تصدی پست‌های مدیریتی همین است که ورود یک مدیر زن، خودبه‌خود، ورود تعداد بیشتری از زنان به عرصهٔ مدیریت را به دنبال خواهد داشت).

اگر بخواهم یک مثال دیگر بزنم، دبیر کمیتهٔ آقای رسولی سالیان سال در وزارت کشور بود. بعد من می‌دیدم که طرح یا لایحه‌ای که می‌آورد، قشنگ در جهت حفظ منافع سازمان (به‌جای منافع شهر) بود. یا خود آقای رسولی، زمانی که استان خراسان هنوز تقسیم نشده بود، استاندار خراسان بزرگ بود و طبیعتاً تجربهٔ اجرایی زیادی داشت، اما ما اصطلاحاً می‌گفتیم که ایشان و آقای میرلوحی وزارت‌کشوری هستند، یعنی در هر شرایطی، این‌ها به تشکیلات و سازمان خیلی بها می‌دادند و علی‌رغم رویکرد لیبرال، راست‌گرایانه، موافق کوچک‌سازی دولت و … بالاخره تجربۀ بوروکراتیکشان روی جایگاه نمایندگی شورا، که باید منافع شهر را در نظر می‌گرفت، سوار می‌شد. لذا اصلاحاتی که آقای رسولی در طرح‌ها و لوایح پیشنهاد می‌داد از جنس کم‌وزیادکردن واحدهای سازمانی بود که آخرش هم معمولاً به یک اصلاح کوچک، مثلاً حذف یک معاونت، می‌رسید. کارشناسش که از خودش وزارت‌کشوری‌تر بود. همه چیز را روی سازمان و تشکیلات و این‌ها می‌بستند.

*

مصاحبه‌کننده: به‌عنوان سؤال آخر، اگر دوباره به ابتدای دورهٔ نمایندگی برمی‌گشتید، چه می‌کردید؟

بهاره آروین: خدا را صد هزار مرتبه شکر که مجبور نیستم به عقب برگردم. اما اگر این اتفاق می‌افتاد، احتمالاً دو-سه‌ کار می‌کردم.

یکی اینکه تجربهٔ دو-سه ‌سال آخر من در شورا در واگذاری کارها به اعضای تیم، که البته خیلی به‌ناگزیر اتفاق افتاد (سر قضیهٔ هواپیما و استعفای عاطفی و …)، تجربهٔ خیلی ثمربخشی بود. یعنی من اگر بار دیگر در شورا باشم، سعی می‌کنم به‌جای اینکه با عدۀ کمی به‌صورت خیلی متمرکز کار کنم، با گروه‌های زیادی از افراد به‌صورت خیلی گسترده‌تر و با واگذاری‌های بیشتر کار کنم وسعی می‌کنم فقط شأن هماهنگ‌کننده داشته باشم، و نه شأن پیگیری‌کننده.

دوم اینکه همه به من می‌گفتند خانم آروین، اگر می‌خواهی شفافیت پایدار شود، برایش یک واحد متولی در شهرداری ایجاد کن. من به این کار اعتقادی نداشتم و هنوز هم ندارم، اما فکر می‌کنم اگر برمی‌گشتم، حتماً تشکیلات مدنی مطالبه‌گر شفافیت ایجاد می‌کردم. یعنی به این سمت می‌رفتم که آدم‌هایی را که دغدغهٔ این موضوع را دارند به همدیگر متصل و زنجیره کنم. مثلاً ببینید، ما هر بار سر لوایح شهرسازی، با آقای ریوندی کلی وقت می‌گذاشتیم که بفهمیم جزئیاتش چیست و خوب است چطور تصویب شود، به‌خصوص که ما خیلی هم به کمیسیون شهرسازی بدبین بودیم. چقدر من مصاحبه می‌کردم و توضیح می‌دادم که این موردی که در لایحه آمده فسادزاست و …. اما خب من هیچ‌وقت تلاش نکردم یک نهاد مدنی از کسانی که دغدغهٔ سیستم ساخت‌وساز شهرداری را دارند و درعین‌حال توانمند هستند (و نه لزوماً از شهرسازها، که ممکن است دغدغهٔ منافع عمومی را نداشته باشند) شکل دهم.

خلاصه اگر دوباره در جایگاه نمایندگی قرار می‌گرفتم، روی جامعۀ مدنی و ایجاد گروه‌های پیگیر و مطالبه‌گر خیلی متمرکزتر می‌شدم. هنوز نمی‌دانم که راهش چه باید می‌بود، اما می‌دانم سختی آن بیشتر از سختی کاری که ما در شهرداری کردیم نیست؛ این موضوع هم به همان میزان پانخورده است و کسی سراغش‌نرفته است. به نظرم ما، با نیمی از آن انرژی‌ای که در شهرداری پدر خودمان را در آوردیم، می‌توانستیم در جامعۀ مدنی زنجیره‌هایی از افراد علاقه‌مندِ پایِ کار و فعال ایجاد کنیم.

مصاحبه‌کننده: این کاری بود که فکر می‌کنید از جایگاه نمایندگی توانایی بیشتری برای انجام آن داشتید تا جایگاهی که الان دارید؟

بهاره آروین: بله، چون یکی از مسائلی که باعث می‌شود گروه‌های مدنی سراغ نهادهای عمومی نروند این است که وقتی لینکی به دستگاه سیاست‌گذاری ندارند، از اینکه انرژی‌ای که می‌گذارند هرز می‌رود، خیلی احساس ناامیدی می‌کنند. کاری که من، به‌عنوان فردی که در دستگاه سیاست‌گذار جایگاه دارد، می‌توانستم انجام دهم این بود که یک تجربهٔ موفق از ایجاد چنین لینکی خلق کنم؛ تجربه‌ای که تبدیل به نمونه شود، شبیه اتفاقی که برای سایت شفاف افتاد.

الان مثلاً سایت شفاف شهرداری تهران در دستگاه‌های دولتی تبدیل به نماد شده و می‌گویند ببینید، شهرداری قراردادهایش را منتشر کرد، پس می‌شود. در رابطه با نهادهای مدنی هم اگر بتوانیم تجربه‌ای موفق از برقراری لینک بین دستگاه سیاست‌گذار و نهاد مدنی خلق کنیم، زمینهٔ مطالبه‌گری بیشتر جامعهٔ مدنی برای ایجاد چنین ارتباطاتی را فراهم کرده‌ایم؛ خواهند گفت یک خانم آروینی بوده که این کار را انجام داده، پس می‌توان باز هم آن را انجام داد. البته اینجا هم ممکن است همان اندازه که پروژهٔ شفافیت فردمحور بود (و به حضور من و تیم من در شورا وابستگی داشت) فردمحور شود، اما به‌عنوان یک جامعه‌شناس و با تکیه بر دانش جامعه‌شناسی، پتانسیل بیشتری در پیداکردن قلق‌های پایدار نگه‌داشتن این هسته‌های مدنی مطالبه‌گر نسبت به قلق‌های پایدارنگه‌داشتن یک رویکرد و شیوهٔ جدید مدیریت امور در شهرداری می‌بینم.

من می‌توانستم یک‌سری از دانشجوها را بسیج کنم، بگویم بیایید روی دیتاهای پسماند شهرداری کار کنید و اصلاً همین را تبدیل به مطالبه‌ای کنم برای آن که دیتا را از شهرداری بیرون بکشم. می‌توانستم مثلاً بچه‌های اقتصاد شریف را بیاورم، بگویم روی اکسل بودجهٔ شهرداری، که ما با بدبختی منتشر می‌کردیم، دو تا پایان‌نامه تعریف کنید. اصلاً می‌توانستم تلاش کنم از پایان‌نامه‌هایی که با این دیتاها انجام می‌شدند حمایت مالی شود. بعد خود این‌ها زنجیره می‌شدند؛ کسانی که یک دوره با دادۀ شهرداری کار کرده‌اند، بعداً هم، چه تو باشی و چه نباشی، مطالبه خواهند کرد. اما وقتی داده‌ها همین‌جوری روی سایت شفاف می‌رود، هیچ‌کس نمی‌رود آن‌ها را ببیند، مثل اتفاقی که برای اطلاعات قراردادهای شهرداری افتاد.

من می‌توانستم با همکارهای دانشگاه تربیت مدرس کار کنم و آن‌ها می‌شدند استادانی که مطالبه می‌کنند. الان مگر چند نفر من را به‌عنوان عضو هیئت‌علمی دانشگاه می‌شناسند؟ اما به‌عنوان عضو شورای شهر تهران، خیلی از اعضای شناخته‌‌شدهٔ هیئت‌علمی در دانشگاه‌های دیگر حاضر بودند با من جلسه بگذارند و من می‌توانستم بهشان بگویم بیایید و گروهی برای کار روی داده‌های شهرداری تشکیل دهید. بنابراین من می‌توانستم آکادمی را به خدمت بگیرم.

این‌ها ایده‌هایی است که فی‌البداهه به ذهنم رسید. اما به‌هرحال فکر می‌کنم ایجاد یک لینک موفق بین جامعه و پروژهٔ شفافیت، و بین داده‌ها و کسانی که از داده منفعت واقعی می‌برند، می‌توانست کارآمدتر از این شکلی که ما کار را پیش بردیم عمل کند.

مصاحبه‌کننده: سؤالات ما به پایان رسید. ممنون از فرصت مجددی که در اختیار ما قرار دادید.

بهاره آروین: من هم از شما ممنونم. موفق باشید.

[۱] ام‌بی‌تی‌آی (Myers–Briggs Type Indicator) سرواژة انگلیسی مخفف شاخص تیپ مایرز-بریگز یا، آن‌طور که مصطلح است، آزمون شخصیت‌شناسی مایرز-بریگز است.

[۲] سید حسن رسولی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «تشکیلات و منابع انسانی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۳] پیروز حناچی، سرپرست شهرداری و سپس شهردار تهران از ۲۷/۰۸/۹۷ تا ۱۷/۰۵/۱۴۰۰

[۴] محمد فرجود، مدیرعامل وقت سازمان «فناوری اطلاعات و ارتباطات» شهرداری تهران

[۵] مصوبة «الزام شهرداری تهران به ایجاد سامانة برخط پایش ایمنی ساختمان‌های موجود شهر تهران در برابر خطر آتش‌سوزی»، مصوب ۰۶/۱۱/۹۸

[۶] منظور همان مصوبة «الزام شهرداری تهران به ایجاد سامانة برخط پایش ایمنی ساختمان‌های موجود شهر تهران در برابر خطر آتش‌سوزی»، مصوب ۰۶/۱۱/۹۸، است که طرح اولیة آن را کمیسیون «سلامت، محیط‌زیست و خدمات شهری» شورا به ریاست زهرا صدراعظم نوری ارائه داده بود.

[۷] حادثة آتش‌سوزی در کلینیک سینا اطهر تهران در تیر ۹۹

[۸] محسن هاشمی رفسنجانی، عضو و رئیس پنجمین دورة شورای شهر تهران

[۹] حادثة آتش‌سوزی و ریزش ساختمان پلاسکو در دی‌ماه ۹۵

[۱۰] احمد میدری، معاون وزیر «تعاون، کار و رفاه اجتماعی» در دولت یازدهم و دوازدهم (۱۳۹۲-۱۴۰۰)

[۱۱] سید محمود میرلوحی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «اقتصادی و تنظیم مقررات شهری» ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۱۲] پی‌دی‌آی‌اِی (Problem Driven Iterative Adaptation) سرواژة انگلیسی مخفف انطباق تکرارشوندة مسئله‌محور است.

[۱۳] بیتی از سعدی

[۱۴] مجید فراهانی، عضو پنجمین دورة شورای شهر تهران و رئیس کمیتة «بودجه و نظارت مالی» شورا ذیل کمیسیون «برنامه و بودجه»

[۱۵] ای‌پی‌آی (Application Programing Interface) سرواژة انگلیسی واسط برنامه‌نویسی نرم‌افزار است که به معنای استانداردی است که یک سامانة نرم‌افزاری، طبق آن، با دیگر سامانه‌ها تبادل داده انجام می‌دهد.

[۱۶] ‌وظایف شهرداری‌ها بنا بر بند ۶ مادة ۵۵ قانون «شهرداری»، مصوب ۱۳۳۴ با اصلاحات بعد، عبارت است از: اجرای تبصرة ۱ مادة ۸ قانون تعلیمات اجباری و تأسیس مؤسسات بهداشتی و تعاونی و فرهنگی مانند نوانخانه و پرورشگاه یتیمان و درمانگاه بیمارستان امراض ساریه و شیرخوارگاه و تیمارستان و کتابخانه و کلاس‌های اکابر و کودکستان و باغ کودکان و امثال آن در حدود اعتبارات مصوبه و‌ همچنین کمک به این قبیل مؤسسات و مساعدت مالی به انجمن تربیت بدنی به میزان صدی سه درآمد مستمر وصولی سالیانة شهرداری و کمک به‌انجمن‌های خانه و مدرسه. شهرداری در این قبیل موارد با تصویب انجمن شهر می‌تواند از اراضی و ابنیه متعلق به خود را، با حفظ حق مالکیت، مجانی و با‌ شرایط معین به‌منظور ساختن و استفاده به اختیار مؤسسات مزبور بگذارد.

[۱۷] مصوبة «تعیین تکلیف املاک واگذارشده شهرداری تهران به اشخاص حقیقی و حقوقی»، مصوب ۱۵/۰۴/۱۴۰۰

[۱۸] مرکز «مطالعات و برنامه‌ریزی شهر تهران»، ذیل حوزة شهردار تهران